Här är en fullständig utskrift av min intervju med John Sculley om ämnet Steve Jobs.
Det är långt men läsvärt eftersom det finns fantastiska insikter om hur Jobs gör saker.
Det är också en av de ärligaste VD -intervjuerna du någonsin har läst. Sculley pratar öppet om Jobs och Apple, medger att det var ett misstag att anlita honom för att driva företaget och att han kan lite om datorer. Det är sällsynt att någon, utan att tänka på en stor VD, gör en så uppriktig bedömning av sin karriär offentligt.
UPPDATERING: Här är en ljudversion av hela intervjun gjord av läsaren Rick Mansfield med OS X: s text-till-tal-system. Det är lite robotiskt (Rick använde "Alex" -rösten, som han säger är "mer än acceptabel att lyssna på") men du kan njuta av det medan du pendlar eller på gymmet. Ljudet är 52 minuter långt och det är en nedladdning på 45 MB. Det är i .m4a -format, som kan spelas på alla iPod/iPhone, etc. Ladda ner den här (Alternativ-Klicka på länken; eller högerklicka och välj "Spara länkad fil ...").
F: Du pratar om "Steve Jobs -metodiken". Vad är Steves metod?
Rulle: Låt mig ge dig en ram. Den gången jag först träffade Jobs, som var för över 25 år sedan, satte han ihop samma första principer som jag kallar Steve Jobs metod för hur man bygger bra produkter.
Steve från det ögonblick jag träffade honom älskade alltid vackra produkter, särskilt hårdvara. Han kom hem till mig och han var fascinerad eftersom jag hade speciella gångjärn och lås för dörrar. Jag hade studerat som industridesigner och det som kopplade Steve och mig var industridesign. Det var inte datorer.
Jag visste egentligen ingenting om datorer och inte heller andra människor i världen vid den tiden. Detta var i början av persondatorrevolutionen, men vi trodde båda på vacker design och Steve i synnerhet ansåg att du var tvungen att börja designa från utsiktspunkten för upplevelsen av användare.
Han tittade alltid på saker utifrån perspektivet på vad användarens upplevelse kommer att bli? Men till skillnad från många människor inom produktmarknadsföring på den tiden, som skulle gå ut och göra konsumenttest och fråga folk, "Vad ville de?" Steve trodde inte på det.
Han sa, ”Hur kan jag möjligen fråga någon vad en grafikbaserad dator borde vara när de inte har en aning om vad en grafikbaserad dator är? Ingen har någonsin sett en förut. ” Han trodde att det till exempel skulle visa någon en miniräknare inte ge dem någon indikation om vart datorn skulle ta vägen eftersom det bara var för stort hoppa.
Steve hade detta perspektiv som alltid började med användarens upplevelse; och att industriell design var en otroligt viktig del av det användarintrycket. Och han rekryterade mig till Apple eftersom han trodde att datorn så småningom skulle bli en konsumentprodukt. Det var en upprörande idé redan i början av 1980 -talet eftersom folk trodde att persondatorer bara var mindre versioner av större datorer. Så här såg IBM på det.
Några av dem tyckte att det var mer som en spelmaskin eftersom det fanns tidiga spelmaskiner, vilket var väldigt enkla och spelade på tv... Men Steve tänkte på något helt annorlunda. Han kände att datorn skulle förändra världen och att den skulle bli vad han kallade ”the cykel för sinnet. ” Det skulle göra det möjligt för individer att ha denna otroliga förmåga som de aldrig drömt om innan. Det handlade inte om spelautomater. Det handlade inte om att stora datorer skulle bli mindre ...
Han var en person med stor syn. Men han var också en person som trodde på de detaljerade detaljerna i varje steg. Han var metodisk och noggrann med allt - en perfektionist till slutet.
Om du går tillbaka till Apple II, Steve var den första som satte in en dator i ett plastfodral, som kallades ABS -plast på den tiden, och faktiskt sätta in tangentbordet i datorn. Det verkar som en ganska enkel idé idag, när man ser tillbaka på det, men även vid den tidpunkt då han skapade den första Apple II, 1977 - det var början på Jobs -metodiken. Och det dök upp i Macintosh och dök upp med sin NeXT -dator. Och det dök upp med framtida Mac, iMac, iPods och iPhones.
Det som gör Steves metodik annorlunda än alla andras är att han alltid trodde att de viktigaste besluten du tar inte är de saker du gör - utan de saker som du bestämmer dig för att inte göra. Han är minimalist.
Jag kommer ihåg att jag gick in i Steves hus och han hade nästan inga möbler i det. Han hade bara en bild av Einstein, som han beundrade mycket, och han hade en Tiffany lampa och en stol och en säng. Han trodde bara inte på att ha många saker runt omkring men han var otroligt noggrann med vad han valde. Samma sak gällde Apple. Här är någon som börjar med användarupplevelsen, som anser att industriell design inte ska jämföras med vad andra människor gjorde med teknikprodukter men det ska jämföras med människor som gjorde med smycken... Gå tillbaka till mitt låsexempel och gångjärn och en dörr med vacker mässing, finbearbetad, mekanisk enheter. Och jag tror att det återspeglar allt som jag någonsin har sett som Steve har rört.
När jag först såg Macintosh - den höll på att skapas - var det i princip bara en serie komponenter över det som kallas en brödbräda. Det var inget, men Steve hade denna förmåga att nå ut för att hitta de absolut bästa, smartaste människorna som han kände var där ute. Han var extremt karismatisk och extremt övertygande när det gällde att få folk att gå med honom och han fick folk att tro på hans visioner redan innan produkterna fanns. När jag träffade Mac -teamet, som så småningom kom upp i 100 personer men när jag träffade honom var det mycket mindre, medelåldern var 22.
Det här var människor som uppenbarligen aldrig hade byggt en kommersiell produkt tidigare men de trodde på Steve och de trodde på hans vision. Han kunde arbeta på flera nivåer parallellt.
På en nivå arbetar han med ”förändra världen”, det stora konceptet. På den andra nivån arbetar han med detaljerna om vad som krävs för att faktiskt bygga en produkt och designa den programvara, hårdvara, systemdesign och så småningom applikationerna, kringutrustningsprodukter som ansluter till den.
I varje fall sträckte han sig alltid efter de allra bästa människorna han kunde hitta i fältet. Och han gjorde personligen all rekrytering för sitt lag. Han har aldrig delegerat det till någon annan.
Det andra med Steve var att han inte respekterade stora organisationer. Han kände att de var byråkratiska och ineffektiva. Han skulle i princip kalla dem "bozos". Det var hans term för organisationer som han inte respekterade.
Mac -teamet var alla i en byggnad och de fick så småningom hundra personer. Steve hade en regel om att det aldrig kan vara mer än hundra personer i Mac -teamet. Så om du ville lägga till någon måste du ta ut någon. Och tanken var en typisk Steve Jobs observation: ”Jag kan inte komma ihåg mer än hundra förnamn så jag vill bara vara i närheten av människor som jag känner personligen. Så om det blir större än hundra personer kommer det att tvinga oss att gå till en annan organisationsstruktur där jag inte kan arbeta på det sättet. Det sätt jag gillar att arbeta är där jag rör vid allt. ” Under hela tiden kände jag honom på Apple, det var precis så han drev sin division.
F: Så hur klarade han sig när Apple blev större? Jag menar, Apple har tiotusentals människor nu.
Rulle: Steve skulle säga: ”Organisationen kan bli större men inte Mac -teamet. Macintosh inrättades som en produktutvecklingsavdelning - och så hade Apple en central försäljningsorganisation, ett centralt backoffice för all administration, juridiskt. Den hade en centraliserad tillverkning av den sorten men det faktiska teamet som byggde produkten, och detta gäller för högteknologiska produkter, det tar inte många människor att bygga en bra produkt. Normalt ser du bara en handfull mjukvaruutvecklare som bygger ett operativsystem. Folk tror att det måste vara hundratals och hundratals som arbetar med ett operativsystem. Det är det verkligen inte. Det är egentligen bara ett litet team av människor. Tänk på det som ateljé för en konstnär. Det är som en konstnärsverkstad och Steve är hantverkaren som går runt och tittar på verket och gör bedömningar om det och i många fall var hans bedömningar att avvisa något.
Jag kan komma ihåg många kvällar vi skulle vara där fram till 12 eller 1 på morgonen eftersom ingenjörerna vanligtvis inte dyker upp förrän vid lunchtid och de fungerar långt in på natten. Och en ingenjör skulle ta in Steve och visa honom den senaste mjukvarukoden som han har skrivit. Steve skulle titta på det och kasta tillbaka det och säga: "Det är bara inte tillräckligt bra." Och han tvingade hela tiden människor att höja sina förväntningar på vad de kunde göra. Så människor producerade arbete som de aldrig trodde att de var kapabla till. Till stor del för att Steve skulle växla mellan att vara mycket karismatisk och motiverande och få dem att känna att de är en del av något vansinnigt bra. Och å andra sidan skulle han vara nästan skoningslös när det gäller att avvisa deras arbete tills han kände att det hade nått den perfektion som var tillräckligt bra för att gå in - i det här fallet Macintosh.
F: Han var ganska medveten om det, eller hur? Detta var mycket genomtänkt, inte bara galet nyckfullhet?
Rulle: Nej, Steve var otroligt metodisk. Han hade alltid en vit tavla på sitt kontor. Han ritade inte själv. Han hade ingen särskild teckningsförmåga själv, men han hade en otrolig smak.
Det som skilde Steve Jobs från andra människor som Bill Gates - Bill var också lysande - men Bill var aldrig intresserad av god smak. Han var alltid intresserad av att kunna dominera en marknad. Han skulle släcka vad han än hade att lägga ut för att äga det utrymmet. Steve skulle aldrig göra det. Steve trodde på perfektion. Steve var villig att ta extraordinära chanser när han försökte nya produktområden, men det var alltid utifrån synpunkten att vara designer. Så när jag tänker på olika typer av VD - VD: ar som är bra ledare, VD: ar som har stor vändning artister, mycket förhandlare, fantastiska motivatorer - men den stora skickligheten som Steve har är att han är en stor designer. Allt hos Apple kan bäst förstås genom designlinsen.
Oavsett om det är att utforma utseendet och känslan för användarupplevelsen, eller den industriella designen, eller systemdesignen och till och med saker som hur brädorna var upplagda. Brädorna måste vara vackra i Steves ögon när du tittade på dem, även om han skapade Macintosh gjorde det omöjligt för en konsument att komma in i lådan eftersom han inte ville att människor skulle manipulera något.
I sin perfektionsnivå måste allt vara vackert utformat även om det inte skulle ses av de flesta.
Det gick hela vägen till systemen när han byggde Macintosh -fabriken. Det var tänkt att vara den första automatiserade fabriken men vad det egentligen var en slutmontering och testfabrik med en plocka-att-packa robotautomation. Det är inte så nytt idag som för 25 år sedan, men jag kan komma ihåg när General Motors vd tillsammans med Ross Perot kom ut bara för att titta på Macintosh -fabrik. Allt vi gjorde var slutmontering och test men det gjordes så vackert. Det var lika genomtänkt i design som en fabrik, en tänd fabrik som kräver många människor som produkterna var.
Om du nu hoppar fram och tittar på de produkter som Steve bygger idag, är tekniken idag mycket mer kapabel att göra saker, den kan miniatyriseras, den är commoditized, den är billig. Och Apple bygger inte längre några produkter. När jag var där brukade folk kalla Apple ”en vertikalt integrerad reklambyrå”, vilket inte var en komplimang.
Egentligen idag är det vad alla är. Det är vad HP är; det är vad Apple är; och det är vad de flesta företag är för att de lägger ut på EMS - elektroniktillverkningstjänster.
F: Är inte Nike en bra analogi?
Rulle: Ja, förmodligen, Nike är närmare, jag tror att det är sant. Jag tror att om man tittar på den japanska konsumentelektroniken under den tiden var de alla analoga företag.
Den som Steve beundrade var Sony. Vi brukade besöka Akio Morita och han hade verkligen samma typ av avancerade standarder som Steve gjorde och respekterade vackra produkter. Jag minns att Akio Morita gav Steve och mig var och en av de första Sony Walkmans. Ingen av oss hade någonsin sett något liknande förr eftersom det aldrig hade funnits en sådan produkt. Detta är 25 år sedan och Steve fascinerades av det. Det första han gjorde med sitt var att ta isär det och han tittade på varenda del. Hur passformen och finishen gjordes, hur den byggdes.
Han fascinerades av Sonys fabriker. Vi gick igenom dem. De skulle ha olika människor i olika färgade uniformer. Vissa skulle ha röda uniformer, några gröna, några blå, beroende på vad deras funktioner var. Det var noga genomtänkt och fabrikerna var obefläckade. Dessa saker gjorde ett stort intryck på honom.
Mac -fabriken var precis så. De hade inte färgade uniformer, men det var lika elegant som de tidiga Sony -fabrikerna som vi såg. Steves referens var då Sony. Han ville verkligen vara Sony. Han ville inte vara IBM. Han ville inte vara Microsoft. Han ville bli Sony.
Utmaningen var på den tiden att du inte kunde bygga digitala produkter som Sony. Allt var analogt och de japanska företagen närmade sig saker och du kan läsa Prahalads bok, från University of Michigan, han studerade den. (Obs: Sculley syftar på C.K. Prahalads ”Tävlar för framtiden” (1994))
Japanerna började alltid med marknadsandelen för komponenter först. Så man skulle dominera, låt oss säga sensorer och någon annan skulle dominera minnet och någon annan hårddisk och sådant. De skulle sedan bygga upp sina marknadsstyrkor med komponenter och sedan arbeta de mot slutprodukten. Det var bra med analog elektronik där du försöker fokusera på kostnadsreduktion - och den som kontrollerade nyckelkomponentkostnaderna hade en fördel. Det fungerade inte alls för digital elektronik eftersom digital elektronik börjar i fel ände av värdekedjan. Du börjar inte med komponenterna. Du börjar med användarupplevelsen.
Och du kan se idag det enorma problem Sony har haft åtminstone de senaste 15 åren när den digitala konsumentelektronikindustrin har uppstått. De har varit helt spis-piped i sin organisation. Programvarufolk pratar inte med hårdvarufolk, som inte pratar med komponentpersoner, som inte pratar med designfolk. De bråkar mellan sina organisationer och de är stora och byråkratiska.
Sony borde ha haft iPod men det hade de inte - det var Apple. IPod är ett perfekt exempel på Steves metod för att börja med användaren och titta på hela systemet från början till slut.
Det var alltid ett end-to-end-system med Steve. Han var ingen designer utan en stor systemtänkare. Det är något du inte ser med andra företag. De tenderar att fokusera på sitt verk och lägga ut allt annat.
Om du tittar på iPodens tillstånd, leveranskedjan går hela vägen till iPod city i Kina - det är lika sofistikerat som designen av själva produkten. Samma standarder för perfektion är lika utmanande för leveranskedjan som för användardesignen. Det är ett helt annat sätt att se på saker.
F: Var fick han idén att styra hela widgeten? Tanken att vara ansvarig för allt, hela systemet?
Rulle: Steve trodde att om du öppnade systemet skulle människor börja göra små förändringar och dessa förändringar skulle vara kompromisser i upplevelsen och han skulle inte kunna leverera den typ av upplevelse som han ville ha.
F: Men denna kontroll omfattar alla aspekter av produkten - till och med för att öppna lådan. Erfarenheten av att öppna lådan är designad av Steve Jobs.
Rulle: Den ursprungliga Mac: n hade verkligen inget operativsystem. Folk säger hela tiden: "Tja, varför licensierade vi inte operativsystemet?" Det enkla svaret är att det inte fanns en. Det hela gjordes med massor av tricks med hårdvara och programvara. Mikroprocessorer på den tiden var så svaga jämfört med vad vi hade idag. För att göra grafik på en skärm var du tvungen att förbruka all processorkraft. Sedan var du tvungen att limma chips runt det för att du ska kunna ladda av andra funktioner. Sedan var du tvungen att lägga det som kallas "samtal till ROM". Det var 400 samtal till ROM, som var det lilla subrutiner som måste laddas in i ROM eftersom det inte fanns något sätt att du kunde köra dessa på riktigt tid. Alla dessa saker hölls snyggt ihop. Det var helt anmärkningsvärt att du kunde leverera en maskin när du tror att den första processorn på Mac var mindre än tre MIP (miljoner instruktioner per sekund), vilket idag skulle vara - jag kan inte tänka mig någon enhet som har tre MIPS, eller likvärdig. Även din digitala klocka är minst 200 eller 300 gånger mer kraftfull än den första Macintosh. (NOTERA. Som jämförelse använder dagens iMac på instegsnivå ett Intel Core i3-chip, betygsatt till över 40 000 MIPS!)
Det är svårt att föreställa sig hur han kunde åstadkomma så mycket med så lite på den tiden. Så för någon att bygga konsumentprodukter på 1980 -talet utöver vad vi gjorde med den första Mac var bokstavligen omöjligt. På 1990 -talet med Moores lag och andra saker, homogenisering av teknik, blev det möjligt att börja se hur konsumentprodukter skulle se ut men du kunde inte riktigt bygga dem. Det har verkligen inte varit förrän vid sekelskiftet som du liksom fick övergången mellan kostnaden för komponenter, råvaran och miniatyriseringen som du behöver för konsumentprodukter. Prestanda nådde plötsligt den punkten där du faktiskt kunde bygga saker som vi kan kalla digitala konsumentprodukter. Eftersom Steves designmetodik var så korrekt även för 25 år sedan kunde han göra en designmetodik - hans första principer - för användarupplevelse, fokusera på bara några saker, titta på systemet, kompromissa aldrig, jämför dig inte med andra elektroniska produkter utan jämför dig med de finaste smyckena - alla dessa kriterier - ingen annan tänkte på den där. Alla andra genomgick bara en utveckling av billiga produkter som blir starkare och billigare att bygga. Som MP3 -spelaren. Kom ihåg när han kom in med iPod, det fanns tusentals MP3 -spelare där ute. Kan någon mer komma ihåg någon av de andra?
Hans avvägning var att han trodde att han var tvungen att kontrollera hela systemet. Han tog alla beslut. Lådorna var låsta.
F: Men motivationen för detta är användarupplevelsen?
Rulle: Absolut. Användarupplevelsen måste gå igenom hela end-to-end-systemet, oavsett om det är desktop publishing eller iTunes. Det är allt en del av end-to-end-systemet. Det är också tillverkningen. Leveranskedjan. Marknadsföringen. Affärerna. Jag kommer ihåg att jag togs in för att jag hade en designbakgrund och för att jag var marknadsförare. Jag hade erfarenhet av produktmarknadsföring. Inte för att jag visste något om datorer.
F: Jag tycker att det är ganska fascinerande. Du säger i din bok att du först och främst ville göra Apple till ett ”produktmarknadsföringsföretag”.
Rulle: Höger. Steve och jag tillbringade månader med att lära känna varandra innan jag gick med i Apple. Han hade ingen exponering för marknadsföring annat än vad han tog upp på egen hand. Det här är typiskt för Steve. När han vet att något kommer att bli viktigt försöker han ta till sig så mycket som möjligt.
En av de saker som fascinerade honom: Jag beskrev för honom att det inte är så stor skillnad mellan en Pepsi och en cola, men vi var utsålda 9 till 1. Vårt jobb var att övertyga människor om att Pepsi var ett tillräckligt stort beslut att de borde vara uppmärksamma på det och så småningom byta. Vi bestämde att vi var tvungna att behandla Pepsi som en slips. På den tiden brydde sig folk om vilken slips de hade på sig. Slipsen sa: "Så här vill jag att du ska se mig." Så vi måste göra Pepsi som en snygg slips. När du håller en Pepsi i handen säger den: "Så här vill jag att du ska se mig."
Vi gjorde några undersökningar och vi upptäckte att när folk skulle servera läsk till en vän i sitt hem, om de hade Coca Cola i kylen, de skulle gå ut i köket, öppna kylskåpet, ta ut colaflasken, ta ut den, lägga den på bordet och hälla ett glas framför deras gäster.
Om det var en Pepsi skulle de gå ut i köket, ta ut det från kylskåpet, öppna det och hälla det i ett glas i köket och bara ta ut glaset. Poängen var att folk var generade över att någon visste att de serverade Pepsi. Kanske skulle de tro att det var Coke eftersom Coke hade en bättre uppfattning. Det var en bättre slips. Steve var fascinerad av det.
Vi pratade mycket om hur uppfattningen leder verkligheten och hur om du ska skapa en verklighet måste du kunna skapa uppfattningen. Vi gjorde det med något som kallades Pepsi generation.
Det hade jag lärt mig genom en föreläsning Dr Margaret Mead hade gett, en antropolog på 60 -talet, att det viktigaste faktumet för marknadsförare skulle vara framväxten av en välbärgad medelklass - det vi kallar Baby Boomers, som nu fyller 60. De var de första som hade diskretionär inkomst. De kunde gå ut och spendera pengar för andra saker än vad de var tvungna att ha.
När vi skapade Pepsi -generationen skapades den med dem i åtanke. Det fokuserade alltid på användaren av drycken, aldrig drycken.
Cola fokuserade alltid på drycken. Vi fokuserade på personen som använder den. Vi visade människor som cyklade gruscyklar, åkte vattenskidor eller drakflygning, hängglid - gjorde olika saker. Och i slutet av det skulle det alltid finnas en Pepsi som belöning. Allt detta hände när färg -tv först kom in. Vi var det första företaget som gjorde livsstilsmarknadsföring. Den första och den längsta livsstilskampanjen var-och är fortfarande-Pepsi.
Vi gjorde det var precis som färg-tv kom in och när storbilds-TV kom in, som 19-tums skärmar. Vi gick inte till människor som gjorde tv-reklam för att de gjorde reklam för små små svartvita skärmar. Vi åkte ut till Hollywood och fick de bästa filmregissörerna och sa att vi vill att du ska göra 60 sekunders filmer för oss. De var livsstilsfilmer. Det hela var att skapa uppfattningen att Pepsi var nummer ett eftersom du inte kunde bli nummer ett om du inte tänkte som nummer ett. Du var tvungen att se ut som nummer ett.
Steve älskade dessa idéer. Många av de saker vi höll på med och vår marknadsföring var inriktad på när vi tar ut Mac: n på marknaden. Det måste göras på en så hög uppfattning om förväntningar att han kommer att reta folk för att vilja ta reda på vad produkten kan. Produkten kunde inte göra så mycket i början. Nästan all teknik användes för användarupplevelsen. Vi fick faktiskt en motreaktion där folk sa att det var en leksak. Det gör ingenting. Men så småningom gjorde det när tekniken blev mer kraftfull.
F: Naturligtvis är Apple känd för samma typ av livsstilsannonsering nu. Det visar människor som lever en avundsvärd livsstil, tack vare Apples produkter. Hippa unga människor som grovar till iPod ...
Rulle. Jag tar ingen kredit för det. Vad Steves briljans är, är hans förmåga att se något och sedan förstå det och sedan ta reda på hur man ska sätta in det i sin designmetodik - allt är design.
En anekdotisk historia, en vän till mig var på möten hos Apple och Microsoft samma dag och detta var under det senaste året, så det var nyligen. Han gick in i Apple -mötet (han är en leverantör för Apple) och när han gick in i mötet på Apple så snart som designers gick i rummet, slutade alla prata eftersom designers är de mest respekterade människorna i organisation. Alla vet att designers talar för Steve eftersom de har direktrapportering till honom. Det är bara hos Apple där design rapporterar direkt till VD.
Senare på dagen var han på Microsoft. När han gick in i Microsoft -mötet pratade alla och sedan började mötet och inga designers gick någonsin in i rummet. Alla tekniska människor sitter där och försöker lägga till sina idéer om vad som borde vara i designen. Det är ett recept på katastrof.
Microsoft anställer några av de smartaste människorna i världen. De är kända för sitt otroligt utmanande test som de tvingade människor att anställa. Det handlar inte om att människor är smarta och begåvade. Det är att design hos Apple är på organisationens högsta nivå, ledd av Steve personligen. Design på andra företag finns inte där. Den ligger begravd i byråkratin någonstans... I byråkratier har många människor myndigheten att säga nej, inte myndigheten att säga ja. Så du hamnar med produkter med kompromisser. Detta går tillbaka till Steves filosofi om att de viktigaste besluten är de saker du inte bestämmer dig för att göra, inte vad du bestämmer dig för att göra. Det är det minimalistiska tänkandet igen.
Efter att ha funnits i de första dagarna ser jag ingen förändring i Steves första principer - förutom att han har blivit bättre och bättre på det.
Ett annat exempel, som har varit lysande, är vad han gjorde med butikerna.
Han tog med sig en av världens främsta återförsäljare för att lära sig om detaljhandeln (Mickey Drexler från The Gap, som rådde Jobs att bygga en prototypbutik före lansering). Inte bara lärde han sig om detaljhandel, jag har aldrig varit i en bättre butik än en Apple -butik. Den har de högsta intäkterna per kvadratmeter av någon butik i världen, men det är inte bara intäkterna, det är upplevelsen.
Apples butiker är packade. Du kan gå till Sony -center - gå till San Francisco -centret på Moscone. Det finns ingen där. Du kan gå in i Nokia -butiken, de har en i New York på 57th St. Det finns ingen där.
Men andra människor har butikerna. De har produkterna att titta på. Du kan röra och känna dem men du går in i en Apple -butik och det är precis som en fantastisk upplevelse. Det är lika mycket människor som är där och shoppar tillsammans med dig.
Återigen är det som slipsprodukter. Det är som att vara i en Apple -butik och säger: ”Så här vill jag att du ska se mig. Jag är här. Jag är på geni -baren. Jag testar produkterna. Titta på mig: jag är som de andra i butiken. ”
Användarupplevelsen tas hela vägen från upplevelsen av att använda produkten, till annonseringen av hur den presenteras, till produktens design. Steve är legendarisk för sin passform och finish krav på en produkt. Tittar på radien och skiljelinjer och ramar och alla dessa små detaljer som designers uppmärksammar.
Han kommer att avvisa något som ingen kommer att se som ett problem. Men eftersom hans standarder är så höga sitter folk där och säger ”Hur gör Apple det? Hur har äpplet så otroliga produkter? ”
Jag minns en av de saker vi pratade om, Steve brukade fråga mig: ”Hur fick Pepsi så bra reklam?” Han frågade om det var byråerna du valde? Och jag sa vad det egentligen är. Först och främst måste du ha en spännande produkt och du måste kunna presentera den som ett tillfälle att göra djärv reklam.
Men bra reklam kommer från fantastiska kunder. De bästa kreativa människorna vill arbeta för de bästa kunderna. Om du är en klient som inte uppskattar bra arbete, eller en klient som inte tar risker och provar nya saker, eller en klient som inte kan bli upphetsad över det kreativa, då är du fel typ av klient.
De flesta stora företag delegerar det långt ner i organisationen. VD vet sällan någonting om reklamen förutom när den presenteras, när allt är klart. Det var inte så vi gjorde det på Pepsi, inte hur vi gjorde det på Apple, och jag är säker på att det inte är så Steve gör det nu. Han deltog alltid starkt i reklam, design och allt.
F: Rätt. jag hör Lee Clow flyger upp till Apple varje vecka för att träffa Jobs.
Rulle: När du väl inser att Apple leder genom design, än du kan börja se, är det det som gör det annorlunda. Titta på butikerna, på trapporna i butikerna. De är gjorda av ett speciellt glas som måste tillverkas. Och det är så typiskt för hur han tänker. Alla runt honom vet att han slår till en annan trummis. Han sätter normer som är helt annorlunda än någon annan VD skulle sätta.
Han är en minimalist och reducerar ständigt saker till sin enklaste nivå. Det är inte förenklat. Det är förenklat. Steve är systemdesigner. Han förenklar komplexiteten.
Om du är någon som inte bryr sig om det får du förenklade resultat. Det är fantastiskt för mig hur många företag som gör det misstaget. Ta Microsoft Zune. Jag minns att jag skulle CES när Microsoft lanserade Zune och det var bokstavligen så tråkigt att folk inte ens gick över för att titta på det... Zunes var bara döda. Det var som om någon just hade lagt in åldrande grönsaker i en stormarknad. Ingen ville gå nära den. Jag är säker på att de var väldigt ljusa människor men det är bara byggt från en annan filosofi. Det legendariska påståendet om Microsoft, som mestadels är sant, är att de får det rätt tredje gången. Microsofts filosofi är att få ut det och fixa det senare. Steve skulle aldrig göra det. Han får inte ut någonting förrän det är fulländat.
F: Låt oss prata om reklam, vilket är så viktigt för Apple. I din bok talar du om "strategisk reklam" - reklam som strategi. Det är en mycket intressant idé ...
Rulle: På den tiden jag kom till Silicon Valley fanns det ingen reklam... Den enda som verkligen var intresserad av att göra reklam var Apple. HP annonserade inte på den tiden. Ingen annonserade på den tiden på ett stort varumärke. En av de saker som jag rekryterades till Apple för att hjälpa till var att ta med reklam för stora märken till Apple.
…
Apples logotyp var mångfärgad eftersom Apple II var den första färgdatorn. Ingen annan kunde göra färg, så det är därför de sätter färgblocken i logotypen. Om du ville skriva ut logotypen i en tidningsannons eller på ett paket kan du skriva ut den med fyra färger men Steve var Steve insisterade på sex färger. Så när Apple -logotypen trycktes ut trycktes den alltid i sex färger. Det tillförde ytterligare 30 till 40 procent till kostnaden för allt, men det var vad Steve ville. Det är vad vi alltid har gjort. Han var perfektionist redan från början.
F: Det gör vissa människor lite galna. Gjorde det dig galen?
Rulle: Det är okej att bli lite galen av någon som har så konsekvent rätt. Vad jag har lärt mig inom högteknologi är att det finns en mycket, mycket tunn gräns mellan framgång och misslyckande. Det är en bransch där du hela tiden tar risker, särskilt om du är ett företag som Apple, som ständigt lever på kanten.
Din chans att vara på ena sidan av den linjen eller den andra sidan av linjen är ungefär lika stor. Ibland... hade han fel taktiskt i ett antal saker. Han skulle inte sätta en hårddisk i Macintosh. När någon frågade honom om kommunikation, kastade han bara en liten skiva över rummet och sa: ”Det är allt vi någonsin kommer att behöva. ” Å andra sidan ledde Steve utvecklingen av det som kallades AppleTalk och AppleLink. AppleTalk var kommunikationen som gjorde det möjligt för Macintosh att kommunicera till laserskrivaren som möjliggjorde... desktop publishing.
AppleTalk var lysande i sin tid. Det var lika lysande som Macintosh. Det var ett annat exempel på att använda ett minimalistiskt tillvägagångssätt och lösa ett problem som ingen annan trodde var ett problem som behövde lösas. Steve löste problem redan på 80 -talet som visade sig 15, 20 år senare vara exakt rätt problem att arbeta med. Utmaningen var att vi var decennier borta från när tekniken skulle vara homogeniserad tillräckligt och tillräckligt kraftfull för att kunna göra alla dessa saker massmarknad. Han var bara, i många fall, han var långt före sin tid.
När jag ser tillbaka var det ett stort misstag att jag någonsin blev anställd som VD. Jag var inte det första valet att Steve ville bli VD. Han var förstahandsvalet, men styrelsen var inte beredd att göra honom till VD när han var 25, 26 år gammal.
De utmattade alla uppenbara högteknologiska kandidater till att bli VD... I slutändan David Rockefeller, som var aktieägare i Apple, sa låt oss prova en annan bransch och låt oss gå till den främsta jägaren i USA som inte är högteknologisk: Gerry Roche.
De gick och rekryterade mig. Jag kom in utan att veta något om datorer. Tanken var att Steve och jag skulle jobba som partners. Han skulle vara teknisk person och jag skulle vara marknadsföringsperson.
Anledningen till att jag sa att det var ett misstag att ha anställt mig som VD var att Steve alltid ville vara VD. Det hade varit mycket ärligare om styrelsen hade sagt, ”Låt oss ta reda på ett sätt för honom att bli VD. Du kan fokusera på de saker du tar med och han fokuserar på de saker han tar med sig. ”
Kom ihåg att han var styrelsens ordförande, den största aktieägaren och han drev Macintosh -divisionen, så han var ovanför mig och under mig. Det var lite av en fasad och min gissning är att vi aldrig skulle ha haft uppbrottet om styrelsen hade gjort ett bättre jobb med att tänka igenom inte bara hur får vi en VD för att komma och gå med i företaget som Steve kommer att godkänna, men hur ser vi till att vi skapar en situation där det här kommer att bli framgångsrikt med tiden?
Min uppfattning är att när Steve lämnade (1986, efter att styrelsen avvisade hans bud att ersätta Sculley som VD) visste jag fortfarande inte så mycket om datorer.
Mitt beslut var först att fixa företaget, men jag visste inte hur jag skulle fixa företag och få det tillbaka för att bli framgångsrikt igen.
Allt vi gjorde då var alla hans idéer. Jag förstod hans metodik. Vi ändrade det aldrig. Så vi licensierade inte produkterna. Vi fokuserade på industridesign. Vi byggde faktiskt upp vår egen interna designorganisation, som de har idag. Vi utvecklade PowerBook... Vi utvecklade QuickTime. Alla dessa saker byggdes kring Steves filosofi... Det handlade om försäljning och marknadsföring och utvecklingen av produkterna.
Alla designidéer var helt klart Steve. Den som verkligen borde få kredit för allt det där medan jag var där är verkligen Steve.
Jag gjorde två riktigt dumma misstag som jag verkligen ångrar eftersom jag tror att de skulle ha gjort skillnad för Apple. En var när vi var i slutet av Motorola -processorns liv... vi tog två av våra bästa teknologer och satte dem i ett team för att titta och rekommendera vad vi borde göra.
De kom tillbaka och sa att det inte spelar någon roll vilken RISC -arkitektur du väljer, välj bara den som du tror att du kan få den bästa affären med. Men använd inte CISC. CISC är en komplex instruktion. RISC är reducerad instruktionsuppsättning.
Så Intel lobbade kraftigt för att få oss att stanna hos dem... (men) vi gick med IBM och Motorola med PowerPC. Och det var ett hemskt beslut i efterhand. Om vi kunde ha arbetat med Intel hade vi kommit in på en mer kommoditiserad komponentplattform för Apple, vilket skulle ha gjort en enorm skillnad för Apple under 1990 -talet. På 1990 -talet blev processorerna tillräckligt kraftfulla för att du skulle kunna köra all din teknik och programvara, och det var då Microsoft tog fart med sin Windows 3.1.
Innan dess var du tvungen att göra det i programvara och hårdvara, som Apple gjorde. När processorerna blev tillräckligt kraftfulla blev det bara en vara och mjukvaran klarar alla de underrutiner som vi var tvungna att göra inom hårdvara.
Så vi missade båten totalt. Intel skulle spendera 11 miljarder dollar och utveckla Intel -processorn för att göra grafik... och det var ett fruktansvärt tekniskt beslut. Jag var tyvärr inte tekniskt kvalificerad, så jag följde rekommendationen.
Det andra ännu större misslyckandet från min sida var om jag hade tänkt på det bättre skulle jag ha gått tillbaka till Steve.
Jag ville lämna Apple. I slutet av tio år ville jag inte stanna längre. Jag ville tillbaka till östkusten. Jag sa till styrelsen att jag ville lämna och IBM försökte rekrytera mig då. De bad mig stanna. Jag stannade och sedan sparkade de mig senare. Jag ville verkligen inte vara där längre.
Styrelsen beslutade att vi borde sälja Apple. Så jag fick uppdraget att gå iväg och försöka sälja Apple 1993. Så jag gick iväg och försökte sälja den till AT&T till IBM och andra människor. Vi kunde inte få någon som ville köpa den. De tyckte att det var för hög risk eftersom Microsoft och Intel gick bra då. Men om jag hade någon mening hade jag sagt: ”Varför går vi inte tillbaka till killen som skapade det hela och förstår det. Varför går vi inte tillbaka och anställer Steve för att komma tillbaka och driva företaget? ”
Det är så självklart att se tillbaka nu att det hade varit rätt att göra. Vi gjorde det inte, så jag skyller mig själv för det. Det skulle ha räddat Apple denna nära-död-upplevelse de hade.
En av frågorna som fick mig att bli avskedad var att det fanns en splittring inom företaget om vad företaget borde göra. Det var en kontingent som ville att Apple skulle vara mer ett företagsdatorföretag. De ville öppna arkitekturen och licensera den. Det fanns en annan kontingent, som jag var en del av, som ville ta Apples metodik - användarupplevelse och sånt - och gå in i nästa generations produkter, som Newton.
Men Newton misslyckades. Det var en ny riktning. Det var så fundamentalt annorlunda. Resultatet blev att jag fick sparken och de hade ytterligare två VD: ar som båda licensierade tekniken men... de stängde av den industriella designen. De visade sig datorer som såg ut som alla andras datorer och de brydde sig inte längre om reklam, PR. De utplånade bara allt. Vi ska bara bli ett företag av ingenjörstyp och de drev nästan företaget i konkurs under det.
Jag är faktiskt övertygad om att om Steve inte hade kommit tillbaka när han gjorde det - om de hade väntat ytterligare sex månader - skulle Apple ha varit historia. Det hade varit borta, helt borta.
Vad gjorde han? Han vände tillbaka den till den var - som om han aldrig lämnade. Han gick hela vägen tillbaka.
Så under min tid följde egentligen allt vi gjorde efter hans filosofi - hans designmetodik.
Tyvärr var jag inte lika bra på det som han. Tid i livet är allt. Det var bara inte en tid då du kunde bygga konsumentprodukter och han hade inte mer lycka till Nästa än vi hade hos Apple - och han var bättre på det än vi. Det enda han gjorde var bättre: han byggde det bättre nästa generations operativsystem, som så småningom slogs samman i Apples operativsystem.
F: Folk säger att han dödade Newton - ditt husdjursprojekt - av hämnd. Tror du att han gjorde det för att hämnas?
Rulle: Förmodligen. Han pratar inte med mig, så jag vet inte.
Newton var en fantastisk idé, men det var för långt före sin tid. Newton räddade faktiskt Apple från att gå i konkurs. De flesta inser inte för att kunna bygga Newton, vi var tvungna att bygga en ny generation mikroprocessor. Vi gick ihop med Olivetti och en man som heter Herman Hauser, som hade startat Acorn -dator i Storbritannien från Cambridge University. Och Herman designade ARM -processorn, och Apple och Olivetti finansierade den. Apple och Olivetti ägde 47 procent av företaget och Herman ägde resten. Det designades runt Newton, runt en värld där små miniatyriserade enheter med massor av grafik, intensiva underrutiner och allt sådant... när Apple hamnade i en desperat ekonomisk situation sålde det sitt intresse för ARM för 800 dollar miljon. Om det hade behållit det, fortsatte företaget att bli ett företag på 8 eller 10 miljarder dollar. Det är värt mycket mer idag. Det var det som gav Apple pengar för att hålla sig vid liv.
Så medan Newton misslyckades som en produkt och förmodligen brände igenom 100 miljoner dollar, gjorde det mer än det med ARM -processorn... Det finns i alla produkter idag, inklusive Apples produkter som iPod och iPhone. Det är dagens Intel.
Apple är egentligen inget teknikföretag. Apple är verkligen ett designföretag. Om du tittar på iPod, kommer du att se att många av de tekniker som finns i iPod är sådana som Apple köpte från andra människor och sätta ihop. Även när Apple skapade Macintosh kom alla idéer från Xerox och Apple rekryterade några av nyckelpersonerna från Xerox.
Allt Apple gör misslyckas första gången eftersom det är ute på blödande kanten. Lisa misslyckades före Mac. Macintosh -datorn misslyckades innan PowerBook. Det var inte ovanligt att produkter misslyckades. Felet vi gjorde med Newton var att vi överhypade reklamen. Vi drog ner förväntan på vad produkten faktiskt kunde, så det blev ett firat misslyckande.
F: Jag vill fråga om Jobs hjältar. Du säger Edwin Land var en av hans hjältar?
Rulle: Ja, jag kommer ihåg när Steve och jag gick för att träffa Dr Land.
Dr Land hade sparkats ur Polaroid. Han hade ett eget labb vid Charles River i Cambridge. Det var en fascinerande eftermiddag eftersom vi satt i detta stora konferensrum med ett tomt bord. Dr Land och Steve tittade båda på mitten av bordet hela tiden de pratade. Dr Land sa: ”Jag kunde se vad Polaroid kamera borde vara. Det var lika verkligt för mig som om det satt framför mig innan jag någonsin hade byggt ett. ”
Och Steve sa: "Ja, det var precis så jag såg Macintosh." Han sa att om jag frågade någon som bara hade använt en personlig räknare hur en Macintosh skulle vara som de inte kunde ha berättat för mig. Det fanns inget sätt att göra konsumentforskning på det så jag var tvungen att gå och skapa det och sedan visa det för människor och säga nu vad tycker du?
Båda hade denna förmåga att inte uppfinna produkter, utan upptäcka produkter. Båda sa att dessa produkter alltid har funnits - det är bara det att ingen någonsin har sett dem tidigare. Det var vi som upptäckte dem. Polaroid -kameran har alltid funnits och Macintosh har alltid funnits - det är en upptäcktsfråga. Steve hade stor beundran för Dr. Land. Han var fascinerad av den resan.
F: Vilka andra hjältar pratade han om?
Rulle: Han blev väldigt nära Ross Perot.
Ross Perot kom och besökte Apple flera gånger och besökte Macintosh -fabriken. Ross var en systemtänkare. Han skapade EDS (Electronic Data Systems) och var entreprenör. Han trodde på stora idéer; förändra världens idéer. Han var en till.
Akio Morita var helt klart en av hans stora hjältar. Han var en entreprenör som byggde Sony och gjorde det med bra produkter - Steve är en produktperson.
F: Hur är det med Hewlett-Packard? Jobs har sagt i början att HP var ett stort inflytande när han arbetade där kort med Woz.
Rulle: HP var inte en modell för Apple. Det har jag aldrig hört. HP hade "HP -sättet", där Bill Hewitt och David Packard vandrade runt folk skulle lämna sitt arbete ute på sitt skrivbord på natten och de skulle undra och titta på det. Så det var väldigt öppet och det var ett ingenjörsföretag. Apple är ett konstruktionsföretag, inte ett ingenjörsföretag. HP var aldrig på den tiden känt för bra design. Det var känt för bra teknik, inte bra design. Nej, jag kommer inte ihåg att HP alls var en modell för Apple.
F: Lyckades inte Jobs också genom att gå runt?
Rulle: Han gjorde det. Alla gjorde det i Silicon Valley. Det var vad HP bidrog till hur Silicon Valley gör affärer. Det finns vissa egenskaper som alla Silicon Valley -startups har och det är en av dem. Det kom helt klart från HP.
HP var fadern till att gå runt i ledarstil. Och HP var far till ingenjören som låg högst upp i hierarkin i företag.
Ingenjörer är mycket viktigare än chefer på Apple - och designers ligger högst upp i hierarkin. Även när du tittar på programvara kallades de bästa designers som Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps, mjukvarudesigners, inte mjukvaruutvecklare för att de designade inom programvara. Det var inte bara att deras kod fungerade. Det måste vara vacker kod. Folk skulle gå in och beundra det. Det är som en författare. Folk skulle titta på någons stil. De skulle titta på deras kodskrivstil och de ansågs bara vara vackra genier på det sätt de skrev kod eller hur de utformade hårdvara.
F: Steve Jobs är känd för att vara student i design. Han sprang runt och tittade uppmärksamt på alla Mercedes på Apple -parkeringen.
Rulle: Steve var en fanatiker på att titta på hur saker trycktes: teckensnitt, färger, layouter. Jag minns att en gång efter att Steve hade lämnat var en av våra uppgifter att gå och bygga verksamheten i Japan. Apple omsatte 4 miljoner dollar och vi stämdes av japanska FTC och folk sa att vi borde stänga kontoret - det förlorar pengar. Jag minns att jag gick över och gjorde en lång historia kort, fyra år senare var vi ett företag på 2 miljarder dollar och företaget nummer två i Japan som sålde datorer.
En stor del av det var att vi var tvungna att lära oss att göra produkter som japanerna ville ha produkter. Vi monterade produkter i Singapore och skickade dem till Japan. Och det första kunden såg när de öppnade lådan var manualen, men manualen vände fel - och hela satsen avvisades. I USA hade vi aldrig upplevt något liknande. Om du lägger manualen på det här sättet eller på det sättet - vilken skillnad gjorde det?
Det gjorde en enorm skillnad i Japan. Deras standard är helt annorlunda än vår. Om du tittar på Apple och uppmärksamhet på detaljer. "Öppna mig först", hur lådan är utformad, viklinjerna, papperskvaliteten, utskriften - Apple sträcker sig bara extraordinärt. Det ser ut som om du köper något från Bulgari eller ett av de högsta inom smyckesföretag. På den tiden var det japanerna.
Vi brukade studera italienska designers när vi letade efter att välja ett designföretag innan vi valde Hartmut Esslinger från Frog att göra det som hette snövit design. Vi tittade på italienska bildesigner. Vi har verkligen studerat designen av bilar som de hade gjort och tittade på passform och finish och material och färger och allt det där. Vid den tiden gjorde ingen detta i Silicon Valley. Det var det längsta på planeten från Silicon Valley då på 80 -talet. Återigen, det här är inte min idé. Jag kunde relatera till det på grund av mitt intresse och bakgrund för design, men det var helt drivet av Steve.
När Steve var borta och jag tog över blev jag starkt kritiserad. De sa, "Hur skulle de kunna sätta en kille som ingenting vet om datorer som ansvarar för ett datorföretag?" Vad många inte insåg var att Apple inte bara handlade om datorer. Det handlade om att designa produkter och designa marknadsföring och det handlade om positionering.
Folk brukade kalla oss en "vertikalt integrerad reklambyrå" och det var ett enormt billigt skott. Ingenjörer kunde inte tänka sig något värre att säga om ett företag än att säga att det var en "vertikalt integrerad reklambyrå." Tja, gissa vad? De är alla idag. Det är modellen. Försörjningskedjan hanteras någon annanstans.
