Ось повна стенограма мого інтерв'ю з Джоном Скаллі на тему Стіва Джобса.
Це довго, але варто почитати, тому що є деякі чудові уявлення про те, як працює Джобс.
Це також одне з найвідвертіших інтерв'ю генерального директора, яке ви коли -небудь читали. Скаллі відкрито розповідає про Джобса та Apple, визнає, що було помилкою найняти його керувати компанією і що він мало знає про комп’ютери. Рідко хто, не дивлячись на великого генерального директора, рідко може публічно оцінювати свою кар’єру.
ОНОВЛЕННЯ: Ось аудіоверсія всього інтерв’ю, зробленого читачем Ріком Менсфілдом за допомогою системи текстового мовлення OS X. Це трохи роботизовано (Рік використав голос «Алекса», який, за його словами, «більш ніж терпимо слухати»), але вам може сподобатися під час поїздок на роботу або в тренажерному залі. Аудіо триває 52 хвилини і завантажується 45 МБ. Він у форматі .m4a, який відтворюватиметься на будь -якому iPod/iPhone тощо. Завантажте його тут (Опція-клацніть посилання; або клацніть правою кнопкою миші та виберіть «Зберегти зв’язаний файл…»).
З: Ви говорите про “методологію Стіва Джобса”. Яка методологія Стіва?
Скаллі: Дозвольте мені дати вам основу. У той час, коли я вперше познайомився з Джобсом, а це було понад 25 років тому, він складав ті самі перші принципи, які я називаю методологією Стіва Джобса, як створювати чудові продукти.
Стів з моменту моєї зустрічі з ним завжди любив красиві вироби, особливо апаратне забезпечення. Він прийшов до мене додому і був зачарований, тому що у мене були спеціальні петлі та замки, призначені для дверей. Я вчився на промислового дизайнера, і те, що пов’язувало мене зі Стівом, - промисловий дизайн. Це не були обчислення.
Я взагалі нічого не знав про комп’ютери, як і інші люди у світі на той час. Це було на початку революції персональних комп’ютерів, але ми обидва вірили в красивий дизайн і Стів, зокрема, вважав, що ви повинні почати проектувати з точки зору досвіду користувача.
Він завжди дивився на речі з точки зору того, яким буде досвід користувача? Але, на відміну від багатьох людей, які займаються маркетингом продуктів у ті часи, хто б вийшов і зробив тестування споживачів, запитуючи людей: "Чого вони хотіли?" Стів у це не вірив.
Він сказав: «Як я можу запитати когось, яким повинен бути комп’ютер на основі графіки, коли вони поняття не мають, що таке комп’ютер на основі графіки? Ніхто ще ніколи такого не бачив ». Він вважав, що, наприклад, показати комусь калькулятор не давати їм жодних вказівок на те, куди збирається йти комп'ютер, оскільки він був занадто великим стрибок.
Стів мав цю перспективу, яка завжди починалася з досвіду користувача; і що промисловий зразок був неймовірно важливою частиною цього враження користувача. І він залучив мене до Apple, тому що вважав, що комп’ютер з часом стане споживчим товаром. Це була обурлива ідея ще на початку 1980 -х років, тому що люди вважали, що персональні комп’ютери - це лише менші версії великих комп’ютерів. Ось як на це подивилася IBM.
Деякі з них вважали, що це більше схоже на ігровий автомат, тому що існували ранні ігрові автомати, які були дуже простими і грали на телевізорах... Але Стів думав про щось зовсім інший. Він відчував, що комп’ютер змінить світ, і він стане тим, що він назвав “ велосипед для розуму ». Це дозволило б людям мати цю неймовірну здатність, про яку вони ніколи не мріяли раніше. Мова не йшла про ігрові автомати. Мова не йшла про те, щоб великі комп’ютери стали меншими…
Він був людиною з величезним баченням. Але він також був людиною, яка вірила в точні деталі кожного кроку. Він був методичним і обережним у всьому - до кінця перфекціоніст.
Якщо повернутися до Apple IIСтів був першим, хто поклав комп’ютер у пластиковий корпус, що отримав назву Пластик АБС у ті часи, а насправді клав клавіатуру в комп’ютер. Сьогодні це виглядає як досить проста ідея, озираючись на неї, але навіть у той час, коли він створив перший Apple II, у 1977 році - це був початок методології Джобса. І це з'явилося в Macintosh і з'явилося з його комп'ютером NeXT. І це з’явилося з майбутніми Mac, iMac, iPod та iPhone.
Те, що відрізняє методологію Стіва від усіх інших, полягає в тому, що він завжди вважав, що найважливіші рішення, які ви приймаєте, - це не те, що ви робите, а те, чого ви вирішили не робити. Він мінімаліст.
Я пам’ятаю, як заходив у будинок Стіва, а в ньому майже не було меблів. У нього просто було зображення Ейнштейна, яким він дуже захоплювався, і він мав Лампа Тіффані і стілець і ліжко. Він просто не вірив, що у нього багато речей, але він був неймовірно обережний у виборі. Те ж саме було і з Apple. Ось хтось, хто починає з користувацького досвіду, вважає, що промисловий дизайн не слід порівнювати з тим, що інші люди робили з технологічними продуктами але це слід порівнювати з тими, що люди робили з ювелірними виробами... Поверніться до мого замкового прикладу, а петлі та двері з красивою латунню, тонко оброблені, механічні пристроїв. І я думаю, що це відображає все, що я коли -небудь бачив, до чого доторкнувся Стів.
Коли я вперше побачив Macintosh - він був у процесі створення - це був по суті лише ряд компонентів над тим, що називається хлібною дошкою. Це було не що інше, але Стів мав таку здатність простягнути руку, щоб знайти найкращих, найрозумніших людей, яких він відчував. Він був надзвичайно харизматичним і надзвичайно переконливим у тому, щоб змусити людей приєднатися до нього, і він змусив людей повірити у його бачення ще до того, як вироби існували. Коли я познайомився з командою Mac, яка в кінцевому підсумку набрала 100 осіб, але коли я зустрівся з ним, це було набагато менше, середній вік був 22.
Це були люди, які явно ніколи раніше не створювали комерційний продукт, але вони вірили в Стіва і вірили в його бачення. Він зміг працювати паралельно на кількох рівнях.
З одного боку, він працює над великою концепцією «змінити світ». На іншому рівні він працює над деталями того, що потрібно, щоб насправді побудувати продукт та розробити його програмне забезпечення, апаратне забезпечення, дизайн систем і врешті -решт програми, периферійні продукти, до яких підключається це.
У кожному випадку він завжди тягнувся до найкращих людей, яких міг знайти у цій сфері. І він особисто робив усі набори для своєї команди. Він ніколи не передавав це комусь іншому.
Інше про Стіва було те, що він не поважав великі організації. Він вважав, що вони бюрократичні та неефективні. Він би в основному назвав їх "бозос". Це був його термін для організацій, які він не поважав.
Команда Mac, вони всі були в одній будівлі, і вони врешті -решт потрапили до ста людей. У Стіва було правило, що в команді Mac ніколи не може бути більше ста осіб. Тому, якщо ви хочете додати когось, вам потрібно було когось вилучити. І це мислення було типовим спостереженням Стіва Джобса: «Я не можу пригадати більше сотні імен, тому я хочу бути тільки з людьми, яких я особисто знаю. Тож, якщо його стане більше сотні людей, це змусить нас перейти до іншої організаційної структури, де я не можу так працювати. Те, як я люблю працювати, - це те, де я торкаюся всього ». За весь час я знав його в Apple, саме так він керував своїм підрозділом.
З: Тож як він впорався, коли Apple стала більшою? Я маю на увазі, що в Apple зараз десятки тисяч людей.
Скаллі: Стів сказав би: «Організація може стати більшою, але не команда Mac. Macintosh був створений як відділ розробки продуктів - і тому Apple мала центральну організацію з продажу, центральний бек -офіс для всієї адміністрації, юридичний. У нього було централізоване виробництво такого роду, але фактична команда, яка створювала продукт, і це справедливо для високотехнологічних продуктів, для створення чудового продукту не потрібно багато людей. Зазвичай ви бачите лише декілька інженерів програмного забезпечення, які створюють операційну систему. Люди думають, що це повинні бути сотні і сотні, що працюють над операційною системою. Це насправді не так. Це насправді невелика команда людей. Подумайте про це як про ательє художника. Це схоже на майстерню художника, а Стів - майстер -майстер, який ходить навколо, дивиться на твір і робить судження про нього, і в багатьох випадках його судження полягають у тому, щоб щось відкинути.
Я пам’ятаю багато вечорів, коли ми були там до 12 або 1 години ночі, тому що інженери зазвичай не з’являються до обіду, і вони працюють до ночі. А інженер привів би Стіва і показав йому останній код програмного забезпечення, який він написав. Стів дивився на це, кидав йому назад і казав: "Це просто недостатньо добре". І він постійно змушував людей підвищувати очікування щодо того, що вони можуть зробити. Тож люди виробляли роботу, на яку ніколи не думали, що здатні. Багато в чому тому, що Стів міг би бути дуже харизматичним і мотивуючим, а також викликати у них захоплення, відчуваючи, що вони є частиною чогось шалено великого. А з іншого боку, він був би майже нещадним у плані відмови від їхньої роботи, доки не відчув, що вона досягла того рівня досконалості, на який можна було б вдатися, - в даному випадку, на Macintosh.
Питання: Він цілком усвідомлював це, правда? Це було дуже добре продумано, а не просто божевільна примхливість?
Скаллі: Ні, Стів був неймовірно методичним. У його кабінеті завжди була біла дошка. Він сам не малював. Сам він не мав особливих здібностей до малювання, проте мав неймовірний смак.
Те, що відрізняло Стіва Джобса від інших людей, таких як Білл Гейтс - Білл теж був блискучим, - але Білла ніколи не цікавив чудовий смак. Він завжди був зацікавлений у можливості домінувати на ринку. Він би виклав усе, що мав викласти, щоб володіти цим простором. Стів ніколи б цього не зробив. Стів вірив у досконалість. Стів охоче ризикував, випробовуючи сфери нових продуктів, але це завжди було з позиції дизайнера. Тому, коли я думаю про різні види генеральних директорів - генеральних директорів, які є прекрасними лідерами, виконавчих директорів, які прекрасно змінюються художники, великі учасники переговорів, чудові мотиватори людей - але велика майстерність, якою володіє Стів, - він чудовий дизайнер. Усе в Apple можна найкраще зрозуміти через об’єктив дизайну.
Незалежно від того, чи це дизайн зовнішнього вигляду користувацького досвіду, чи промисловий зразок, чи дизайн системи, і навіть такі речі, як розташування дощок. Дошки повинні були бути красивими в очах Стіва, коли ти дивився на них, навіть коли він створював Macintosh він унеможливлив потрапляння споживача до скриньки, оскільки не хотів, щоб люди втручалися в нього що завгодно.
На його рівні досконалості все повинно було бути красиво оформлено, навіть якщо це не збирається бачити більшість людей.
Це пройшло аж до систем, коли він будував фабрику Macintosh. Це мала бути перша автоматизована фабрика, але насправді це була остаточна фабрика збирання та випробування з збирати до упаковки роботизована автоматизація. Сьогодні це не настільки романтично, як 25 років тому, але я пам’ятаю, коли разом із генеральним директором General Motors Росс Перо вийшов просто подивитися на Фабрика Macintosh. Все, що ми робили, - це остаточна збірка та тестування, але це було зроблено дуже красиво. У дизайні це було продумано так само, як фабрика, фабрика, що висвітлювала виробництво, вимагаючи від багатьох людей, як і продукція.
Тепер, якщо ви стрибнете вперед і подивитесь на продукти, які Стів створює сьогодні, сьогодні технологія набагато більш здатна робити щось, її можна мініатюризувати, модернізувати, це недорого. І Apple більше не виробляє ніяких продуктів. Коли я був там, люди називали Apple «вертикально інтегрованим рекламним агентством», що не було компліментом.
Насправді сьогодні всі такі. Ось що таке HP; ось що таке Apple; і це те, що більшість компаній, тому що вони передають стороннім підрядникам EMS - послуги з виробництва електроніки.
Питання: Чи не Nike хороша аналогія?
Скаллі: Так, напевно, Nike ближче, я думаю, що це правда. Я думаю, якщо подивитися на японську побутову електроніку тієї епохи, то всі вони були аналоговими компаніями.
Стів захоплювався Соні. Ми відвідували Акіо Моріту, і він дійсно мав такі ж високі стандарти, як Стів, і поважав гарні вироби. Я пам’ятаю, що Акіо Моріта подарував нам зі Стівом перших Sony Walkman. Ніхто з нас ніколи раніше не бачив нічого подібного, тому що такого продукту ще не було. Це 25 років тому, і Стів був захоплений цим. Перше, що він зробив зі своїм, - це розібрав його, і він подивився на кожну частину. Як була виконана підгонка та обробка, як вона була побудована.
Він був захоплений фабриками Sony. Ми пройшли через них. У них були б різні люди в уніформі різного кольору. Хтось мав би червону форму, хтось зелену, хтось синю, залежно від того, які у них функції. Все це було ретельно продумано, а заводи були бездоганні. Ці речі справили на нього величезне враження.
Фабрика Mac була саме такою. У них не було кольорової форми, але це було настільки ж елегантно, як і на перших заводах Sony, які ми бачили. Точкою відліку Стіва була тоді Sony. Він дуже хотів бути Соні. Він не хотів бути IBM. Він не хотів бути Microsoft. Він хотів бути Соні.
Викликом було те, що в ту епоху не можна було створювати цифрові продукти, такі як Sony. Все було аналоговим, і японські компанії наблизилися до речей, і ви можете прочитати книгу Прахалада з Мічиганського університету, він її вивчав. (Примітка: Скаллі має на увазі "К.К. Прахалад"Змагання за майбутнє” (1994))
Японці завжди спочатку починали з частки ринку компонентів. Отже, хтось буде домінувати, скажімо, датчики та хтось інший буде домінувати над пам’яттю, а хтось інший - на жорсткому диску та подібних речах. Потім вони нарощували свої сильні ринки за допомогою компонентів, а потім працювали над кінцевим продуктом. Це було чудово з аналоговою електронікою, де ви намагаєтесь зосередитися на зниженні витрат - і той, хто контролював витрати на ключові компоненти, мав перевагу. Для цифрової електроніки це взагалі не спрацювало, тому що цифрова електроніка починається з неправильного кінця ланцюжка створення вартості. Ви не починаєте з компонентів. Ви починаєте з користувацького досвіду.
І ви можете побачити сьогодні величезну проблему, з якою Sony стикалася щонайменше останні 15 років із появою промисловості цифрової побутової електроніки. Вони були повністю піддані пічці в своїй організації. Люди, які займаються програмним забезпеченням, не розмовляють з апаратними особами, не спілкуються з компонентами, не спілкуються з дизайнерами. Вони сперечаються між своїми організаціями, вони великі та бюрократичні.
Sony мала мати iPod, але вони цього не зробили - це була Apple. IPod є прекрасним прикладом методології Стіва, починаючи з користувача та оглядаючи всю наскрізну систему.
У Стіва це завжди була наскрізна система. Він не був дизайнером, а великим мислителем систем. Цього ви не бачите в інших компаніях. Вони, як правило, зосереджуються на своєму творі і передають все інше.
Якщо подивитися на стан iPod, ланцюжок поставок аж до міста iPod у Китаї - це настільки ж складне, як і дизайн самого продукту. Такі ж стандарти досконалості так само складні для ланцюжка поставок, як і для дизайну користувача. Це зовсім інший погляд на речі.
З: Звідки він узяв ідею контролювати весь віджет? Ідея бути відповідальною за все, за всю систему?
Скаллі: Стів вважав, що якщо ви відкриєте систему, люди почнуть вносити невеликі зміни і ці зміни це був би компроміс у цьому досвіді, і він не зміг би доставити такого досвіду, як він сам розшукували.
З: Але цей контроль поширюється на кожен аспект продукту - навіть на відкриття коробки. Досвід відкриття коробки розроблений Стівом Джобсом.
Скаллі: Оригінальний Mac дійсно не мав операційної системи. Люди продовжують говорити: "Ну чому ми не ліцензували операційну систему?" Проста відповідь - такої не було. Все це було зроблено з великою кількістю трюків з апаратним та програмним забезпеченням. Мікропроцесори в ті часи були настільки слабкими в порівнянні з тим, що ми мали сьогодні. Для того, щоб робити графіку на екрані, вам довелося споживати всю потужність процесора. Потім вам довелося склеїти чіпси навколо нього, щоб ви могли розвантажити інші функції. Тоді вам потрібно було розмістити так звані “дзвінки на ПЗУ”. Було 400 дзвінків до ПЗУ, і все це мало підпрограм, які потрібно було вивантажити в ПЗУ, тому що ви не могли запустити їх у реальному часі час. Усі ці речі були акуратно зібрані разом. Було цілком чудово, що ви можете поставити машину, коли вам здається, що першого процесора на Mac було менше трьох MIP (Мільйон інструкцій в секунду), які були б сьогодні - я не можу згадати жодного пристрою, який має три MIPS, або еквівалент. Навіть ваші цифрові годинники принаймні у 200 або 300 разів потужніші за перший Macintosh. (ПРИМІТКА. Для порівняння, сьогоднішній iMac початкового рівня використовує чіп Intel Core i3, розрахований на понад 40 000 MIPS!)
Важко уявити, як він зміг так багато досягти за такі часи. Тож для когось створювати споживчі продукти у 1980 -х роках поза межами того, що ми робили з першим Mac, було буквально неможливо. У 1990 -х роках із Законом Мура та іншими речами, гомогенізацією технологій, стало можливим почати бачити, як будуть виглядати споживчі товари, але насправді ви не змогли їх побудувати. Дійсно, лише на початку століття ви так чи інакше досягли перехрестя між вартістю комплектуючих, комерційним оформленням та мініатюризацією, які потрібні для споживчих товарів. Продуктивність раптово досягла такого рівня, коли ви могли б насправді створити речі, які ми можемо назвати цифровими споживчими продуктами. Оскільки методологія дизайну Стіва була настільки правильною ще 25 років тому, він зміг створити методологію дизайну - його перші принципи - користувацького досвіду, зосередитися лише на кількох речах, подивитися на система, ніколи не йдіть на компроміси, порівнюйте себе не з іншими електронними продуктами, а порівнюйте себе з найкращими прикрасами - усі ці критерії - ніхто інший не думав що. Усі інші тільки переживали еволюцію дешевих продуктів, які стають все більш потужними і дешевими для будівництва. Як і MP3 -плеєр. Пам'ятайте, коли він зайшов з iPod, там були тисячі MP3 -плеєрів. Чи може хтось ще згадати когось із інших?
Його компромісом було те, що він вважав, що він повинен контролювати всю систему. Він приймав кожне рішення. Ящики були замкнені.
З: Але мотивацією цього є досвід користувача?
Скаллі: Абсолютно. Користувальницький досвід повинен проходити через всю наскрізну систему, будь то публікація на робочому столі або iTunes. Все це є частиною наскрізної системи. Це також виробництво. Ланцюжок поставок. Маркетинг. Магазини. Я пам’ятаю, що мене привезли, тому що я мав досвід дизайну і тому, що я був маркетологом. У мене був досвід маркетингу продуктів. Не тому, що я щось знав про комп’ютери.
Q: Я вважаю це досить захоплюючим. У своїй книзі ви говорите, що насамперед ви хотіли зробити Apple «компанією з маркетингу продуктів».
Скаллі: Правильно. Ми зі Стівом місяці знайомилися, перш ніж приєднатися до Apple. Він не мав жодного впливу на маркетинг, окрім того, що він узяв сам. Це щось на зразок Стіва. Коли він знає, що щось буде важливим, він намагається поглинути якомога більше.
Одна з речей, які його захопили: я описав йому, що між пепсі та кока -кола немає великої різниці, але ми перевершили 9 до 1. Наша робота полягала в тому, щоб переконати людей, що Pepsi - це досить велике рішення, що вони повинні звернути на це увагу і врешті -решт змінити його. Ми вирішили, що треба ставитися до Пепсі як до краватки. У ту епоху людям було байдуже, які краватки вони носять. Краватка сказав: "Ось як я хочу, щоб ти мене бачив". Тож ми повинні зробити Пепсі схожим на гарну краватку. Коли ви тримаєте пепсі в руці, він говорить: «Ось як я хочу, щоб ти мене бачив».
Ми провели деяке дослідження і виявили, що коли люди збиралися подавати безалкогольні напої другові вдома, якби у них була кока -кола в холодильнику, вони виходили на кухню, відкривали холодильник, виймали пляшку кока -коли, виносили її, ставили на стіл і наливали склянку перед гості.
Якби це був пепсі, вони виходили на кухню, діставали його з холодильника, відкривали і наливали в склянку на кухні, і тільки виносили скло. Справа в тому, що людям було ніяково, коли хтось знав, що вони обслуговують Pepsi. Можливо, вони подумають, що це кока -кола, тому що кока -кола краще сприймає. Це був кращий краватка. Стів був захоплений цим.
Ми багато говорили про те, як сприйняття веде до реальності і як, якщо ви збираєтесь створити реальність, ви повинні бути здатні створити її. Ми зробили це з тим, що називається Покоління пепсі.
Я дізнався про це на лекції Доктор Маргарет Мід антрополог 60 -х років сказав, що найважливішим фактом для маркетологів буде поява заможного середнього класу, що ми називаємо Бебі-бумери, яким зараз виповнюється 60. Вони були першими людьми, які мали дискреційний дохід. Вони могли виходити і витрачати гроші на речі, крім того, що вони мали мати.
Коли ми створювали покоління Pepsi, воно було створено з урахуванням них. Завжди було зосереджено на споживачі напою, а не напій.
Кокс завжди зосереджувався на напої. Ми зосередилися на особі, яка ним користується. Ми показували людей, які їздять на велосипедах, що катаються на ґрунті, катаються на водних лижах або літають на повітряних зміях, дельтапланеризують - роблять різні речі. І в кінці цього завжди буде пепсі як винагорода. Все це сталося, коли вперше з’явилося кольорове телебачення. Ми були першою компанією, яка займалася маркетингом стилю життя. Першою і найдовшою кампанією зі способу життя була-і досі є-Pepsi.
Ми зробили це саме тоді, коли надходило кольорове телебачення і коли з’являлися телевізори з великим екраном, як 19-дюймові екрани. Ми не зверталися до людей, які робили телевізійну рекламу, тому що вони робили рекламу для маленьких крихітних чорно-білих екранів. Ми поїхали в Голлівуд і взяли найкращих кінорежисерів і сказали, що хочемо, щоб ви знімали для нас 60-секундні фільми. Це були фільми про стилі життя. Вся справа полягала в тому, щоб створити уявлення, що Pepsi - номер один, тому що ти не можеш бути номером один, якщо не думаєш, як номер один. Ви повинні були виглядати як номер один.
Стіву дуже сподобалися ці ідеї. Багато речей, якими ми займалися, і наш маркетинг був зосереджений на тому, коли ми виводимо Mac на ринок. Це потрібно робити на такому високому рівні сприйняття очікувань, що він начебто дражнить людей, щоб вони хотіли дізнатися, на що здатний продукт. Спочатку продукт не міг зробити багато. Майже всі технології були використані для користувацького досвіду. Насправді ми отримали негативну реакцію, коли люди сказали, що це іграшка. Це нічого не робить. Але врешті -решт це сталося, коли технологія стала більш потужною.
З: Звичайно, Apple зараз славиться такою ж рекламою стилю життя. Він показує людей, які ведуть завидний спосіб життя, завдяки продуктам Apple. Шикарні молоді люди, які роблять пошук на iPod…
Скаллі. Я не беру на це жодного кредиту. У чому блиск Стіва, це його здатність побачити щось, а потім зрозуміти це, а потім зрозуміти, як включити в контекст своєї методології дизайну - все це дизайн.
Анекдотична історія, мій друг був на зустрічах в Apple та Microsoft в той же день, і це було в останній рік, отже, це було нещодавно. Він зайшов на зустріч Apple (він є постачальником Apple), і коли зайшов на зустріч в Apple, як тільки дизайнери зайшли до кімнати, всі перестали розмовляти, тому що дизайнери - найшанованіші люди в Росії організація. Всім відомо, що дизайнери виступають за Стіва, тому що вони мають безпосередню звітність перед ним. Лише в Apple дизайн підпорядковується безпосередньо генеральному директору.
Пізніше цього дня він був у Microsoft. Коли він зайшов на засідання Microsoft, усі розмовляли, а потім почалася зустріч, і дизайнери ніколи не зайшли до кімнати. Всі технічні люди сидять там і намагаються додати свої уявлення про те, що має бути в дизайні. Це рецепт катастрофи.
Microsoft наймає найрозумніших людей у світі. Вони відомі своїм неймовірно складним випробуванням, яке вони пройшли через людей, щоб прийняти їх на роботу. Справа не в тому, щоб люди були розумними і талановитими. Справа в тому, що дизайн в Apple - це найвищий рівень організації, яким керує особисто Стів. Дизайну в інших компаніях немає. Це десь закопано в бюрократії... У бюрократії багато людей мають право сказати "ні", а не повноваження сказати "так". Тож ви отримаєте продукти з компромісами. Це сходить до філософії Стіва, що найважливіші рішення - це те, чого ви вирішили НЕ робити, а не те, що ви вирішили робити. Знову це мінімалістичне мислення.
Будучи тут у перші дні, я не бачу жодних змін у перших принципах Стіва - за винятком того, що він ставав усе краще і краще в цьому.
Інший яскравий приклад - це те, що він зробив з роздрібними магазинами.
Він привів до свого правління одного з провідних роздрібних торговців світу, щоб дізнатися про роздрібну торгівлю (Міккі Дрекслер від The Gap, який порадив Джобсу побудувати магазин прототипів перед запуском). Він не тільки дізнався про роздрібну торгівлю, я ніколи не був у кращому магазині, ніж у магазині Apple. Він має найвищий дохід на квадратний фут у будь -якому магазині у світі, але це не просто дохід, це досвід.
Магазини Apple переповнені. Ви можете піти в центр Sony - зайти в центр Сан -Франциско на Moscone. Там нікого немає. Ви можете зайти в магазин Nokia, вони є в Нью -Йорку на 57 -й вулиці. Там нікого немає.
Але в інших людей є магазини. У них є продукти, на які можна подивитися. Ви можете доторкнутися і відчути їх, але ви заходите в магазин Apple, і це просто неймовірний досвід. Це стільки ж людей, які разом з вами роблять покупки.
Знову ж таки, це як вироби з краватками. Це ніби в магазині Apple сказано: «Ось як я хочу, щоб ти мене бачив. Я тут. Я у барі геніїв. Я випробовую продукти. Подивіться на мене: я такий, як інші люди в магазині ».
Користувальницький досвід проходить весь шлях від досвіду використання продукту, до реклами того, як він представлений, до дизайну продукту. Стів відомий своїми вимогами до відповідності та оздоблення виробу. Дивлячись на радіус і лінії розставання та рамки та на всі ці дрібниці, на які дизайнери звертають увагу.
Він відкине те, що ніхто не побачить як проблему. Але оскільки його стандарти настільки високі, люди сидять і говорять: «Як Apple це робить? Як у яблука такі неймовірні продукти? »
Я пам’ятаю одну з речей, про які ми говорили, Стів запитував мене: «Як Пепсі отримала таку чудову рекламу?» Він запитав, чи ви вибрали агентства? І я сказав, що це насправді. Перш за все, ви повинні мати захоплюючий продукт, і ви повинні мати можливість представити його як можливість робити сміливу рекламу.
Але чудова реклама приходить від чудових клієнтів. Найкращі творчі люди хочуть працювати на найкращих клієнтів. Якщо ви клієнт, який не цінує чудову роботу, або клієнт, який не ризикує та не спробує щось нове, або клієнт, який не може захоплюватися креативом, то ви не той тип клієнта.
Більшість великих компаній делегують це в організації. Генеральний директор рідко знає що -небудь про рекламу, окрім коли вона представлена, коли все зроблено. Ми не так вчинили в Pepsi, не в Apple, і я впевнений, що зараз це не так, як робить Стів. Він завжди рішуче займався рекламою, дизайном і всім іншим.
З: Правильно. я чую Лі Клоу прилітає до Apple щотижня, щоб зустрітися з Джобсом.
Скаллі: Як тільки ви усвідомлюєте, що Apple керує дизайном, ви можете побачити, що це відрізняє його. Подивіться на магазини, на сходи в магазинах. Вони зроблені зі спеціального скла, яке потрібно було виготовити. І це так типово для його способу мислення. Усі навколо знають, що він б’є з різним барабанщиком. Він встановлює стандарти, зовсім інші, ніж будь -який інший генеральний директор.
Він мінімаліст і постійно зводить речі до найпростішого рівня. Це не спрощено. Це спрощено. Стів - системний дизайнер. Він спрощує складність.
Якщо ви - людина, якій це байдуже, ви отримаєте спрощені результати. Мені дивно, скільки компаній допускають цю помилку. Візьміть Microsoft Zune. Пам’ятаю, їздив CES Коли Microsoft запустила Zune, і це було буквально настільки нудно, що люди навіть не заходили на нього дивитися... Zunes були просто мертві. Ніби хтось тільки що поклав старі овочі в супермаркет. Ніхто не хотів наближатися до нього. Я впевнений, що це були дуже яскраві люди, але це просто побудовано на іншій філософії. Легендарне твердження про Microsoft, яке здебільшого правдиве, полягає в тому, що вони встигають правильно втретє. Філософія Microsoft полягає в тому, щоб виправити це і виправити пізніше. Стів ніколи б цього не зробив. Він нічого не отримує, поки це не удосконалиться.
З: Давайте поговоримо про рекламу, яка так важлива для Apple. У своїй книзі ви говорите про «стратегічну рекламу» - рекламу як стратегію. Це дуже цікава ідея…
Скаллі: На той момент, коли я приїхав у Кремнієву долину, реклами не було... Єдиним, хто дійсно зацікавився рекламою, була Apple. H-P у ті часи не рекламував. Ніхто тоді не рекламував на основі великих брендів. Одна з речей, яку я був залучений до Apple, щоб допомогти, - це донести до Apple рекламу великих брендів.
…
Логотип Apple був багатобарвним, оскільки Apple II був першим кольоровим комп’ютером. Ніхто інший не міг робити колір, тому вони вставили кольорові блоки в логотип. Якщо ви хотіли надрукувати логотип у рекламі журналу або на упаковці, ви могли б надрукувати його чотирма кольорами, але Стів як Стів наполягав на шести кольорах. Тож коли логотип Apple надрукували, його завжди друкували шістьма кольорами. Це додало ще 30-40 відсотків до вартості всього, але саме цього хотів Стів. Це те, що ми завжди робили. Він був перфекціоністом навіть з перших днів.
З: Це зводить деяких людей з розуму. Це зводило вас з розуму?
Скаллі: Це нормально, коли вас трохи зводить з розуму хтось, хто так послідовно має рацію. Що я навчився у високих технологіях, так це те, що між успіхом і невдачею існує дуже і дуже тонка межа. Це галузь, де ви постійно ризикуєте, особливо якщо ви така компанія, як Apple, яка постійно живе на межі.
Ваш шанс опинитися на одній стороні цієї лінії або на іншій її стороні приблизно дорівнює. Іноді... він помилявся тактично в ряді речей. Він не став би жорсткий диск у Macintosh. Коли хтось запитав його про зв'язок, він просто кинув маленький диск через кімнату і сказав: «Ось так все, що нам коли -небудь знадобиться ". З іншого боку, Стів керував розробкою так званого AppleTalk і AppleLink. AppleTalk - це засоби комунікації, які дозволяли Macintosh спілкуватися з лазерним принтером, що дозволяло… настільну публікацію.
AppleTalk був блискучим у свій час. Він був таким же блискучим, як Macintosh. Це був ще один приклад використання мінімалістичного підходу та вирішення проблеми, яку ніхто інший не вважав проблемою, яку потрібно вирішити. Стів вирішував проблеми ще у 80 -х роках, які виявилися 15, 20 років потому, що це були саме ті проблеми, над якими треба працювати. Виклик полягав у тому, що ми були на відстані десятиліть від того, коли технологія буде достатньо гомогенізованою та достатньо потужною, щоб мати можливість зробити все це масовим ринком. У багатьох випадках він просто випереджав свій час.
Озираючись назад, це була велика помилка, що мене коли -небудь брали на посаду генерального директора. Я не був першим вибором, яким Стів хотів стати генеральним директором. Він був першим вибором, але правління не було готове зробити його генеральним директором, коли йому було 25, 26 років.
Вони вичерпали всіх очевидних високотехнологічних кандидатів на посаду генерального директора... Зрештою, Девід Рокфеллер, який був акціонером Apple, сказав, давайте спробуємо іншу галузь і перейдемо до головного мисливця за головами в США, який не володіє високими технологіями: Джеррі Роша.
Вони пішли і завербували мене. Я прийшов, нічого не знаючи про комп’ютери. Ідея полягала в тому, що ми зі Стівом будемо працювати партнерами. Він був би технічною особою, а я - маркетологом.
Причиною, чому я сказав, що помилково прийняти мене на посаду генерального директора, є те, що Стів завжди хотів бути генеральним директором. Було б набагато чесніше, якби правління сказав: «Давайте знайдемо спосіб, як він стане генеральним директором. Ви можете зосередитися на тому, що ви приносите, а він - на те, що він приносить ».
Пам’ятайте, він був головою правління, найбільшим акціонером і керував підрозділом Macintosh, тому він був вище мене і нижче мене. Це був трішки фасад, і я припускаю, що ми ніколи б не розлучилися, якби правління краще пропрацювало, а не тільки як ми генеральний директор, який прийде і приєднається до компанії, яку Стів схвалить, але як ми можемо переконатися, що ми створимо ситуацію, коли ця справа з часом стане успішною?
Мені здається, що коли Стів пішов (у 1986 році, після того, як правління відхилило його пропозицію замінити Скаллі на посаді генерального директора), я все ще не дуже багато знав про комп'ютери.
Моє рішення було спочатку виправити компанію, але я не знав, як виправити компанії та повернути її до успіху.
Все, що ми тоді робили, - це всі його ідеї. Я зрозумів його методологію. Ми ніколи його не змінювали. Тому ми не ліцензували продукцію. Ми зосередилися на промисловому дизайні. Ми фактично створили власну внутрішню організацію проектування, яка у них є донині. Ми розробили PowerBook... Ми розробили QuickTime. Усі ці речі були побудовані на основі філософії Стіва… Все це стосувалося продажів і маркетингу та еволюції продуктів.
Усі ідеї дизайну були явно Стівовими. Той, кому дійсно слід віддати належне за всі ці речі, поки я був там, - це насправді Стів.
Я зробив дві дійсно тупі помилки, про які я дійсно шкодую, тому що думаю, що вони змінили б Apple. Одне було, коли ми закінчували термін служби процесора Motorola... ми взяли двох наших найкращих технологів і об’єднали їх у команду, щоб вони подивились і порекомендували, що нам робити.
Вони повернулися і сказали, що це не має значення Архітектура RISC Ви обираєте, просто вибирайте той, з яким, на вашу думку, можна досягти найкращої ділової угоди. Але не використовуйте CISC. CISC - це складний набір інструкцій. RISC - це скорочений набір інструкцій.
Тож Intel активно лобіювала, щоб ми залишилися з ними… (але) ми пішли з IBM та Motorola з PowerPC. І це було жахливе рішення заднім числом. Якби ми могли співпрацювати з Intel, ми б потрапили на більш модернізовану платформу компонентів для Apple, що мало б величезне значення для Apple протягом 1990 -х років. У 1990 -х роках процесори стали досить потужними, щоб ви могли працювати з усіма своїми технологіями та програмним забезпеченням, і саме тоді Microsoft вийшла зі своєю Windows 3.1.
До цього вам доводилося робити це програмно -апаратним забезпеченням, як це робила Apple. Коли процесори стали досить потужними, вони просто стали товаром, і програмне забезпечення може обробляти всі ті підпрограми, які ми мали виконувати в апаратному забезпеченні.
Тож ми повністю пропустили човен. Intel витратить 11 мільярдів доларів та розвине процесор Intel для створення графіки... і це було жахливе технічне рішення. На жаль, я не був технічно кваліфікованим, тому я погодився з рекомендацією.
Іншою ще більшою невдачею з мого боку стало те, що якби я подумав про це краще, я мав би повернутися до Стіва.
Я хотів залишити Apple. Наприкінці 10 років я більше не хотів залишатися. Я хотів повернутися на східне узбережжя. Я сказав правлінню, що хочу піти, і IBM тоді намагалася завербувати мене. Вони попросили мене залишитися. Я залишився, а потім мене згодом звільнили. Я дійсно не хотів більше там бути.
Правління вирішило, що ми повинні продати Apple. Тому я отримав доручення піти і спробувати продати Apple у 1993 році. Тому я пішов і спробував продати його AT&T IBM та іншим людям. Ми не змогли отримати нікого, хто хотів би його купити. Вони вважали, що це занадто високий ризик, тому що Microsoft та Intel тоді добре працювали. Але якби у мене був розум, я б сказав: «Чому б нам не повернутися до хлопця, який створив все це і розуміє це. Чому б нам не повернутися і не найняти Стіва, щоб той повернувся і керував компанією? "
Тепер настільки очевидно, що озираючись назад, це було б правильно. Ми цього не зробили, тому я звинувачую себе в цьому. Це врятувало б Apple від цього смертного досвіду, який вони мали.
Одна з проблем, яка мене звільнила, полягала в тому, що всередині компанії відбувся розкол щодо того, що компанія має робити. Був один контингент, який хотів, щоб Apple стала більше компанією бізнес -комп’ютерів. Вони хотіли відкрити архітектуру та ліцензувати її. Існував ще один контингент, частиною якого я був, і який хотів взяти методологію Apple - це користувацького досвіду та подібних речей - і перейдіть до наступного покоління продуктів, таких як Newton.
Але Ньютон зазнав невдачі. Це був новий напрямок. Це було так принципово інакше. В результаті я був звільнений, і у них було ще два генеральних директора, які ліцензували технологію, але… вони закрили промисловий зразок. Вони виявилися комп’ютерами, схожими на комп’ютери всіх інших, і вони більше не дбали про рекламу, зв’язки з громадськістю. Вони просто знищили все. Ми тільки збираємося стати компанією інженерного типу, і вони ледь не довели компанію до банкрутства.
Я насправді переконаний, що якби Стів не повернувся, коли б він повернувся - якби вони почекали ще півроку - Apple була б історією. Його б уже не було, зовсім не було.
Що він зробив? Він повернув його праворуч туди, де він був - ніби ніколи не виходив. Він пройшов весь шлях назад.
Тож під час моєї ери насправді все, що ми робили, слідувало його філософії - його методології дизайну.
На жаль, я не був таким хорошим у цьому, як він. Час у житті - це все. Це був не той час, коли ви могли створювати споживчі товари, і йому не пощастило більше NeXT ніж ми мали в Apple - і він був кращим у цьому, ніж ми. Єдине, що він зробив краще: він створив кращу операційну систему нового покоління, яка з часом була об’єднана з операційною системою Apple.
Питання: Люди кажуть, що він убив Ньютона - ваш проект домашнього улюбленця - з помсти. Як ви думаєте, він зробив це для помсти?
Скаллі: Мабуть. Він зі мною не розмовляє, тому я не знаю.
Ньютон це була приголомшлива ідея, але вона занадто випередила свій час. Ньютон фактично врятував Apple від банкрутства. Більшість людей не розуміють, що для того, щоб побудувати Ньютон, нам довелося побудувати мікропроцесор нового покоління. Ми приєдналися разом з Оліветті і людина на ім’я Герман Хаузер, який запустив комп’ютер Acorn у Великобританії з Кембриджського університету. І Герман розробив процесор ARM, а Apple та Оліветті його фінансували. Apple та Olivetti володіли 47 відсотками компанії, а Герман - рештою. Він був розроблений навколо Ньютона, у всьому світі, де маленькі мініатюрні пристрої з великою кількістю графіки, інтенсивні підпрограми і все таке інше... коли Apple потрапила у відчайдушне фінансове становище, вона продала свою частку в ARM за 800 доларів мільйона. Якби вона зберегла його, компанія перетворилася на компанію вартістю 8 або 10 мільярдів доларів. Сьогодні воно коштує набагато дорожче. Це те, що дало Apple гроші, щоб залишитися в живих.
Тож хоча Ньютон зазнав невдачі як продукт і, ймовірно, спалив 100 мільйонів доларів, він більше ніж вигадав це з процесором ARM... Він є у всіх сучасних продуктах, включаючи продукти Apple, такі як iPod та iPhone. Це Intel свого часу.
Apple насправді не є технологічною компанією. Apple справді дизайнерська компанія. Якщо ви подивитесь на iPod, то побачите, що багато технологій, які є в iPod, - це ті, які Apple купила у інших людей і об’єднала. Навіть коли Apple створила Macintosh, усі ідеї випливали з Xerox, і Apple найняла деяких ключових людей із Xerox.
Все, що робить Apple, зазнає невдачі з першого разу, оскільки воно знаходиться на межі кровоточивості. Ліза зазнала невдачі перед Mac. Ноутбук Macintosh вийшов з ладу до PowerBook. Нерідкі випадки, коли продукти виходили з ладу. Помилкою, яку ми зробили з «Ньютоном», стало те, що ми надмірно рекламували рекламу. Ми розвіяли очікування того, що продукт може бути насправді, тому він став відомим провалом.
В: Я хочу запитати про героїв Джобса. Ти кажеш Земля Едвіна був одним із його героїв?
Скаллі: Так, я пам’ятаю, коли ми зі Стівом пішли на зустріч з доктором Лендом.
Доктора Ленда вигнали з Полароїда. Він мав власну лабораторію на річці Чарльз у Кембриджі. Це був захоплюючий день, тому що ми сиділи у цій великій конференц -залі з порожнім столом. Доктор Ленд і Стів весь час розмови дивилися в центр столу. Доктор Ленд казав: «Я бачив, що таке Поляроїдна камера має бути. Для мене це було настільки ж реальним, як ніби воно сиділо переді мною ще до того, як я його побудував ».
І Стів сказав: "Так, саме таким я бачив Macintosh". Він сказав, що якби я запитав когось, хто користувався лише особистим калькулятором, яким має бути Macintosh, вони не могли б мені сказати. Не було ніякого способу провести дослідження споживачів щодо цього, тому мені довелося піти і створити його, а потім показати людям і сказати зараз, що ви думаєте?
Вони обидва мали таку здатність не винаходити продукти, а відкривати їх. Обидва сказали, що ці продукти існували завжди - просто ніхто їх раніше не бачив. Ми були тими, хто їх відкрив. Камера Polaroid існувала завжди, а Macintosh завжди існував - це питання відкриття. Стів захоплювався доктором Лендом. Він був захоплений цією поїздкою.
Питання: Про яких ще героїв він говорив?
Скаллі: Він дуже зблизився з Россом Перо.
Росс Перо приїжджав і кілька разів відвідував Apple і відвідував фабрику Macintosh. Росс був системним мислителем. Він створив EDS (Електронні системи даних) і був підприємцем. Він вірив у великі ідеї; змінити світові уявлення. Він був іншим.
Акіо Моріта явно був одним з його великих героїв. Він був підприємцем, який створив Sony і зробив це з чудовими продуктами - Стів - людина, яка займається виробництвом продуктів.
Питання: Як щодо Hewlett-Packard? У перші дні Джобс говорив, що HP мала великий вплив, коли він коротко працював там з Возом.
Скаллі: HP не була моделлю для Apple. Я ніколи цього не чув. У HP був "шлях HP", де Білл Х'юіт та Девід Паккард блукали, аби люди вночі залишали свою роботу за своїм столом, і вони дивувалися і дивилися на це. Тож це було дуже відкрито, і це була компанія інженерів. Apple - це компанія дизайнерів, а не інженерів. HP в ті часи ніколи не був відомий чудовим дизайном. Він був відомий чудовою інженерією, а не чудовим дизайном. Ні, я взагалі не пам’ятаю, щоб HP була моделлю для Apple.
Питання: Хіба Джобсу також не вдалося погуляти?
Скаллі: Він це зробив. Усі робили це в Кремнієвій долині. Це те, що HP зробила внесок у діяльність Силіконової долини. Усі стартапи в Кремнієвій долині мають певні характеристики, і це одна з них. Це явно надійшло від HP.
HP був батьком мандрівного стилю управління. І HP був батьком інженера, який був на вершині ієрархії в компаніях.
Інженери набагато важливіші за менеджерів Apple, а дизайнери - на вершині ієрархії. Навіть коли ви дивитесь на програмне забезпечення, найкращих дизайнерів, таких як Білл Аткінсон, Енді Герцфельд, Стів Каппс, називали дизайнерами програмного забезпечення, а не інженерами програмного забезпечення, оскільки вони розробляли програмне забезпечення. Справа не тільки в тому, що їх код працює. Це мав бути гарний код. Люди заходили і захоплювалися цим. Це як письменник. Люди дивилися на чийсь стиль. Вони подивилися на свій стиль написання коду, і їх вважали просто прекрасними геніями в тому, як вони писали код або як вони розробляли апаратне забезпечення.
Питання: Стів Джобс відомий тим, що навчається дизайну. Він бігав, пильно дивлячись на всі мерседеси на автостоянці Apple.
Скаллі: Стів був фанатиком, дивлячись, як друкуються речі: шрифти, кольори, макети. Пам’ятаю, одного разу після від’їзду Стіва одним із наших завдань було поїхати та побудувати бізнес у Японії. Оборот Apple склав 4 мільйони доларів, і на нас подали позов до японської Федеральної торгової комісії США, і люди сказали, що нам слід закрити офіс - це втрата грошей. Я пам’ятаю, як переглянув і коротко розповів, чотири роки потому ми були бізнесом за 2 мільярди доларів і компанією номер два в Японії, яка продавала комп’ютери.
Велика частина цього полягала в тому, що нам довелося навчитися робити продукцію такою, якою хотіли б японці. Ми збирали продукцію в Сінгапурі та відправляли її до Японії. І перше, що побачив клієнт, відкривши коробку, - це посібник, але посібник повернули неправильно - і вся партія була відхилена. У Сполучених Штатах ми ніколи не відчували нічого подібного. Якщо ви поставите посібник так чи інакше - яка різниця?
Ну, це зробило величезну різницю в Японії. Їх стандарти просто відрізняються від наших. Якщо подивитися на Apple і приділити увагу деталям. «Відкрий мені першим», спосіб оформлення коробки, лінії згину, якість паперу, друк - Apple просто йде до надзвичайної довжини. Схоже, ви купуєте щось у Bulgari або одне з найвищих у ювелірних фірмах. Тоді це були японці.
Ми раніше вивчали італійських дизайнерів, коли шукали вибір дизайнерської компанії, перш ніж обрали Хартмут Есслінгер з Жаби робити те, що називалося дизайн Білосніжки. Ми шукали італійських автоконструкторів. Ми дійсно вивчили конструкції автомобілів, які вони робили, і подивившись на відповідність і оздоблення, матеріали, кольори та все це. Тоді в Кремнієвій долині цим ніхто не займався. Це була найдальша річ на планеті від Кремнієвої долини тоді у 80 -х роках. Знову ж таки, це не моя ідея. Я міг би сказати про це через мій інтерес та досвід у дизайні, але це було повністю під керівництвом Стіва.
У той час, коли Стіва не стало, і я зайняв мене, мене критикували дуже сильно. Вони сказали: "Як вони могли призначити хлопця, який нічого не знає про комп'ютери, керівником комп'ютерної компанії?" Багато людей не усвідомлювали, що Apple - це не лише комп’ютери. Мова йшла про розробку продуктів та дизайн маркетингу, а також про позиціонування.
Люди звикли називати нас «вертикально інтегрованим рекламним агентством», і це було величезною дешевизною. Інженери не могли придумати нічого гіршого, щоб сказати про компанію, ніж сказати, що це "вертикально інтегрована рекламна агенція". Ну, вгадайте? Усі вони є сьогодні. Ось така модель. Ланцюг поставок управляється в іншому місці.
