Tukaj je celoten prepis mojega intervjuja z Johnom Sculleyjem na temo Steva Jobsa.
Dolg je, vendar je vreden branja, ker obstaja nekaj čudovitih vpogledov v to, kako Jobs počne stvari.
To je tudi eden najbolj odkritih intervjujev z direktorji, ki ste jih kdaj prebrali. Sculley odkrito govori o Jobsu in Appleu, priznava, da ga je bilo napačno najeti za vodenje podjetja in da o računalnikih malo ve. Redkokdo, ne glede na velikega direktorja, tako javno odkrije svojo kariero.
UPDATE: Tukaj je zvočna različica celotnega intervjuja, ki ga je naredil bralec Rick Mansfield z uporabo sistema za pretvorbo besedila v govor OS X. To je nekoliko robotsko (Rick je uporabil glas "Alex", za katerega pravi, da ga je "več kot dopustno poslušati"), vendar boste morda uživali med potovanjem na delo ali v telovadnici. Zvok je dolg 52 minut in je prenos 45 MB. Je v formatu .m4a, ki se lahko predvaja na katerem koli iPod/iPhone itd. Prenesite ga tukaj (Možnost-kliknite povezavo; ali z desno tipko miške kliknite in izberite »Shrani povezano datoteko ...«).
V: Govorite o "metodologiji Steva Jobsa". Kakšna je Stevova metodologija?
Sculley: Naj vam dam okvir. Ko sem prvič srečal Jobsa, pred več kot 25 leti, je sestavljal enaka prva načela, ki jih imenujem metodologija Steva Jobsa, kako ustvariti odlične izdelke.
Steve je od trenutka, ko sem ga spoznal, vedno ljubil lepe izdelke, zlasti strojno opremo. Prišel je k meni in bil je navdušen, ker sem imela posebne tečaje in ključavnice, namenjene vratom. Študiral sem kot industrijski oblikovalec in tisto, kar je povezalo Steveja in mene, je bilo industrijsko oblikovanje. To ni bilo računalništvo.
O računalnikih nisem vedel prav nič, takrat pa tudi nihče drug na svetu. To je bilo na začetku revolucije osebnih računalnikov, a oba sva verjela v čudovit dizajn in Steve je še posebej menil, da moraš začeti oblikovati z vidika izkušenj uporabnik.
Vedno je na stvari gledal z vidika, kakšna bo uporabnikova izkušnja? Toda za razliko od mnogih ljudi v trženju izdelkov v tistih časih, ki bi šli ven in testirali potrošnike, vprašali ljudi: "Kaj so hoteli?" Steve v to ni verjel.
Rekel je: "Kako lahko nekoga vprašam, kaj bi moral biti grafični računalnik, če nimajo pojma, kaj je računalnik, ki temelji na grafiki? Tega še nihče ni videl. " Verjel je, da bi na primer nekomu pokazal kalkulator jim ne navedite, kam bo računalnik šel, ker je bil prevelik a preskok.
Steve je imel to perspektivo, ki se je vedno začela z uporabniško izkušnjo; in da je bilo industrijsko oblikovanje neverjetno pomemben del vtisa uporabnika. In zaposlil me je v Appleu, ker je verjel, da bo računalnik sčasoma postal potrošniški izdelek. To je bila nezaslišana ideja v zgodnjih osemdesetih letih, ker so ljudje mislili, da so osebni računalniki le manjše različice večjih računalnikov. Tako je na to pogledal IBM.
Nekateri so menili, da je bolj podoben igralnemu avtomatu, ker so obstajali zgodnji igralni stroji bili so zelo preprosti in so jih igrali na televiziji... Toda Steve je razmišljal o nečem povsem drugačen. Čutil je, da bo računalnik spremenil svet in da bo postal tisto, kar je imenoval » kolo za um. " Posameznikom bi omogočila neverjetno sposobnost, o kateri si niso niti sanjali prej. Ni šlo za igralne avtomate. Ne gre za to, da se veliki računalniki zmanjšujejo ...
Bil je človek velike vizije. Bil pa je tudi oseba, ki je verjela v natančne podrobnosti vsakega koraka. Pri vsem je bil metodičen in previden - do konca perfekcionist.
Če se vrnete na Apple II, Steve je prvi postavil računalnik v plastično ohišje, ki se je imenovalo ABS plastika v tistih časih in tipkovnico dejansko vstavili v računalnik. Danes se zdi precej preprosta ideja, če pogledamo nazaj, toda tudi v času, ko je leta 1977 ustvaril prvi Apple II, je bil to začetek metodologije Jobs. Pojavilo se je v Macintosh -u in se pojavilo s svojim računalnikom NeXT. Pojavilo se je s prihodnjimi Mac -i, iMac -i, iPod -i in iPhone -i.
Stevova metodologija se razlikuje od vseh drugih, saj je vedno verjel, da najpomembnejše odločitve, ki jih sprejmete, niso stvari, ki jih počnete, ampak stvari, za katere se odločite, da jih ne boste storili. Je minimalist.
Spomnim se, da sem vstopil v Stevovo hišo in v njej skoraj ni imel pohištva. Imel je samo sliko Einsteina, ki ga je zelo občudoval, in imel je sliko Svetilka Tiffany ter stol in posteljo. Preprosto ni verjel, da ima naokoli veliko stvari, vendar je bil pri izbiri neverjetno previden. Enako je veljalo za Apple. Tukaj je nekdo, ki začne z uporabniško izkušnjo, ki meni, da industrijskega oblikovanja ne bi smeli primerjati s tem, kar so drugi počeli s tehnološkimi izdelki vendar ga je treba primerjati z ljudmi, ki so jih delali z nakitom... Vrnite se na moj primer ključavnice, tečaji in vrata s čudovito medenino, fino strojno obdelani, mehanski naprave. In mislim, da to odraža vse, kar sem se kdaj dotaknil, da se je Steve dotaknil.
Ko sem prvič videl Macintosh - bil je v nastajanju - je bil v bistvu le niz komponent nad tisto, kar imenujemo krušna deska. To ni bilo nič, a Steve je imel to sposobnost, da je našel najboljše in najpametnejše ljudi, za katere je menil, da so tam zunaj. Bil je izredno karizmatičen in izredno prepričljiv, da bi ljudi pridružil, in prepričal je ljudi, da verjamejo v njegove vizije, še preden so izdelki obstajali. Ko sem spoznal ekipo Mac, ki je sčasoma dosegla 100 ljudi, ko pa sem ga spoznal, je bila precej manjša, povprečna starost je bila 22 let.
To so bili ljudje, ki očitno še nikoli niso zgradili komercialnega izdelka, vendar so verjeli v Steva in v njegovo vizijo. Bil je sposoben delati na več ravneh hkrati.
Na eni ravni dela na "spremembi sveta", velikem konceptu. Na drugi ravni se ukvarja s podrobnostmi, kaj je potrebno za izdelavo izdelka in njegovo oblikovanje programsko opremo, strojno opremo, zasnovo sistemov in sčasoma aplikacije, periferne izdelke, s katerimi se povežete to.
V vsakem primeru je vedno posegel po najboljših ljudeh, ki jih je našel na tem področju. In osebno je vse zaposloval svojo ekipo. Tega ni nikoli prenesel na nikogar drugega.
Druga stvar pri Stevu je bila, da ni spoštoval velikih organizacij. Menil je, da so birokratski in neučinkoviti. V bistvu bi jih imenoval "bozos". To je bil njegov mandat za organizacije, ki jih ni spoštoval.
Ekipa Mac so bili vsi v eni stavbi in na koncu so prišli do sto ljudi. Steve je imel pravilo, da v ekipi Mac nikoli ne more biti več kot sto ljudi. Če ste torej želeli nekoga dodati, ste morali nekoga odstraniti. In razmišljanje je bilo tipično opažanje Steva Jobsa: »Ne spomnim se več kot sto imen, zato želim biti le med ljudmi, ki jih osebno poznam. Če bo torej več kot sto ljudi, nas bo prisililo, da gremo v drugačno organizacijsko strukturo, kjer ne morem tako delati. Rad delam tam, kjer se vsega dotaknem. " Skozi ves čas, ko sem ga poznal pri Appleu, je tako vodil svojo enoto.
V: Kako se je torej spopadel, ko je Apple postal večji? Mislim, Apple ima zdaj več deset tisoč ljudi.
Sculley: Steve bi rekel: "Organizacija lahko postane večja, ne pa tudi ekipa Mac. Macintosh je bil ustanovljen kot oddelek za razvoj izdelkov - zato je imel Apple osrednjo prodajno organizacijo, osrednjo zaledno pisarno za vso administracijo, zakonito. Imel je takšno centralizirano proizvodnjo, toda dejanska ekipa, ki je izdelovala izdelek, in to velja za visokotehnološke izdelke, ne potrebuje veliko ljudi za izdelavo odličnega izdelka. Običajno boste videli le peščico inženirjev programske opreme, ki gradijo operacijski sistem. Ljudje mislijo, da mora na operacijski sistem delati na stotine in stotine. Res ni. To je v resnici le majhna ekipa ljudi. Pomislite na to kot atelje umetnika. To je kot umetnikova delavnica, Steve pa je mojster, ki hodi naokoli in si ogleduje delo ter o njem presoja, v mnogih primerih pa naj bi nekaj zavrnil.
Spomnim se veliko večerov, ko bi bili tam do 12. ali 1. ure zjutraj, ker se inženirji običajno ne pojavijo do kosila in delajo celo do noči. Inženir bi pripeljal Steva in mu pokazal najnovejšo programsko kodo, ki jo je napisal. Steve bi to pogledal, mu vrgel nazaj in rekel: "To ni dovolj dobro." In nenehno je silil ljudi, da dvignejo pričakovanja, kaj lahko storijo. Ljudje so torej proizvajali dela, za katera si nikoli niso mislili, da so sposobni. V veliki meri zato, ker bi Steve prestopil med zelo karizmatičnim in motivirajočim ter jih navdušil, da bi se počutili kot del nečesa noro velikega. Po drugi strani pa bi bil skoraj neusmiljen v smislu zavračanja njihovega dela, dokler ne bi začutil, da je doseglo stopnjo popolnosti, ki je bila dovolj dobra, da bi šli v - v tem primeru Macintosh.
V: Tega se je zavedal, kajne? To je bilo zelo dobro premišljeno, ne le nora muhavost?
Sculley: Ne, Steve je bil neverjetno metodičen. V svoji pisarni je imel vedno belo tablo. Sam se ni risal. Sam ni imel posebnih risarskih sposobnosti, vendar je imel neverjeten okus.
Stvar, ki je Steva Jobsa ločila od drugih ljudi, kot je Bill Gates - Bill je bil tudi briljanten - vendar Bill nikoli ni bil zainteresiran za odličen okus. Vedno ga je zanimalo, ali bi lahko obvladoval trg. Za lastništvo tega prostora bi dal vse, kar je moral dati. Steve tega nikoli ne bi storil. Steve je verjel v popolnost. Steve je bil pripravljen izkoristiti izjemne priložnosti pri preizkušanju področij novih izdelkov, vendar je bil vedno z vidika oblikovalca. Ko torej pomislim na različne vrste direktorjev - direktorji, ki so odlični voditelji, direktorji, ki so odlični preobrat umetniki, veliki pogajalci, odlični motivatorji za ljudi - toda velika spretnost, ki jo ima Steve, je, da je odličen oblikovalec. Vse pri Applu je najbolje razumeti skozi objektiv oblikovanja.
Ne glede na to, ali gre za oblikovanje videza in občutka uporabniške izkušnje, industrijskega oblikovanja ali zasnove sistema in celo stvari, na primer, kako so bile plošče postavljene. Plošče so morale biti v Stevovih očeh lepe, ko si jih pogledal, čeprav je ustvaril Macintosh je potrošniku onemogočil vstop v škatlo, ker ni hotel, da bi ljudje posegali v to karkoli.
Na njegovi stopnji popolnosti je moralo biti vse lepo oblikovano, tudi če ga večina ljudi ne bo videla.
To je šlo vse do sistemov, ko je zgradil tovarno Macintosh. To naj bi bila prva avtomatizirana tovarna, toda v resnici je bila tovarna končne montaže in preizkušanja z pick-to-pack robotska avtomatizacija. Danes ni tako novo kot pred 25 leti, vendar se spomnim, kdaj je bil skupaj z generalnim direktorjem družbe General Motors Ross Perot prišel samo pogledat Tovarna Macintosh. Vse, kar smo počeli, je bila končna montaža in preizkus, vendar je bilo narejeno tako lepo. Oblikovanje je bilo premišljeno kot tovarna, tovarna, ki osvetljuje tovarno in zahteva veliko ljudi, kot so bili izdelki.
Če skočite naprej in si ogledate izdelke, ki jih Steve izdeluje danes, je danes tehnologija veliko bolj sposobna narediti stvari, lahko je miniaturizirana, komoditizirana, poceni. In Apple ne proizvaja več nobenih izdelkov. Ko sem bil tam, so Apple imenovali »vertikalno integrirano oglaševalsko agencijo«, kar ni bil kompliment.
Pravzaprav so danes to vsi. To je tisto, kar je HP; to je Apple; in to je večina podjetij, ker oddajajo zunanje izvajalce EMS - storitvam za proizvodnjo elektronike.
V: Ali ni Nike dobra analogija?
Sculley: Ja, verjetno je Nike bližje, mislim, da je to res. Če pogledate japonsko potrošniško elektroniko v tistem času, mislim, da so bila vsa analogna podjetja.
Tisti, ki ga je Steve občudoval, je bil Sony. Obiščali smo Akia Morito in imel je res iste vrhunske standarde, kot jih je imel Steve, in spoštoval lepe izdelke. Spomnim se, da je Akio Morita Steveju in meni dal enega od prvih Sony Walkman. Nihče od nas še nikoli ni videl česa takega, ker še nikoli ni bilo takega izdelka. To je bilo pred 25 leti in Steve je bil nad njim navdušen. Prvo, kar je naredil s svojim, je bilo, da ga je razstavil in si ogledal vsak posamezen del. Kako je bilo oblikovanje in zaključek izvedeno, kako je bilo zgrajeno.
Bil je navdušen nad tovarnami Sony. Šli smo skozi njih. Imeli bi različne ljudi v različnih barvnih uniformah. Nekateri bi imeli rdeče uniforme, nekateri zeleni, nekateri modri, odvisno od njihovih funkcij. Vse je bilo skrbno premišljeno in tovarne so bile brezhibne. Te stvari so nanj naredile velik vtis.
Tovarna Mac je bila točno takšna. Niso imeli barvnih uniform, vendar je bila vseeno tako elegantna kot prve tovarne Sony, ki smo jih videli. Steveova referenčna točka je bil takrat Sony. Res si je želel biti Sony. Ni hotel biti IBM. Ni hotel biti Microsoft. Hotel je biti Sony.
Izziv je bil v tistem času, ko niste mogli izdelati digitalnih izdelkov, kot je Sony. Vse je bilo analogno in japonska podjetja so se stvari lotila in lahko preberete Prahaladino knjigo z univerze v Michiganu, ki jo je študiral. (Opomba: Sculley se nanaša na "C.K. Prahalad"Tekmujejo za prihodnost” (1994))
Japonci so vedno najprej začeli s tržnim deležem sestavnih delov. Tako bi nekdo dominiral, recimo senzorji in nekdo drug bi prevladoval v spominu, nekdo drug pa trdi disk in podobne stvari. Nato bi svoje tržne prednosti povečali s komponentami, nato pa bi si prizadevali za končni izdelek. To je bilo v redu z analogno elektroniko, kjer se poskušate osredotočiti na zmanjšanje stroškov - in kdor je nadzoroval stroške ključnih komponent, je bil v prednosti. Za digitalno elektroniko sploh ni delovalo, ker digitalno elektroniko začenjate na napačnem koncu vrednostne verige. Ne začenjate s komponentami. Začenjate z uporabniško izkušnjo.
Danes lahko vidite ogromen problem, ki ga ima Sony vsaj zadnjih 15 let, ko se je pojavila industrija digitalne potrošniške elektronike. V svoji organizaciji so bili popolnoma vpeti v peč. Ljudje s programsko opremo se ne pogovarjajo s strokovnjaki za strojno opremo, ki se ne pogovarjajo s komponentami, ki se ne pogovarjajo z oblikovalci. Prepirajo se med svojimi organizacijami in so velike in birokratske.
Sony bi moral imeti iPod, vendar ga niso imeli - to je bil Apple. IPod je odličen primer Stevejeve metodologije začenjanja z uporabnikom in pregleda celotnega sistema od konca do konca.
S Stevom je bil vedno sistem od konca do konca. Ni bil oblikovalec, ampak velik sistemski mislec. Tega pri drugih podjetjih ne vidite. Ponavadi se osredotočajo na svoj del, vse ostalo pa oddajo zunanjim izvajalcem.
Če pogledate stanje iPod -a, dobavne verige, ki sega vse do mesta iPod na Kitajskem - je tako prefinjeno kot zasnova samega izdelka. Enaki standardi popolnosti so za dobavno verigo prav tako zahtevni kot za oblikovanje uporabnikov. To je povsem drugačen pogled na stvari.
V: Od kod mu ideja za nadzor celotnega pripomočka? Ideja, da bi bili odgovorni za vse, za celoten sistem?
Sculley: Steve je verjel, da bodo ljudje, če odprete sistem, začeli narediti majhne spremembe in te spremembe bi bili v izkušnjah kompromisi in ne bi mogel ponuditi takšne izkušnje, kot je on želel.
V: Toda ta nadzor se razteza na vse vidike izdelka - celo na odpiranje škatle. Izkušnje z odpiranjem škatle je oblikoval Steve Jobs.
Sculley: Prvotni Mac res ni imel operacijskega sistema. Ljudje nenehno ponavljajo: "No, zakaj nismo licencirali operacijskega sistema?" Preprost odgovor je, da ga ni bilo. Vse je bilo narejeno z veliko triki s strojno in programsko opremo. Mikroprocesorji so bili v tistih časih tako šibki v primerjavi s tem, kar smo imeli danes. Za ustvarjanje grafike na zaslonu ste morali porabiti vso moč procesorja. Nato ste morali okoli sebe lepiti žetone, da ste lahko raztovorili druge funkcije. Nato ste morali vnesti tako imenovane "klice na ROM". V ROM je bilo 400 klicev, ki so bili majhni podprogramov, ki jih je bilo treba raztovoriti v ROM, ker jih v resnici ni bilo mogoče zagnati čas. Vse te stvari so bile lepo združene. Bilo je izjemno, da lahko dostavite stroj, ko mislite, da je bil prvi procesor na Macu manjši od treh MIP (milijon navodil na sekundo), kar bi bilo danes - ne spomnim se nobene naprave s tremi MIPS ali enakovreden. Tudi vaša digitalna ura je vsaj 200 ali 300 -krat močnejša od prvega Macintosha. (OPOMBA. Za primerjavo, današnji začetni iMac uporablja čip Intel Core i3, ocenjen na več kot 40.000 MIPS!)
Težko si je predstavljati, kako je lahko v teh časih s tako malo dosegel toliko. Zato je bilo za nekoga, ki je v osemdesetih letih izdeloval potrošniške izdelke, presegati tisto, kar smo storili s prvim Macom, dobesedno nemogoče. V devetdesetih letih je z Moorejevim zakonom in drugimi stvarmi, homogenizacijo tehnologije, postalo mogoče začeti videti, kako bodo videti potrošniški izdelki, vendar jih v resnici niste mogli zgraditi. V resnici je šele na prelomu stoletja prišlo do neke vrste križanja med stroški komponent, komoditizacijo in miniaturizacijo, ki jo potrebujete za potrošniške izdelke. Predstava je nenadoma dosegla točko, ko bi lahko ustvarili stvari, ki jim lahko rečemo digitalni potrošniški izdelki. Ker je bila Stevova metodologija oblikovanja še pred 25 leti tako pravilna, mu je uspelo oblikovati metodologijo oblikovanja - njegova prva načela - uporabniške izkušnje, se osredotočiti le na nekaj stvari, poglejte sistem, nikoli ne sklepajte kompromisov, ne primerjajte se z drugimi elektronskimi izdelki, ampak se primerjajte z najboljšimi kosi nakita - vse to merilo - o katerem nihče drug ni razmišljal to. Vsi drugi so šele napredovali v razvoju poceni izdelkov, ki postajajo vse močnejši in cenejši za gradnjo. Tako kot MP3 predvajalnik. Spomnite se, ko je prišel z iPodom, je bilo tam na tisoče MP3 predvajalnikov. Se še kdo spomni katerega od drugih?
Njegov kompromis je bil prepričan, da mora nadzorovati celoten sistem. Sprejel je vsako odločitev. Škatle so bile zaklenjene.
V: Toda motivacija za to je uporabniška izkušnja?
Sculley: Absolutno. Uporabniška izkušnja mora iti skozi celoten sistem od konca do konca, pa naj bo to namizno založništvo ali iTunes. Vse je del sistema end-to-end. To je tudi proizvodnja. Dobavna veriga. Trženje. Trgovine. Spomnim se, da so me pripeljali, ker sem imel oblikovalsko ozadje in ker sem bil tržnik. Imel sem izkušnje s trženjem izdelkov. Ne zato, ker bi kaj vedel o računalnikih.
V: To se mi zdi precej fascinantno. V svoji knjigi pravite, da ste v prvi vrsti želeli Apple narediti "podjetje za trženje izdelkov".
Sculley: Prav. Steve in jaz sva se mesece spoznavala, preden sem se pridružil Appleu. Ni imel nobene druge izpostavljenosti trženju, razen tistega, kar je pobral sam. To je nekako tipično za Steva. Ko ve, da bo nekaj pomembno, poskuša absorbirati čim več.
Ena izmed stvari, ki ga je navdušila: opisal sem mu, da med pepsijem in kokakolo ni velike razlike, vendar smo bili preseženi 9 proti 1. Naša naloga je bila prepričati ljudi, da je Pepsi dovolj velika odločitev, na katero bi morali biti pozorni, in sčasoma zamenjati. Odločili smo se, da moramo s Pepsijem ravnati kot z kravato. V tistem času je bilo ljudem vseeno, kakšno kravato nosijo. Kravata je rekla: "Tako želim, da me vidiš." Zato moramo narediti Pepsi kot lepo kravato. Ko v roki držite Pepsi, piše: "Takole želim, da me vidiš."
Naredili smo nekaj raziskav in ugotovili smo, da bodo ljudje, ko bodo imeli v svojem domu prijateljico brezalkoholne pijače, če bi imeli v hladilniku Coca Colo, odšli bi v kuhinjo, odprli hladilnik, vzeli steklenico kokakole, jo prinesli ven, dali na mizo in natočili kozarec pred gosti.
Če bi šlo za pepsi, bi šli ven v kuhinjo, ga vzeli iz hladilnika, odprli in nalili v kozarec v kuhinji ter le steklo prinesli ven. Bistvo je bilo, da je bilo ljudem v zadregi, da bi kdo vedel, da strežejo Pepsiju. Morda bi mislili, da je to Coca -Cola, ker je Coca -Cola bolje zaznala. Bila je boljša kravata. Steve je bil nad tem navdušen.
Veliko smo se pogovarjali o tem, kako zaznavanje vodi v resničnost in kako morate ustvariti resničnost, če jo želite ustvariti. To smo naredili z nečim, kar se imenuje Pepsi generacija.
Tega sem se naučil skozi predavanje Dr. Margaret Mead je antropolog v 60. letih prejšnjega stoletja povedal, da bo najpomembnejše dejstvo za tržnike nastanek bogatega srednjega razreda - kar imenujemo Generacija rojena takoj po drugi svetovni vojni, ki zdaj dopolnjujejo 60 let. Bili so prvi ljudje, ki so imeli diskrecijski dohodek. Lahko so šli ven in porabili denar za stvari, ki niso bile potrebne.
Ko smo ustvarjali generacijo Pepsi, je bila ustvarjena z mislijo nanje. Vedno se je osredotočal na uporabnika pijače, nikoli na pijačo.
Koks se je vedno osredotočal na pijačo. Osredotočili smo se na osebo, ki jo uporablja. Prikazali smo ljudi, ki vozijo umazana kolesa, smučajo na vodi ali plujejo z zmaji, jadralno padajo - delajo različne stvari. In na koncu bi bil za nagrado vedno Pepsi. Vse to se je zgodilo, ko je prvič prišla barvna televizija. Bili smo prvo podjetje, ki se je ukvarjalo s trženjem življenjskega sloga. Prva in najdlje trajajoča kampanja o življenjskem slogu je bila-in še vedno je-Pepsi.
To smo storili, ko je prišla barvna televizija in ko so prišli televizorji z velikim zaslonom, na primer 19-palčni zasloni. Nismo hodili k ljudem, ki so delali TV reklame, ker so delali reklame za majhne črno-bele zaslone. Odšli smo v Hollywood in dobili najboljše filmske režiserje in rekli, da želimo, da za nas posnamete 60-sekundne filme. To so bili filmi o življenjskem slogu. Celotna stvar je bila ustvariti dojemanje, da je Pepsi številka ena, ker ne morete biti številka ena, razen če mislite, da ste številka ena. Morali ste se pojaviti kot številka ena.
Steveu so bile te ideje všeč. Veliko stvari, ki smo jih počeli, in naše trženje je bilo osredotočeno na to, ko smo Mac predstavili na trgu. To je treba storiti na tako visoki ravni dojemanja pričakovanj, da bo ljudi nekako dražil, da bi želeli ugotoviti, česa je izdelek zmožen. Izdelek na začetku ni mogel narediti veliko. Skoraj vsa tehnologija je bila uporabljena za uporabniško izkušnjo. Pravzaprav smo dobili odziv, ko so ljudje rekli, da je igrača. Ne naredi ničesar. Toda sčasoma se je to zgodilo, ko je tehnologija postala močnejša.
V: Seveda je Apple zdaj znan po istem načinu oglaševanja življenjskega sloga. Prikazuje ljudi, ki živijo zavidljiv življenjski slog, zahvaljujoč Appleovim izdelkom. Modni mladi ljudje brskajo po iPodih ...
Sculley. Za to si ne pripisujem nobene zasluge. Steveva briljantnost je njegova sposobnost, da nekaj vidi in nato to razume ter nato ugotovi, kako dati v kontekst svoje metodologije oblikovanja - vse je oblikovanje.
Anekdotična zgodba, moj prijatelj je bil istega dne na sestankih v Appleu in Microsoftu, to je bilo v zadnjem letu, torej to je bilo pred kratkim. Šel je na sestanek Apple (je prodajalec za Apple) in ko je šel na sestanek v Apple, takoj ko je oblikovalci so hodili v sobo, vsi so nehali govoriti, ker so oblikovalci najbolj cenjeni ljudje v organizacijo. Vsi vedo, da oblikovalci govorijo za Steva, ker mu neposredno poročajo. Šele pri Applu načrtovanje poroča neposredno izvršnemu direktorju.
Kasneje čez dan je bil pri Microsoftu. Ko je šel na srečanje Microsofta, so se vsi pogovarjali, nato pa se je začelo srečanje in v sobo ni prišel noben oblikovalec. Vsi tehnični ljudje sedijo tam in poskušajo dodati svoje ideje o tem, kaj bi moralo biti v oblikovanju. To je recept za katastrofo.
Microsoft zaposluje nekaj najpametnejših ljudi na svetu. Znani so po izjemno zahtevnih preizkušnjah, ki so jih ljudje prestavili pri zaposlovanju. Ne gre za to, da so ljudje pametni in nadarjeni. To je, da je oblikovanje pri Applu na najvišji ravni organizacije, ki ga vodi Steve osebno. Oblikovanja pri drugih podjetjih ni. Nekje je zakopan v birokraciji... V birokracijah ima veliko ljudi pooblastilo, da reče ne, ne pooblastilo, da reče da. Tako boste na koncu dobili izdelke s kompromisi. To sega v Stevovo filozofijo, da so najpomembnejše odločitve stvari, za katere se odločiš, da NE počneš, in ne tisto, za kar se odločiš. Spet minimalistično razmišljanje.
Ker sem bil v prvih dneh, ne vidim nobene spremembe v Stevovih prvih načelih - razen, da je pri tem vedno boljši.
Drug primer, ki je bil sijajen, je tisto, kar je storil s trgovinami na drobno.
V svoj odbor je pripeljal enega najboljših trgovcev na drobno na svetu, da bi izvedel o maloprodaji (Mickey Drexler iz podjetja The Gap, ki je Jobsu svetoval, naj pred prodajo zgradi prototipno trgovino). Ne samo, da se je naučil o maloprodaji, nikoli nisem bil v boljši trgovini kot Apple. Ima največji prihodek na kvadratni čevelj od katere koli trgovine na svetu, vendar to niso samo prihodki, to so izkušnje.
Trgovine Apple so polne. Lahko greste v center Sony - pojdite v center San Francisca na Moscone. Tam ni nikogar. Lahko greš v trgovino Nokia, eno imajo v New Yorku na 57. ulici. Tam ni nikogar.
Toda drugi ljudje imajo trgovine. Imajo izdelke za ogled. Lahko se jih dotaknete in začutite, vendar vstopite v trgovino Apple in to je kot neverjetno doživetje. Toliko je tudi ljudi, ki nakupujejo skupaj z vami.
Spet je kot izdelki za kravate. Kot bi v trgovini Apple rekel: »Evo, kako želim, da me vidiš. Tukaj sem. Sem v genialnem baru. Preizkušam izdelke. Poglej me: jaz sem kot drugi ljudje v trgovini. "
Uporabniška izkušnja sega vse od izkušenj z uporabo izdelka, do oglaševanja, kako je predstavljen, do oblikovanja izdelka. Steve je legendaren po svojih zahtevah glede prileganja in zaključka na izdelku. Če pogledamo polmer in ločnice ter okvirje in vse te majhne podrobnosti, na katere so oblikovalci pozorni.
Zavračal bo nekaj, kar nihče ne bo videl kot problem. Ker pa so njegovi standardi tako visoki, ljudje sedijo in pravijo: »Kako Apple to počne? Kako imajo jabolka tako neverjetne izdelke? "
Spomnim se ene stvari, o katerih sva govorila, Steve me je včasih vprašal: "Kako je Pepsi dobil tako odlično oglaševanje?" Vprašal je, ali ste izbrali agencije? In rekel sem, kaj v resnici je. Najprej morate imeti razburljiv izdelek in ga znati predstaviti kot priložnost za krepko oglaševanje.
Toda odlično oglaševanje prihajajo od odličnih strank. Najboljši ustvarjalci želijo delati za najboljše stranke. Če ste stranka, ki ne ceni odličnega dela, ali stranka, ki ne bo tvegala in poskusila novih stvari, ali stranka, ki se ne more navdušiti nad ustvarjalnostjo, potem ste napačna stranka.
Večina velikih podjetij to prenese v organizacijo. Direktor redko ve kaj o oglaševanju, razen ko je predstavljeno, ko je vse končano. Tako nismo storili pri Pepsiju, ne pri Appleu in prepričan sem, da Steve ne počne tako. Vedno je odločno sodeloval pri oglaševanju, oblikovanju in vsem.
V: Prav. slišim Lee Clow vsak teden prileti k Appleu, da se sreča z Jobsom.
Sculley: Ko spoznate, da Apple vodi skozi oblikovanje, potem lahko vidite, da je to tisto, kar ga razlikuje. Oglejte si trgovine, stopnice v trgovinah. Narejene so iz nekega posebnega stekla, ki ga je bilo treba izdelati. In to je tako značilno za njegovo razmišljanje. Vsi okoli njega vedo, da bije pri drugem bobnarju. Določa standarde, ki so popolnoma drugačni od tistih, ki bi jih postavil kateri koli drug izvršni direktor.
Je minimalist in stvari nenehno zmanjšuje na najpreprostejšo raven. Ni poenostavljeno. Je poenostavljeno. Steve je sistemski oblikovalec. Poenostavlja kompleksnost.
Če ste nekdo, ki ga to ne zanima, boste na koncu dobili poenostavljene rezultate. Presenetljivo je, koliko podjetij naredi to napako. Vzemite Microsoft Zune. Spomnim se, da sem šel CES ko je Microsoft predstavil Zune in je bilo dobesedno tako dolgočasno, da ga ljudje sploh niso šli pogledat... Zuni so bili samo mrtvi. Zdelo se je, kot da je nekdo ravnokar postavil staranje zelenjave v supermarket. Nihče se mu ni hotel približati. Prepričan sem, da so bili zelo bistri ljudje, vendar je bilo zgrajeno iz drugačne filozofije. Legendarna trditev o Microsoftu, ki večinoma drži, je, da jo dobijo tretjič. Microsoftova filozofija je, da to popravi in pozneje popravi. Steve tega nikoli ne bi storil. Tam ne dobi ničesar, dokler ni izpopolnjeno.
V: Govorimo o oglaševanju, ki je za Apple tako pomembno. V svoji knjigi govorite o „strateškem oglaševanju“ - oglaševanju kot strategiji. To je zelo zanimiva ideja…
Sculley: Ko sem prišel v Silicijevo dolino, ni bilo oglaševanja... Edini, ki se je resnično zanimal za oglaševanje, je bil Apple. H-P se v tistih časih ni oglaševal. V tistih časih se nihče ni oglaševal na podlagi velikih blagovnih znamk. Ena izmed stvari, ki sem jih zaposlila pri Appleu, je bila, da sem Apple pripeljala oglaševanje velikih blagovnih znamk.
…
Appleov logotip je bil večbarven, ker je bil Apple II prvi barvni računalnik. Nihče drug ne bi mogel barvati, zato so barvne bloke vstavili v logotip. Če želite logotip natisniti v oglasu za revijo ali na embalaži, ga lahko natisnete s štirimi barvami, vendar je Steve kot Steve vztrajal pri šestih barvah. Torej, kadar koli je bil natisnjen logotip Apple, je bil vedno natisnjen v šestih barvah. Stroškom vsega je dodal še 30 do 40 odstotkov, a to je Steve želel. To smo vedno počeli. Bil je perfekcionist že od prvih dni.
V: To nekatere ljudi nekoliko zmeša. Vas je to zmešalo?
Sculley: V redu je, če vas nekdo, ki ima tako dosledno prav, nekoliko zmeša. V visoki tehnologiji sem se naučil, da obstaja zelo, zelo tanka črta med uspehom in neuspehom. To je industrija, kjer nenehno tvegate, še posebej, če ste podjetje, kot je Apple, ki nenehno živi na robu.
Vaša možnost, da ste na eni ali drugi strani črte, je približno enaka. Včasih... se je v več stvareh zmotil taktično. V Macintosh ne bi dal trdega diska. Ko ga je nekdo vprašal o komunikaciji, je samo vrgel majhen disk po sobi in rekel: »To je to vse, kar bomo kdaj potrebovali. " Po drugi strani pa je Steve vodil razvoj tako imenovanega AppleTalk in AppleLink. AppleTalk je bil komunikacija, ki je Macintosh -u omogočila komunikacijo z laserskim tiskalnikom, ki je omogočal... namizno založništvo.
AppleTalk je bil v svojem času sijajen. Bil je tako briljanten kot Macintosh. To je bil še en primer uporabe minimalističnega pristopa in reševanja problema, za katerega nihče drug ni mislil, da je problem, ki ga je treba rešiti. Steve je v 80. letih reševal težave, ki so se izkazale 15, 20 let kasneje, da so bile ravno prave težave, na katerih je treba delati. Izziv je bil, da smo bili desetletja stran od tega, da bi bila tehnologija dovolj homogenizirana in dovolj močna, da bi lahko vse te stvari naredila množično. V mnogih primerih je bil samo pred časom.
Če pogledam nazaj, je bila velika napaka, da sem bil kdaj zaposlen kot izvršni direktor. Nisem bil prva izbira, da bi Steve želel biti izvršni direktor. Bil je prva izbira, vendar upravni odbor ni bil pripravljen, da bi ga naredil za izvršnega direktorja, ko je bil star 25, 26 let.
Izčrpali so vse očitne visokotehnološke kandidate za predsednika uprave... Na koncu je bil David Rockefeller, ki je bil delničar v Appleu, naj poskusimo z drugo panogo in pojdimo k vrhunskemu lovcu na glave v Združenih državah, ki ni visokotehnološki: Gerryju Rocheju.
Šli so in me zaposlili. Prišel sem, ne da bi vedel nič o računalnikih. Ideja je bila, da bova s Stevom sodelovala. On bi bil tehnična oseba, jaz pa tržni.
Razlog, zakaj sem rekel, da je bila napaka, da sem me najel za generalnega direktorja, je bil Steve, ki je vedno želel biti direktor. Bilo bi veliko bolj iskreno, če bi upravni odbor rekel: "Ugotovimo, kako bo postal izvršni direktor. Lahko se osredotočite na stvari, ki jih prinesete, on pa na stvari, ki jih prinaša. "
Ne pozabite, da je bil predsednik uprave, največji delničar in je vodil divizijo Macintosh, zato je bil nad mano in pod mano. To je bilo malo fasada in ugibam, da nikoli ne bi imeli razpada, če bi odbor bolje razmislil, ne le, kako bomo generalni direktor, ki se bo pridružil podjetju, ki ga bo Steve odobril, kako pa bomo poskrbeli, da bomo ustvarili situacijo, ko bo to sčasoma uspešno?
Mislim, da ko je Steve odšel (leta 1986, potem ko je upravni odbor zavrnil njegovo ponudbo za zamenjavo Sculleyja kot generalnega direktorja), še vedno nisem vedel veliko o računalnikih.
Moja odločitev je bila najprej, da popravim podjetje, vendar nisem vedel, kako popraviti podjetja in da bi bil spet uspešen.
Vse, kar smo takrat počeli, so bile vse njegove ideje. Razumel sem njegovo metodologijo. Nikoli ga nismo spremenili. Zato izdelkov nismo licencirali. Osredotočili smo se na industrijsko oblikovanje. Pravzaprav smo zgradili lastno lastno oblikovalsko organizacijo, ki jo imajo do danes. Razvili smo PowerBook... Razvili smo QuickTime. Vse te stvari so bile zgrajene okoli Stevejeve filozofije... Vse je bilo povezano s prodajo in trženjem ter razvojem izdelkov.
Vse oblikovalske ideje so bile očitno Stevejeve. Tisti, ki bi mu morali res pripisati priznanje za vse te stvari, medtem ko sem bil tam, je res Steve.
Naredil sem dve res neumni napaki, za katere resnično obžalujem, ker menim, da bi Apple naredili razliko. Eno je bilo, ko smo pri koncu življenjske dobe procesorja Motorola… vzeli smo dva izmed naših najboljših tehnologov in jih postavili v skupino, ki je šla pogledat in priporočila, kaj naj naredimo.
Vrnili so se in rekli, da ni nobene razlike RISC arhitektura vi izberite, izberite tisto, za katero mislite, da bi lahko dosegli najboljši poslovni dogovor. Ampak ne uporabljajte CISC. CISC je kompleksen komplet navodil. RISC je zmanjšan nabor navodil.
Zato je Intel močno lobiral, da bi ostali pri njih... (toda) z IBM -om in Motorolo smo šli s PowerPC -jem. In to je bila strašna odločitev za nazaj. Če bi lahko sodelovali z Intelom, bi prišli do bolj komoditizirane platforme komponent za Apple, kar bi v devetdesetih letih naredilo veliko za Apple. V devetdesetih letih so bili procesorji dovolj zmogljivi, da ste lahko izvajali vso svojo tehnologijo in programsko opremo, in takrat je Microsoft vzel svoj Windows 3.1.
Pred tem ste morali to narediti v programski in strojni opremi, tako kot Apple. Ko so procesorji postali dovolj zmogljivi, so postali blago in programska oprema lahko obravnava vse tiste podprograme, ki smo jih morali opraviti v strojni opremi.
Tako smo čoln popolnoma pogrešali. Intel bi porabil 11 milijard dolarjev in razvil procesor Intel za izdelavo grafike... in to je bila grozna tehnična odločitev. Na žalost nisem bil tehnično usposobljen, zato sem upošteval priporočilo.
Druga še večja napaka z moje strani je bila, če bi bolje premislil, bi se moral vrniti k Steveu.
Želel sem zapustiti Apple. Ob koncu 10 let nisem hotel več ostati. Hotel sem se vrniti na vzhodno obalo. Upravi sem povedal, da želim oditi, IBM pa me je takrat poskušal zaposliti. Prosili so me, naj ostanem. Ostala sem in potem so me kasneje odpustili. Res nisem hotel biti več tam.
Upravni odbor se je odločil, da bi morali prodati Apple. Tako sem dobil nalogo, da leta 1993 poskusim prodati Apple. Zato sem šel in ga poskušal prodati AT&T IBM -u in drugim ljudem. Nismo mogli dobiti nikogar, ki bi ga hotel kupiti. Menili so, da je to preveliko tveganje, ker sta Microsoft in Intel takrat dobro poslovala. Če pa bi imel kaj razuma, bi rekel: »Zakaj se ne bi vrnili k fantu, ki je ustvaril celoto in jo razume. Zakaj se ne bi vrnili in najeli Steva, da se vrne in vodi podjetje? "
Če pogledamo nazaj, je tako očitno, da bi bilo to prav. Tega nismo storili, zato se za to krivim. To bi Appleu prihranilo to skoraj smrtno izkušnjo, ki so jo imeli.
Eno od vprašanj, zaradi katerih sem bil odpuščen, je bilo, da je v podjetju prišlo do razkola glede tega, kaj naj podjetje stori. En kontingent je želel, da bi bil Apple bolj poslovno računalniško podjetje. Želeli so odpreti arhitekturo in jo licencirati. Bil sem še en kontingent, katerega del sem bil, ki je želel uporabiti metodologijo Apple - uporabniško izkušnjo in podobne stvari - in preidite v naslednjo generacijo izdelkov, kot je Newton.
Toda Newton ni uspel. To je bila nova smer. Tako bistveno je bilo drugače. Rezultat je bil, da sem bil odpuščen in da sta imela še dva direktorja, ki sta oba licencirala tehnologijo, vendar sta industrijsko obliko zaprla. Izkazalo se je, da so računalniki videti kot računalniki vseh drugih in jim ni več mar za oglaševanje, odnose z javnostmi. Vse so le izbrisali. Pravkar bomo postali podjetje inženirskega tipa in med tem so podjetje skoraj pripeljali v stečaj.
Pravzaprav sem prepričan, da bi Apple, če se ne bi vrnil - če bi čakali še šest mesecev - Apple bil zgodovina. Izginilo bi, popolnoma izginilo.
Kaj je naredil? Obrnil ga je nazaj, kjer je bil - kot da nikoli ni odšel. Šel je celo pot nazaj.
V moji dobi smo torej res sledili njegovi filozofiji - njegovi metodologiji oblikovanja.
Žal v tem nisem bil tako dober kot on. Čas v življenju je vse. To preprosto ni bil čas, ko bi lahko izdelovali potrošniške izdelke in on ni imel več sreče Naslednji kot smo imeli pri Appleu - in bil je pri tem boljši od nas. Edina stvar, ki mu je uspelo: naredil je boljši operacijski sistem naslednje generacije, ki je bil sčasoma združen z Applovim operacijskim sistemom.
V: Ljudje pravijo, da je Newtona, vašega projekta hišnih ljubljenčkov, ubil iz maščevanja. Mislite, da je to storil iz maščevanja?
Sculley: Verjetno. Ne bo govoril z mano, zato ne vem.
Newton To je bila odlična ideja, vendar je bila pred časom. Newton je dejansko rešil Apple pred bankrotom. Večina ljudi se ne zaveda, da smo za izdelavo Newtona morali zgraditi novo generacijo mikroprocesorja. Pridružili smo se skupaj z Olivetti in človek po imenu Herman Hauser, ki je začel računalnik Acorn v Združenem kraljestvu na univerzi v Cambridgeu. Herman je oblikoval procesor ARM, Apple in Olivetti pa sta ga financirala. Apple in Olivetti sta imela v lasti 47 odstotkov družbe, preostanek pa Herman. Zasnovan je bil okoli Newtona, po vsem svetu, kjer so majhne miniaturne naprave z veliko grafike, intenzivnimi podprogrami in vse te vrste stvari... ko je Apple prišel v obupan finančni položaj, je svoj delež v ARM prodal za 800 USD milijonov. Če bi ga obdržali, je podjetje postalo 8 ali 10 milijard dolarjev. Danes je vredno veliko več. To je tisto, kar je Applu dalo denar, da je ostal živ.
Torej, čeprav je Newton propadel kot izdelek in verjetno pregorel 100 milijonov dolarjev, je več kot uspel s procesorjem ARM... Danes je v vseh izdelkih, tudi v Applovih, kot sta iPod in iPhone. To je Intel svojega časa.
Apple v resnici ni tehnološko podjetje. Apple je res oblikovalsko podjetje. Če pogledate iPod, boste videli, da je veliko tehnologij v iPodu tiste, ki jih je Apple kupil od drugih ljudi in jih združil. Tudi ko je Apple ustvaril Macintosh, so vse ideje prišle iz Xeroxa in Apple je iz Xeroxa zaposlil nekaj ključnih ljudi.
Vse, kar počne Apple, prvič ne uspe, ker je na robu krvavitve. Lisa ni uspela pred Macom. Prenosni računalnik Macintosh je pred PowerBookom odpovedal. Ni bilo nenavadno, da so izdelki propadli. Napaka, ki smo jo naredili z Newtonom, je bila v tem, da smo preveč oglaševali. Precej smo pričakovali, kaj bi izdelek dejansko lahko naredil, zato je postal slavni neuspeh.
V: Rad bi vprašal o Jobsovih junakih. Ti rečeš Edwinova dežela je bil eden njegovih junakov?
Sculley: Ja, spomnim se, ko sva šla s Steveom k dr. Landu.
Dr Land je bil izgnan iz Polaroida. Imel je lasten laboratorij na reki Charles v Cambridgeu. Bilo je fascinantno popoldne, ker smo sedeli v tej veliki konferenčni sobi s prazno mizo. Doktor Land in Steve sta ves čas pogovora gledala na sredino mize. Dr Land je rekel: "Videl sem, kaj je Polaroidna kamera moral bi biti. Zame je bilo tako resnično, kot da bi sedel pred mano, preden sem ga sploh zgradil. "
In Steve je rekel: "Ja, točno tako sem videl Macintosh." Rekel je, če bi nekoga, ki je uporabljal samo osebni kalkulator, vprašal, kakšen bi moral biti Macintosh, mi tega ne bi mogli povedati. Potrošnikov ni bilo mogoče raziskati, zato sem ga moral ustvariti, nato pa pokazati ljudem in reči, kaj mislite?
Oba sta imela to sposobnost, da ne izumita izdelkov, ampak odkrivata izdelke. Oba sta rekla, da so ti izdelki vedno obstajali - preprosto jih še nihče ni videl. Mi smo bili tisti, ki smo jih odkrili. Polaroidna kamera je vedno obstajala in Macintosh je vedno obstajal - to je stvar odkritja. Steve je zelo občudoval dr. Landa. Bil je navdušen nad tem potovanjem.
V: O katerih drugih junakih je govoril?
Sculley: Z Rossom Perotom se je zelo zbližal.
Ross Perot je večkrat obiskal Apple in obiskal tovarno Macintosh. Ross je bil sistemski mislec. Ustvaril je EDS (Electronic Data Systems) in bil podjetnik. Verjel je v velike ideje; spremeniti ideje sveta. Bil je še en.
Akio Morita očitno je bil eden njegovih velikih junakov. Bil je podjetnik, ki je zgradil Sony in to naredil z odličnimi izdelki - Steve je produkt.
V: Kaj pa Hewlett-Packard? Jobs je v prvih dneh dejal, da je imel HP velik vpliv, ko je na kratko delal z Wozom.
Sculley: HP ni bil model za Apple. Tega še nisem slišal. HP je imel »HP -jevo pot«, kjer sta Bill Hewitt in David Packard tavala, da bi ljudje ponoči pustili svoje delo na mizi in se spraševali. Tako je bilo zelo odprto in je bilo podjetje inženirjev. Apple je podjetje za oblikovalce in ne za inženirje. HP v tistih časih nikoli ni bil znan po odličnem dizajnu. Znan je bil po odličnem inženiringu, ne po odličnem oblikovanju. Ne, sploh se ne spomnim, da bi bil HP model za Apple.
V: Ali ni Jobs uspel tudi s hojo?
Sculley: To je storil. Vsi so to počeli v Silicijevi dolini. To je tisto, kar je HP prispeval k poslovanju Silicijeve doline. Vsi startupi v Silicijevi dolini imajo določene značilnosti in to je ena izmed njih. To je očitno prišlo iz HP -ja.
HP je bil oče hoje po slogu upravljanja. In HP je bil oče inženirja na vrhu hierarhije v podjetjih.
Inženirji so veliko pomembnejši od menedžerjev v Applu - oblikovalci pa so na vrhu hierarhije. Tudi ko pogledate programsko opremo, so najboljše oblikovalce, kot so Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps, imenovali oblikovalci programske opreme, ne inženirji programske opreme, ker so oblikovali v programski opremi. Njihova koda ni delovala samo. Morala je biti lepa koda. Ljudje bi vstopili in ga občudovali. To je kot pisatelj. Ljudje bi gledali na stil nekoga. Pogledali bi svoj slog pisanja kode in veljali so za lepe genije glede načina pisanja kode ali načina oblikovanja strojne opreme.
V: Steve Jobs slovi po študiju oblikovanja. Tekel je naokoli in pozorno gledal vse Mercedese na parkirišču Apple.
Sculley: Steve je bil navdušen nad tem, kako so stvari tiskane: pisave, barve, postavitve. Spomnim se, da je bila nekoč, ko je Steve odšel, ena od naših nalog, da gremo graditi podjetje na Japonsko. Apple je imel 4 milijone dolarjev prometa, tožil nas je japonski FTC in ljudje so rekli, da bi morali zapreti pisarno - izgublja denar. Spomnim se, da sem šel čez in na kratko povedati, štiri leta kasneje smo bili podjetje za 2 milijardi dolarjev in drugo podjetje na Japonskem, ki je prodajalo računalnike.
Velik del tega je bil, da smo se morali naučiti izdelovati izdelke, kakršne so Japonci želeli. Sestavljali smo izdelke v Singapurju in jih pošiljali na Japonsko. In prva stvar, ki jo je kupec videl, ko je odprla škatlo, je bil priročnik, ki pa je bil narobe obrnjen - in celotna serija je bila zavrnjena. V Združenih državah nikoli nismo doživeli česa takega. Če priročnik postavite tako ali drugače - kakšna je razlika?
No, na Japonskem je bila velika razlika. Njihovi standardi so le drugačni od naših. Če pogledate Apple in pozornost do podrobnosti. "Najprej me odprite", način oblikovanja škatle, linije pregibov, kakovost papirja, tiskanje - Apple se zelo trudi. Zdi se, da kupujete nekaj od Bulgari ali eno najvišjih v nakitnih podjetjih. Takrat so to bili Japonci.
Ko smo pred izbiro izbrali oblikovalsko podjetje, smo študirali italijanske oblikovalce Hartmut Esslinger iz Žabe storiti, kar se imenuje dizajn Sneguljčice. Ogledali smo si italijanske oblikovalce avtomobilov. Res smo preučevali zasnove avtomobilov, ki so jih naredili, in pogledali, kako ustrezajo in končajo, ter materiale in barve in vse to. Takrat v Silicijevi dolini tega ni počel nihče. To je bilo v 80. letih najbolj oddaljeno od Silicijeve doline na planetu. Še enkrat, to ni moja ideja. Lahko bi se povezal z njim zaradi mojega zanimanja in ozadja pri oblikovanju, vendar ga je v celoti poganjal Steve.
V času, ko Stevea ni bilo več in sem prevzel, so me močno kritizirali. Rekli so: "Kako bi lahko za računalniško podjetje postavili fanta, ki ne ve nič o računalnikih?" Marsikdo se ni zavedal, da Apple ne gre le za računalnike. Šlo je za oblikovanje izdelkov in oblikovanje trženja ter za pozicioniranje.
Ljudje so nas včasih imenovali "vertikalno integrirana oglaševalska agencija", kar je bil velik poceni udarec. Inženirji si niso mogli omisliti nič slabšega o podjetju, kot da bi rekli, da gre za "navpično integrirano oglaševalsko agencijo". No, ugani kaj? Vsi so danes. To je model. Dobavno verigo upravljajo nekje drugje.
