Овај пост ће бити део моје нове књиге, Тим Цоок: Геније који је Аппле довео до следећег нивоа, али је исечен ради дужине или континуитета. Током наредних недељу дана објавићемо још неколико одељака који су исечени, фокусирајући се углавном на штреберске детаље Апплеових производних операција.
Фокцонн је основан отприлике у исто време када и Аппле, иако 6.000 миља далеко на другом крају света. 1974. године, када је 19-годишњи Стеве Јобс радио у Атарију, 24-годишњи Терри Гоу позајмио је 7.500 долара (37.000 долара у данашњем новцу) за покретање посла.
Овај пост садржи партнерске везе. Култ Маца може зарадити провизију када користите наше везе за куповину артикала.
Гоу је рођен у граду Банкиао, округ Таипеи. Његови родитељи су живели у кинеској провинцији Шанкси, пре него што су побегли на Тајван 1949. године, годину дана пре него што се Гоу родио. Био је најстарији од три брата, са два млађа брата и сестре, Таи-Цхиангом и Тонијем, који су такође постали бизнисмени. Гоуов отац је био полицајац, а посао је очигледно био довољно добро плаћен да је Гоу могао стећи образовање до нивоа факултета. Уместо универзитета, похађао је стручну школу која је учила студенте да буду морнари.
Са три године стручног оспособљавања и још две године као службеник за отпрему, Гоу је одлучио да се сам отпочне и започне посао; надајући се да ће зграбити део растуће извозне економије Тајвана. Његова идеја, која можда није променила свет, али је свакако исплатива, била је да направи мале пластичне дугмад за мењање канала на црно -белим телевизорима. Са својим капиталом од 7.500 долара, Гоу је купио две машине за обликовање пластике и почео да ради са 10 запослених.
Његов први купац била је телевизија Адмирал ТВ из Чикага и брзо је успео да претвори ове почетне наруџбе у наруџбе и за друге компаније. Рани уговори о снабдевању укључивали су РЦА, Зенитх и Пхилипс. Гоу је био упоран и амбициозан. Његов лични херој био је монголски војсковођа и освајач Џингис Кан, који је ујединио номадска племена североисточне Азије у тринаестом веку и покренути монголске инвазије које су освојиле већину Евроазија. Као почаст Кхану и лични подсетник на његов успех, Гоу је на десном ручном зглобу носио наруквицу од перли која је долазила из храма посвећеног Кхану. Међутим, осим што је био амбициозан, Гоу је био и харизматичан и симпатичан, па му је ова комбинација омогућила да своју компанију Хон Хаи претвори у успешног произвођача уговора.
Гоу је имао радну етику без премца и очекивао је исти ниво посвећености од оних који су радили за њега. У Фокцонну се причало да је прва година била медени месец, другу годину сте радили као тигар, а трећу годину као пас. Запослени су могли добити опције акција у растућем послу, али да би их стекли, морали су да раде за компанију неколико година. У интервјуу за Блоомберг из 2002. године, Гоу се похвалио да ради 15-часовним данима, шест дана у недељи, те да није одлазио више од три дана на годишњи одмор од покретања компаније 1974. године. „Потребна вам је права дисциплина“, рекао је. „Вођа не би требао спавати више од свог народа; требало би да будеш први који је ушао, последњи изашао. " Чак и годинама касније, када је као младић био богат изван своје маште, следио је злогласна самоубиства у фабрикама Фокцонн, Гоу је спавао у својој спартанској канцеларији у Схензхену у импровизованом кревету на обичном цементу под. Говорио је онима који су радили за њега да је спреман да учествује у њиховим тешкоћама.
Фокцонново пословање је наставило да расте. Почетком 1980-их, Терри Гоу је у последње време посетио Сједињене Државе и обишао 32 државе током мамутске 11-месечне посете. Показујући импресиван шут, често је ненајављено долазио у компаније, путујући аутомобилом у Линцолн Товн -у који је изнајмљивао у сваком граду. Научио је да говори већину свог енглеског током путовања. „Он је заиста један од најбољих продаваца на свету“, рекао је Мак Фанг, бивши шеф набавке за Делл у Азији, који је пословао са Гоуом. "Он је врло агресиван и увек ти је на репу." Предсједавајући Куанте Барри Лам очигледно се слаже са оцјеном. „Много учим од њега“, рекао је. "Он врло добро зна како проширити посао и како смањити трошкове."
Схензхен
Иако је седиште Фокцонна у Новом Тајпеју, на Тајвану (у крхотинском предграђу званом Туцхенг, што на мандаринском значи „Град прљавштине“), место на коме се налази највише синоним за је Схензхен, велики град у провинцији Гуангдонг, југоисточна Кина, непосредно северно од Посебног административног Хонг Конга Регион. Успон Фокцонна од успешног произвођача по уговору до највеће светске електронике за уговоре произвођач и највећи појединачни послодавац у континенталној Кини неизбрисиво је повезан са савременом причом о Схензхен.
Ниједан град у свету није више повезан са производњом потрошачке електронике од Шенжена. Када је Фокцонн започео 1970 -их, Схензхен је био рибарска лука изван Хонг Конга. Његово становништво је било око 300.000, отприлике исто колико и Синсинати, Охајо или Питсбург, Пенсилванија. Данас у њему живи 11,91 милион људи и производи 90 одсто светских гаџета потрошачке електронике. То је трећи највећи град у Кини након Шангаја и Пекинга.
Оно што је трансформисало Схензхен из луке средње величине у производни мегацити била је одлука председника кинеске Комунистичке партије Денга Ксиаопинга из 1979. године. да се град прогласи првом Посебном економском зоном у земљи, отварајући га капитализму и страним улагањима за подстицање раста и развој. Део економског ремонта, кинеске посебне економске зоне разликовале су се од остатка земље јер су деловале релативно независно, у поређењу са трговином другде у Кини, коју је држава строго контролисала централизована држава влада. Посебне економске зоне обећавале су јефтину радну снагу, јефтино земљиште, приступ лукама и аеродромима ради лакшег извоза производа, смањење пореза на добит предузећа и друга пореска ослобођења. Како је планирано, помогли су трансформацији кинеске економије.
Фокцонн никако није била једина компанија која се преселила у Схензхен како би капитализирала на овом новом уточишту капитализма, али је свакако била један од главних корисника. 1988. отворила је своју прву офшор фабрику у Шенжену. Запошљавала је релативно малу радну снагу од 150 радника миграната са села у провинцији Гуангдонг. Око 100 ових запослених биле су жене. Упркос својој сићушној величини у поређењу са Фокцонн-овом фабриком у Схензхену у 21. веку у Схензхену (на свом врхунцу, Фокцонн-ова велика фабрика од 1,4 квадратних миља, недалеко од Схензхена, запослена је око 450.000 радника), фабрика у Схензхену је ипак поставила формат који се наставио: комбинујући подове фабрике и смештај у студентским домовима за своје раднике.
На неки начин, Шенжен је био сан за Фокцонн, али је и даље представљао ризик. Многе тајванске компаније нису се усудиле да се прошире у Кину. Како се тржиште рада на Тајвану сужавало и плате су се повећавале током 1980 -их, многи локални произвођачи су се уместо тога преселили у Малезију, Тајланд и на Филипине. Релативни недостатак инфраструктуре у Кини и непредвидива комунистичка влада послужили су као одвраћање за тајванске компаније које би иначе могле тамо отићи. Политички, ситуација између Кине и Тајвана била је сложена. Пекинг је гледао на Тајван као на покрајину коју би требало реинтегрирати натраг у службено копно - чак и ако је то укључивало силу.
Без обзира на то, Гоу је истрајао. Током 1990 -их, Фокцонн је доживео експлозивну експанзију. Схензхен је привукао велики број долазака из целе Кине, узбуђен бројним могућностима за рад и шансом да научи занат у брзо растућем сектору попут потрошачке електронике. Фокцонн је успео да искористи овај огроман прилив јефтине радне снаге и да се масовно развија.
"Сигуран сам да сте видели неке од старих снимака компаније Форд где су вам момци били поредани испред зида", рекао је Дуане О'Вери, бивши менаџер Фокцонна који је у то време радио у фабрици. „Људи су долазили у Шенжен тражећи посао. У Фокцонну бисте видели буквално стотине људи на капији. Желе да уђу да покушају да добију посао. "
Фокцонн је такође имао флоту аутобуса који би се возили до села-понекад и до 500 миља-и покупили раднике жељне да добију боље плаћене послове у граду. „То је био начин да изађемо са поља“, рекао је О’Вери. „Тај аутобус би се појавио три дана касније са 60 људи у њему и спремни за рад... Видели бисте их и имали би торбу величине аташеа и комплет одеће и то је све што су имали. И знате да би их Фокцонн обезбедио. Наслагали би четворо људи у просторију осам до десет са два сета кревета на спрат и са малим комодама са стране. Они би зарадили свој новац и послали га кући. "
По први пут, велики број запослених које је Фокцонн преузео значило је да је запослио Кинезе запослени за обављање менаџерских послова средњег нивоа: нешто што је раније било ограничено само на Тајван држављани. Такође је диверзификовала своје производне производне линије и специјализовала своју радну снагу.
До раних 2000 -их, Фокцонн је био џин. Низом спајања и преузимања и ширењем својих фабрика широм Кине, био је међу водећим произвођачима у земљи. У 2001. Хон Хаи је постао највећа тајванска компанија у приватном сектору у смислу продаје, при чему је продаја порасла 55 посто на 4,5 милијарди долара, док је профит порастао 26 посто на 382 милиона долара. Те године је прешао са производње матичних плоча са ознаком Интел са Асуса на Фокцонн. Године 2002, Блоомберг је поздравио Гоуа као „краља спољних сарадника“. У новембру 2007, Фокцонн је најавио планове за изградњу нове фабрике вредне 500 милиона долара у Хуизхоу -у, у јужној Кини. Следећег децембра 2008, глобални приходи од продаје компаније Фокцонн достигли су 61,8 милијарди долара, што је чак било више од два клијента њеног највећег профила, Делл-а и Нокије. Након глобалне финансијске кризе 2008, у којој је дошло до поврата потражње потрошача за производима за потрошачку електронику, Фокцонн се побољшао. На листи глобалних 500 највећих светских корпорација за 2011. годину, објављеној 25. јула 2011., Фокцонн је скочио на 60. позицију, са досадашњег 112. места.
Вертикална интеграција
Од самог почетка, један од генијалних потеза Терри Гоуа био је његов притисак ка вертикали интеграција, што значи да једна компанија комбинује две или више фаза производње којима нормално управљају засебне предузећа. На овај начин је сличан Аппле -у. Аппле се дуго залагао за вертикални модел контролишући хардвер и софтвер на што више нивоа. На пример, иПхоне покреће иОС софтвер који је дизајнирао Аппле, а који је оптимизован путем мобилних процесора који га покрећу, а који Аппле такође дизајнира. "Упркос предностима специјализације, може имати смисла имати све под једним кровом", рекао је професор менаџмента Вхартона Давид Хсу.
У случају Фокцонн -а, вертикална интеграција подразумевала је производњу сопствених материјала и осигуравање да његове производне линије раде што ефикасније. Када је Мак Фанг, бивши шеф набавке за Делл у Азији, посетио једну од Фокцоннових фабрика, известио је о Терри Гоу -у:
„Имао је ту визију и храброст да учини било шта на велики начин“, присетио се Фанг. „Када сам први пут посетио фабрику, видео сам цео ланац вредности лепо и ефикасно дизајниран, почевши од а велики намотај лима на једном крају који је исечен, обликован, заварен и утиснут како би горњи и доњи део шасија. Затим су извршили линијско састављање, додајући дискетну јединицу, напајање и каблове. Све је испоручено корисницима који су морали само да инсталирају матичну плочу, ЦПУ, меморију и чврсти диск. Након ове револуције коју је направио Гоу, коначно састављање рачунара било је лако. "
Како се Фокцонн ширио, наставио је да се залаже за што већу контролу. То чини кроз спајања и аквизиције, као и кроз стратешка партнерства. Производњом што већег броја делова, Фокцонн је успео да скрати свој ланац снабдевања низводно до импресивног степена. Цитирано у Нев Иорк Тимес -у 6. јула 2010, портпарол Фокцонна Артхур Хуанг рекао је да: „Ми смо препустимо производњу компоненти другим добављачима или можемо сами истраживати и производити компоненте. Имамо чак и уговоре са рудницима који се налазе у близини наших фабрика.
Фокцоннова способност да брзо и флексибилно производи производе помогла му је да украде наруџбе паметних телефона Кинески произвођачи ЗТЕ (Зхонгкинг Телецоммуницатион Екуипмент Цорпоратион) и Хуавеи Тецхнологиес. Такође се такмичио за наручивање стоних рачунара, лаптопова и таблета са специјализованим тајванским произвођачима, укључујући Куанта Цомпутер, Цомпал Елецтроницс и Вистрон.
Осим тога, он гура стални улазак на нова тржишта. Његова флексибилност, најновија технологија и широк портфељ производа омогућили су му да осваја наруџбе од брендова, укључујући Самсунг Елецтроницс, Хевлетт-Пацкард (ХП), Сони, Аппле, Мицрософт, Делл и Нокиа.
Градски кампуси
Фокцоннове фабрике су скоро незамисливе у обиму за многе на Западу. То су огромни комплекси, комплетни са спаваћим собама, ресторанима, болницама, супермаркетима и базени упаковани у, у случају Фокцоннове фабрике у Схензхену, 2,3 квадратни километар простор. Они су више као градови фабрике или, како је то једном описао ЦНН, „јако сигуран“ универзитетски кампус. Универзитетска аналогија може звучати пријатније него што реалност рада у гигантској фабрици заправо јесте, али није нетачна.
О'Вери, менаџер Фокцонна који је радио у фабрици крајем 1990 -их и почетком 2000 -их, рекао је да је видео како је кампус експлодирао за само неколико година са око 45.000 радника на више од 250.000. Присетио се да је гледао кроз прозор свог хотела и видео како се нова фабрика гради за мање од две недеље. „Постоји поље које је било поред нас и тамо није било ничега. Буквално су за недељу дана изградили зграду високу три спрата. Вероватно им је требало око 11 дана да је саграде. И буквално су имали стотине радника. Мислим само 24 сата дневно радећи на овој ствари. Сва четири зида се подижу у исто време... Било је невероватно... И дан када су завршили већ су били доводећи људе и започињу обуку јер су чим су се упалила светла ушли људи тамо. "
Фокцоннове фабрике обично имају запослене - барем на поду фабрике - од 18 до 25 година из руралних делова Кине. Многи су први пут далеко од родног села, пријатеља и породице. Спавају заједно у великим спаваоницама, заједно једу у кафетерији Фокцонн и раде заједно на производној линији. Чак постоје и масовне забаве које управа с времена на време приређује.
У августу 2011. компанија је приредила догађај у кампусу фабрике Лонгхуа у Шенжену, где је живело и радило 300.000 запослених. Укључивала је параду, укључујући плутајуће Алисе ин Вондерланд, људе који свирају вувузеле и запослене обучене као „викторијанске даме, гејше, навијачице и Спидер-Мен. " Након овога, уследио је двочасовни скуп на огромном спортском стадиону са акробатама, музичким наступима, ватрометом и говорима на којима су запослени речено им је да се „брину једни о другима како би изградили дивну будућност“ и „чувају свој живот“ (ова формулација је важна, с обзиром на то да је дошла након поплаве Фокцонна самоубиства.)
Упркос томе, просторије за разоноду су генерално неадекватне за величину фабрика. У једном извештају ЦНН -а наводи се да је за више од 300.000 запослених у фабрици у Схензхену било само пет базена и 400 рачунара доступних за слободно време.
Фокцонн добија образовање о производњи
У првим данима Фокцонн је био неефикасан и лоше организован. Ништа није оптимизовано нити дизајнирано за максималну продуктивност. Производи су се производили у серијама, што често доводи до кашњења када су делови нестали или ако су одређене монтажне операције трајале дуже од других. Радници су изводили неколико монтажних радњи и сами прикупљали делове ако им је понестало места на станицама. Мање је личила на ефикасну фабрику, а више на кућну индустрију.
"Све је урађено ручно и није оптимизовано", рекао је О'Вери. „Било је разбацано... Није текло. Није имао овај ток све док нису почели да смишљају како да остваре овај континуирани ток. "
Американац, О’Вери је првобитно био ангажован да буде лице Фокцонна својим америчким клијентима, посебно Деллу, који је у то време био један од његових највећих купаца. О'Вери је био обучени индустријски инжењер и помогао је да производне линије фабрике постану ефикасније. Проучавао је дела В. Едвардс Демминг, гуру за ефикасност производње.
На његово изненађење, менаџери Фокцонна много су причали о Хенрију Форду. Фокцоннове монтажне линије биле су постављене слично као и Фордове монтажне линије модела Т, које су застарјеле скоро седамдесет година раније. Је био изненађен. Као организација, Фокцонн је деловао потпуно незнајући неколико деценија модерне теорије и праксе производње.
Али за шест година колико је био тамо, Фокцонн се врло брзо научио како да усвоји модерну фабричку праксу и учини њихово пословање ефикаснијим, рекао је О’Вери. За само неколико година, Фокцоннови менаџери су научили и применили теорију производње са континуираним током, чији је циљ да производни процес стално тече. Понекад се назива и производња са понављајућим током, нема чекања да се изврше монтажне операције или да се делови испоруче радним станицама. Производи који се крећу низ линију су континуирани проток, што га чини веома брзим и ефикасним. Теже је постићи него што звучи и захтева проучавање и оптимизацију сваког корака производног процеса. Читава операција мора бити чврсто интегрисана, а сви потенцијални застоји уклоњени.
„За шест година прешли су на линију производње модела Хенри Форд типа Т - попут Цхарлиеја Цхаплина - на нешто много ефикасније“, рекао је О’Вери.
Док су радили на побољшању ефикасности, делимично састављени производи би се премештали низ колица на шинама које би прелазиле са једног радника на другог. Затим су линије моторизоване. Колица би се вукла дуж монтажне траке на ланчаном погону. Ручни одвијачи замењени су бржим и ефикаснијим пнеуматским одвијачима. Касније су додани системи вида на бази вештачке интелигенције како би пратили процес монтаже и аутоматски зауставили линију ако се уоче грешке. "Они су репродуковали читаву америчку историју индустрије преко 70 година у само шест година", рекао је О'Вери. "Њихова крива учења била је стрма и прихватили су је."
Радна култура
Култура рада у Фокцонну била је веома захтевна. Фокцонн је имао врло милитаристичку културу. Наредбе су дате са врха и очекивало се да ће их следити до краја. Није било толеранције према грешкама или неефикасности. Сати су били дуги и кажњавајући. Смене су обично трајале 12 до 14 сати. Понекад би О’Вери почињао са радом у 6 ујутру и радио цео дан до 22 сата увече.
Првог дана осетио је милитаристичку културу Фокцонна: „Долазим иза угла, а постоје три групе величине вода. Они су у војној формацији. И лају на ове момке као да су регрути. Био сам у војсци девет година. Као да сам се вратио у војску. "
Нови регрути ушли су у фабрику и речено им је да стоје иза радника на производним линијама. Стајали су тамо два дана гледајући раднике како обављају своје задатке.
„Њихов рад прва два дана само стоји на паради и одмара се гледајући шта ће почети да раде за три дана“, рекао је О’Вери. „Дванаест сати дневно. Буквално осам до 12 сати дневно, стајали су тамо и гледали шта ће им посао бити. "
Након два дана, нови регрути су заузели место радника које су пратили, а они су премештени у други део фабрике. Тамо су радници провели неколико дана стрпљиво посматрајући друге раднике које ће ускоро замијенити.
Задаци на производној линији обично су били запањујуће специфични. Радници би често морали да убаце и затегну један или два сићушна завртња, пре него што га проследе следећем раднику, који би убацио и затегнуо други мали вијак. Производи би се састављали по један сићушни завртањ док би пролазили низ дугачких радника који су радили брзо и ефикасно.
„Сваки мали шраф би буквално ставила друга особа и прешао би у следећу фазу, следећу фазу и следећу фазу“, рекао је О’Вери. „Имали смо ове сложене производне процесе од 50, 60 и 70 станица за које знате да дословно само стављају два вијка, а следећа особа ће ставити два вијка, и то је био њихов посао.
Није било толеранције према грешкама или лапсусима. Ако је радник погрешио, биће му јавно укорен пред осталим радницима. Ако би радник два пута направио исту грешку, добили би отказ.
Сати су били дуги. Смене су често трајале 12 или 14 сати, а радници су радили шест дана у недељи, понекад и седам дана у недељи, ако је било потребно. "То су били брутални, брутални сати", рекао је О'Вери. „Мислим, полако су ми поступали и радио сам 75, 80 сати недељно док сам био тамо... Све што чујете је истина. Радили су на њима. "
Живот је био тежак за линијске раднике, али је на много начина био још тежи за менаџере. О’Вери је често виђао менаџере који су били укорени због грешака на линији или ако линија није испунила своје квоте. Менаџери не би били укорени пред линијским радницима, већ пред осталим менаџерима на свакодневним производним састанцима. Један од О'Веријевих колега, који је 25 година радио за Фокцонн, суспендован је на недељу дана када његов тим није успео да испуни своју квоту. Дошло је до кашњења у испоруци неких делова и његов део операције је каснио. Суспендован је на недељу дана без плате. Његов положај је заузео заменик - „момак који га је гледао како ради свој посао“, према О’Веријевим речима. „Они су поставили линије наслеђивања. Ако забрљаш, чека их следећи момак. " Укореном менаџеру је дозвољено да се врати само због своје дуге историје у компанији и скоро беспријекорног радног стажа.
Другом приликом, О’Вери је био на састанку када је ушао Терри Гау. Он „залупи врата и каже:„ Кога ћемо данас да оставимо без посла? “Прве речи из уста. „Кога данас искључујемо из посла?“ И нико ништа није рекао. Па показује на једног од потпредседника и каже да изађете одавде, готови сте. "
Потпредседник је отпуштен јер није имао план. Гау се тада обратио шефу потпредседника и рекао да би требало да се стиди јер га није припремио.
Натјерали су га да стоји у углу као неваљало дијете. „Стајао је тамо цео састанак са лицем у углу“, рекао је О’Вери. „Ово је одрастао човек, али неће рећи„ бу “, јер ако то изгуби, посао неће наћи нигде другде... дословно, више никада нећете радити у овом граду."
Повремено би виши менаџери на крају смене посећивали локални салон за масажу. Остале јасле би биле дужне да се означе са собом. „Радите од 6:00 ујутру до 9:00 часова увече и онда постоји ово очекивање да ако велики шеф одлучи да жели да оде у неку од кућица за масажу, сви слуге морају да га прате њега. И сви морате седети тамо док он ужива у своја два сата у кућици за масажу са девојкама и цигарама и било чиме другим. Док не заврши. А онда кад заврши, сви могу да иду кући. "
Група од 10 или 15 менаџера седела би и играла карте, или певала караоке, све док велики шеф није био спреман да оде кући. „Ви седите и девојке би изашле и седеле са вама, биле би караоке или шта већ, али нико се заиста не забавља. Пар људи је. Али генерално сте тамо јер је он тамо. "
Након шест година, укључујући и рад у Фокцонну у Сједињеним Државама, О'Вери је дао отказ, углавном због недостатка могућности напредовања и оштре културе рада.
"Није било баш забавно", рекао је. „Постојао је стаклени плафон ако нисте Кинези. Ниси се кретао горе. И зато сам на крају отишао. И једноставно ми се није допао начин на који се односе према другим људима. Имао сам много људи које изузетно поштујем и заиста ми се допадају и једноставно ми се није допао начин на који се према њима опходе. Цела канцеларија у којој сам био је нестала. Сваки од њих је дао отказ. Рекли су да им је доста. "
Сати и оптерећење нису много бољи ни за Апплеове раднике.
Гаутам Бакси, бивши инжењер дизајна производа компаније Аппле, рекао је да је због сталних путовања у Кину и дугих сати у фабрици на крају дао отказ.
„Успут сам провео огромно времена у Кини. Успут проводите огромну количину времена са људима, из ноћи у ноћ на производу. Упознаћете много ствари.
„Ово је разлог зашто сам напустио Аппле након пет година тамо“, рекао је. „Направио сам 30 путовања у Кину у својих пет година тамо. Скоро сви у региону Гуангдог. Скоро сам се скоро развео. Не бих имао дете да сам остао у Апплеу. Сати су били ужасни. 20-сатни дани су били уобичајени. Пробудила сам се у хотелским собама у 5 ујутру обучена, са рачунаром у крилу јер сам радила хладне позиве или одговарала на е -пошту, а то се дешавало рутински. Неколико ноћи у којима сам излазио у Кини, био сам потпуно опијан. Зато што сам морао да испустим много паре. Уопште ми се није допало оно што сам видео у Кини. Схензхен, посебно у Фокцонну. Постоји много моралних питања о којима можемо разговарати одвојено, а које сам тиме открио. Али бити тамо била је и част и привилегија. Платио бих новац да бих био Аппле ПД. Онда кад стигнете тамо, након неког времена вам се можда свиђа, ово није баш оно што сам хтео да урадим. То је лична жртва. И знам гомилу момака који су још тамо. Стално их питам. ‘Како то успевате?’ Велики део постојања у Апплеу је огроман. Отвара ми сва врата у којима сам од тада био. Не бих био овде у Гоогле -у да не радим у Аппле -у. Дакле, компромиси су заиста добри. Финансијски су компромиси добри. А ако добро радите, бићете добро третирани. "
Самоубиства
Фокцонн је тајанствен, али на неки начин веома различит од Аппле -а. Терри Гоу зна да његови клијенти не желе да свет зна где су њихови иПхоне или Делл рачунари или Сони ПлаиСтатион су направљени и труде се да остану ниски, упркос огромном Фокцонн -у отисак стопала. То је значило да, када је 2010. изненада постало глобално признато име, није било спремно. Инцидент који је изазвао његов груби долазак у средиште пажње била је серија самоубистава у Фокцонн -овим фабрикама.
Један смртни случај догодио се 2007. године, а други 2009. године, али 2010. године дошло је до изненадног масовног пораста, са око 18 запослених који су покушали самоубиство и најмање 14 смртних случајева. Прва од њих догодила се у јануару 2010. године, када је млади фабрички радник по имену Ма Ксиангкиан скочио до смрти. Ксиангкиан је недавно деградиран у чишћење тоалета након што је случајно поломио неку фабричку опрему. Радио је три пута више од законског ограничења за прековремени рад. "Живот је тежак за нас раднике", рекла је његова сестра Ма Ликун, недуго након смрти Ксиангкиана. "Као да нас обучавају да будемо машине."
Иницијални став Терри Гоу -а према самоубиствима није нашао наклоност, посебно међу припадницима штампе на Западу. Његов властити став према равнотежи између посла и приватног живота није био у потпуности уравнотежен. Гоуове мантре су укључивале изреке попут „сам рад је врста радости“, „тешко окружење је добра ствар“ и „гладни људи имају посебно бистре умове“. Такође није успео узети у обзир ментални утицај који би могао имати на многе раднике, који долазе из малих средина да раде у огромном комплексу фабрика - често под врло строгим условима Услови. Постојећа правила су осмишљена тако да забрањују менаџерима да грубо поступају са својим подређенима, али је ипак било притужби да се то није поштовало.
"Требао бих бити искрен с вама", рекао је Гоу једном репортеру у вези са самоубиствима. „Први, други и трећи ово нисам схватио као озбиљан проблем. Имали смо око 800.000 запослених, а овде [у Лонгхуа] имамо око 2,1 квадратни километар. Тренутно се осећам кривим. Али у том тренутку нисам мислио да бих требао преузети потпуну одговорност. " Након петог самоубиства, рекао је: "Одлучио сам да учиним нешто другачије." Међутим, то је било тек до девети запослени у Фокцонну скочио је у смрт, да је Фокцонн предузео корак да подигне више од 3 милиона квадратних метара мреже од жуте мреже око својих зграда како би их ухватио скакачи. Такође је повећао плате за раднике у фабрикама у Шенжену за 30 одсто на 1.200 ренминбија (176 долара) месечно, а обећао је и друго повећање шест месеци касније. Такође је успоставило 24-часовно саветовалиште у коме ради 100 обучених радника и отворило посебну собу за стрес у којој су радници могли да искажу своје фрустрације због манекена користећи бејзбол палице. Фирма је такође ангажовала њујоршку ПР компанију Бурсон-Марстеллер да помогне у осмишљавању њене прве формалне стратегије за односе с јавношћу. Тако нешто никада раније није било потребно.
"Питамо се исто питање [о самоубиствима]", рекао је портпарол компаније Лиу Кун. „Фокцонн никада до сада није видео ништа слично у последњих 20 година рада на копну. Проверили смо радну евиденцију и нисмо могли да нађемо директну везу између услова рада и самоубистава. " Неколико људи истакао је да је број самоубистава заправо испод кинеске просечне стопе од 14 на 100.000, према подацима Ворлд Хеалтх Организација. Међутим, овај став није умањио забринутост.
Прича о самоубиствима Фокцонна брзо је повезана са Апплеом. Иако Аппле није била једина велика компанија која је користила Фокцонн, била је највећа и најпознатија. Такође се чинило да се најснажније супротставља Апплеовој прогресивној слици. Како аутори књиге Бецоминг Стеве Јобс, која осликава Аппле и Јобс у прилично позитивном светлу, пишу:
„Како би компанија са Апплеовим керубинским маркетиншким сјајем могла да направи своје уређаје у фабрикама Фокцонн у којима се мукотрпни рад и тешки радни услови довели су до тога да се више десетина радника на монтажној линији ангажовало самоубиство? "
Стеве Јобс је вероватно била погрешна особа која је говорила о овој теми. Ни сам посао није био штетан за промовисање тешког радног окружења. Када је бранио Фокцонн убрзо након што су објављене вести о самоубиству, рекао је да су његове фабрике заправо „прилично лепе“ и бранио га је као, “Није продавница дућана.” Међутим, најгоре је пао његов коментар да је „ово смо све прошли“, што је многе људе погодило небрига.
Такође се показало да је Сун Дан-ионг, 25-годишњак који је умро у јулу 2009. године након што се избацио из стамбене зграде, то учинио након што је изгубио прототип иПхонеа у свом поседу. Пре смрти, тврдио је да су га претукли и да су му запосленици Фокцонна претражили пребивалиште.
Ипак, Аппле је направио промене. Након извештаја о самоубиствима, организовала је радну групу која ће се позабавити ситуацијом, и донела мере како би покушала да спречи да се исто догоди. У годинама од тада, Аппле је радио на побољшању свог ланца снабдевања, иако су и даље повремено добијали критике активиста за права радника и других организација.
Луке Дормехл и Киллиан Белл
