Det här inlägget skulle bli en del av min nya bok, Tim Cook: Geniet som tog Apple till nästa nivå, men klipptes för längd eller kontinuitet. Under den kommande veckan kommer vi att publicera flera sektioner som klippts, med fokus på mest nördiga detaljer om Apples tillverkningsverksamhet.
Foxconn grundades ungefär samtidigt som Apple, fast 6000 mil bort på andra sidan världen. År 1974, när 19-årige Steve Jobs arbetade på Atari, lånade 24-årige Terry Gou 7 500 dollar (37 000 dollar i dagens pengar) av sin mamma för att starta ett företag.
Det här inlägget innehåller affiliate länkar. Cult of Mac kan tjäna en provision när du använder våra länkar för att köpa objekt.
Gou föddes i Banqiao Township, Taipei County. Hans föräldrar bodde på Kinas fastland i Shanxi -provinsen innan de flydde till Taiwan 1949, ett år innan Gou föddes. Han var den äldsta av tre bröder, med två yngre syskon, Tai-Chiang och Tony, som också blev affärsmän. Gous far var polis, och jobbet betalade uppenbarligen tillräckligt bra för att Gou kunde få en utbildning upp till högskolenivå. Istället för att studera på universitetet gick han dock på en yrkesskola som lärde studenter att vara sjömän.
Med tre års yrkesutbildning och ytterligare två år som skeppare under sitt bälte bestämde Gou sig för att slå till på egen hand och starta ett företag; i hopp om att fånga en bit av Taiwans växande exportekonomi. Hans idé, kanske inte världsförändrande men säkert lönsam, var att göra de små plastknapparna som används för att byta kanal på svartvita tv -apparater. Med sitt kapital på 7 500 dollar köpte Gou två plastgjutningsmaskiner och började arbeta med 10 anställda.
Hans första kund var den Chicago-baserade Admiral TV, och han lyckades snabbt konvertera dessa initiala order till order för andra företag också. Tidiga leveransavtal inkluderade RCA, Zenith och Philips. Gou var seg och ambitiös. Hans personliga hjälte var den mongoliska krigsherren och erövraren Genghis Khan, som förenade nomadstammarna i nordöstra Asien under det trettonde århundradet och starta de mongoliska invasionerna som erövrade det mesta Eurasien. Som en hyllning till Khan och en personlig påminnelse om hans framgång bar Gou ett pärlarmband på sin högra handled som kom från ett tempel tillägnat Khan. Förutom ambitiös var Gou dock också karismatisk och sympatisk, och denna kombination gjorde att han kunde förvandla sitt företag Hon Hai till en framgångsrik kontraktstillverkare.
Gou hade en arbetsmoral oöverträffad, och han förväntade sig samma engagemang från dem som arbetade för honom. Ett talesätt på Foxconn var att det första året var en smekmånad, det andra året arbetade du som en tiger och det tredje året arbetade du som en hund. Anställda kunde få optioner i den växande verksamheten, men för att dessa skulle kunna intjänas måste de arbeta för företaget i flera år. I en intervju med Bloomberg 2002, skröt Gou med att han arbetade 15-timmarsdagar, sex dagar i veckan, och att han inte hade tagit semester mer än tre dagar sedan företaget startade 1974. "Du behöver riktig disciplin", sa han. ”En ledare ska inte sova mer än sitt folk; du borde vara den första in, den sista ut. ” Även år senare, när han var rik bortom sin fantasi som ung, följde de ökända självmorden vid Foxconn -fabrikerna, sov Gou på sitt spartanska kontor i Shenzhen i en provisorisk säng på den vanliga cementen golv. Han berättade för dem som arbetade för honom att han var villig att ta del av deras svårigheter.
Foxconns verksamhet fortsatte att växa. I början av 1980-talet besökte Terry Gou USA under den senaste tiden och turnerade i 32 stater under ett gigantiskt besök på 11 månader. Han visade imponerande chutzpah, han föll ofta in på företag oannonserade och reste i en Lincoln Town -bil som han hyrde i varje stad i tur och ordning. Han lärde sig att tala det mesta av sin engelska under resan. "Han är verkligen en av de bästa säljare i världen", säger Max Fang, tidigare upphandlingschef för Dell i Asien, som har gjort affärer med Gou. "Han är väldigt aggressiv och alltid på din svans." Quantas ordförande Barry Lam håller uppenbarligen med om bedömningen. "Jag lär mig mycket av honom", har han sagt. "Han vet mycket väl hur man ska expandera verksamheten och hur man håller nere kostnaderna."
Shenzhen
Även om Foxconn har sitt huvudkontor i New Taipei, Taiwan (i en grusig förort som heter Tucheng, som på mandarin betyder "Dirt City"), är platsen det är mest synonymt med är Shenzhen, en storstad i Guangdong -provinsen, sydöstra Kina, omedelbart norr om Hong Kong Special Administrative Område. Framväxten av Foxconn från framgångsrik kontraktstillverkare till världens största kontraktselektronik tillverkare och enskilt största arbetsgivare på fastlandet Kina är outplånligt kopplad till den moderna historien om Shenzhen.
Ingen stad någonstans i världen är mer förknippad med tillverkning av konsumentelektronik än Shenzhen. När Foxconn startade på 1970 -talet var Shenzhen en fiskehamn utanför Hong Kong. Dess befolkning var cirka 300 000, ungefär samma som Cincinnati, Ohio eller Pittsburgh, Pennsylvania. Idag bor det 11,91 miljoner människor och producerar 90 procent av världens konsumentelektronikprylar. Det är Kinas tredje största stad efter Shanghai och Peking.
Det som förvandlade Shenzhen från medelstor hamn till tillverkning av megacity var ett beslut från Kina av Kinas kommunistpartiledare Deng Xiaoping från 1979 att utse staden landets första särskilda ekonomiska zon, öppna den för kapitalism och utländska investeringar för att driva tillväxt och utveckling. En del av en ekonomisk översyn skilde sig Kinas särskilda ekonomiska zoner från resten av landet eftersom de agerade relativt oberoende, jämfört med handeln någon annanstans i Kina, som kontrollerades hårt av nationens centraliserade regering. De särskilda ekonomiska zonerna utlovade lågkostnadsarbete, billig mark, tillgång till hamnar och flygplatser för enkel export av produkter, minskad inkomstskatt från företag och andra skattebefrielser. Som planerat hjälpte de till att förändra Kinas ekonomi.
Foxconn var ingalunda det enda företaget som flyttade till Shenzhen för att dra nytta av denna nya tillflyktsort för kapitalism, men det var verkligen en av de främsta förmånstagarna. 1988 öppnade den sin första offshorefabrik i Shenzhen. Det sysselsatte en relativt liten personalstyrka på 150 migrerande arbetare från landsbygden i provinsen Guangdong. Cirka 100 av dessa anställda var kvinnor. Trots sin lilla storlek jämfört med Foxconn's Shenzhen tjugoförsta århundradets fabrik (på sin höjd var Foxconn's spretiga 1,4 kvadratmil flaggskeppsanläggning, strax utanför Shenzhen, anställd cirka 450 000 arbetare), fastställde Shenzhenfabriken ändå ett format som har fortsatt: att kombinera både fabriksgolv och sovsalbaserat boende för sina arbetare.
På vissa sätt var Shenzhen en dröm för Foxconn, men det utgjorde fortfarande en risk. Många taiwanesiska företag vågade inte expandera till Kina. När arbetsmarknaden i Taiwan stramades upp och lönerna höjdes under 1980 -talet flyttade många lokala tillverkare istället till Malaysia, Thailand och Filippinerna. Kinas relativa avsaknad av infrastruktur och oförutsägbara kommunistiska regeringar var avskräckande för taiwanesiska företag som annars skulle kunna åka dit. Politiskt var situationen mellan Kina och Taiwan komplex. Peking betraktade Taiwan som en provins som borde återintegreras till det officiella fastlandet - även om detta involverade styrka.
Ändå uthärdade Gou. Under 1990 -talet genomgick Foxconn explosiv expansion. Shenzhen lockade ett stort antal ankomster från hela Kina, glada över de många arbetsmöjligheterna och chansen att lära sig ett yrke inom en snabbt växande sektor som konsumentelektronik. Foxconn kunde dra nytta av denna massiva tillströmning av billig arbetskraft och växa massivt.
"Jag är säker på att du har sett några av de gamla filmerna från Ford -företaget där du hade killar utställda utanför väggen", säger Duane O'Very, en tidigare Foxconn -chef som arbetade vid anläggningen vid den tiden. ”Folk kom till Shenzhen för att söka arbete. På Foxconn skulle du se bokstavligen hundratals människor vid porten. Vill komma in och försöka få jobb. ”
Foxconn hade också en flotta med bussar som skulle köra ut till byar-ibland upp till 500 mil bort-och hämta arbetare som var angelägna om att få högre betalande jobb i staden. "Det var ett sätt att komma ut från fälten", säger O'Very. "Den bussen skulle dyka upp tre dagar senare med 60 personer på och redo att arbeta... Du skulle se dem och de skulle ha en väska i storlek som ett attachéväska och en uppsättning kläder och det var allt de hade. Och du vet att Foxconn skulle försörja dem. De skulle stapla fyra personer i ett rum som var åtta-tio med två våningssängar och en liten byrå på sidan. De skulle tjäna sina pengar och skicka hem dem. ”
För första gången innebar det stora antalet anställda som Foxconn tog på sig att det anställde kineser anställda att utföra ledarjobb på mellannivå: något som tidigare endast var begränsat till taiwanesiska medborgare. Det diversifierade också sina tillverkande produktionslinjer och specialiseringen av arbetskraften.
I början av 2000 -talet var Foxconn en jätte. Genom en rad fusioner och förvärv och expansion av dess fabriker över hela Kina var det bland de ledande tillverkarna i landet. År 2001 blev Hon Hai Taiwans största privata företag när det gäller försäljning, med en omsättning på 55 procent till 4,5 miljarder dollar, medan vinsten steg med 26 procent till 382 miljoner dollar. Det året bytte tillverkning av Intel-märkta moderkort från Asus över till Foxconn. År 2002 hyllade Bloomberg Gou som "outsourcingkungen". I november 2007 tillkännagav Foxconn planer på att bygga en ny fabrik på 500 miljoner dollar i Huizhou, södra Kina. Följande december 2008 nådde Foxconn's globala försäljningsintäkter 61,8 miljarder dollar, vilket var ännu högre än två av sina högst profilerade kunder, Dell och Nokia. Efterdyningarna av den globala finanskrisen 2008, som visade en återgång från konsumenternas efterfrågan på konsumentelektronikprodukter, såg Foxconn's förmögenheter förbättras. I 2011 års Global 500 -notering av världens största företag, publicerad den 25 juli 2011, hoppade Foxconn till 60: e plats, från sin tidigare 112: e plats.
Vertikal integration
Redan från början har en av Terry Gous genialslag varit hans tryck mot vertikal integration, vilket innebär att ett företag kombinerar två eller flera produktionsstadier som normalt drivs separat företag. På detta sätt liknar det Apple. Apple har länge kämpat för en vertikal modell genom att styra både hårdvara och programvara på så många nivåer som möjligt. Till exempel kör iPhone iOS -programvara designad av Apple, som är optimerad genom de mobila processorer som driver den, som Apple också designar. "Trots fördelarna med specialisering kan det vara vettigt att ha allt under ett tak", säger Wharton managementprofessor David Hsu.
När det gäller Foxconn innebar vertikal integration att producera egna material och se till att produktionslinjerna gick så effektivt som möjligt. När Max Fang, tidigare upphandlingschef för Dell i Asien, besökte en av Foxconn -fabrikerna, rapporterade han om Terry Gou:
"Han hade den här visionen och modet att göra vad som helst i stort", minns Fang. ”När jag först besökte fabriken såg jag hela värdekedjan snyggt och effektivt utformat, utgående från en stor spole av plåt i ena änden som skars, formades, svetsades och stämplades för att göra toppen och botten av chassi. Sedan gjorde de den inbyggda underenheten och lade till diskettenheten, strömförsörjningen och kablarna. Allt skickades till kunder som bara behövde installera moderkortet, CPU, minne och hårddisk. Efter denna revolution av Gou var den slutliga datormonteringen enkel. ”
Eftersom Foxconn har expanderat har den fortsatt att driva på så mycket kontroll som möjligt. Det gör detta genom både fusioner och förvärv, och även strategiska partnerskap. Genom att tillverka så många delar som möjligt internt har Foxconn kunnat förkorta sin efterföljande leveranskedja i imponerande grad. Citerat i New York Times den 6 juli 2010 sa Foxconn -talesman Arthur Huang att: ”Vi heller lägga ut tillverkning av komponenter till andra leverantörer, eller så kan vi undersöka och tillverka våra egna komponenter. Vi har till och med kontrakt med gruvor som ligger nära våra fabriker. ”
Foxconn förmåga att producera produkter snabbt och flexibelt har hjälpt det att stjäla beställningar av smartphones från Kinesiska tillverkare ZTE (Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation) och Huawei Technologies. Det har också tävlat om beställningar av stationära, bärbara datorer och surfplattor med specialiserade taiwanesiska tillverkare, inklusive Quanta Computer, Compal Electronics och Wistron.
Dessutom driver den på att ständigt komma in på nya marknader. Dess flexibilitet, spetsteknik och breda produktportfölj har gjort det möjligt att vinna beställningar från märken inklusive Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell och Nokia.
Stadens campus
Foxconn -fabrikerna är nästan ofattbara i stor skala för många i väst. De är enorma komplex, komplett med sovplatser, restauranger, sjukhus, stormarknader och simbassänger packade i 2,3 kvadratkilometer, i fallet med Foxconn's Shenzhen -fabrik Plats. De är mer som fabriksstäder eller, som CNN en gång beskrev det, ett ”starkt säkert” universitetscampus. Universitetsanalogin kan låta trevligare än verkligheten att arbeta i en jättefabrik faktiskt är, men det är inte felaktigt.
O'Very, Foxconn -chefen som arbetade på anläggningen i slutet av 1990 -talet och början av 2000 -talet, sa att han såg campus explodera på bara några år från cirka 45 000 arbetare till mer än 250 000. Han mindes att han tittade ut genom hotellfönstret och såg att en ny fabrik byggdes på mindre än två veckor. ”Det finns ett fält bredvid oss och det fanns ingenting där. Bokstavligen inom en vecka hade de byggt en byggnad med tre våningar hög. Det tog förmodligen cirka 11 dagar att bygga den. Och de hade bokstavligen hundratals arbetare. Jag menar bara 24 timmar om dygnet. Alla fyra väggarna gick upp samtidigt... Det var fantastiskt... Och dagen de slutade var de redan ta in människor och starta utbildningen eftersom de hade folk i när de tändes där."
Foxconn fabriker är vanligtvis bemannade - åtminstone på fabriksgolvet - av 18 till 25 -åringar från landsbygden i Kina. Många är borta från sina hembyar, vänner och familj för första gången. De sover tillsammans i stora sovsalar, äter måltider tillsammans i Foxconn -cafeterian och arbetar tillsammans på produktionslinjen. Det finns till och med massunderhållningar som anordnas av ledningen då och då.
I augusti 2011 arrangerade företaget ett evenemang på sin fabrik i Longhua i Shenzhen, där 300 000 anställda bodde och arbetade. Det inkluderade en parad, inklusive Alice in Wonderland floats, människor som spelade vuvuzelas och anställda klädda som "viktorianska damer, geishor, cheerleaders och Spindelmän." Efter detta var ett två timmars rally inne på en gigantisk idrottsstadion med akrobater, musikföreställningar, fyrverkerier och tal, där anställda fick höra att "ta hand om varandra för att bygga en underbar framtid" och "värna om ditt liv" (den här formuleringen är viktig, med tanke på att den kom efter floden Foxconn självmord.)
Trots detta är fritidsanläggningar i allmänhet otillräckliga för fabrikernas omfattning. En CNN -rapport noterade att för en personal på mer än 300 000 i Shenzhen -fabriken fanns det bara fem pooler och 400 datorer tillgängliga för fritidsbruk.
Foxconn får en tillverkningsutbildning
I början var Foxconn ineffektiv och dåligt organiserad. Inget var optimerat eller utformat för maximal produktivitet. Produkter tillverkades i omgångar, vilket ofta leder till förseningar när delar tog slut eller om vissa monteringsoperationer tog längre tid än andra. Arbetare utförde flera monteringsoperationer och samlade själva delar om de sprang lågt på sina stationer. Det var mindre som en effektiv fabrik och mer som en stugaindustri.
"Allt gjordes för hand och det optimerades inte", säger O'Very. "Det var spritt... det flödade inte. Det hade inte detta flöde förrän de började ta reda på hur man får detta kontinuerliga flöde. ”
En amerikan, O'Very anställdes ursprungligen för att vara Foxconn ansikte för sina amerikanska kunder, särskilt Dell, som var en av dess största kunder på den tiden. O'Very var utbildad industriell ingenjör och hjälpte anläggningens produktionslinjer att bli mer effektiva. Han hade studerat W. Edwards Demming, tillverkningseffektivitetsgurun.
Till sin förvåning talade Foxconn -cheferna mycket om Henry Ford. Foxconn's löpande band var anlagda ungefär som Fords Model T -band, som hade blivit föråldrade nästan sjuttio år tidigare. Han var överaskad. Som organisation verkade Foxconn helt okunnig om flera decennier av modern tillverkningsteori och praktik.
Men under de sex år han var där lutade Foxconn mycket snabbt hur man skulle anta modern fabrikspraxis och göra deras verksamhet mer effektiv, sade O’Very. På bara några år lärde sig Foxconn: s chefer och använde teorin om kontinuerligt flödetillverkning, som syftar till att hålla produktionsprocessen kontinuerligt flytande. Ibland kallas repetitiv flödestillverkning, det finns ingen väntan på att monteringsoperationer ska utföras eller delar levereras till arbetsstationer på butiksgolvet. Produkterna rör sig längs linjen är ett kontinuerligt flöde, vilket gör det mycket snabbt och effektivt. Det är svårare att uppnå än det låter och kräver studier och optimering av varje steg i produktionsprocessen. Hela operationen måste vara tätt integrerad och eventuella förseningar strykas ut.
"På sex år gick de en Henry Ford -typ av modell T -produktionslinje - som Charlie Chaplin - till något mycket mer effektivt", säger O'Very.
När de arbetade för att förbättra effektiviteten, skulle delvis monterade produkter flyttas längs linjen på vagnar på skenor som skulle passeras från en arbetare till nästa. Sedan motoriserades linjerna. Vagnarna skulle dras längs löpande band på en kedjedrift. Manuella skruvmejslar ersattes med snabbare och mer effektiva pneumatiska förare. Senare tillkom AI-driven vision-system för att hålla koll på monteringsprocessen och automatiskt stoppa linjen om misstag upptäcktes. "De reproducerade hela amerikansk industrihistoria över 70 år på bara sex år", säger O'Very. "Deras inlärningskurva var brant och de omfamnade den."
Arbetskultur
Arbetskulturen på Foxconn var mycket krävande. Foxconn hade en mycket militaristisk kultur. Beställningar gavs från toppen och förväntas följas till punkt och pricka. Det fanns ingen tolerans för misstag eller ineffektivitet. Timmarna var långa och straffande. Skift var vanligtvis 12 till 14 timmar långa. Ibland började O'Very arbeta klockan 6 och arbetade hela dagen till 22:00 på natten.
På sin första dag fick han en försmak av Foxconn’s militaristiska kultur: ”Jag kommer runt hörnet och det finns tre grupper i plutonstorlek. De är i en militär formation. Och de skäller åt dessa killar som bokstavligen som om de är rekryter. Jag var i militären i nio år. Det var som om jag var tillbaka i armén. ”
De nya rekryterna marscherades in i fabriken och uppmanades att stå bakom arbetare på produktionslinjerna. De stod där i två dagar och såg arbetarna utföra sina uppgifter.
"Deras arbete de första två dagarna är bara att stå där i paradvila och titta på vad de ska börja göra om tre dagar", säger O'Very. ”Tolv timmar om dagen. Bokstavligen åtta till tolv timmar om dagen stod de där och tittade på vad deras jobb kommer att bli. ”
Efter två dagar tog de nya rekryterna platsen för de arbetare som de hade skuggat, som i sin tur flyttades till en annan del av fabriken. Där tillbringade arbetarna ett par dagar tålmodigt med att titta på andra arbetare som de snart skulle ersätta.
Arbetsuppgifterna på produktionslinjen var vanligtvis sinnesdämpande specifika. Arbetare skulle ofta behöva sätta i och dra åt en eller två små skruvar innan de skickas vidare till nästa arbetare, som skulle sätta in och dra åt en annan liten skruv. Produkterna skulle sättas ihop en liten skruv i taget när det passerade ner en lång rad arbetare som arbetade snabbt och effektivt.
"Varje liten skruv skulle sättas in av bokstavligen en annan person och det skulle gå till nästa steg och nästa etapp och nästa steg", säger O'Very. "Vi hade dessa genomarbetade 50, 60, 70-stationers tillverkningsprocesser för du vet bokstavligen bara att sätta i två skruvar och nästa person skulle sätta i två skruvar och det var deras jobb."
Det fanns ingen tolerans för misstag eller slip-ups. Om en arbetare gjorde ett misstag skulle de bli tillrättavisade offentligt inför de andra arbetarna. Om arbetaren gjorde samma misstag två gånger skulle de få sparken.
Timmarna var långa. Skiftet var ofta 12 eller 14 timmar långt och arbetarna arbetade sex dagar i veckan, ibland sju dagar i veckan om det fanns behov. "Det var brutala, brutala timmar", säger O'Very. ”Jag menar, de tog det lugnt på mig och jag arbetade 75, 80 timmar i veckan när jag var där... Allt du hör var sant. De arbetade dem. ”
Livet var tufft för linjearbetarna, men på många sätt var det ännu tuffare för cheferna. O'Very såg ofta att chefer blev tillrättavisade för misstag som gjordes på linjen eller om linjen föll under sina kvoter. Cheferna skulle inte bli tillrättavisade framför linjearbetarna, utan framför de andra cheferna vid dagliga produktionsmöten. En av O’Verys kollegor, som arbetat för Foxconn i 25 år, stängdes av i en vecka när hans lag inte lyckades uppfylla sin kvot. Det hade skett en fördröjning i leveransen av vissa delar och hans del av operationen fick en sen start. Han stängdes av i en vecka utan lön. Hans ställning intogs av en ställföreträdare - "killen som såg honom göra sitt jobb", med O'Very ord. ”De hade successionslinjerna uppsatta. Du roder, de har nästa kille som väntar. ” Den tillrättavisade chefen fick bara återvända på grund av sin långa historia på företaget och ett nästan obefläckat arbetsrekord.
Vid ett annat tillfälle var O’Very i ett möte när Terry Gau gick in. Han ”slår igen dörren och han säger” vem ska vi sätta igång idag? ”Första orden ur munnen. ”Vem utesluter vi idag?” Och ingen sa något. Så han pekar på en av VP: erna och säger att härifrån är du klar. ”
VP fick sparken eftersom han inte hade en plan. Gau vände sig sedan till vice presidentens chef och sa att han borde skämmas eftersom han inte förberedde honom.
Han fick honom att stå i hörnet som ett styggt barn. "Han stod där under hela mötet med ansiktet i hörnet", säger O'Very. "Det här är en vuxen man, men han kommer inte att säga" boo "för om han förlorade det jobbet kommer han inte att hitta jobb någon annanstans... det var bokstavligen, du kommer aldrig att arbeta i den här staden igen."
Ibland skulle de högre cheferna besöka en lokal massagesalong i slutet av ett skift. De andra skötarna skulle vara skyldiga att följa med. "Du arbetar från 6:00 på morgonen till 9:00 på natten och sedan finns det denna förväntan att om den stora chefen bestämmer sig för att han vill gå till ett av massagehusen, måste alla minions följa med honom. Och ni måste alla sitta där medan han njuter av sina två timmar på massagehuset med tjejerna och cigarrerna och vad som helst annat. Tills han är klar. Och när han väl är klar kan alla gå hem. ”
Gruppen på 10 eller 15 chefer skulle sitta och spela kort eller sjunga karaoke tills storbossen var redo att åka hem. ”Du sitter och tjejerna kommer ut och sitter där med dig, det blir karaoke eller vad som helst men ingen har det riktigt bra. Ett par personer är. Men i allmänhet är du där för att han är där. ”
Efter sex år, inklusive en arbetsperiod för Foxconn i USA, slutade O'Very, mest på grund av bristen på marknadsföringsmöjligheter och den hårda arbetskulturen.
"Det var inte så roligt", sa han. ”Det fanns ett glastak om du inte var kines. Du flyttade inte upp. Och det var slutligen därför jag lämnade. Och jag gillade inte hur de behandlar andra människor. Jag hade många människor som jag har mycket respekt för och verkligen gillade och jag gillade inte hur de behandlades. Hela kontoret som jag var med är borta. Var och en av dem slutade. De sa att de har fått nog. ”
Timmarna och arbetsbelastningen är inte mycket bättre för Apples arbetare heller.
Gautam Baksi, en tidigare produktdesigningenjör för Apple, sa att den ständiga resan till Kina och de långa timmarna på fabriken fick honom att sluta sluta.
”Jag tillbringade enormt mycket tid i Kina längs vägen. Du spenderar oerhört mycket tid med människor längs vägen, natt efter natt på en produkt. Man lär känna mycket.
"Det är därför jag lämnade Apple efter fem år där", sa han. ”Jag gjorde 30 resor till Kina under mina fem år där. Nästan alla i Guangdog -regionen. Jag fick nästan en skilsmässa. Jag skulle inte ha ett barn om jag hade bott på Apple. Timmarna var hemska. 20-timmarsdagar var vanliga. Jag befann mig vakna på hotellrum klockan 5 på morgonen, med datorn i knät för att jag ringde kallt eller svarade på mejl och det hände rutinmässigt. De få nätterna jag skulle gå av i Kina blev jag utplånande full. För jag var tvungen att släppa en massa ånga. Jag gillade inte alls det jag såg i Kina. Shenzhen, specifikt i Foxconn. Det finns många moraliska frågor som vi kan prata om separat som jag hittade med det. Men att vara där var både en ära och ett privilegium. Jag skulle ha betalat pengar för att bli en Apple PD. När du kommer dit, efter ett tag kanske du är så här, är det inte precis det jag ville göra. Det är ett personligt offer. Och jag känner massor av killar som fortfarande finns där. Jag frågar dem ständigt. ”Hur hanterar du det här?” Cachet för att vara hos Apple är enorm. Det öppnar varje dörr som jag har varit i sedan dess. Jag skulle inte vara här på Google om jag inte arbetade på Apple. Så avvägningarna är riktigt bra. Ekonomiskt är avvägningarna bra. Och gör du ett bra jobb, blir du väl behandlad. ”
Självmord
Foxconn är hemlig, men på ett sätt som skiljer sig mycket från Apple. Terry Gou vet att hans kunder inte vill att världen ska veta var deras iPhones eller Dell -datorer eller Sony PlayStations är gjorda och gör sitt bästa för att hålla låg profil, trots Foxconn's enorma fotavtryck. Detta innebar att när det plötsligt blev ett globalt erkänt namn 2010, var det inte klart. Händelsen som orsakade dess oförskämda ankomst till rampljuset var en serie självmord på Foxconn -fabriker.
En död inträffade 2007 och en annan 2009, men det var 2010 då det plötsligt skedde en kraftig uppsving, med uppskattningsvis 18 anställda som försökte självmord och minst 14 dödsfall. Den första av dessa ägde rum i januari 2010, när en ung fabriksarbetare vid namn Ma Xiangqian hoppade till hans död. Xiangqian hade nyligen degraderats till rengöring av toaletter efter att ha råkat bryta en del fabriksutrustning. Han hade arbetat tre gånger den lagliga övertidsgränsen. "Livet är svårt för oss arbetare", sa hans syster, Ma Liqun, strax efter Xiangqians död. "Det är som att de tränar oss att vara maskiner."
Terry Gous inledande inställning till självmorden var inte en som fann nåd, särskilt inte bland pressmedlemmar i väst. Hans egen inställning till en balans mellan arbete och privatliv var inte helt, väl, balanserad. Gous mantra inkluderade ord som "arbetet i sig är en typ av glädje", "en hård miljö är bra" och "hungriga människor har särskilt tydliga sinnen." Han misslyckades också ta hänsyn till den mentala påverkan som det kan ha för många arbetare, som kommer från små samhällen för att arbeta i ett gigantiskt fabrikskomplex - ofta under mycket strikta betingelser. Gällande regler utformades för att förbjuda chefer att behandla sina underbarn hårt, men det fanns ändå klagomål om att detta inte följdes.
"Jag borde vara ärlig mot dig", sa Gou till en reporter angående självmorden. ”Den första, andra och tredje, jag såg inte detta som ett allvarligt problem. Vi hade cirka 800 000 anställda, och här [i Longhua] är vi cirka 2,1 kvadratkilometer. Just nu känner jag mig skyldig. Men just nu tyckte jag inte att jag skulle ta fullt ansvar. ” Efter det femte självmordet sa han att "jag bestämde mig för att göra något annorlunda." Det var dock inte förrän den nionde Foxconn-medarbetaren hade hoppat till sin död, att Foxconn tog steget med att bygga mer än 3 miljoner kvadratmeter gulmaskigt nät runt sina byggnader för att fånga hoppare. Det höjde också lönerna för fabriksarbetarna i Shenzhen med 30 procent till 1200 renminbi ($ 176) per månad och lovade en andra höjning sex månader senare. Det inrättade också ett 24-timmars rådgivningscenter bemannat med 100 utbildade arbetare och öppnade ett särskilt stressrum där arbetare kunde dela ut sina frustrationer på skyltdockor med basebollträ. Företaget anlitade också PR-företaget Burson-Marsteller i New York för att hjälpa till att utarbeta sin första formella PR-strategi någonsin. Något sådant hade aldrig krävts tidigare.
"Vi ställer oss samma fråga [om självmord]", säger företagets talesman, Liu Kun. ”Foxconn har aldrig sett något liknande förut under de senaste 20 åren av att arbeta på fastlandet. Vi har kontrollerat arbetsregistren och kunde inte hitta någon direkt koppling mellan arbetsförhållandena och självmorden. ” Några få personer påpekade att antalet självmord faktiskt låg under Kinas genomsnittliga hastighet på 14 per 100 000, enligt Världshälsan Organisation. Denna attityd dämpade dock lite oro.
Foxconn -självmordsberättelsen kopplades snabbt till Apple. Även om Apple inte var det enda stora företaget som använde Foxconn, var det det största och mest kända. Det verkade också kontrastera starkast med Apples progressiva image. Som författarna till boken Becoming Steve Jobs, som målar Apple och Jobs i ett ganska positivt ljus, skriver:
”Hur kunde ett företag med Apples kerubiska marknadsföringsglöd göra sina enheter i Foxconn -fabriker där ansträngning och svåra arbetsförhållanden resulterade i att mer än ett dussin löpande bandarbetare begick självmord?"
Steve Jobs var förmodligen fel person att uttala sig om ämnet. Jobs själv var inte negativ till att främja en tuff arbetsmiljö. När han försvarade Foxconn strax efter att självmordsnyheterna rapporterades sa han att dess fabriker faktiskt var "ganska trevliga" och försvarade det som, "Inte en sweatshop." Linjen som kom över det värsta var emellertid hans kommentar att "Vi är över det här", som slog många människor som otrevlig.
Det visade sig också att Sun Dan-yong, en 25-åring som dog i juli 2009 efter att ha kastat sig från ett flerfamiljshus, gjorde det efter att ha förlorat en iPhone-prototyp i sin besittning. Före döden hävdade han att han blev misshandlad och hans hem sökte av Foxconn -anställda.
Ändå gjorde Apple ändringar. Efter självmordsrapporterna organiserade den en arbetsgrupp för att hantera situationen och vidtog åtgärder för att förhindra att samma sak händer. Under åren sedan har Apple arbetat för att förbättra sin leveranskedja, även om det fortfarande har fått enstaka kritik från arbetarrättsaktivister och andra organisationer.
Luke Dormehl och Killian Bell