İşte tam bir transkript Steve Jobs konusunda John Sculley ile yaptığım röportajdan.
Uzun ama okumaya değer çünkü Jobs'un işleri nasıl yaptığına dair harika bilgiler var.
Aynı zamanda okuyacağınız en samimi CEO röportajlarından biri. Sculley açıkça Jobs ve Apple hakkında konuşuyor, onu şirketi yönetmesi için tutmanın bir hata olduğunu ve bilgisayarlar hakkında çok az şey bildiğini kabul ediyor. Büyük bir CEO'yu bir kenara bırakın, herkesin kariyeri hakkında bu kadar dürüst bir değerlendirme yapması nadirdir.
GÜNCELLEME: İşte, OS X'in metinden konuşmaya sistemini kullanarak okuyucu Rick Mansfield tarafından yapılan tüm röportajın sesli bir versiyonu. Biraz robotik (Rick, "dinlemeye fazlasıyla tahammül edilebilir" olduğunu söylediği "Alex" sesini kullandı) ama işe gidip gelirken veya spor salonunda tadını çıkarabilirsiniz. Ses 52 dakika uzunluğunda ve 45MB indirme. Herhangi bir iPod/iPhone vb. üzerinde oynatılacak olan .m4a biçimindedir. Buradan indir (Option-Bağlantıya tıklayın; veya sağ tıklayın ve “Bağlantılı Dosyayı Kaydet…” seçeneğini seçin).
S: “Steve Jobs metodolojisinden” bahsediyorsunuz. Steve'in metodolojisi nedir?
Sculley: Sana bir çerçeve vereyim. 25 yılı aşkın bir süre önce Jobs'la ilk tanıştığım zaman, harika ürünlerin nasıl oluşturulacağına dair Steve Jobs metodolojisi dediğim aynı ilk ilkeleri bir araya getiriyordu.
Steve onunla tanıştığım andan itibaren güzel ürünleri, özellikle de donanımı severdi. Evime geldi ve büyülendi çünkü bende kapılar için tasarlanmış özel menteşeler ve kilitler vardı. Bir endüstriyel tasarımcı olarak okumuştum ve Steve ile beni bağlayan şey endüstriyel tasarımdı. Bilgisayar değildi.
Bilgisayarlar hakkında gerçekten hiçbir şey bilmiyordum, o zamanlar dünyadaki diğer insanlar da bilmiyordu. Bu, kişisel bilgisayar devriminin başlangıcındaydı, ancak ikimiz de güzel tasarıma inandık. ve özellikle Steve, tasarıma deneyimin bakış açısından başlamanız gerektiğini hissetti. kullanıcı.
Olaylara her zaman kullanıcının deneyiminin ne olacağı perspektifinden baktı? Ancak o günlerde ürün pazarlamasındaki pek çok insanın aksine, kim dışarı çıkıp tüketici testi yapar ve insanlara "Ne istiyorlardı?" diye sorardı. Steve buna inanmadı.
Dedi ki, "Grafik tabanlı bir bilgisayarın ne olduğu hakkında hiçbir fikri olmayan birine, grafik tabanlı bir bilgisayarın ne olması gerektiğini nasıl sorabilirim? Daha önce kimse görmemiş." Birine hesap makinesi göstermenin, örneğin, Onlara bilgisayarın nereye gideceğine dair herhangi bir işaret vermeyin çünkü çok büyük bir sıçramak.
Steve, her zaman kullanıcının deneyimiyle başlayan bir bakış açısına sahipti; ve endüstriyel tasarım, bu kullanıcı izleniminin inanılmaz derecede önemli bir parçasıydı. Ve beni Apple'a aldı çünkü bilgisayarın sonunda bir tüketici ürünü olacağına inanıyordu. 1980'lerin başında bu çok çirkin bir fikirdi çünkü insanlar kişisel bilgisayarların daha büyük bilgisayarların daha küçük versiyonları olduğunu düşündüler. IBM olaya böyle baktı.
Bazıları bunun daha çok bir oyun makinesine benzediğini düşündü çünkü erken dönem oyun makineleri vardı. çok basitti ve televizyonlarda oynanıyordu... Ama Steve tamamen bir şey düşünüyordu. farklı. Bilgisayarın dünyayı değiştireceğini hissetti ve onun "dünya" olarak adlandırdığı şeye dönüşeceğini hissetti. zihin için bisiklet.” Bireylerin asla hayal etmedikleri bu inanılmaz yeteneğe sahip olmalarını sağlayacaktır. önce. Oyun makineleriyle ilgili değildi. Büyük bilgisayarların küçülmesiyle ilgili değildi…
Büyük vizyon sahibi bir insandı. Ama aynı zamanda her adımın en ince ayrıntısına kadar inanan bir insandı. Her şeyde sistemli ve dikkatliydi - sonuna kadar mükemmeliyetçiydi.
eğer geri gidersen elma II, Steve, bilgisayarı plastik bir kasaya koyan ilk kişiydi. ABS plastik o günlerde ve aslında klavyeyi bilgisayara koydu. Geriye dönüp bakıldığında bugün oldukça basit bir fikir gibi görünüyor, ancak 1977'de ilk Apple II'yi yarattığı zaman bile - bu, Jobs metodolojisinin başlangıcıydı. Ve Macintosh'ta ortaya çıktı ve NeXT bilgisayarıyla ortaya çıktı. Ve gelecekteki Mac'ler, iMac'ler, iPod'lar ve iPhone'lar ile ortaya çıktı.
Steve'in metodolojisini herkesinkinden farklı kılan şey, her zaman verdiğiniz en önemli kararların yaptığınız şeyler değil, yapmamaya karar verdiğiniz şeyler olduğuna inanmasıdır. O bir minimalist.
Steve'in evine girdiğimi hatırlıyorum ve neredeyse hiç mobilyası yoktu. Az önce büyük hayranlık duyduğu Einstein'ın bir resmi vardı ve Tiffany lamba ve bir sandalye ve bir yatak. Etrafta bir sürü şey olduğuna inanmıyordu ama seçtiği şeyde inanılmaz dikkatliydi. Aynı şey Apple içinde geçerliydi. İşte kullanıcı deneyimiyle başlayan, endüstriyel tasarımın diğer insanların teknoloji ürünleriyle yaptıklarıyla kıyaslanmaması gerektiğine inanan biri. ama insanların takılarla yaptıklarıyla karşılaştırılmalıdır... Kilit örneğime geri dönün ve menteşeler ve güzel pirinçten yapılmış, ince işlenmiş, mekanik bir kapı cihazlar. Ve bence bu Steve'in dokunduğu gördüğüm her şeyi yansıtıyor.
Macintosh'u ilk gördüğümde - yaratılma sürecindeydi - temelde sadece bir ekmek tahtası denilen şeyin üzerinde bir dizi bileşendi. Hiçbir şey değildi, ama Steve, orada olduğunu hissettiği mutlak en iyi, en zeki insanları bulmak için bu yeteneğe sahipti. İnsanları kendisine katılmaya ikna etmede son derece karizmatik ve son derece zorlayıcıydı ve daha ürünler ortaya çıkmadan önce insanları vizyonlarına inandırdı. Sonunda 100 kişiye ulaşan Mac ekibiyle tanıştığımda, onunla tanıştığımda çok daha küçüktü, yaş ortalaması 22 idi.
Bunlar, açıkça daha önce hiçbir ticari ürün yapmamış insanlardı ama Steve'e inandılar ve onun vizyonuna inandılar. Paralel olarak birden fazla düzeyde çalışabildi.
Bir düzeyde, büyük konsept olan "dünyayı değiştir" üzerinde çalışıyor. Diğer düzeyde, bir ürünü gerçekten inşa etmek ve tasarımı tasarlamak için gerekenlerin ayrıntıları üzerinde çalışıyor. yazılım, donanım, sistem tasarımı ve nihayetinde uygulamalar, birbirine bağlanan çevresel ürünler. o.
Her durumda, her zaman sahada bulabileceği en iyi insanlara ulaştı. Ve ekibi için tüm işe alımları şahsen yaptı. Bunu asla başkasına devretmedi.
Steve ile ilgili diğer bir şey de büyük organizasyonlara saygı duymamasıydı. Bürokratik ve etkisiz olduklarını hissetti. Temelde onlara “bozos” derdi. Bu, saygı duymadığı kuruluşlar için kullandığı terimdi.
Mac ekibi hepsi bir binadaydı ve sonunda yüz kişiye ulaştılar. Steve'in Mac ekibinde asla yüzden fazla insan olmayacağına dair bir kuralı vardı. Yani birini eklemek istiyorsan, birini çıkarman gerekiyordu. Ve düşünce tipik bir Steve Jobs gözlemiydi: "Yüzden fazla ismi hatırlayamıyorum, bu yüzden sadece şahsen tanıdığım insanların yanında olmak istiyorum. Yani yüz kişiden fazla olursa bu şekilde çalışamayacağımız farklı bir organizasyon yapısına geçmemiz için bizi zorlayacaktır. Çalışmayı sevdiğim yol, her şeye dokunduğum yer.” Tüm zaman boyunca onu Apple'da tanıdım, bölümünü tam olarak bu şekilde yönetti.
S: Peki Apple büyüdüğünde nasıl başa çıktı? Yani, Apple'ın artık on binlerce insanı var.
Sculley: Steve şöyle derdi: “Organizasyon büyüyebilir ama Mac ekibi değil. Macintosh bir ürün geliştirme bölümü olarak kurulmuştu ve bu nedenle Apple'ın merkezi bir satış organizasyonu, tüm yönetim için merkezi bir arka ofisi vardı, yasal. Bu tür bir merkezi üretime sahipti, ancak ürünü oluşturan asıl ekip vardı ve bu yüksek teknoloji ürünleri için geçerlidir, harika bir ürün oluşturmak için çok fazla insan gerekmez. Normalde sadece bir işletim sistemi oluşturan bir avuç yazılım mühendisi görürsünüz. İnsanlar bir işletim sistemi üzerinde çalışmanın yüzlerce ve yüzlerce olması gerektiğini düşünüyor. Gerçekten değil. Bu gerçekten sadece küçük bir insan ekibi. şunun gibi düşün bir sanatçının atölyesi. Bir sanatçının atölyesi gibi ve Steve, etrafta dolaşan, esere bakan ve onun hakkında yargılarda bulunan usta bir zanaatkar ve çoğu durumda yargıları bir şeyi reddetmekti.
Sabah 12 veya 1'e kadar orada olacağımız birçok akşamı hatırlıyorum çünkü mühendisler genellikle öğle yemeğine kadar gelmiyorlar ve geceye kadar iyi çalışıyorlar. Ve bir mühendis Steve'i getirir ve ona yazdığı en son yazılım kodunu gösterirdi. Steve ona bakar ve ona geri atar ve "Bu yeterince iyi değil" derdi. Ve sürekli olarak insanları yapabileceklerine dair beklentilerini yükseltmeye zorluyordu. Böylece insanlar asla yapabileceklerini düşünmedikleri işler üretiyorlardı. Büyük ölçüde, Steve son derece karizmatik olmakla motive edici olmak ve onları delicesine harika bir şeyin parçası gibi hissetmek için heyecanlandırmak arasında geçiş yapacaktı. Öte yandan, girilebilecek mükemmellik düzeyine - bu durumda Macintosh'a - ulaştığını hissedene kadar çalışmalarını reddetme konusunda neredeyse acımasız olacaktı.
S: Bu konuda oldukça bilinçliydi, değil mi? Bu çok iyi düşünülmüş, sadece çılgın bir kaprislilik değil mi?
Sculley: Hayır, Steve inanılmaz derecede metodikti. Ofisinde her zaman bir beyaz tahta bulunurdu. Kendini çizmedi. Kendisi belirli bir çizim yeteneğine sahip değildi, ancak inanılmaz bir zevki vardı.
Steve Jobs'u Bill Gates gibi diğer insanlardan ayıran şey -Bill de harikaydı - ama Bill hiçbir zaman harika zevklerle ilgilenmedi. Her zaman bir pazara hükmedebilmekle ilgilendi. O alana sahip olmak için ortaya koyması gereken her şeyi ortaya çıkarırdı. Steve bunu asla yapmazdı. Steve mükemmelliğe inanıyordu. Steve, yeni ürün alanlarını denemek için olağanüstü şanslar almaya istekliydi, ancak bu her zaman bir tasarımcı olmanın bakış açısından oldu. Bu yüzden, farklı türde CEO'ları düşündüğümde - harika liderler olan CEO'lar, harika geri dönüş sağlayan CEO'lar sanatçılar, çok sayıda müzakereci, harika insan motive edicileri - ama Steve'in sahip olduğu en büyük beceri, onun harika bir tasarımcı. Apple'daki her şey en iyi tasarım merceğinden anlaşılabilir.
Kullanıcı deneyiminin görünümünü ve verdiği hissi tasarlamak, endüstriyel tasarım veya sistem tasarımı ve hatta panoların nasıl yerleştirildiği gibi şeyler. Tahtaları yarattığında bile, onlara baktığınız zaman Steve'in gözünde güzel olmalıydı. Macintosh, insanların kurcalanmasını istemediği için bir tüketicinin kutuya girmesini imkansız hale getirdi. herhangi bir şey.
Onun mükemmellik seviyesinde, çoğu insan tarafından görülmese bile her şeyin güzel bir şekilde tasarlanması gerekiyordu.
Bu, Macintosh fabrikasını kurduğunda sistemlere kadar gitti. İlk otomatik fabrika olması gerekiyordu, ancak gerçekte son montaj ve test fabrikasıydı. pakete almak robotik otomasyon. Bugün 25 yıl önceki kadar yeni değil ama General Motors'un CEO'su ile birlikte Ross Perot sadece bakmak için çıktı Macintosh fabrikası. Tek yaptığımız son montaj ve testti ama çok güzel bir şekilde yapıldı. Tasarımda bir fabrika kadar iyi düşünülmüştü, ürünler kadar çok insana ihtiyaç duyan bir fabrika.
Şimdi ileriye atılıp Steve'in bugün ürettiği ürünlere bakarsanız, bugün teknoloji çok daha fazla şeyler yapabilir, minyatürleştirilebilir, metalaştırılabilir, ucuzdur. Ve Apple artık herhangi bir ürün üretmiyor. Ben oradayken insanlar Apple'a "dikey olarak entegre bir reklam ajansı" derdi ki bu bir iltifat değildi.
Aslında bugün herkes böyle. HP budur; Apple budur; ve çoğu şirket budur çünkü EMS - elektronik üretim hizmetlerine dış kaynak sağlarlar.
S: Nike iyi bir benzetme değil mi?
Sculley: Evet, muhtemelen, Nike daha yakındır, bence bu doğru. O dönemdeki Japon tüketici elektroniğine bakarsanız, hepsinin analog şirketler olduğunu düşünüyorum.
Steve'in hayran olduğu kişi Sony'ydi. Akio Morita'yı ziyarete giderdik ve o gerçekten Steve'in yaptığıyla aynı türden yüksek kaliteli standartlara sahipti ve güzel ürünlere saygı duyuyordu. Akio Morita'nın Steve'e ve bana birer ilkini verdiğini hatırlıyorum. Sony Walkman'ler. Hiçbirimiz daha önce böyle bir şey görmemiştik çünkü böyle bir ürün hiç olmamıştı. Bu 25 yıl önceydi ve Steve bundan çok etkilenmişti. Onunla yaptığı ilk şey onu parçalara ayırmaktı ve her bir parçasına baktı. Fit ve bitiş nasıl yapıldı, nasıl yapıldı.
Sony fabrikalarına hayran kaldı. Onlardan geçtik. Farklı renkte üniformalarda farklı insanlar olurdu. Bazılarının üniformaları kırmızı, bazılarının yeşil, bazılarının da işlevlerine bağlı olarak mavi olurdu. Her şey dikkatlice düşünülmüştü ve fabrikalar tertemizdi. Bu şeyler onun üzerinde büyük bir etki yarattı.
Mac fabrikası tam olarak böyleydi. Renkli üniformaları yoktu, ancak gördüğümüz ilk Sony fabrikaları kadar zarifti. Steve'in referans noktası o sırada Sony idi. Gerçekten Sony olmak istiyordu. IBM olmak istemiyordu. Microsoft olmak istemiyordu. Sony olmak istiyordu.
Zorluk, o çağda Sony gibi dijital ürünler üretememenizdi. Her şey analogdu ve Japon şirketleri bir şeylere yaklaştı ve Prahalad'ın Michigan Üniversitesi'nden kitabını okuyabilirsiniz, üzerinde çalıştı. (Not: Sculley, C.K. Prahalad'ın "Gelecek için Rekabet” (1994))
Japonlar her zaman önce bileşenlerin pazar payıyla başladı. Yani biri baskın olur, diyelim ki sensörler ve bir başkası belleğe ve bir başkası sabit diske ve bu tür şeylere hükmedebilir. Daha sonra bileşenlerle pazardaki güçlerini geliştirecekler ve ardından nihai ürüne doğru çalışacaklardı. Maliyet düşürmeye odaklanmaya çalıştığınız analog elektroniklerde bu iyiydi - ve temel bileşen maliyetlerini kim kontrol ederse, avantajlı oldu. Dijital elektronikler için hiç işe yaramadı çünkü dijital elektroniklere değer zincirinin yanlış ucundan başlıyorsunuz. Bileşenlerle başlamıyorsunuz. Kullanıcı deneyimiyle başlıyorsunuz.
Ve bugün, dijital tüketici elektroniği endüstrisi ortaya çıkarken Sony'nin en az son 15 yıldır yaşadığı muazzam sorunu görebilirsiniz. Örgütlerinde tamamen soba boruları altındalar. Yazılım çalışanları, donanım insanlarıyla, bileşen insanlarıyla konuşmayan, tasarım insanlarıyla konuşmayanlarla konuşmaz. Örgütleri arasında tartışırlar ve büyük ve bürokratiktirler.
iPod'un Sony'de olması gerekirdi ama yoktu - Apple'dı. iPod, Steve'in kullanıcıyla başlama ve uçtan uca sistemin tamamına bakma metodolojisinin mükemmel bir örneğidir.
Steve ile her zaman uçtan uca bir sistemdi. O bir tasarımcı değil, büyük bir sistem düşünürüydü. Bu, diğer şirketlerde görmediğiniz bir şey. Kendi parçalarına odaklanma ve diğer her şeyi dışarıdan temin etme eğilimindedirler.
iPod'un durumuna bakarsanız, Çin'deki iPod şehrine kadar uzanan tedarik zinciri – ürünün tasarımı kadar karmaşıktır. Aynı mükemmellik standartları, kullanıcı tasarımı için olduğu kadar tedarik zinciri için de zorlayıcıdır. Olaylara bakmanın tamamen farklı bir yolu.
S: Widget'ın tamamını kontrol etme fikrini nereden aldı? Her şeyden, tüm sistemden sorumlu olma fikri?
Sculley: Steve, sistemi açarsanız insanların küçük değişiklikler yapmaya başlayacağına inanıyordu ve bu değişiklikler deneyimde tavizler olacak ve o, deneyimlediği türden bir deneyimi sunamayacaktı. aranan.
S: Ancak bu kontrol, ürünün her yönüne, hatta kutunun açılmasına kadar uzanır. Kutuyu açma deneyimi Steve Jobs tarafından tasarlandı.
Sculley: Orijinal Mac'te gerçekten işletim sistemi yoktu. İnsanlar, “Peki neden işletim sistemini lisanslamadık?” Diye devam ediyor. Basit cevap, bir tane olmadığıydı. Her şey donanım ve yazılımla yapılan birçok hile ile yapıldı. O günlerdeki mikroişlemciler, bugün sahip olduklarımıza kıyasla çok zayıftı. Bir ekranda grafik yapmak için işlemcinin tüm gücünü tüketmeniz gerekiyordu. Ardından, diğer işlevleri yükleyebilmeniz için etrafına talaş yapıştırmanız gerekiyordu. Sonra "ROM'a çağrılar" denilen şeyi koymak zorunda kaldınız. ROM'a yapılan 400 çağrı vardı, hepsi çok küçüktü. ROM'a yüklenmesi gereken altyordamlar, çünkü bunları gerçekte çalıştırmanın hiçbir yolu yoktu. zaman. Bütün bu şeyler düzgün bir şekilde bir arada tutuldu. Mac'teki ilk işlemcinin üçten az olduğunu düşündüğünüzde, bir makine teslim edebilmeniz tamamen dikkat çekiciydi. MIP'ler (Saniyede Milyon Talimat), ki bugün - üç MIPS'ye sahip herhangi bir cihaz düşünemiyorum veya eş değer. Dijital saatiniz bile ilk Macintosh'tan en az 200 veya 300 kat daha güçlü. (NOT. Karşılaştırma için, günümüzün giriş seviyesi iMac'i, 40.000 MIPS'nin üzerinde bir Intel Core i3 yongası kullanıyor!)
O günlerde bu kadar az şeyle nasıl bu kadar çok şey başarabildiğini anlamak zor. Yani birisi için 1980'lerde ilk Mac ile yaptığımızın ötesinde tüketici ürünleri inşa etmek kelimenin tam anlamıyla imkansızdı. 1990'larda Moore Yasası ve diğer şeylerle, teknolojinin homojenleştirilmesiyle, tüketici ürünlerinin nasıl görüneceğini görmeye başlamak mümkün oldu ama onları gerçekten inşa edemediniz. Tüketim ürünleri için ihtiyaç duyduğunuz bileşenlerin maliyeti, metalaştırma ve minyatürleştirme arasındaki geçişi gerçekten yüzyılın başlarına kadar görmediniz. Performans, bir anda dijital tüketici ürünleri diyebileceğimiz şeyleri gerçekten oluşturabileceğiniz bir noktaya ulaştı. Steve'in tasarım metodolojisi 25 yıl önce bile o kadar doğruydu ki, kullanıcı deneyiminin bir tasarım metodolojisini (ilk ilkelerini) oluşturabildi, sadece birkaç şeye odaklandı, şuna bakın: sistem, asla taviz vermeyin, kendinizi diğer elektronik ürünlerle değil, en iyi mücevher parçalarıyla karşılaştırın - tüm bu kriterler - kimsenin düşünmediği o. Diğer herkes, daha güçlü ve inşa edilmesi daha ucuz hale gelen ucuz ürünlerin evriminden geçiyordu. MP3 çalar gibi. iPod ile geldiği zamanı hatırlayın, dışarıda binlerce MP3 çalar vardı. Diğerlerini hatırlayan var mı?
Karşılığı, tüm sistemi kontrol etmesi gerektiğine inanmasıydı. Her kararı verdi. Kutular kilitliydi.
S: Ancak bunun motivasyonu kullanıcı deneyimi mi?
Sculley: Kesinlikle. İster masaüstü yayıncılık ister iTunes olsun, kullanıcı deneyimi tüm uçtan uca sistemden geçmelidir. Hepsi uçtan uca sistemin bir parçasıdır. Aynı zamanda imalattır. Tedarik zinciri. Pazarlama. Dükkanlar. Tasarım geçmişim olduğu ve pazarlamacı olduğum için getirildiğimi hatırlıyorum. Ürün pazarlama deneyimim oldu. Bilgisayarlar hakkında bir şey bildiğim için değil.
S: Bunu oldukça büyüleyici buluyorum. Kitabınızda her şeyden önce Apple'ı bir “ürün pazarlama şirketi” yapmak istediğinizi söylüyorsunuz.
Sculley: Doğru. Apple'a katılmadan önce Steve ve ben birbirimizi tanımak için aylar harcadık. Kendi başına öğrendikleri dışında pazarlamaya maruz kalmamıştı. Bu Steve'in tipik bir örneği. Bir şeyin önemli olacağını bildiğinde, mümkün olduğu kadar özümsemeye çalışır.
Onu büyüleyen şeylerden biri: Pepsi ile Kola arasında pek bir fark olmadığını anlattım ama 9'a 1 satıldık. İşimiz, insanları Pepsi'nin yeterince büyük bir karar olduğuna ve buna dikkat etmeleri ve sonunda değiştirmeleri gerektiğine ikna etmekti. Pepsi'ye bir kravat gibi davranmamız gerektiğine karar verdik. O devirde insanlar ne tür bir kravat taktıklarına önem verirlerdi. Kravat şöyle dedi: "Beni böyle görmeni istiyorum." Bu yüzden Pepsi'yi güzel bir kravat gibi yapmalıyız. Elinizde bir Pepsi tuttuğunuzda, "Beni böyle görmeni istiyorum" diyor.
Biraz araştırma yaptık ve keşfettik ki, insanlar evlerinde bir arkadaşına meşrubat ikram edecekken, buzdolabında Coca Cola varsa, mutfağa gider, buzdolabını açar, kola şişesini çıkarır, çıkarır, masaya koyar ve önüne bir bardak koyarlardı. Misafirler.
Pepsi olsa mutfağa gider, buzdolabından çıkarır, açar ve mutfakta bir bardağa döker, sadece bardağı getirirlerdi. Mesele şu ki, insanların Pepsi'ye hizmet ettiklerini bilmelerinden utanmalarıydı. Belki de Kola'nın daha iyi bir algısı olduğu için bunun Kola olduğunu düşünürlerdi. Daha iyi bir kravattı. Steve buna hayran kaldı.
Algının gerçeğe nasıl yön verdiği ve bir gerçeklik yaratacaksanız algıyı yaratabilmeniz gerektiği hakkında çok konuştuk. denilen bir şeyle yaptık. Pepsi nesli.
bir ders aracılığıyla öğrenmiştim Margaret Mead 60'larda bir antropolog, pazarlamacılar için en önemli gerçeğin varlıklı bir orta sınıfın ortaya çıkması olacağını söylemişti. Bebek Boomers, kim şimdi 60 yaşına giriyor. İsteğe bağlı geliri olan ilk insanlar onlardı. Dışarı çıkıp sahip olmaları gerekenden başka şeyler için para harcayabilirlerdi.
Pepsi neslini yaratırken, onlar düşünülerek yaratıldı. Her zaman içeceğin kullanıcısına odaklanıyordu, asla içkiye.
Kola her zaman içkiye odaklanır. Onu kullanan kişiye odaklandık. Kirli bisiklete binen, su kayağı yapan ya da uçurtma uçuran, planörle uçan - farklı şeyler yapan insanlara gösterdik. Ve sonunda ödül olarak her zaman bir Pepsi olurdu. Bunların hepsi renkli televizyon ilk geldiğinde oldu. Yaşam tarzı pazarlaması yapan ilk şirket bizdik. İlk ve en uzun süredir devam eden yaşam tarzı kampanyası Pepsi idi ve hala öyle.
Bunu, tıpkı renkli televizyonlar gelirken ve 19 inçlik ekranlar gibi büyük ekranlı televizyonlar gelirken yaptık. Küçük siyah beyaz ekranlar için reklam yaptıkları için TV reklamı yapanlara gitmedik. Hollywood'a gittik ve en iyi film yönetmenlerini aldık ve bizim için 60 saniyelik filmler yapmanı istediğimizi söyledik. Onlar yaşam tarzı filmleriydi. Her şey Pepsi'nin bir numara olduğu algısını yaratmaktı çünkü bir numara gibi düşünmedikçe bir numara olamazsınız. Bir numara gibi görünmen gerekiyordu.
Steve bu fikirleri sevdi. Yaptığımız birçok şey ve pazarlamamız, Mac'i piyasaya sürdüğümüzde odaklanmıştı. Bu, o kadar yüksek bir beklenti algısı düzeyinde yapılmalıdır ki, insanların ürünün neler yapabileceğini öğrenmek istemelerini bir nevi kızdıracaktır. Ürün başlangıçta pek bir şey yapamadı. Kullanıcı deneyimi için teknolojinin neredeyse tamamı kullanıldı. Aslında insanların bunun bir oyuncak olduğunu söylediği bir tepki aldık. Hiçbir şey yapmaz. Ama sonunda teknoloji güçlendikçe oldu.
S: Tabii ki, Apple şimdi aynı tür yaşam tarzı reklamlarıyla ünlü. Apple ürünleri sayesinde kıskanılacak bir yaşam tarzı yaşayan insanları gösteriyor. iPod'lara yönelen havalı gençler…
Sculley. Bunun için herhangi bir kredi almıyorum. Steve'in dehası, bir şeyi görme, sonra anlama ve ardından tasarım metodolojisinin bağlamına nasıl yerleştireceğini bulma yeteneğidir - her şey tasarımdır.
Bir anekdot hikayesi, bir arkadaşım aynı gün Apple ve Microsoft'ta toplantılardaydı ve bu geçen yıldı, yani bu yakın zamandaydı. Apple toplantısına katıldı (Apple için bir satıcıdır) ve Apple'daki toplantıya girdiğinde en kısa sürede tasarımcılar odaya girdi, herkes konuşmayı kesti çünkü tasarımcılar dünyanın en saygın insanlarıydı. organizasyon. Tasarımcıların Steve adına konuştuğunu herkes biliyor çünkü ona doğrudan rapor veriyorlar. Tasarımın doğrudan CEO'ya rapor verdiği yer yalnızca Apple'dır.
Günün ilerleyen saatlerinde Microsoft'taydı. Microsoft toplantısına girdiğinde herkes konuşuyordu ve ardından toplantı başladı ve hiçbir tasarımcı odaya girmedi. Tüm teknik insanlar orada oturuyor ve tasarımda ne olması gerektiğine dair fikirlerini eklemeye çalışıyorlar. Bu felaket için bir reçete.
Microsoft, dünyanın en zeki insanlarından bazılarını işe alıyor. İnsanları işe almak için geçirdikleri inanılmaz zorlu sınavlarıyla tanınırlar. İnsanların zeki ve yetenekli olması sorun değil. Apple'daki tasarımın, kişisel olarak Steve tarafından yönetilen organizasyonun en üst seviyesinde olması. Diğer şirketlerde tasarım yok. Bürokraside bir yere gömülür… Bürokraside birçok insanın evet deme yetkisi değil hayır deme yetkisi vardır. Böylece tavizlerle ürünler elde edersiniz. Bu, Steve'in en önemli kararların, yapmaya karar verdiğiniz şeyler değil, yapmamaya karar verdiğiniz şeyler olduğu felsefesine kadar uzanır. Yine minimalist düşünce.
İlk günlerde ortalıkta dolaştığımdan, Steve'in ilk ilkelerinde herhangi bir değişiklik görmüyorum - bunda giderek daha iyi hale gelmesi dışında.
Parlak olan başka bir örnek, perakende mağazaları ile yaptığı şeydir.
Perakende hakkında bilgi edinmek için dünyanın en iyi perakendecilerinden birini yönetim kuruluna getirdi (mickey drexler Jobs'a lansmandan önce bir prototip mağazası inşa etmesini tavsiye eden The Gap'ten). Sadece perakendeyi öğrenmekle kalmadı, bir Apple mağazasından daha iyi bir mağazada da bulunmadım. Dünyadaki herhangi bir mağazanın metrekare başına en yüksek gelirine sahiptir, ancak bu sadece gelir değil, deneyimdir.
Apple mağazaları dolu. Sony merkezine gidebilirsiniz — Moscone'daki San Francisco merkezine gidin. Orada kimse yok. Nokia mağazasına girebilirsin, 57th St'de New York'ta bir tane var. Orada kimse yok.
Ama diğer insanların dükkanları var. Bakmaları gereken ürünler var. Onlara dokunabilir ve hissedebilirsiniz, ancak bir Apple mağazasına girersiniz ve bu harika bir deneyim gibidir. Orada sizinle birlikte alışveriş yapan insanlar kadar.
Yine kravat ürünleri gibi. Bir Apple mağazasında olmak, "İşte beni böyle görmeni istiyorum. Buradayım. Ben dahi bardayım. Ürünleri deniyorum. Bana bak: Mağazadaki diğer insanlar gibiyim.”
Kullanıcı deneyimi, ürünü kullanma deneyiminden, nasıl sunulduğunun reklamına ve ürünün tasarımına kadar tüm aşamaları kapsar. Steve, bir üründeki uyum ve bitiş gereksinimleri açısından bir efsanedir. Yarıçap, ayrım çizgileri ve çerçevelere ve tasarımcıların dikkat ettiği tüm bu küçük ayrıntılara bakmak.
Kimsenin sorun olarak görmediği bir şeyi reddedecektir. Ancak standartları çok yüksek olduğu için insanlar orada oturuyor ve “Apple bunu nasıl yapıyor? Apple'ın nasıl bu kadar inanılmaz ürünleri var?”
Konuştuğumuz şeylerden birini hatırlıyorum, Steve bana sorardı: "Pepsi nasıl bu kadar iyi reklam aldı?" Seçtiğiniz ajanslar mı diye sordu? Ve gerçekten ne olduğunu söyledim. Her şeyden önce heyecan verici bir ürününüz olmalı ve onu cesur reklamlar yapmak için bir fırsat olarak sunabilmelisiniz.
Ancak harika reklamlar harika müşterilerden gelir. En yaratıcı insanlar, en iyi müşteriler için çalışmak ister. Harika bir işi takdir etmeyen bir müşteriyseniz veya risk alıp yeni şeyler denemeyen bir müşteriyseniz ya da reklam öğesi hakkında heyecanlanamayan bir müşteriyseniz, o zaman yanlış türde bir müşterisiniz.
Çoğu büyük şirket bunu organizasyonda alt sıralara devreder. CEO, sunulduğu zaman ve her şey bittiğinde reklamlar hakkında nadiren bir şey bilir. Pepsi'de böyle yapmadık, Apple'da böyle yapmadık ve eminim Steve şimdi böyle yapmıyor. Her zaman inatla reklam, tasarım ve her şeye dahil oldu.
S: Doğru. duyuyorum Lee Palyaço Jobs ile buluşmak için her hafta Apple'a uçuyor.
Sculley: Apple'ın tasarımda öncülük ettiğini fark ettiğinizde, onu farklı kılan da bu. Mağazalara, mağazalardaki merdivenlere bakın. Üretilmesi gereken bazı özel camlardan yapılmışlardır. Ve bu onun düşünme şekli için çok tipik. Etrafındaki herkes onun farklı bir davulcuya yendiğini biliyor. Diğer CEO'ların koyacağından tamamen farklı standartlar belirliyor.
O minimalisttir ve her şeyi sürekli olarak en basit düzeyine indirir. Basit değil. Basitleştirilmiş. Steve bir sistem tasarımcısıdır. Karmaşıklığı basitleştirir.
Bunu umursamayan biriyseniz, basit sonuçlar elde edersiniz. Bu hatayı kaç şirketin yaptığı benim için şaşırtıcı. al Microsoft Zune'u. gideceğimi hatırlıyorum CES Microsoft Zune'u başlattığında ve kelimenin tam anlamıyla o kadar sıkıcıydı ki insanlar bakmaya bile gitmedi… Zune'lar henüz ölmüştü. Sanki biri eski sebzeleri bir süpermarkete koymuş gibiydi. Kimse yanına yaklaşmak istemedi. Eminim çok zeki insanlardı ama bu sadece farklı bir felsefeden inşa edilmiş. Microsoft ile ilgili çoğunlukla doğru olan efsanevi açıklama, üçüncü seferde doğru yaptıklarıdır. Microsoft'un felsefesi, onu oradan çıkarmak ve daha sonra düzeltmektir. Steve bunu asla yapmazdı. Mükemmel olana kadar oradan hiçbir şey alamaz.
S: Apple için çok önemli olan reklamcılıktan bahsedelim. Kitabınızda “stratejik reklamcılık”tan bahsediyorsunuz – strateji olarak reklamcılık. Bu çok ilginç bir fikir…
Sculley: Silikon Vadisi'ne geldiğimde reklam yoktu… Reklam yapmakla gerçekten ilgilenen tek kişi Apple'dı. H-P o günlerde reklam yapmıyordu. O günlerde kimse büyük marka bazında reklam yapmıyordu. Apple'a yardım etmek için görevlendirildiğim şeylerden biri, büyük marka reklamlarını Apple'a getirmekti.
…
Apple logosu çok renkliydi çünkü Apple II ilk renkli bilgisayardı. Başka hiç kimse renk yapamazdı, bu yüzden renk bloklarını logoya koydular. Logoyu bir dergi reklamına veya bir pakete basmak isterseniz dört renkle basabilirsiniz ama Steve Steve altı renkte ısrar etti. Bu nedenle, Apple logosu her basıldığında, her zaman altı renkte basıldı. Her şeyin maliyetine yüzde 30 ila 40 daha ekledi, ama Steve'in istediği buydu. Her zaman yaptığımız şey buydu. İlk günlerden bile mükemmeliyetçiydi.
S: Bu, bazı insanları biraz delirtiyor. Seni çıldırttı mı?
Sculley: Sürekli olarak haklı olan biri tarafından biraz çıldırmak sorun değil. Yüksek teknolojide öğrendiğim şey, başarı ile başarısızlık arasında çok ama çok ince bir çizgi olduğudur. Özellikle Apple gibi sürekli uçlarda yaşayan bir şirketseniz, sürekli risk aldığınız bir sektör.
Bu çizginin bir tarafında veya diğer tarafında olma şansınız yaklaşık olarak eşittir. Bazen… taktiksel olarak bazı şeylerde yanılıyordu. Macintosh'a bir sabit disk yerleştirmezdi. Biri ona iletişim hakkında soru sorduğunda, odanın diğer ucuna küçük bir disk fırlattı ve dedi ki, "İşte bu. ihtiyacımız olan her şey." Öte yandan Steve, AppleTalk olarak adlandırılan şeyin geliştirilmesine öncülük etti ve AppleLink. AppleTalk, Macintosh'un masaüstü yayıncılığı etkinleştiren lazer yazıcıyla iletişim kurmasını sağlayan iletişimdi.
AppleTalk, zamanında mükemmeldi. Macintosh kadar parlaktı. Minimalist bir yaklaşım kullanmanın ve kimsenin çözülmesi gerektiğini düşünmediği bir sorunu çözmenin başka bir örneğiydi. Steve, 80'lerde problemleri çözüyordu ve 15, 20 yıl sonra üzerinde çalışmak için tam olarak doğru problemler olduğu ortaya çıktı. Zorluk, teknolojinin, tüm bu şeyleri kitlesel pazara dönüştürmek için yeterince homojen ve güçlü olacağı zamandan on yıllar uzakta olmamızdı. O sadece, birçok durumda, zamanının çok ötesindeydi.
Geriye dönüp baktığımda, CEO olarak işe alınmam büyük bir hataydı. Steve'in CEO olmak istediği ilk seçenek ben değildim. İlk tercihti, ancak yönetim kurulu, 25, 26 yaşındayken onu CEO yapmaya hazır değildi.
CEO olmak için tüm bariz yüksek teknoloji adaylarını tükettiler… Nihayetinde, Apple'ın hissedarı olan David Rockefeller, dedi, farklı bir endüstri deneyelim ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yüksek teknolojide olmayan en iyi kafa avcısına gidelim: Gerry Roche.
Gidip beni görevlendirdiler. Bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmeden geldim. Fikir, Steve ve benim ortak olarak çalışacak olmamızdı. O teknik eleman, ben de pazarlama elemanı olurdum.
Beni CEO olarak işe almanın bir hata olduğunu söylememin nedeni Steve'in her zaman CEO olmak istemesiydi. Yönetim kurulu, “Onun CEO olması için bir yol bulalım” deseydi çok daha dürüst olurdu. Getirdiğiniz şeylere odaklanabilirsiniz, o da getirdiği şeylere odaklanıyor.”
Unutmayın, o yönetim kurulu başkanıydı, en büyük hissedardı ve Macintosh bölümünü yönetiyordu, bu yüzden benim üstümde ve altımdaydı. Biraz dış görünüşlüydü ve benim tahminim, yönetim kurulu sadece nasıl kazanacağımızı değil, daha iyi bir düşünme işi yapsaydı, dağılmayı asla yaşamazdık. Steve'in onaylayacağı şirkete gelip katılacak bir CEO, ancak bu şeyin zamanla başarılı olacağı bir durum yarattığımızdan nasıl emin olabiliriz?
Benim düşünceme göre, Steve ayrıldığında (1986'da yönetim kurulu, Sculley'i CEO olarak değiştirme teklifini reddettikten sonra) bilgisayarlar hakkında hâlâ pek bir şey bilmiyordum.
Kararım önce şirketi düzeltmekti, ancak şirketleri nasıl düzelteceğimi ve tekrar başarılı olmak için nasıl geri alacağımı bilmiyordum.
O zaman yaptığımız her şey onun fikirleriydi. Metodolojisini anladım. Onu hiç değiştirmedik. Bu yüzden ürünleri lisanslamadık. Endüstriyel tasarıma odaklandık. Aslında bugüne kadar sahip oldukları kendi kurum içi tasarım organizasyonumuzu oluşturduk. PowerBook'u geliştirdik… QuickTime'ı geliştirdik. Bütün bunlar Steve'in felsefesi etrafında inşa edildi... Her şey satış, pazarlama ve ürünlerin evrimi ile ilgiliydi.
Tüm tasarım fikirleri açıkça Steve'e aitti. Ben oradayken tüm bu şeyler için gerçekten takdir edilmesi gereken kişi gerçekten Steve.
Apple için bir fark yaratacaklarını düşündüğüm için gerçekten pişman olduğum iki aptalca hata yaptım. Birincisi, Motorola işlemcisinin ömrünün sonuna geldiğimizdeydi... en iyi iki teknoloji uzmanımızı aldık ve ne yapmamız gerektiğini araştırmaları ve önermeleri için bir ekibe koyduk.
Geri döndüler ve hiçbir fark yaratmadığını söylediler. RISC mimarisi sen seç, sadece en iyi iş anlaşmasını yapabileceğini düşündüğün birini seç. Ama kullanma CISC. CISC karmaşık komutlar kümesidir. RISC azaltılmış komut setidir.
Bu yüzden Intel, onlarla kalmamız için yoğun bir şekilde lobi yaptı… (ama) PowerPC ile IBM ve Motorola ile gittik. Ve bu geriye dönüp bakıldığında korkunç bir karardı. Intel ile çalışabilseydik, 1990'larda Apple için büyük bir fark yaratacak olan Apple için daha metalaştırılmış bir bileşen platformuna sahip olurduk. 1990'larda, işlemciler, tüm teknolojinizi ve yazılımlarınızı çalıştırabileceğiniz kadar güçleniyordu ve Microsoft, Windows 3.1 ile o zaman yola çıktı.
Bundan önce, Apple'ın yaptığı gibi yazılım ve donanımda yapmak zorundaydınız. İşlemciler yeterince güçlendiğinde, sadece bir meta haline geldi ve yazılım, donanımda yapmamız gereken tüm bu alt rutinlerin üstesinden gelebilir.
Yani tekneyi tamamen kaçırdık. Intel 11 milyar dolar harcayacak ve Intel işlemcisini grafik yapmak için geliştirecekti… ve bu korkunç bir teknik karardı. Maalesef teknik olarak kalifiye değildim, bu yüzden tavsiyeye uydum.
Benim açımdan diğer daha büyük başarısızlık ise, eğer daha iyi düşünseydim Steve'e geri dönmeliydim.
Apple'dan ayrılmak istiyordum. 10 yılın sonunda, daha fazla kalmak istemedim. Doğu kıyısına geri dönmek istedim. Yönetim kuruluna ayrılmak istediğimi söyledim ve o sırada IBM beni işe almaya çalışıyordu. Benden kalmamı istediler. Kaldım ve sonra beni kovdular. Gerçekten daha fazla orada olmak istemiyordum.
Kurul, Apple'ı satmamız gerektiğine karar verdi. Bu yüzden 1993'te gidip Apple'ı satmaya çalışma görevi bana verildi. Ben de gittim ve onu AT&T'ye IBM'e ve diğer insanlara satmaya çalıştım. Almak isteyene ulaşamadık. Microsoft ve Intel o zaman iyi iş çıkardığı için bunun çok yüksek risk olduğunu düşündüler. Ama biraz aklım olsaydı şöyle derdim: "Neden her şeyi yaratan ve anlayan adama geri dönmüyoruz. Neden geri dönüp şirketi yönetmesi için Steve'i tutmuyoruz?"
Şimdi geriye dönüp bakınca bunun yapılacak doğru şey olduğu o kadar açık ki. Biz yapmadık, bu yüzden kendimi suçluyorum. Apple'ı bu ölüme yakın deneyimi kurtarabilirdi.
Kovulmama neden olan konulardan biri, şirketin ne yapması gerektiği konusunda şirket içinde bir bölünme olmasıydı. Apple'ın daha çok bir ticari bilgisayar şirketi olmasını isteyen bir grup vardı. Mimariyi açmak ve lisanslamak istediler. Parçası olduğum ve Apple metodolojisini almak isteyen başka bir birlik daha vardı. kullanıcı deneyimi ve bunun gibi şeyler - ve Newton gibi yeni nesil ürünlere geçin.
Ama Newton başarısız oldu. Yeni bir yöndü. Temelde çok farklıydı. Sonuç olarak kovuldum ve her ikisi de teknolojiyi lisanslayan iki CEO'su daha oldu ama… endüstriyel tasarımı kapattılar. Herkesin bilgisayarına benzeyen bilgisayarlar ortaya çıktılar ve artık reklamcılık, halkla ilişkiler umurlarında değildi. Sadece her şeyi yok ettiler. Biz sadece mühendislik tipi bir şirket olacağız ve bu sırada neredeyse şirketi iflasa sürüklediler.
Aslında eminim ki Steve döndüğünde geri gelmeseydi – altı ay daha bekleselerdi – Apple tarih olurdu. Gitmiş olurdu, kesinlikle gitmişti.
Ne yaptı? Onu olduğu yere geri çevirdi - sanki hiç gitmemiş gibi. Tüm yolu geri gitti.
Yani benim dönemimde, yaptığımız her şey onun felsefesini, tasarım metodolojisini takip etmekti.
Ne yazık ki, onun kadar iyi değildim. Hayatta zamanlama her şeydir. Tüketici ürünleri üretebileceğiniz bir zaman değildi ve artık şansı yoktu. Sonraki Apple'da sahip olduğumuzdan daha iyiydi - ve o bunda bizden daha iyiydi. Daha iyi yaptığı tek şey: Sonunda Apple'ın işletim sistemiyle birleştirilen daha iyi yeni nesil işletim sistemini kurdu.
S: İnsanlar Newton'u - evcil hayvan projeniz - intikam almak için öldürdüğünü söylüyor. İntikam için mi yaptığını düşünüyorsun?
Sculley: Muhtemelen. Benimle konuşmuyor, bu yüzden bilmiyorum.
Newton müthiş bir fikirdi, ama zamanının çok ötesindeydi. Newton aslında Apple'ı iflastan kurtardı. Çoğu insan Newton'u inşa etmek için yeni nesil bir mikroişlemci yapmamız gerektiğinin farkında değil. ile birlikte katıldık Olivetti ve adında bir adam Herman HauserAcorn bilgisayarını İngiltere'de Cambridge üniversitesinden başlatmış olan. Ve Herman, ARM işlemcisini tasarladı ve Apple ve Olivetti bunu finanse etti. Apple ve Olivetti, şirketin yüzde 47'sine, geri kalanına ise Herman sahipti. Çok sayıda grafik, yoğun alt yordamlar içeren küçük minyatür cihazların olduğu bir dünyada, Newton etrafında tasarlandı. ve tüm bu tür şeyler… Apple umutsuz bir mali duruma girdiğinde, ARM'deki hissesini 800 dolara sattı. milyon. Tutsaydı, şirket 8 veya 10 milyar dolarlık bir şirket haline geldi. Bugün çok daha değerli. Apple'a hayatta kalmak için parayı veren şey buydu.
Newton bir ürün olarak başarısız oldu ve muhtemelen 100 milyon doları yaktı, ancak bunu telafi etmekten fazlasını yaptı. ARM işlemci ile… Apple'ın iPod ve benzeri ürünleri de dahil olmak üzere bugün tüm ürünlerde var. iPhone. Bu, gününün Intel'i.
Apple aslında bir teknoloji şirketi değil. Apple gerçekten bir tasarım şirketi. iPod'a bakarsanız, iPod'daki teknolojilerin çoğunun Apple'ın başkalarından satın alıp bir araya getirdiği teknolojiler olduğunu görürsünüz. Apple, Macintosh'u yarattığında bile, tüm fikirler Xerox'tan çıktı ve Apple, Xerox'tan bazı önemli kişileri işe aldı.
Apple'ın yaptığı her şey, ilk seferinde başarısız oluyor çünkü kanıyor. Lisa, Mac'ten önce başarısız oldu. Macintosh dizüstü bilgisayar, PowerBook'tan önce başarısız oldu. Ürünlerin başarısız olması alışılmadık bir durum değildi. Newton'la yaptığımız hata, reklamı gereğinden fazla abartmış olmamızdı. Ürünün gerçekte ne yapabileceğine dair beklentiyi abarttık, bu yüzden ünlü bir başarısızlık haline geldi.
S: Jobs'un kahramanları hakkında soru sormak istiyorum. Diyorsun Edwin Ülkesi kahramanlarından biri miydi?
Sculley: Evet, Steve ve ben Dr Land ile görüşmeye gittiğimiz zamanı hatırlıyorum.
Dr Land, Polaroid'den atılmıştı. Cambridge'deki Charles Nehri'nde kendi laboratuvarı vardı. Büyüleyici bir öğleden sonraydı çünkü bu büyük konferans odasında boş bir masayla oturuyorduk. Dr Land ve Steve, konuştukları süre boyunca masanın ortasına bakıyorlardı. Dr Land şöyle diyordu: “Ne olduğunu görebiliyordum. Polaroid fotoğraf makinesi olmalı. Sanki daha bir tane inşa etmeden önce önümde oturuyormuş gibi gerçekti benim için.”
Steve, "Evet, Macintosh'u tam olarak böyle gördüm" dedi. Yalnızca kişisel bir hesap makinesi kullanmış birine bir Macintosh'un nasıl olması gerektiğini sorsaydım, bana söyleyemeyeceklerini söyledi. Üzerinde tüketici araştırması yapmanın bir yolu yoktu, bu yüzden gidip onu yaratmam ve sonra insanlara gösterip şimdi ne düşünüyorsun diye sormam gerekiyordu.
Her ikisi de ürün icat etmek değil, ürünleri keşfetmek gibi bir yeteneğe sahipti. Her ikisi de bu ürünlerin her zaman var olduğunu söyledi - sadece onları daha önce hiç kimse görmedi. Onları keşfeden bizdik. Polaroid kamera her zaman vardı ve Macintosh her zaman vardı - bu bir keşif meselesi. Steve, Dr. Land'e büyük bir hayranlık besliyordu. O geziye hayran kaldı.
S: Başka hangi kahramanlardan bahsetti?
Sculley: Ross Perot ile çok yakınlaştı.
Ross Perot birkaç kez Apple'ı ziyaret etti ve Macintosh fabrikasını ziyaret etti. Ross bir sistem düşünürüydü. EDS'yi (Elektronik Veri Sistemleri) kurdu ve bir girişimciydi. Büyük fikirlere inanıyordu; dünya fikirlerini değiştir. O başka biriydi.
Akio Morita açıkça onun büyük kahramanlarından biriydi. Sony'yi kuran ve bunu harika ürünlerle yapan bir girişimciydi - Steve bir ürün uzmanıdır.
S: Hewlett-Packard'a ne dersiniz? Jobs ilk günlerde, Woz ile kısa bir süre orada çalıştığında HP'nin büyük bir etkisi olduğunu söylemişti.
Sculley: HP, Apple için bir model değildi. Bunu hiç duymadım. HP'nin, Bill Hewitt ve David Packard'ın etrafta dolaşıp geceleri işlerini masalarında bırakıp etrafa bakıp bakacağı “HP yolu” vardı. Yani çok açıktı ve bir mühendis firmasıydı. Apple bir mühendis şirketi değil, bir tasarımcı şirketidir. HP, o günlerde hiçbir zaman harika tasarımıyla tanınmamıştı. Harika tasarımıyla değil, harika mühendisliğiyle biliniyordu. Hayır, HP'nin Apple için bir model olduğunu hiç hatırlamıyorum.
S: Jobs da etrafta dolaşarak başarılı olmadı mı?
Sculley: O yaptı. Bunu Silikon Vadisi'nde herkes yaptı. HP'nin Silikon Vadisi'nin iş yapma biçimine katkısı buydu. Tüm Silikon Vadisi girişimlerinin sahip olduğu belirli özellikler vardır ve bu da onlardan biridir. Bu açıkça HP'den geldi.
HP, etrafta dolaşan yönetim tarzının babasıydı. Ve HP, şirketlerde hiyerarşinin en üstünde yer alan mühendisin babasıydı.
Mühendisler, Apple'daki yöneticilerden çok daha önemlidir ve tasarımcılar hiyerarşinin en üstünde yer alır. Yazılıma baktığınızda bile, Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps gibi en iyi tasarımcılara yazılımda tasarım yaptıkları için yazılım mühendisleri değil, yazılım tasarımcıları deniyordu. Sadece kodları işe yaramadı. Güzel bir kod olmalıydı. İnsanlar içeri girip hayran olurdu. Bir yazar gibidir. İnsanlar birinin tarzına bakardı. Kod yazma stillerine bakarlardı ve kod yazma ya da donanım tasarlama biçimleriyle sadece güzel dahiler olarak kabul edilirlerdi.
S: Steve Jobs, tasarım öğrencisi olmasıyla ünlüdür. Apple otoparkındaki tüm Mercedes'lere dikkatle bakarak etrafta koşuştururdu.
Sculley: Steve, işlerin nasıl basıldığı konusunda fanatikti: yazı tipleri, renkler, düzenler. Steve gittikten sonra bir keresinde görevlerimizden birinin gidip Japonya'da iş kurmak olduğunu hatırlıyorum. Apple'ın 4 milyon dolarlık cirosu vardı ve Japon FTC'si ve ofisimizi kapatmamız gerektiğini söyleyen insanlar tarafından dava ediliyorduk - para kaybediyor. Uzun lafın kısası, dört yıl sonra 2 milyar dolarlık bir işletmeydik ve Japonya'da bilgisayar satan iki numaralı şirket olmuştuk.
Bunun büyük bir kısmı, Japonların istediği şekilde ürünler yapmayı öğrenmemiz gerektiğiydi. Ürünleri Singapur'da toplayıp Japonya'ya gönderiyorduk. Müşterinin kutuyu açtığında gördüğü ilk şey kılavuz oldu, ancak kılavuz yanlış yöne çevrildi ve tüm parti reddedildi. Amerika Birleşik Devletleri'nde hiç böyle bir şey yaşamamıştık. El kitabını şu ya da bu şekilde yerleştirirseniz - ne fark ederdi?
Japonya'da büyük bir fark yarattı. Onların standartları bizimkilerden farklı. Apple'a ve detaylara gösterilen özene bakarsanız. "Önce beni aç", kutunun tasarlanma şekli, katlama çizgileri, kağıt kalitesi, baskı - Apple olağanüstü uzunluklara gidiyor. Görünüşe göre Bulgari'den veya mücevher firmalarının en yükseklerinden birinden bir şey alıyorsun. O zamanlar Japonlardı.
Seçim yapmadan önce bir tasarım firması ararken İtalyan tasarımcıları incelerdik. Kurbağa'dan Hartmut Esslinger denileni yapmak Pamuk Prenses tasarımı. İtalyan otomobil tasarımcılarına bakıyorduk. Yaptıkları arabaların tasarımlarını gerçekten inceledik ve uyum ve bitişe, malzemelere, renklere ve tüm bunlara baktık. O zamanlar Silikon Vadisi'nde bunu kimse yapmıyordu. 80'lerde Silikon Vadisi'nden gezegendeki en uzak şeydi. Yine, bu benim fikrim değil. Tasarıma olan ilgim ve geçmişim nedeniyle bununla ilişki kurabilirdim, ancak tamamen Steve tarafından yönlendirildi.
Steve gittiğinde ve ben devraldığımda çok eleştirildim. "Bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmeyen bir adamı nasıl bir bilgisayar şirketinin başına koyabilirler?" dediler. Pek çok insanın anlamadığı şey, Apple'ın sadece bilgisayarlarla ilgili olmadığıydı. Ürün tasarlamak ve pazarlamayı tasarlamakla ilgiliydi ve konumlandırmayla ilgiliydi.
İnsanlar bize “dikey olarak entegre bir reklam ajansı” derdi ve bu çok ucuz bir atıştı. Mühendisler, bir şirket hakkında "dikey olarak entegre bir reklam ajansı" olduğunu söylemekten daha kötü bir şey düşünemezlerdi. Öyleyse tahmin et? Hepsi bugün. Model bu. Tedarik zinciri başka bir yerde yönetiliyor.