Tu je úplný prepis môjho rozhovoru s Johnom Sculleyom na tému Steve Jobs.
Je to dlhé, ale stojí za prečítanie, pretože existuje niekoľko úžasných pohľadov na to, ako Jobs veci robí.
Je to tiež jeden z najúprimnejších rozhovorov s generálnym riaditeľom, aký ste kedy čítali. Sculley otvorene hovorí o Jobsovi a Apple, priznáva, že bolo chybou najať ho na vedenie spoločnosti a že vie málo o počítačoch. Je zriedkavé, aby ktokoľvek, bez ohľadu na veľkého generálneho riaditeľa, urobil také úprimné hodnotenie svojej kariéry na verejnosti.
AKTUALIZÁCIA: Tu je zvuková verzia celého rozhovoru, ktorý urobil čitateľ Rick Mansfield pomocou systému prevodu textu na reč OS X. Je to trochu robotické (Rick použil hlas „Alex“, ktorý je podľa neho „viac než znesiteľné počúvať“), ale môžete si to užiť pri dochádzaní alebo v posilňovni. Zvuk má 52 minút a sťahovanie je 45 MB. Je vo formáte .m4a, ktorý sa dá prehrať na akomkoľvek zariadení iPod/iPhone atď. Stiahnuť tu (Možnosť-Kliknite na odkaz; alebo kliknite pravým tlačidlom myši a zvoľte „Uložiť prepojený súbor ...“).
Otázka: Hovoríte o „metodike Steva Jobsa“. Aká je Steveova metodika?
Sculleyová: Dovoľte mi, aby som vám poskytol rámec. V čase, keď som sa prvýkrát stretol s Jobsom, teda pred viac ako 25 rokmi, dával dohromady tie isté prvé zásady, ktoré nazývam metodikou Steva Jobsa, ako vytvárať skvelé produkty.
Steve od chvíle, keď som ho stretol, vždy miloval krásne výrobky, najmä hardvér. Prišiel ku mne domov a bol fascinovaný, pretože som nechal na dvere navrhnúť špeciálne pánty a zámky. Študoval som ako priemyselný dizajnér a vec, ktorá ma so Stevom spájala, bol priemyselný dizajn. Nebolo to počítačové.
V tom čase som nevedel nič o počítačoch ani o iných ľuďoch na svete. Bolo to na začiatku revolúcie v oblasti osobných počítačov, ale obaja sme verili v krásny dizajn a obzvlášť Steve mal pocit, že s návrhom musíte začať z nadhľadu, pokiaľ ide o zážitok z používateľ.
Vždy sa pozeral na veci z pohľadu toho, aké budú skúsenosti používateľa? Ale na rozdiel od mnohých ľudí v produktovom marketingu, ktorí v tej dobe chodili a robili spotrebiteľské testy, sa pýtali ľudí: „Čo chceli?“ Steve tomu neveril.
Povedal: „Ako sa môžem niekoho opýtať, čím by mal byť grafický počítač, keď nevie, čo je grafický počítač? Nikto nikdy predtým nevidel. “ Veril, že ukázať niekomu napríklad kalkulačku by áno neposkytujú im žiadne informácie o tom, kam sa počítač chystá ísť, pretože bol príliš veľký skok.
Steve mal tento uhol pohľadu, ktorý vždy začínal skúsenosťou užívateľa; a že priemyselný dizajn bol neuveriteľne dôležitou súčasťou tohto dojmu užívateľa. A naverboval ma do Apple, pretože veril, že počítač sa nakoniec stane spotrebným výrobkom. Začiatkom osemdesiatych rokov to bola poburujúca myšlienka, pretože ľudia si mysleli, že osobné počítače sú len menšie verzie väčších počítačov. Takto sa na to pozerala spoločnosť IBM.
Niektorí z nich si mysleli, že je to skôr ako hrací automat, pretože tam boli rané hracie automaty, ktoré boli veľmi jednoduché a hrali sa v televíziách... Ale Steve o niečom úplne premýšľal rôzne. Cítil, že počítač zmení svet a stane sa tým, čo nazval „počítač bicykel pre myseľ. “ Jednotlivcom by to umožnilo získať túto neuveriteľnú schopnosť, o akej sa im ani nesnívalo predtým. Nešlo o herné automaty. Nešlo o to, aby sa veľké počítače zmenšovali ...
Bol to človek s obrovským rozhľadom. Ale bol to tiež človek, ktorý veril v presné detaily každého kroku. Vo všetkom bol metodický a opatrný - až do konca perfekcionista.
Ak sa vrátite do Apple II, Steve bol prvým, kto vložil počítač do plastového puzdra, ktoré sa volalo ABS plast v tej dobe, a skutočne vložil klávesnicu do počítača. Keď sa na to spätne pozriem, zdá sa to byť celkom jednoduchý nápad, ale dokonca aj v čase, keď v roku 1977 vytvoril prvý Apple II - to bol začiatok metodiky Jobs. A ukázalo sa to na počítači Macintosh a ukázalo sa to aj na jeho počítači NeXT. A ukázalo sa to s budúcimi Macmi, iMacmi, iPodmi a iPhonmi.
Stevova metodika sa líši od všetkých ostatných v tom, že vždy veril, že najdôležitejšie rozhodnutia, ktoré robíte, nie sú veci, ktoré robíte - ale veci, ktoré sa rozhodnete nerobiť. Je minimalista.
Pamätám si, ako som vošiel do Stevovho domu a nemal v ňom takmer žiadny nábytok. Práve mal obrázok Einsteina, ktorého veľmi obdivoval, a mal a Tiffany lampa a stoličku a posteľ. Neveril, že má okolo seba veľa vecí, ale bol neuveriteľne opatrný v tom, čo si vybral. To isté platilo pre Apple. Tu je niekto, kto začína s užívateľskými skúsenosťami a verí, že priemyselný dizajn by sa nemal porovnávať s tým, čo ostatní ľudia robili s technologickými produktmi ale malo by sa to porovnať s tým, čo ľudia robia so šperkami... Vráťte sa k môjmu príkladu zámku a pánty a dvere z krásnej mosadze, jemne opracovanej, mechanickej zariadení. A myslím si, že to odzrkadľuje všetko, čo som kedy videl, čoho sa Steve dotkol.
Keď som prvýkrát uvidel počítač Macintosh - bol v procese vytvárania - bol to v podstate len rad komponentov nad tým, čo sa nazýva doska na chlieb. Nebolo to nič, ale Steve mal túto schopnosť osloviť a nájsť úplne najlepších a najchytrejších ľudí, o ktorých sa cítil, že sú tam vonku. Bol mimoriadne charizmatický a mimoriadne presvedčivý, aby prinútil ľudí, aby sa s ním spojili, a prinútil ľudí veriť jeho víziám ešte predtým, ako výrobky existovali. Keď som sa stretol s tímom Mac, ktorý sa nakoniec dostal k 100 ľuďom, ale v čase, keď som sa s ním stretol, bol oveľa menší, priemerný vek bol 22.
Boli to ľudia, ktorí evidentne nikdy predtým nevyrábali komerčný produkt, ale verili Stevovi a verili jeho vízii. Dokázal pracovať paralelne na viacerých úrovniach.
Na jednej úrovni pracuje vo veľkom koncepte „Zmeňte svet“. Na druhej úrovni pracuje na podrobnostiach, čo je potrebné na výrobu produktu a jeho návrh softvér, hardvér, návrh systémov a prípadne aj aplikácie, periférne produkty, ku ktorým sa pripája to.
V každom prípade vždy siahol po tých najlepších ľuďoch, ktorých mohol v teréne nájsť. A osobne robil všetok nábor pre svoj tím. Nikdy to nedelegoval na nikoho iného.
Ďalšou vecou o Stevovi bolo, že nerešpektoval veľké organizácie. Mal pocit, že sú byrokratickí a neúčinní. V zásade by ich nazýval „bozos“. To bol jeho výraz pre organizácie, ktoré nerešpektoval.
Tím Mac boli všetci v jednej budove a nakoniec sa dostali k stovke ľudí. Steve mal pravidlo, že v tíme Mac nemôže byť nikdy viac ako sto ľudí. Ak ste si teda chceli niekoho pridať, museli ste niekoho odstrániť. A toto myslenie bolo typickým postrehom Steva Jobsa: „Nemôžem si spomenúť na viac ako sto krstných mien, takže chcem byť len okolo ľudí, ktorých osobne poznám. Ak sa teda zvýši na viac ako sto ľudí, prinúti nás ísť do inej organizačnej štruktúry, kde nemôžem pracovať. Rád pracujem tak, že sa všetkého dotknem. “ Po celú dobu, čo som ho poznal v Apple, presne tak viedol svoju divíziu.
Otázka: Ako sa teda vyrovnal, keď sa Apple stal väčším? Myslím tým, že Apple má teraz desaťtisíce ľudí.
Sculleyová: Steve by povedal: „Organizácia sa môže zväčšiť, ale nie tím Mac. Macintosh bol zriadený ako divízia vývoja produktov - a tak mal Apple centrálnu predajnú organizáciu, centrálnu back office pre všetku administratívu, právne. Malo to centralizovanú výrobu, ale skutočný tím, ktorý výrobok staval, a to platí pre high -tech výrobky, na zostavenie skvelého produktu nie je potrebné veľa ľudí. Bežne uvidíte iba niekoľko softvérových inžinierov, ktorí budujú operačný systém. Ľudia si myslia, že na operačnom systéme to musia byť stovky a stovky. To naozaj nie je. Je to skutočne len malý tím ľudí. Myslite na to ako ateliér výtvarníka. Je to ako v umeleckej dielni a Steve je majster remesla, ktorý chodí a pozerá sa na dielo, robí o ňom úsudky a v mnohých prípadoch jeho úsudkom bolo niečo odmietnuť.
Pamätám si veľa večerov, kedy sme tam boli do 12 alebo 1 hodiny ráno, pretože inžinieri sa zvyčajne neukážu do obeda a pracujú dlho do noci. A inžinier priviedol Steva a ukázal mu najnovší softvérový kód, ktorý napísal. Steve sa na to pozrel, hodil to späť k nemu a povedal: „Nie je to dosť dobré.“ A neustále nútil ľudí, aby zvýšili svoje očakávania, čo môžu robiť. Ľudia teda produkovali prácu, o ktorej si nikdy nemysleli, že sú schopní. Do značnej miery preto, že Steve by prešiel medzi vysoko charizmatickými a motivačnými aktivitami a vzrušoval ich, aby sa cítili, že sú súčasťou niečoho šialene veľkého. A na druhej strane by bol takmer nemilosrdný, pokiaľ ide o odmietanie ich práce, kým by nemal pocit, že dosiahol úroveň dokonalosti, na ktorú sa dalo dosť dobre ísť - v tomto prípade na počítač Macintosh.
Otázka: Bol si toho celkom vedomý, však? Toto bolo veľmi dobre premyslené, nielen bláznivá rozmarnosť?
Sculleyová: Nie, Steve bol neuveriteľne metodický. Vo svojej kancelárii mal vždy bielu tabuľu. Sám nekreslil. Sám nemal konkrétne kresliarske schopnosti, napriek tomu mal neuveriteľnú chuť.
Vec, ktorá oddeľovala Steva Jobsa od iných ľudí, ako je Bill Gates - Bill bol tiež vynikajúci - ale Bill nikdy nemal záujem o skvelý vkus. Vždy mal záujem ovládnuť trh. Vydal by všetko, čo by tam musel dať, aby vlastnil ten priestor. Steve by to nikdy neurobil. Steve veril v dokonalosť. Steve bol ochotný riskovať pri skúšaní nových oblastí produktov, ale vždy to bolo z nadhľadu, že je dizajnérom. Keď sa teda zamyslím nad rôznymi druhmi generálnych riaditeľov - generálnymi riaditeľmi, ktorí sú veľkými lídrami, generálnymi riaditeľmi, ktorí sú veľkým obratom umelci, skvelí vyjednávači, skvelí motivátori ľudí - ale skvelá zručnosť, ktorú Steve má, je, že je skvelý dizajnér. Všetko v Apple je možné najlepšie pochopiť optikou navrhovania.
Či už ide o navrhovanie vzhľadu a dojmu používateľskej skúsenosti, alebo o priemyselný dizajn, alebo o návrh systému, a dokonca aj o veci, ako boli dosky rozložené. Dosky museli byť v Steveových očiach krásne, keď ste sa na ne pozreli, aj keď ich vytvoril Na počítači Macintosh znemožnil spotrebiteľovi dostať sa do škatule, pretože nechcel, aby s ním ľudia manipulovali čokoľvek.
Pri jeho úrovni dokonalosti muselo byť všetko krásne navrhnuté, aj keď to väčšina ľudí nevidela.
Keď postavil fabriku Macintosh, prešlo to až do systémov. Mala to byť prvá automatizovaná továreň, ale v skutočnosti to bola továreň na konečnú montáž a test s a pick-to-pack robotická automatizácia. Dnes to nie je také nové, ako pred 25 rokmi, ale pamätám si, keď spolu s ním aj generálny riaditeľ General Motors Ross Perot vyšiel len pozrieť sa na Továreň na počítače Macintosh. Jediné, čo sme robili, bola konečná montáž a test, ale bolo to vykonané tak krásne. Bolo to premyslené v dizajne ako v továrni, v továrni na osvetlenie, ktorá si vyžaduje veľa ľudí.
Ak sa teraz pohnete dopredu a pozriete sa na výrobky, ktoré Steve dnes vyrába, dnes je táto technológia oveľa schopnejšia robiť veci, môže byť miniaturizovaná, komoditizovaná a lacná. A Apple už nepestuje žiadne produkty. Keď som tam bol, ľudia nazývali Apple „vertikálne integrovanou reklamnou agentúrou“, čo nebol kompliment.
V skutočnosti to tak dnes je. To je to, čo je HP; taký je Apple; a tým je väčšina spoločností, pretože externe nakupujú služby EMS - služby výroby elektroniky.
Otázka: Nie je Nike dobrou analógiou?
Sculleyová: Áno, pravdepodobne, Nike je bližšie, myslím, že je to pravda. Myslím, že keď sa pozriete na japonskú spotrebnú elektroniku, v tej dobe to boli všetky analógové spoločnosti.
Ten, ktorý Steve obdivoval, bola Sony. Chodili sme navštevovať Akio Moritu a mal skutočne rovnaký druh špičkových štandardov, aké robil Steve, a rešpektoval krásne výrobky. Pamätám si, že Akio Morita dal Stevovi a mne každého z prvých Sony Walkmans. Nikto z nás predtým nič také nevidel, pretože taký výrobok nikdy neexistoval. Je to pred 25 rokmi a Steva to fascinovalo. Prvá vec, ktorú urobil so svojim, bolo rozobrať ho a pozrieť sa na každú jednu časť. Ako boli vykonané úpravy a povrchové úpravy, ako boli postavené.
Fascinovali ho továrne Sony. Prešli sme nimi. Mali by rôznych ľudí v rôznofarebných uniformách. Niektorí mali červené uniformy, niektorí zelené a niektorí modré, podľa toho, aké mali funkcie. Všetko bolo starostlivo premyslené a továrne boli bez poškvrny. Tieto veci na neho urobili obrovský dojem.
Továreň Mac bola presne taká. Nemali farebné uniformy, ale bolo to tak elegantné ako v prvých továrňach Sony, ktoré sme videli. Steveovým referenčným bodom bola v tom čase spoločnosť Sony. Naozaj chcel byť Sony. Nechcel byť IBM. Nechcel byť Microsoft. Chcel byť Sony.
Výzvou bolo, že v tej dobe ste nemohli stavať digitálne produkty ako Sony. Všetko bolo analogické a japonské spoločnosti k veciam pristupovali a vy si môžete prečítať knihu Prahalad z University of Michigan, ktorú študoval. (Poznámka: Sculley odkazuje na „C.K. Prahalad“Súťažiť o budúcnosť” (1994))
Japonci vždy začínali najskôr s trhovým podielom komponentov. Takže jeden by dominoval, povedzme senzormi, a niekto iný by ovládol pamäť a niekto iný pevný disk a veci tohto druhu. Potom by si pomocou komponentov vybudovali svoje silné stránky na trhu a potom by pracovali na konečnom produkte. To bolo v poriadku s analógovou elektronikou, kde sa pokúšate zamerať na zníženie nákladov - a ten, kto ovládal náklady na kľúčové komponenty, bol vo výhode. V prípade digitálnej elektroniky to nefungovalo, pretože digitálna elektronika začína na zlom konci hodnotového reťazca. Nezačínate s komponentmi. Začínate s používateľskou skúsenosťou.
A dnes môžete vidieť obrovský problém, ktorý mala spoločnosť Sony najmenej posledných 15 rokov, keď sa objavil priemysel digitálnej spotrebnej elektroniky. Vo svojej organizácii boli úplne prepadnutí. Ľudia zo softvéru nehovoria s ľuďmi z hardvéru, ktorí nehovoria s ľuďmi z komponentov, ktorí nehovoria s ľuďmi z oblasti dizajnu. Hádajú sa medzi svojimi organizáciami a sú veľkí a byrokratickí.
Spoločnosť Sony mala mať iPod, ale nemali - bol to Apple. IPod je dokonalým príkladom Stevovej metodiky, ktorá začína od používateľa a pozerá sa na celý systém typu end-to-end.
So Stevom to bol vždy komplexný systém. Nebol dizajnér, ale veľký systémový mysliteľ. To je niečo, čo u iných spoločností nevidíte. Majú tendenciu sústrediť sa na svoj kúsok a všetko ostatné outsourcovať.
Ak sa pozriete na stav iPodu, dodávateľský reťazec siahajúci až po mesto iPod v Číne - je rovnako sofistikovaný ako dizajn samotného produktu. Rovnaké štandardy dokonalosti sú pre dodávateľský reťazec rovnako náročné ako pre užívateľský dizajn. Je to úplne iný pohľad na vec.
Otázka: Kde prišiel na nápad ovládať celý widget? Myšlienka mať na starosti všetko, celý systém?
Sculleyová: Steve veril, že ak otvoríte systém, ľudia začnú robiť malé zmeny a tieto zmeny boli by to kompromisy v skúsenosti a on by nebol schopný poskytnúť taký zážitok, ako on chcel.
Otázka: Tento ovládací prvok sa však týka všetkých aspektov produktu - dokonca aj otvorenia škatule. Zážitok z otvárania škatule navrhol Steve Jobs.
Sculleyová: Pôvodný Mac skutočne nemal žiadny operačný systém. Ľudia stále hovoria: „Prečo sme nelicencovali operačný systém?“ Jednoduchá odpoveď je, že žiadny nebol. Všetko sa uskutočnilo pomocou mnohých trikov s hardvérom a softvérom. Mikroprocesory v tých časoch boli také slabé v porovnaní s tým, čo sme mali dnes. Aby ste mohli robiť grafiku na obrazovke, museli ste spotrebovať všetku silu procesora. Potom ste museli okolo neho prilepiť čipy, aby ste mohli uvoľniť ďalšie funkcie. Potom ste museli zadať takzvané „hovory na ROM“. Hovorov na ROM bolo 400, čo bolo všetko málo podprogramy, ktoré museli byť uvoľnené z pamäte ROM, pretože neexistuje spôsob, ako by ste ich mohli spustiť v skutočnosti čas. Všetky tieto veci boli úhľadne spojené. Bolo úplne pozoruhodné, že ste mohli dodať stroj, keď si myslíte, že prvý procesor na počítači Mac bol menší ako tri MIP (Million Instructions Per Second), čo by dnes bolo - nenapadá ma žiadne zariadenie, ktoré má tri MIPS, alebo ekvivalent. Dokonca aj vaše digitálne hodinky sú najmenej 200 alebo 300 -krát výkonnejšie ako prvý počítač Macintosh. (POZNÁMKA. Na porovnanie, dnešný základný počítač iMac používa čip Intel Core i3 s hodnotením viac ako 40 000 MIPS!)
Je ťažké si predstaviť, ako bol v tých časoch schopný dosiahnuť tak veľa za tak málo. Takže pre niekoho postaviť v osemdesiatych rokoch spotrebné výrobky nad rámec toho, čo sme urobili s prvým Macom, bolo doslova nemožné. V deväťdesiatych rokoch minulého storočia s Moorovým zákonom a inými vecami, homogenizáciou technológie, bolo možné začať vidieť, ako budú spotrebné výrobky vyzerať, ale v skutočnosti ste ich nemohli postaviť. Naozaj to nebolo až do začiatku storočia, keď ste sa dostali k kríženiu medzi nákladmi na komponenty, komoditizáciou a miniaturizáciou, ktoré potrebujete pre spotrebné výrobky. Predstavenie zrazu dosiahlo bod, v ktorom ste skutočne mohli postaviť veci, ktoré môžeme nazvať digitálnymi spotrebnými výrobkami. Pretože Steveova metodika návrhu bola správna už pred 25 rokmi, dokázal vytvoriť metodiku návrhu - svoje prvé zásady - používateľskej skúsenosti, zamerať sa len na niekoľko vecí, pozrieť sa na systém, nikdy nerobte kompromisy, neporovnávajte sa s inými elektronickými výrobkami, ale neporovnávajte sa s najkvalitnejšími šperkami - všetkými týmito kritériami - nikto iný nemyslel že. Všetci ostatní práve prechádzali evolúciou lacných produktov, ktorých výstavba je stále výkonnejšia a lacnejšia. Rovnako ako MP3 prehrávač. Pamätajte si, že keď prišiel s iPodom, boli tam tisíce MP3 prehrávačov. Spomína si ešte niekto na ostatných?
Jeho kompromisom bolo, že veril, že musí ovládať celý systém. Robil každé rozhodnutie. Boxy boli zamknuté.
Otázka: Ale motiváciou je pre to užívateľská skúsenosť?
Sculleyová: Absolútne. Užívateľský zážitok musí prejsť celým systémom end-to-end, či už ide o publikovanie na počítači alebo iTunes. To všetko je súčasťou systému end-to-end. Je to aj výroba. Dodávateľského reťazca. Marketing. Obchody. Pamätám si, že ma priviedli, pretože som mal dizajnérske pozadie a pretože som bol obchodník. Mal som skúsenosti s marketingom produktu. Nie preto, že by som niečo vedel o počítačoch.
Otázka: Považujem to za celkom fascinujúce. Vo svojej knihe hovoríte, že v prvom rade ste chceli urobiť z Apple „spoločnosť produktového marketingu“.
Sculleyová: Správny. So Stevom sme sa niekoľko mesiacov zoznamovali, než som sa pridal k Apple. Marketingu sa nevenoval inak, ako sám zistil. To je pre Steva typické. Keď vie, že niečo bude dôležité, pokúsi sa absorbovať toľko, koľko môže.
Jedna z vecí, ktorá ho fascinovala: Opísal som mu, že medzi Pepsi a colou nie je veľký rozdiel, ale boli sme predaní 9: 1. Našou úlohou bolo presvedčiť ľudí, že Pepsi je dostatočne veľké rozhodnutie, že by mu mali venovať pozornosť a nakoniec zmeniť. Rozhodli sme sa, že s Pepsi musíme zaobchádzať ako s kravatou. V tej dobe ľuďom záležalo na tom, akú kravatu nosia. Kravata povedala: „Takto chcem, aby si ma videl.” Musíme teda z Pepsi urobiť peknú kravatu. Keď držíte Pepsi v ruke, hovorí: „Takto chcem, aby si ma videl.“
Urobili sme malý prieskum a zistili sme, že keď ľudia budú podávať nealkoholické nápoje priateľovi vo svojom dome, ak budú mať v chladničke Coca Colu, Išli by do kuchyne, otvorili chladničku, vytiahli fľašu coly, vytiahli ju, položili na stôl a nalili pred seba pohár hostia.
Ak by to bola Pepsi, vyšli by do kuchyne, vybrali by ju z chladničky, otvorili by ju a naliali do pohára v kuchyni a pohár by len vytiahli. Ide o to, že ľudia sú v rozpakoch z toho, že niekto vie, že slúžia Pepsi. Možno by si mysleli, že je to cola, pretože cola mala lepšie vnímanie. Bola to lepšia kravata. Steva to fascinovalo.
Veľa sme hovorili o tom, ako vnímanie vedie k realite a ako, ak sa chystáte vytvoriť realitu, musíte byť schopní vytvoriť vnímanie. Urobili sme to pomocou niečoho, čo sa nazýva Generácia Pepsi.
Naučil som sa to z prednášky Doktorka Margaret Meadová povedal, antropológ v 60. rokoch, že najdôležitejším faktom pre obchodníkov bude vznik bohatej strednej triedy - to, čo nazývame Baby Boomers, ktorí majú teraz 60 rokov Boli to prví ľudia, ktorí mali diskrečný príjem. Mohli ísť von a míňať peniaze na iné veci, než na ktoré museli mať.
Keď sme vytvorili generáciu Pepsi, bola vytvorená s ohľadom na nich. Vždy sa zameriaval na užívateľa nápoja, nikdy nie na nápoj.
Koks sa vždy zameriaval na nápoj. Zamerali sme sa na osobu, ktorá ho používa. Ukázali sme ľuďom, ktorí jazdia na špinavých bicykloch, vodnom lyžovaní alebo kite lietajú, závesné lietanie - robia rôzne veci. A na jeho konci bude vždy odmena Pepsi. To všetko sa stalo, keď prvýkrát prichádzala farebná televízia. Boli sme prvou spoločnosťou, ktorá robila lifestylový marketing. Prvou a najdlhšie prebiehajúcou kampaňou životného štýlu bola-a stále je-Pepsi.
Urobili sme to tak, ako prichádzala farebná televízia a keď prichádzali veľkoplošné televízory, napríklad 19-palcové obrazovky. Nešli sme k ľuďom, ktorí robili televízne reklamy, pretože robili reklamy na malé drobné čiernobiele obrazovky. Vyrazili sme do Hollywoodu a našli sme najlepších filmových režisérov a povedali sme, že chceme, aby ste pre nás natočili 60-sekundové filmy. Boli to lifestylové filmy. Celé to malo vytvoriť dojem, že Pepsi je číslo jedna, pretože nemôžete byť číslom jeden, pokiaľ neuvažujete ako číslo jedna. Museli ste pôsobiť ako číslo jedna.
Steve tieto nápady miloval. Veľa vecí, ktoré sme robili a náš marketing bol zameraný na to, keď uvádzame Mac na trh. Musí sa to robiť na takej vysokej úrovni vnímania očakávaní, že bude ľudí tak trochu dráždiť, aby chceli zistiť, čoho je produkt schopný. Produkt na začiatku nemohol urobiť veľa. Takmer celá technológia bola použitá pre užívateľskú skúsenosť. V skutočnosti sme dostali odpor, keď ľudia hovorili, že je to hračka. Nerobí to nič. Ale nakoniec to urobilo, pretože technológia bola stále silnejšia.
Otázka: Apple je, samozrejme, v súčasnosti známy tým istým druhom reklamy na životný štýl. Ukazuje ľudí, ktorí žijú závideniahodný životný štýl, s láskavým dovolením produktov Apple. Nadšení mladí ľudia, ktorí sa púšťajú do iPodov…
Sculleyová. Neberiem na to žiaden kredit. Stevovou brilantnosťou je jeho schopnosť niečo vidieť a potom tomu porozumieť a potom zistiť, ako zasadiť do kontextu svojej metodiky dizajnu - všetko je dizajn.
Neoficiálny príbeh, môj priateľ bol v ten istý deň na stretnutiach spoločností Apple a Microsoft, a to bolo minulý rok, takže toto bolo nedávno. Išiel na stretnutie Apple (je predajcom Apple) a keď išiel na stretnutie v Apple, hneď ako Dizajnéri kráčali v miestnosti, všetci prestali hovoriť, pretože dizajnéri sú najrešpektovanejšími ľuďmi v Organizácia. Každý vie, že dizajnéri hovoria za Steva, pretože k nemu majú priame správy. Je to len v spoločnosti Apple, kde sa dizajn hlási priamo generálnemu riaditeľovi.
Neskôr v ten deň bol v spoločnosti Microsoft. Keď išiel na stretnutie Microsoftu, všetci hovorili a potom sa schôdza začala a do miestnosti nikdy nevkročili žiadni dizajnéri. Všetci technickí ľudia tam sedia a pokúšajú sa pridať svoje predstavy o tom, čo by malo byť v dizajne. To je recept na katastrofu.
Microsoft najíma niektorých z najchytrejších ľudí na svete. Sú známi svojou neuveriteľne náročnou skúškou, ktorou absolvovali ľudí, aby sa nechali zamestnať. Nejde o to, aby boli ľudia múdri a talentovaní. Je to tak, že dizajn v spoločnosti Apple je na najvyššej úrovni organizácie, ktorú vedie Steve osobne. Dizajn v iných spoločnostiach neexistuje. Je to niekde zakopané v byrokracii... V byrokracii má mnoho ľudí právomoc odmietnuť, nie právomoc povedať áno. S produktmi tak skončíte s kompromismi. Toto sa vracia k Stevovej filozofii, že najdôležitejšími rozhodnutiami sú veci, ktoré sa rozhodnete NEROBIŤ, nie to, čo sa rozhodnete urobiť. Je to opäť minimalistické myslenie.
Keď som bol v prvých dňoch, nevidím žiadnu zmenu v Stevových prvých zásadách - okrem toho, že sa v tom zlepšoval a zlepšoval.
Ďalším príkladom, ktorý bol vynikajúci, je to, čo urobil s maloobchodmi.
Priviedol na svoju radu jedného z najlepších maloobchodníkov na svete, aby sa dozvedel o maloobchode (Mickey Drexler z The Gap, ktorý Jobsovi odporučil, aby pred spustením stavby prototypového obchodu). Nielenže sa dozvedel o maloobchode, nikdy som nebol v lepšom obchode ako v obchode Apple. Má najvyššie príjmy na meter štvorcový zo všetkých obchodov na svete, ale nejde len o príjmy, ale aj o zážitok.
Obchody Apple sú nabité. Môžete ísť do centra Sony - choďte do centra San Franciska v Moscone. Nikto tam nie je. Môžete ísť do obchodu Nokia, jeden majú v New Yorku na 57. ulici. Nikto tam nie je.
Ale iní ľudia majú obchody. Majú na čo pozerať. Môžete sa ich dotýkať a cítiť, ale vojdete do obchodu Apple a je to ako úžasný zážitok. Je to tak veľa ľudí, ktorí tam nakupujú vedľa vás.
Opäť je to ako s kravatovými výrobkami. Je to ako by ste boli v obchode Apple, „takto chcem, aby si ma videl. Som tu. Som v geniálnom bare. Skúšam výrobky. Pozrite sa na mňa: Som ako ostatní ľudia v obchode. "
Užívateľská skúsenosť sa pohybuje od skúseností s používaním produktu, cez reklamu, ako je prezentovaný, až po dizajn produktu. Steve je legendárny kvôli svojim požiadavkám na prispôsobenie a konečnú úpravu produktu. Pri pohľade na polomer a deliace čiary a lunety a všetky tieto malé detaily, ktorým dizajnéri venujú pozornosť.
Odmietne niečo, čo nikto nebude považovať za problém. Ale pretože jeho štandardy sú také vysoké, ľudia tam sedia a hovoria: „Ako to robí Apple? Ako má jablko také úžasné produkty? “
Pamätám si jednu z vecí, o ktorých sme sa rozprávali, Steve sa ma pýtal: „Ako získala Pepsi takú skvelú reklamu?“ Pýtal sa, či ste si vybrali agentúry? A ja som povedal, čo to vlastne je. V prvom rade musíte mať vzrušujúci produkt a musíte ho vedieť predstaviť ako príležitosť na odvážnu reklamu.
Ale skvelá reklama pochádza od skvelých klientov. Najlepší kreatívni ľudia chcú pracovať pre najlepších klientov. Ak ste klientom, ktorý neocení skvelú prácu, alebo klientom, ktorý nebude riskovať a skúšať nové veci, alebo klientom, ktorý sa nevie kreatívne nadchnúť, potom ste nesprávnym typom klienta.
Väčšina veľkých spoločností to v organizácii deleguje úplne nadol. Generálny riaditeľ len zriedka vie niečo o reklame, okrem prípadov, keď je prezentovaná, keď je všetko hotové. Takto sme to neurobili v Pepsi, nie ako sme to urobili v Apple a som si istý, že nie je to tak, ako to Steve robí teraz. Vždy sa neústupne zapájal do reklamy, dizajnu a všetkého.
Otázka: Správne. počujem Lee Clow letí do Apple každý týždeň, aby sa stretol s Jobsom.
Sculleyová: Akonáhle si uvedomíte, že Apple prechádza dizajnom, než začnete chápať, tým sa líši. Pozrite sa na obchody, na schody v obchodoch. Sú vyrobené zo špeciálneho skla, ktoré bolo potrebné vyrobiť. A to je typické pre jeho spôsob myslenia. Všetci okolo neho vedia, že bije do iného bubeníka. Stanovuje štandardy, ktoré sú úplne odlišné od toho, čo by stanovoval ktorýkoľvek iný generálny riaditeľ.
Je minimalista a neustále redukuje veci na najjednoduchšiu úroveň. Nie je to jednoduche. Je to zjednodušené. Steve je systémový dizajnér. Zjednodušuje zložitosť.
Ak ste niekým, koho to nezaujíma, skončíte so zjednodušenými výsledkami. Je pre mňa úžasné, koľko spoločností robí túto chybu. Vezmite si Microsoft Zune. Pamätám si, ako som išiel CES keď Microsoft spustil Zune a bola doslova taká nudná, že sa naň ľudia ani neprišli pozrieť... Zunesovi boli práve mŕtvi. Bolo to, akoby niekto práve vložil starnúcu zeleninu do supermarketu. Nikto sa k tomu nechcel priblížiť. Som si istý, že to boli veľmi bystrí ľudia, ale je to postavené na inej filozofii. Legendárne tvrdenie o spoločnosti Microsoft, ktoré je väčšinou pravdivé, je také, že to pochopili správne už tretíkrát. Filozofiou spoločnosti Microsoft je dostať ju tam a opraviť neskôr. Steve by to nikdy neurobil. Nič tam nedostane, kým to nie je dokonalé.
Otázka: Hovorme o reklame, ktorá je pre Apple taká dôležitá. Vo svojej knihe hovoríte o „strategickej reklame“ - reklame ako stratégii. To je veľmi zaujímavý nápad…
Sculleyová: V čase, keď som prišiel do Silicon Valley, nebola žiadna reklama... Jediný, koho skutočne zaujímala reklama, bol Apple. H-P v tých časoch neinzeroval. V tých časoch nikto neinzeroval na základe veľkých značiek. Jednou z vecí, ktoré som mal prijať do spoločnosti Apple, aby som im pomohol, bolo priniesť do Apple reklamu veľkých značiek.
…
Logo Apple bolo viacfarebné, pretože Apple II bol prvým farebným počítačom. Nikto iný nemohol robiť farby, preto do loga vložili farebné bloky. Ak ste chceli vytlačiť logo v časopise alebo na obale, mohli by ste ho vytlačiť štyrmi farbami, ale Steve ako Steve trval na šiestich farbách. Takže vždy, keď bolo logo Apple vytlačené, bolo vždy vytlačené v šiestich farbách. Pridalo to ďalších 30 až 40 percent k nákladom na všetko, ale to Steve chcel. To sme vždy robili. Bol perfekcionistom už od prvých dní.
Otázka: To niektorých ľudí privádza do šialenstva. Zbláznilo vás to?
Sculleyová: Je v poriadku nechať sa trochu zblázniť niekým, kto má tak dôsledne pravdu. V oblasti špičkových technológií som sa naučil, že medzi úspechom a neúspechom je veľmi, veľmi tenká hranica. Je to priemysel, v ktorom neustále riskujete, najmä ak ste spoločnosťou ako Apple, ktorá neustále žije na okraji.
Vaša šanca byť na jednej strane tejto čiary alebo na druhej strane čiary je približne rovnaká. Niekedy... sa v mnohých veciach takticky mýlil. Do počítača Macintosh by nedal pevný disk. Keď sa ho niekto spýtal na komunikáciu, hodil cez izbu malý disk a povedal: „To je všetko, čo kedy budeme potrebovať. “ Na druhej strane Steve viedol vývoj toho, čo sa nazývalo AppleTalk a AppleLink. AppleTalk bola komunikácia, ktorá umožňovala počítaču Macintosh komunikovať s laserovou tlačiarňou, ktorá umožňovala... publikovanie na počítači.
AppleTalk bol vo svojej dobe geniálny. Bolo to skvelé ako Macintosh. Bol to ďalší príklad použitia minimalistického prístupu a riešenia problému, o ktorom si nikto iný nemyslel, že je problémom, ktorý je potrebné vyriešiť. Steve riešil problémy v 80. rokoch, ktoré sa ukázali o 15, 20 rokov neskôr, ako presne tie správne problémy, na ktorých bolo potrebné pracovať. Výzvou bolo, aby sme boli desaťročia od doby, kedy bude technológia dostatočne homogenizovaná a dostatočne silná, aby dokázala urobiť všetky tieto veci masovým trhom. V mnohých prípadoch len predstihol dobu.
Keď sa na to pozerám spätne, bola to veľká chyba, že som bol kedy najatý ako generálny riaditeľ. Nebol som prvou voľbou, že Steve chcel byť generálnym riaditeľom. Bol prvou voľbou, ale predstavenstvo nebolo pripravené urobiť z neho generálneho riaditeľa, keď mal 25, 26 rokov.
Vyčerpali všetkých očividných high-tech kandidátov na post generálneho riaditeľa... Nakoniec David Rockefeller, ktorý bol akcionárom spoločnosti Apple, povedal, skúsme iné odvetvie a poďme na najlepšieho lovca v USA, ktorý nemá špičkové technológie: Gerry Roche.
Išli a najali ma. Prišiel som a nevedel som nič o počítačoch. Myšlienka bola, že Steve a ja budeme pracovať ako partneri. On bude technický a ja marketingový.
Dôvod, prečo som povedal, že bolo chybou zamestnať ma ako generálneho riaditeľa, bol Steve, že vždy chcel byť generálnym riaditeľom. Bolo by oveľa úprimnejšie, keby predstavenstvo uviedlo: „Poďme nájsť spôsob, akým by mohol byť generálnym riaditeľom. Môžete sa zamerať na veci, ktoré prinesiete, a on sa zameria na to, čo prinesie. “
Pamätajte si, že bol predsedom predstavenstva, najväčším akcionárom a viedol divíziu Macintosh, takže bol nado mnou a podo mnou. Bola to trochu fasáda a domnievam sa, že by sme sa nikdy nerozišli, keby správna rada lepšie premyslela nielen to, ako sa dostaneme. generálny riaditeľ, ktorý príde a pripojí sa k spoločnosti, ktorú Steve schváli, ale ako zaistíme, aby sme vytvorili situáciu, v ktorej bude táto vec časom úspešná?
Mám pocit, že keď Steve odišiel (v roku 1986, potom, čo predstavenstvo odmietlo jeho ponuku nahradiť Sculleyho generálnym riaditeľom), stále som toho o počítačoch veľa nevedel.
Moje rozhodnutie bolo najskôr opraviť spoločnosť, ale nevedel som, ako opraviť spoločnosti a vrátiť ju späť, aby bola opäť úspešná.
Všetky veci, ktoré sme potom urobili, boli všetky jeho nápady. Pochopil som jeho metodológiu. Nikdy sme to nezmenili. Preto sme nelicencovali produkty. Zamerali sme sa na priemyselný dizajn. V skutočnosti sme vybudovali vlastnú organizačnú organizáciu, ktorú majú dodnes. Vyvinuli sme PowerBook... Vyvinuli sme QuickTime. Všetky tieto veci boli postavené na Stevovej filozofii... Bolo to všetko o predaji a marketingu a vývoji produktov.
Všetky nápady na dizajn boli evidentne Stevove. Ten, kto by mal byť skutočne uznaný za všetky tie veci, keď som tam bol, je skutočne Steve.
Urobil som dve skutočne hlúpe chyby, ktoré ma veľmi mrzia, pretože si myslím, že by boli pre Apple prínosom. Jedným z nich bolo, keď sme na konci životnosti procesora Motorola... zobrali sme dvoch našich najlepších technológov a posadili sme ich do tímu, aby sa išli pozrieť a odporučili nám, čo by sme mali urobiť.
Vrátili sa a povedali, že na tom nie je žiadny rozdiel RISC architektúra vyberiete si, stačí si vybrať ten, o ktorom si myslíte, že s ním môžete dosiahnuť najlepšiu obchodnú dohodu. Ale nepoužívajte CISC. CISC je komplexný súbor inštrukcií. RISC je redukovaná inštrukčná sada.
Intel teda silne loboval, aby sme zostali s nimi... (ale) išli sme s IBM a Motorola s PowerPC. A to bolo s odstupom času strašné rozhodnutie. Ak by sme mohli pracovať s Intelom, dostali by sme sa na komoditnejšiu platformu komponentov pre Apple, čo by v 90. rokoch minulého storočia znamenalo pre Apple obrovský rozdiel. V deväťdesiatych rokoch boli procesory dostatočne výkonné, aby ste mohli spustiť všetku svoju technológiu a softvér, a vtedy spoločnosť Microsoft začala s operačným systémom Windows 3.1.
Predtým ste to museli urobiť v softvéri a hardvéri, ako to urobil Apple. Keď sa procesory stali dostatočne výkonnými, stali sa z nich komodity a softvér zvládne všetky tie podprogramy, ktoré sme museli v hardvéri urobiť.
Loď nám teda úplne chýbala. Intel vynaloží 11 miliárd dolárov a vyvinie procesor Intel na grafiku... a bolo to hrozné technické rozhodnutie. Bohužiaľ som nebol technicky kvalifikovaný, a tak som sa držal odporúčania.
Ďalším ešte väčším zlyhaním z mojej strany bolo, že keby som o tom lepšie premýšľal, mal by som sa vrátiť k Stevovi.
Chcel som odísť z Apple. Na konci 10 rokov som už nechcel zostať. Chcel som sa vrátiť na východné pobrežie. Povedal som predstavenstvu, že chcem odísť a IBM sa ma vtedy pokúšalo prijať. Požiadali ma, aby som zostal. Zostal som a potom ma neskôr vyhodili. Naozaj som tam už nechcel byť.
Rada rozhodla, že by sme mali predať Apple. V roku 1993 som teda dostal úlohu odísť a skúsiť predať Apple. Vyšiel som a pokúsil som sa to predať spoločnosti AT&T spoločnosti IBM a ďalším ľuďom. Nedokázali sme získať nikoho, kto by si to chcel kúpiť. Mysleli si, že je to príliš vysoké riziko, pretože Microsoft a Intel sa vtedy mali dobre. Ale keby som mal nejaký zmysel, povedal by som: „Prečo sa nevrátime k chlapcovi, ktorý to celé vytvoril, a rozumie tomu. Prečo sa nevrátime a nenajmeme Steva, aby sa vrátil a riadil spoločnosť? “
Teraz je tak zrejmé pozerať sa späť, že by to bola správna vec. Neurobili sme to, takže si to vyčítam. Apple by to zachránilo tento zážitok blízky smrti, ktorý mali.
Jeden z problémov, ktoré ma vyhodili, bolo to, že vo vnútri spoločnosti došlo k rozkolu v tom, čo by mala spoločnosť urobiť. Existoval jeden kontingent, ktorý chcel, aby sa Apple stal viac obchodnou počítačovou spoločnosťou. Chceli otvoriť architektúru a licencovať ju. Tam bol ďalší kontingent, ktorého som bol súčasťou, ktorý chcel prevziať metodológiu Apple - užívateľské skúsenosti a podobné veci - a presuňte sa na ďalšiu generáciu produktov, ako je Newton.
Newton však zlyhal. Bol to nový smer. Bolo to tak zásadne odlišné. Výsledkom bolo, že ma vyhodili a mali ďalších dvoch generálnych riaditeľov, ktorí licencovali technológiu, ale... zatvorili priemyselný dizajn. Ukázalo sa, že počítače vyzerajú ako počítače všetkých ostatných a už sa nestarajú o reklamu, vzťahy s verejnosťou. Jednoducho vymazali všetko. Jednoducho sa staneme spoločnosťou strojárskeho typu a počas toho takmer priviedli spoločnosť do bankrotu.
Som skutočne presvedčený, že keby sa Steve nevrátil, keď by to urobil - keby čakali ďalších šesť mesiacov - Apple by bol históriou. Bolo by to preč, úplne preč.
Čo urobil? Otočil ho späť tam, kde bol - akoby nikdy neodišiel. Išiel celú cestu späť.
Takže počas mojej éry sa naozaj všetko, čo sme robili, riadilo jeho filozofiou - metodológiou návrhu.
Bohužiaľ som na tom nebol tak dobre ako on. Načasovanie života je všetko. Nebolo to obdobie, kedy ste mohli stavať spotrebné výrobky a on už nemal viac šťastia Ďalšie než sme mali v Apple - a bol v tom lepší ako my. Jednu vec urobil lepšie: zostrojil lepší operačný systém novej generácie, ktorý bol nakoniec zlúčený s operačným systémom Apple.
Otázka: Ľudia hovoria, že zabil Newtona - váš projekt pre domácich miláčikov - z pomsty. Myslíte si, že to urobil kvôli pomste?
Sculleyová: Pravdepodobne. Nebude so mnou hovoriť, takže neviem.
Newton bol to úžasný nápad, ale bol príliš ďaleko pred časom. Newton skutočne zachránil Apple pred bankrotom. Väčšina ľudí si neuvedomuje, že aby bolo možné postaviť Newton, museli sme postaviť mikroprocesor novej generácie. Spojili sme sa spolu s Olivetti a muž menom Herman Hauser, ktorý začal s počítačom Acorn vo Veľkej Británii mimo Cambridgeskej univerzity. A Herman navrhol procesor ARM a Apple a Olivetti ho financovali. Apple a Olivetti vlastnili 47 percent spoločnosti a Herman vlastnil zvyšok. Bol navrhnutý okolo Newtona, okolo sveta, kde sú malé miniaturizované zariadenia s množstvom grafiky a intenzívnymi podprogramami a všetky tieto veci... keď sa Apple dostal do zúfalej finančnej situácie, predal svoj podiel v ARM za 800 dolárov miliónov. Ak by to dodržal, zo spoločnosti by sa stala spoločnosť v hodnote 8 alebo 10 miliárd dolárov. Dnes to stojí oveľa viac. Práve to dalo spoločnosti Apple peniaze, aby zostal nažive.
Takže hoci Newton ako výrobok zlyhal a pravdepodobne spálil 100 miliónov dolárov, viac ako vynahradil s procesorom ARM... Je to vo všetkých dnešných produktoch, vrátane produktov Apple, ako sú iPod a iPhone. Je to Intel svojej doby.
Apple v skutočnosti nie je technologická spoločnosť. Apple je skutočne dizajnérska spoločnosť. Keď sa pozriete na iPod, uvidíte, že mnohé z technológií, ktoré sú v iPode, sú tie, ktoré Apple kúpil od iných ľudí a dal dohromady. Aj keď Apple vytvoril počítač Macintosh, všetky nápady pochádzali od spoločnosti Xerox a spoločnosť Apple z Xeroxu prijala niektorých kľúčových ľudí.
Všetko, čo Apple urobí prvýkrát, zlyhá, pretože je to na hrane krvácania. Lisa zlyhala pred Macom. Notebook Macintosh zlyhal pred PowerBookom. Nebolo neobvyklé, že výrobky zlyhali. Chybou, ktorú sme urobili s Newtonom, bolo, že sme prehnane propagovali reklamu. Hypovali sme sa v očakávaní, čo produkt skutočne môže, takže sa stalo oslavovaným zlyhaním.
Otázka: Chcem sa opýtať na Jobsových hrdinov. Ty hovoríš Edwin Land bol jeden z jeho hrdinov?
Sculleyová: Áno, pamätám si, keď sme sa so Stevom stretli s doktorom Landom.
Doktora Landu vyhodili z Polaroidu. Mal vlastné laboratórium na rieke Charles v Cambridge. Bolo to fascinujúce popoludnie, pretože sme sedeli v tejto veľkej konferenčnej miestnosti s prázdnym stolom. Doktor Land a Steve sa celý čas rozprávali a pozerali do stredu stola. Doktor Land povedal: „Videl som, čo Polaroidová kamera by mala byť. Bolo to pre mňa také skutočné, ako keby to sedelo predo mnou ešte predtým, ako som ho postavil. “
A Steve povedal: „Áno, presne takto som videl Macintosh.“ Povedal, že keby som sa niekoho, kto používal iba osobnú kalkulačku, spýtal, aký by mal byť Macintosh, nemohli mi to povedať. Neexistoval žiadny spôsob, ako by sa dalo robiť spotrebiteľský prieskum, takže som to musel ísť vytvoriť a potom to ukázať ľuďom a povedať teraz, čo si myslíte?
Obaja mali túto schopnosť nevymýšľať výrobky, ale objavovať výrobky. Obaja uviedli, že tieto výrobky vždy existovali - len ich nikto predtým nevidel. My sme ich objavili. Fotoaparát Polaroid vždy existoval a Macintosh vždy existoval - je to vec objavu. Steve mal voči doktorovi Landovi obrovský obdiv. Bol tým výletom fascinovaný.
Otázka: O akých ďalších hrdinoch hovoril?
Sculleyová: Veľmi sa zblížil s Rossom Perotom.
Ross Perot prišiel a niekoľkokrát navštívil Apple a navštívil továreň Macintosh. Ross bol systémový mysliteľ. Vytvoril EDS (Electronic Data Systems) a bol podnikateľom. Veril vo veľké myšlienky; zmeniť predstavy sveta. Bol ďalším.
Akio Morita bol jednoznačne jedným z jeho veľkých hrdinov. Bol to podnikateľ, ktorý postavil spoločnosť Sony a robil to so skvelými výrobkami - Steve je výrobcom.
Otázka: Čo hovoríte na spoločnosť Hewlett-Packard? Jobs v prvých dňoch povedal, že spoločnosť HP mala veľký vplyv, keď tam krátko pracoval s Wozom.
Sculleyová: Spoločnosť HP nebola modelom pre spoločnosť Apple. Nikdy som to nepočul. Spoločnosť HP mala „spôsob HP“, kde sa Bill Hewitt a David Packard túlali, ľudia nechávali prácu v noci na stole a čudovali sa a pozerali sa na to. Takže to bolo veľmi otvorené a bola to inžinierska spoločnosť. Apple je dizajnérska spoločnosť, nie inžinierska spoločnosť. Spoločnosť HP nikdy nebola známa skvelým dizajnom. Bol známy skvelým inžinierstvom, nie skvelým dizajnom. Nie, vôbec si nepamätám, že by HP bolo vzorom pre Apple.
Otázka: Nezvládli to Jobs aj tým, že chodili okolo?
Sculleyová: To urobil. Všetci to robili v Silicon Valley. Práve to prispelo spoločnosti HP k spôsobu, akým Silicon Valley podniká. Všetky určité startupy zo Silicon Valley majú určité vlastnosti a to je jedna z nich. Zjavne to pochádza od spoločnosti HP.
HP bol otcom štýlu obchádzania. A HP bol otcom inžiniera, ktorý bol na vrchole hierarchie vo firmách.
Inžinieri sú oveľa dôležitejší ako manažéri v Apple - a dizajnéri sú na vrchole hierarchie. Aj keď sa pozriete na softvér, najlepší dizajnéri ako Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps boli nazývaní softvérovými dizajnérmi, nie softvérovými inžiniermi, pretože navrhovali v softvéri. Nielenže ich kód fungoval. Musel to byť krásny kód. Ľudia vošli dnu a obdivovali to. Je to ako spisovateľ. Ľudia by sa pozerali na niekoho štýl. Pozreli by sa na svoj štýl písania kódu a boli považovaní za krásnych géniov v tom, ako písali kód alebo ako navrhovali hardvér.
Otázka: Steve Jobs je známy tým, že je študentom dizajnu. Behal okolo a sústredene sa pozeral na všetky Mercedesy na parkovisku Apple.
Sculleyová: Steve bol fanatik do toho, ako sa veci tlačili: písma, farby, rozloženia. Pamätám si, že raz po tom, čo Steve odišiel, bolo jednou z našich úloh ísť vybudovať firmu v Japonsku. Apple mal obrat 4 milióny dolárov a žaloval nás japonský FTC a ľudia, ktorí tvrdili, že by sme mali zatvoriť kanceláriu - prichádza o peniaze. Pamätám si, ako som išiel a aby som to skrátil, o štyri roky neskôr sme boli podnik v hodnote 2 miliardy dolárov a spoločnosť číslo dva v Japonsku predávajúca počítače.
Veľká časť toho bola, že sme sa museli naučiť vyrábať výrobky tak, ako ich chceli Japonci. Montovali sme výrobky v Singapure a odosielali ich do Japonska. A prvá vec, ktorú zákazník videl, keď otvoril škatuľu, bol manuál, ale manuál bol zle otočený - a celá dávka bola odmietnutá. V USA sme nikdy nič také nezažili. Ak ste manuál vložili tak alebo tak - v čom bol rozdiel?
V Japonsku to urobilo obrovský rozdiel. Ich štandardy sú úplne odlišné od našich. Ak sa pozriete na Apple a zmysel pre detail. „Najprv ma otvorte“, spôsob, akým je škatuľka navrhnutá, línie skladania, kvalita papiera a tlač - Apple jednoducho ide do krajnosti. Zdá sa, že kupujete niečo od spoločnosti Bulgari alebo jednej z najvyšších v klenotníckych firmách. V tej dobe to boli Japonci.
Študovali sme talianskych dizajnérov, keď sme hľadali výber dizajnérskej spoločnosti, než sme vybrali Hartmut Esslinger zo spoločnosti Frog urobiť to, čo sa volalo dizajn Snehulienka. Pozreli sme sa na talianskych konštruktérov automobilov. Naozaj sme študovali návrhy automobilov, ktoré urobili, a pozerali sme sa na lícovanie a povrchovú úpravu, materiály a farby a to všetko. V Silicon Valley to vtedy nikto nerobil. V 80 -tych rokoch to bola najdlhšia vec na planéte zo Silicon Valley. Opäť to nie je môj nápad. Mohol som sa k tomu pripojiť kvôli svojmu záujmu a pozadiu v oblasti dizajnu, ale to bolo úplne riadené Stevom.
V čase, keď bol Steve preč a ja som to prevzal, som bol veľmi kritizovaný. Povedali: „Ako mohli poveriť počítačovú spoločnosť chlapíka, ktorý nič nevie o počítačoch?“ Mnoho ľudí si neuvedomilo, že Apple nie je len o počítačoch. Išlo o navrhovanie produktov a navrhovanie marketingu a o polohovanie.
Ľudia nám hovorili „vertikálne integrovaná reklamná agentúra“ a to bola obrovská lacná strela. Inžinieri nemohli myslieť na nič horšie, čo by mohli o spoločnosti povedať, ako na to, že to bola „vertikálne integrovaná reklamná agentúra“. No hádajte čo? Všetci sú dnes. To je model. Dodávateľský reťazec je riadený niekde inde.
