Această postare urma să facă parte din noua mea carte, Tim Cook: Geniul care a dus Apple la nivelul următor, dar a fost tăiat pentru lungime sau continuitate. Pe parcursul săptămânii viitoare, vom publica mai multe secțiuni care au fost tăiate, concentrându-ne în principal pe detalii ciudate ale operațiunilor de fabricație Apple.
Foxconn a fost fondat cam în același timp cu Apple, deși la 6000 de mile depărtare, de cealaltă parte a lumii. În 1974, când Steve Jobs, în vârstă de 19 ani, lucra la Atari, Terry Gou, în vârstă de 24 de ani, a împrumutat 7.500 de dolari (37.000 de dolari în banii de azi) de la mama sa pentru a începe o afacere.
Această postare conține linkuri afiliate. Cultul lui Mac poate câștiga un comision când utilizați linkurile noastre pentru a cumpăra articole.
Gou s-a născut în Banqiao Township, județul Taipei. Părinții săi au trăit în provincia Shanxi din China continentală, înainte de a fugi în Taiwan în 1949, cu un an înainte de nașterea lui Gou. El a fost cel mai mare dintre cei trei frați, cu doi frați mai mici, Tai-Chiang și Tony, care au devenit și oameni de afaceri. Tatăl lui Gou era ofițer de poliție și, evident, slujba a plătit suficient de bine încât Gou a reușit să obțină o educație până la nivelul colegiului. În loc să urmeze universitatea, a urmat însă o școală profesională care îi învăța pe elev să fie marinari.
Cu trei ani de pregătire profesională și încă doi ani ca funcționar de transport maritim, Gou a decis să înceapă singur și să înceapă o afacere; sperând să capteze o bucată din economia în plină expansiune a Taiwanului. Ideea lui, poate că nu schimbă lumea, dar cu siguranță profitabilă, a fost să facă micii butoane din plastic folosite pentru a schimba canalele de pe televizoarele alb-negru. Cu capitalul său de 7.500 de dolari, Gou a cumpărat două mașini de turnat plastic și a început să lucreze cu 10 angajați.
Primul său client a fost televizorul Admiral din Chicago și a reușit rapid să transforme aceste comenzi inițiale în comenzi și pentru alte companii. Ofertele de aprovizionare timpurii au inclus RCA, Zenith și Philips. Gou era tenace și ambițios. Eroul său personal a fost domnul războinic mongol și cuceritor Genghis Khan, care a unit triburile nomade din nord-estul Asiei în secolul al XIII-lea și lansează invaziile mongole care au cucerit majoritatea Eurasia. Ca un omagiu adus lui Khan și o amintire personală a succesului său, Gou a purtat o brățară cu mărgele pe încheietura mâinii drepte, care provenea dintr-un templu dedicat lui Khan. Pe lângă ambițios, totuși, Gou a fost, de asemenea, carismatic și simpatic, iar această combinație i-a permis să-și transforme compania Hon Hai într-un producător contract de succes.
Gou avea o etică a muncii fără egal și se aștepta la același nivel de angajament de la cei care lucrau pentru el. O zicală la Foxconn a fost că primul an a fost o lună de miere, al doilea an ați lucrat ca un tigru, iar al treilea an ați lucrat ca un câine. Angajații ar putea obține opțiuni pe acțiuni în afacerea în creștere, dar pentru ca acestea să poată dobândi, au trebuit să lucreze pentru companie timp de câțiva ani. Într-un interviu cu Bloomberg din 2002, Gou s-a lăudat că lucrează 15 ore, șase zile pe săptămână și că nu plecase mai mult de trei zile în vacanță de la înființarea companiei în 1974. „Ai nevoie de o disciplină adevărată”, a spus el. „Un lider nu ar trebui să doarmă mai mult decât oamenii săi; ar trebui să fii primul care intră, ultimul care iese. ” Chiar și ani mai târziu, când era bogat dincolo de imaginația sa de tânăr, urmând faimoasele sinucideri de la fabricile Foxconn, Gou a dormit în biroul său spartan din Shenzhen într-un pat improvizat pe cimentul simplu podea. Le spunea celor care lucrau pentru el că era dispus să se împărtășească din greutățile lor.
Afacerea Foxconn a continuat să crească. La începutul anilor 1980, Terry Gou a vizitat Statele Unite pentru trecut și a făcut turnee în 32 de state pe parcursul unei vizite de 11 luni de-a lungul unui mamut. Arătând chutzpah impresionant, el a renunțat frecvent la companii neanunțate, călătorind într-o mașină Lincoln Town pe care a închiriat-o în fiecare oraș. În timpul călătoriei a învățat să vorbească majoritatea limbii engleze. „Este într-adevăr unul dintre cei mai importanți vânzări din lume”, a declarat Max Fang, fostul șef de achiziții pentru Dell din Asia, care a desfășurat afaceri cu Gou. „Este foarte agresiv și mereu pe coada ta.” Președintele Quanta, Barry Lam, este în mod evident de acord cu evaluarea. „Am învățat multe de la el”, a spus el. „Știe foarte bine cum să extindă afacerea și cum să reducă costurile.”
Shenzhen
Deși Foxconn are sediul central în New Taipei, Taiwan (într-o suburbie înverșunată numită Tucheng, care în mandarină înseamnă „Dirt City”), locul în care este cel mai sinonim cu este Shenzhen, un oraș important din provincia Guangdong, sud-estul Chinei, imediat la nord de administrarea specială din Hong Kong Regiune. Creșterea Foxconn de la producătorul contractant de succes la cel mai mare contract electronic din lume producător și cel mai mare angajator unic din China continentală este legat de neșters de povestea modernă a Shenzhen.
Niciun oraș din lume nu este mai asociat cu fabricarea de produse electronice de larg consum decât Shenzhen. Când Foxconn a început în anii 1970, Shenzhen era un port de pescuit în afara Hong Kongului. Populația sa era în jur de 300.000, aproximativ la fel ca Cincinnati, Ohio sau Pittsburgh, Pennsylvania. Astăzi, găzduiește 11,91 milioane de oameni și produce 90% din gadgeturile electronice de larg consum din lume. Este al treilea oraș ca mărime al Chinei după Shanghai și Beijing.
Ceea ce a transformat Shenzhenul din portul de dimensiuni medii în megalopole de producție a fost o decizie din 1979 a liderului Partidului Comunist din China, Deng Xiaoping pentru a desemna orașul prima zonă economică specială a țării, deschizându-l capitalismului și investițiilor străine pentru a alimenta creșterea și dezvoltare. În cadrul unei revizuiri economice, zonele economice speciale ale Chinei s-au diferit de restul țării, deoarece au acționat relativ independent, în comparație cu comerțul din alte părți din China, care a fost strict controlat de centralizarea națiunii guvern. Zonele economice speciale promiteau forță de muncă cu costuri reduse, terenuri ieftine, acces la porturi și aeroporturi pentru exportul ușor al produselor, impozitul pe profit redus și alte scutiri de impozite. După cum era planificat, au contribuit la transformarea economiei Chinei.
Foxconn nu a fost în niciun caz singura companie care s-a mutat la Shenzhen pentru a valorifica acest nou paradis al capitalismului, dar a fost cu siguranță unul dintre principalii beneficiari. În 1988, a deschis prima fabrică offshore în Shenzhen. A angajat o forță de muncă relativ mică de 150 de lucrători migranți din mediul rural din provincia Guangdong. Aproximativ 100 dintre acești angajați erau femei. În ciuda dimensiunilor sale mici, în comparație cu fabrica din Foxconn din secolul al XXI-lea din Shenzhen (la înălțimea sa, fabrica emblematică de 1,4 mile pătrate a Foxconn, chiar în afara Shenzhenului, a angajat aproximativ 450.000 de muncitori), fabrica din Shenzhen a stabilit totuși un format care a continuat: combinarea atât a etajului fabricii, cât și a locuințelor în dormitor pentru lucrătorii săi.
În anumite privințe, Shenzhen a fost un vis pentru Foxconn, dar a reprezentat în continuare un risc. Multe companii din Taiwan nu au îndrăznit să se extindă în China. Pe măsură ce piața muncii din Taiwan s-a înăsprit și salariile au crescut în timpul anilor 1980, mulți producători locali s-au mutat în Malaezia, Thailanda și Filipine. Lipsa relativă de infrastructură a Chinei și guvernul comunist imprevizibil au servit ca un factor de descurajare pentru companiile taiwaneze care altfel ar putea merge acolo. Din punct de vedere politic, situația dintre China și Taiwan a fost complexă. Beijingul privea Taiwanul ca o provincie care ar trebui reintegrată înapoi pe continentul oficial - chiar dacă aceasta implica o forță.
Cu toate acestea, Gou a perseverat. În anii 1990, Foxconn a suferit o expansiune explozivă. Shenzhen a atras un număr mare de sosiri din toată China, entuziasmat de numeroasele oportunități de muncă și șansa de a învăța o meserie într-un sector în creștere rapidă, cum ar fi electronica de larg consum. Foxconn a reușit să profite de acest aflux masiv de forță de muncă ieftină și să crească masiv.
„Sunt sigur că ați văzut unele dintre vechile imagini ale companiei Ford în care aveați băieți înșirați în afara zidului”, a spus Duane O'Very, un fost manager Foxconn care lucra la uzină la acea vreme. „Oamenii au venit la Shenzhen în căutarea unui loc de muncă. La Foxconn, ai vedea literalmente sute de oameni la poartă. Dorind să intru pentru a încerca și a obține un loc de muncă. ”
Foxconn avea, de asemenea, o flotă de autobuze care conduceau spre sate - uneori până la 500 de mile depărtare - și ridica muncitori dornici să obțină locuri de muncă mai bine plătite în oraș. „A fost o modalitate de a ieși din câmpuri”, a spus O’Very. „Autobuzul acela ar apărea trei zile mai târziu, cu 60 de persoane pe el și gata de lucru... Le-ai vedea și ar avea o geantă de mărimea unei huse atașate și un set de haine și asta e tot ce aveau. Și știi că Foxconn le va asigura. Aruncau patru persoane într-o cameră care era opt-pe-zece, cu două seturi de paturi supraetajate și o comodă pe lateral. Ei își făceau banii și îi trimiteau acasă. ”
Pentru prima dată, numărul mare de angajați pe care Foxconn îl prelua a însemnat că a angajat chinezi angajații să îndeplinească sarcini de conducere de nivel mediu: ceva anterior limitat doar la taiwanezi cetățeni. De asemenea, și-a diversificat liniile de producție de fabricație și specializarea forței de muncă.
La începutul anilor 2000, Foxconn era un gigant. Printr-o serie de fuziuni și achiziții și prin extinderea fabricilor sale în toată China, a fost printre principalii producători din țară. În 2001, Hon Hai a devenit cea mai mare companie din Taiwan din sectorul privat în ceea ce privește vânzările, vânzările crescând cu 55% până la 4,5 miliarde USD, în timp ce profiturile au crescut cu 26% până la 382 milioane USD. În acel an, a trecut la fabricarea plăcilor de bază marca Intel de la Asus la Foxconn. În 2002, Bloomberg l-a salutat pe Gou drept „regele externalizării”. În noiembrie 2007, Foxconn a anunțat planurile de a construi o nouă fabrică de 500 de milioane de dolari în Huizhou, sudul Chinei. În decembrie 2008, veniturile din vânzările globale ale Foxconn au atins 61,8 miliarde de dolari, ceea ce a fost chiar mai mare decât doi dintre clienții săi cu cel mai mare profil, Dell și Nokia. Urmările crizei financiare globale din 2008, care a înregistrat o revenire a cererii consumatorilor de produse electronice de larg consum, a făcut ca averea Foxconn să se îmbunătățească. În lista Global 500 din 2011 a celor mai mari corporații din lume, publicată pe 25 iulie 2011, Foxconn a sărit pe poziția 60, de pe locul 112 anterior.
Integrare verticala
Încă de la început, una dintre loviturile de geniu ale lui Terry Gou a fost împingerea sa spre verticală integrare, adică o firmă care combină două sau mai multe etape de producție operate în mod normal de separat companii. În acest fel, este similar cu Apple. Apple a susținut mult timp un model vertical controlând atât hardware-ul cât și software-ul la cât mai multe niveluri posibil. De exemplu, iPhone rulează software-ul iOS proiectat de Apple, care este optimizat prin procesoarele mobile care îl rulează, pe care Apple le proiectează și el. „În ciuda beneficiilor specializării, poate avea sens să avem totul sub un singur acoperiș”, a spus profesorul de management Wharton, David Hsu.
În cazul Foxconn, integrarea verticală însemna producerea propriilor materiale și asigurarea liniilor sale de producție cât mai eficiente posibil. Când Max Fang, fost șef de achiziții pentru Dell în Asia, a vizitat una dintre fabricile Foxconn, el a raportat despre Terry Gou:
„A avut această viziune și curajul de a face orice în mare măsură”, și-a amintit Fang. „Când am vizitat fabrica pentru prima dată, am văzut întregul lanț valoric conceput frumos și eficient, începând de la bobină mare de tablă la un capăt care a fost tăiată, formată, sudată și ștampilată pentru a face partea superioară și inferioară a şasiu. Apoi au făcut subansamblul în linie, adăugând unitatea dischetă, sursa de alimentare și cablurile. Totul a fost livrat clienților care nu au avut decât să instaleze placa de bază, CPU, memorie și hard disk. După această revoluție a lui Gou, asamblarea finală a computerului a fost ușoară. ”
Pe măsură ce Foxconn s-a extins, a continuat să facă presiuni pentru un control cât mai mare posibil. Face acest lucru atât prin fuziuni și achiziții, cât și prin parteneriate strategice. Producând cât mai multe piese interne, Foxconn a reușit să-și scurteze lanțul de aprovizionare în aval la un nivel impresionant. Citat în New York Times la 6 iulie 2010, purtătorul de cuvânt al Foxconn, Arthur Huang, a spus că: „Și noi externalizăm producția de componente către alți furnizori sau putem să cercetăm și să producem propriile noastre componente. Avem chiar contracte cu mine care se află lângă fabricile noastre. ”
Capacitatea Foxconn de a produce produse rapid și flexibil a ajutat-o să fure comenzile de la smartphone Producătorii chinezi ZTE (Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation) și Huawei Technologies. De asemenea, a concurat pentru comenzi de desktop, laptop și tabletă cu producători taiwanezi specializați, inclusiv Quanta Computer, Compal Electronics și Wistron.
În plus, împinge să intre constant pe noi piețe. Flexibilitatea sa, tehnologia de vârf și portofoliul larg de produse i-au permis să câștige comenzi de la mărci precum Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell și Nokia.
Campusurile orașului
Fabricile Foxconn sunt aproape inimaginabile la scară pentru multe din Vest. Sunt complexe enorme, completate cu dormitoare, restaurante, spitale, supermarketuri și piscine împachetate, în cazul fabricii Shenzhen a Foxconn, pe un kilometru pătrat de 2,3 spaţiu. Ele seamănă mai degrabă cu orașe fabrici sau, așa cum a descris-o odată CNN, cu un campus universitar „foarte sigur”. Analogia universitară poate suna mai plăcută decât este realitatea de a lucra într-o fabrică uriașă, dar nu este incorectă.
O’Very, managerul Foxconn care a lucrat la uzină la sfârșitul anilor 1990 și începutul anilor 2000, a spus că a văzut campusul explodând în doar câțiva ani de la aproximativ 45.000 de lucrători la peste 250.000. Și-a amintit că a privit pe fereastra hotelului și a văzut o nouă fabrică construită în mai puțin de două săptămâni. „Există un câmp care era lângă noi și nu era nimic acolo. Literal, în decurs de o săptămână, construiseră o clădire de trei etaje. Probabil le-a trebuit aproximativ 11 zile să-l construiască. Și au avut literalmente sute de muncitori. Adică doar 24 de ore pe zi lucrând la acest lucru. Toți cei patru pereți se ridicau în același timp... A fost uimitor... Și în ziua în care au terminat erau deja aducând oameni și începând antrenamentul, pentru că de îndată ce aceste lumini s-au aprins au avut oameni înăuntru Acolo."
Fabricile Foxconn au de obicei personal - cel puțin la nivelul fabricii - de 18-25 de ani din părțile rurale ale Chinei. Mulți sunt departe de satele lor de origine, de prieteni și familie pentru prima dată. Dorm împreună în cămine mari, mănâncă împreună în cafeneaua Foxconn și lucrează unul lângă celălalt pe linia de producție. Există chiar distracții în masă organizate din când în când de către conducere.
În august 2011, compania a organizat un eveniment în campusul fabricii Longhua din Shenzhen, unde locuiau și lucrau 300.000 de angajați. A inclus o paradă, inclusiv plutitoare Alice în Țara Minunilor, oameni care se jucau vuvuzelas și angajați îmbrăcați în „doamne victoriene, gheișe, majorete și Oameni păianjen." După aceasta a avut loc un miting de două ore în interiorul unui stadion sportiv gigant, cu acrobați, spectacole muzicale, artificii și discursuri, în care angajații li s-a spus să „aibă grijă unul de celălalt pentru a construi un viitor minunat” și „să-ți prețuiască viața” (această formulare este importantă, având în vedere că a apărut după valul Foxconn sinucideri.)
În ciuda acestui fapt, facilitățile de agrement sunt în general inadecvate pentru amploarea fabricilor. Un raport al CNN a menționat că, pentru un personal de peste 300.000 de angajați la fabrica din Shenzhen, existau doar cinci piscine și 400 de computere disponibile pentru uz liber.
Foxconn primește o educație în domeniul producției
În primele zile, Foxconn era ineficient și slab organizat. Nimic nu a fost optimizat sau conceput pentru o productivitate maximă. Produsele au fost realizate în loturi, ceea ce duce adesea la întârzieri atunci când piesele s-au scurtat sau dacă anumite operațiuni de asamblare au durat mai mult decât altele. Muncitorii au efectuat mai multe operațiuni de asamblare și de colectare a pieselor singuri dacă au scăzut la stațiile lor. Era mai puțin ca o fabrică eficientă și mai mult ca o industrie de căsuțe.
„Totul a fost făcut manual și nu a fost optimizat”, a spus O’Very. „Era împrăștiat... Nu curgea. Nu a avut acest flux până când au început să descopere cum să obțină acest flux continuu ".
Un american, O’Very a fost inițial angajat pentru a fi fața Foxconn pentru clienții săi americani, în special Dell, care era unul dintre cei mai mari clienți ai săi la acea vreme. O’Very a fost un inginer industrial instruit și a ajutat liniile de producție ale fabricii să devină mai eficiente. Studiase lucrările lui W. Edwards Demming, guruul eficienței producției.
Spre surprinderea sa, managerii Foxconn au vorbit multe despre Henry Ford. Liniile de asamblare Foxconn au fost așezate la fel ca liniile de asamblare Model T de la Fords, care deveniseră învechite cu aproape șaptezeci de ani înainte. A fost surprins. Ca organizație, Foxconn părea complet ignorant de câteva decenii de teorie și practică modernă a producției.
Dar, în cei șase ani în care a fost acolo, Foxconn a înclinat foarte repede cum să adopte practicile moderne ale fabricii și să le eficientizeze operațiunile, a spus O’Very. În doar câțiva ani, managerii Foxconn au învățat și au aplicat teoria fabricației în flux continuu, care are ca scop menținerea continuă a procesului de producție. Uneori numită fabricație cu flux repetitiv, nu există nicio așteptare pentru efectuarea operațiunilor de asamblare sau livrarea pieselor la stațiile de lucru din magazin. Produsele care se deplasează pe linie este un flux continuu, ceea ce îl face foarte rapid și eficient. Este mai greu de realizat decât pare și necesită studiul și optimizarea fiecărui pas al procesului de producție. Întreaga operațiune trebuie să fie strâns integrată și orice întârziere potențială trebuie eliminată.
„În șase ani au dus un tip de linie de producție a modelului Henry Ford - precum Charlie Chaplin - la ceva mult mai eficient”, a spus O'Very.
Pe măsură ce lucrau pentru a îmbunătăți eficiența, produsele parțial asamblate vor fi mutate în jos pe linie pe cărucioare pe șine care vor fi trecute de la un lucrător la altul. Apoi liniile au fost motorizate. Cărucioarele ar fi trase de-a lungul liniei de asamblare pe o transmisie cu lanț. Șurubelnițele manuale au fost înlocuite cu drivere pneumatice mai rapide și mai eficiente. Ulterior, s-au adăugat sisteme de viziune bazate pe AI pentru a urmări procesul de asamblare și pentru a opri automat linia dacă au fost observate greșeli. „Au reprodus întreaga istorie americană a industriei de peste 70 de ani în doar șase ani”, a spus O'Very. „Curba lor de învățare a fost abruptă și au îmbrățișat-o.”
Cultura muncii
Cultura muncii la Foxconn a fost foarte solicitantă. Foxconn avea o cultură foarte militaristă. Comenzile au fost date din partea de sus și se așteaptă să fie urmate la litera. Nu a existat toleranță pentru greșeli sau ineficiență. Orele erau lungi și pedepsitoare. Schimbările au durat de obicei între 12 și 14 ore. Uneori, O’Very începea să lucreze la 6 dimineața și să lucreze tot timpul zilei până la 22 noaptea.
În prima sa zi, a simțit cultura militaristă a lui Foxconn: „Vin după colț și sunt trei grupuri de dimensiuni pluton. Sunt într-o formație militară. Și latră la acești tipi ca și cum ar fi recruți. Am fost în armată timp de nouă ani. Parcă eram din nou în armată ”.
Noii recruți au fost introduși în fabrică și li s-a spus să stea în spatele lucrătorilor de pe liniile de producție. Au stat acolo două zile, urmărind lucrătorii cum își îndeplineau sarcinile.
„Munca lor din primele două zile este doar în picioare la odihnă la paradă, urmărind ce vor începe să facă în trei zile de acum înainte”, a spus O’Very. „Douăsprezece ore pe zi. Literal, opt până la 12 ore pe zi, stăteau acolo, urmărind care va fi meseria lor. ”
După două zile, noii recruți au luat locul lucrătorilor pe care îi ascundeau, care, la rândul lor, au fost mutați într-o altă parte a fabricii. Acolo, muncitorii au petrecut câteva zile urmărind cu răbdare alți muncitori pe care îi vor înlocui în curând.
Sarcinile de pe linia de producție erau, de obicei, specifice minte. Lucrătorilor li s-ar cere adesea să introducă și să strângă unul sau două șuruburi mici, înainte de a-l transmite următorului lucrător, care ar introduce și strânge un șurub mic diferit. Produsele ar fi asamblate câte un șurub mic odată cu trecerea unui lung șir de muncitori care lucrează rapid și eficient.
„Fiecare șurub mic ar fi introdus de o persoană diferită și ar trece la etapa următoare, etapa următoare și etapa următoare”, a spus O'Very. „Am avut aceste procese elaborate de fabricație de 50, 60, 70 de stații, pentru că știți literalmente doar introducerea a două șuruburi, iar următoarea persoană ar pune două șuruburi și asta era treaba lor.”
Nu a existat toleranță pentru greșeli sau alunecări. Dacă un muncitor ar fi făcut o greșeală, ar fi mustrat public în fața celorlalți muncitori. Dacă muncitorul ar fi făcut aceeași greșeală de două ori, ar fi concediați.
Orele erau lungi. Ture erau adesea lungi de 12 sau 14 ore, iar muncitorii lucrau șase zile pe săptămână, uneori șapte zile pe săptămână, dacă era nevoie. „Au fost ore brutale, brutale”, a spus O’Very. „Adică mi-au luat-o ușor și lucram 75, 80 de ore pe săptămână când eram acolo... Tot ce auzi era adevărat. Le-au lucrat. ”
Viața a fost grea pentru lucrătorii de linie, dar în multe privințe a fost și mai dură pentru manageri. Foarte frecvent, managerii primeau mustrări pentru greșelile făcute pe linie sau dacă linia nu respecta cotele sale. Managerii nu ar fi mustrați în fața lucrătorilor de linie, ci în fața celorlalți manageri la întâlnirile zilnice de producție. Unul dintre colegii lui O’Very, care lucrase pentru Foxconn timp de 25 de ani, a fost suspendat o săptămână când echipa sa nu a reușit să își îndeplinească cota. A existat o întârziere în livrarea unor piese, iar partea sa din operațiune a început cu întârziere. A fost suspendat o săptămână fără plată. Poziția sa a fost luată de un deputat - „tipul care l-a urmărit cum își face treaba”, în cuvintele lui O’Very. „Au fost stabilite liniile succesorale. Te încurci, au următorul tip care așteaptă. ” Managerului mustrat i s-a permis să se întoarcă doar datorită istoriei sale îndelungate la companie și a unui palmares de lucru aproape fără pată.
Cu altă ocazie, O’Very se afla într-o întâlnire când Terry Gau a intrat. El „trântește ușa și spune:„ pe cine vom scoate din afaceri astăzi? ”Primele cuvinte din gura lui. „Pe cine scoatem din afaceri astăzi?” Și nimeni nu a spus nimic. Așa că arată către unul dintre vicepreședinți și spune că ieși de aici ai terminat. ”
VP a fost demis pentru că nu avea un plan. Gau s-a întors apoi către șeful vicepreședintelui și a spus că ar trebui să-i fie rușine pentru că nu l-a pregătit.
El a fost pus să stea în colț ca un copil obraznic. „A rămas acolo pentru întreaga întâlnire cu fața în colț”, a spus O’Very. „Acesta este un bărbat matur, dar nu va spune„ boo ”, pentru că, dacă ar pierde acest loc de muncă, nu va mai găsi de lucru nicăieri altundeva... a fost literalmente, nu vei mai lucra niciodată în acest oraș.”
Ocazional, managerii superiori vizitau un salon de masaj local la sfârșitul unei schimbări. Ceilalți iesle ar fi obligați să treacă. „Lucrați de la 6:00 dimineața până la 9:00 noaptea și apoi există această așteptare că dacă marele șef decide că vrea să meargă la una dintre casele de masaj, toți slujitorii trebuie să urmeze l. Și trebuie să stați cu toții acolo, în timp ce el se bucură de cele două ore la casa de masaj cu fetele, trabucurile și orice altceva. Până când a terminat. Și, odată ce a terminat, toată lumea poate pleca acasă ".
Grupul de 10 sau 15 manageri stătea și juca cărți sau cânta karaoke, până când marele șef era gata să plece acasă. „Te așezi și fetele ieșeau și stăteau acolo cu tine, ar fi karaoke sau orice altceva, dar nimeni nu se distrează cu adevărat. Un cuplu de oameni sunt. Dar, în general, ești acolo pentru că el este acolo ”.
După șase ani, inclusiv o perioadă de lucru pentru Foxconn în Statele Unite, O’Very a renunțat, mai ales din cauza lipsei de oportunități de promovare și a culturii dure a muncii.
„Nu a fost foarte distractiv”, a spus el. „Era un tavan de sticlă dacă nu erai chinez. Nu te urcai. De aceea am plecat. Și pur și simplu nu mi-a plăcut felul în care îi tratează pe ceilalți oameni. Am avut o mulțime de oameni pentru care am mult respect și pentru care mi-au plăcut foarte mult și pur și simplu nu mi-a plăcut felul în care au fost tratați. Tot biroul cu care am fost a dispărut. Fiecare dintre ei a renunțat. Au spus că s-au săturat ”.
Nici orele și volumul de muncă nu sunt mult mai bune pentru lucrătorii Apple.
Gautam Baksi, fost inginer în proiectarea produselor Apple, a declarat că călătoria constantă în China și orele lungi de la fabrică l-au determinat să renunțe în cele din urmă.
„Am petrecut o cantitate enormă de timp în China pe parcurs. Petreci o cantitate enormă de timp cu oamenii de-a lungul drumului, noapte de noapte pe un produs. Veți cunoaște o mulțime de lucruri.
„Acesta este motivul pentru care am părăsit Apple după cinci ani acolo”, a spus el. „Am făcut 30 de călătorii în China în cei cinci ani de acolo. Aproape toți din regiunea Guangdog. Aproape că am divorțat. Nu aș avea un copil dacă aș fi rămas la Apple. Orele au fost îngrozitoare. Zilele de 20 de ore erau frecvente. M-am trezit trezindu-mă în camerele de hotel la ora 5 dimineața îmbrăcat, cu computerul în poală pentru că făceam apeluri reci sau răspundeam la e-mail și asta se întâmpla în mod obișnuit. Cele câteva nopți în care aveam să cobor în China, m-am îmbătat obliterant. Pentru că trebuia să dau drumul mult abur. Nu mi-a plăcut deloc ceea ce am văzut în China. Shenzhen, în special în Foxconn. Există o mulțime de probleme morale despre care putem vorbi separat, pe care le-am găsit cu asta. Dar a fi acolo era atât o onoare, cât și un privilegiu. Aș fi plătit bani pentru a fi un PD Apple. Apoi, când ajungi acolo, după o vreme ești probabil așa, nu exact asta am vrut să fac. Este un sacrificiu personal. Și știu o mulțime de tipi care sunt încă acolo. Îi întreb constant. „Cum gestionezi acest lucru?” Cachetul de a fi la Apple este unul imens. Deschide fiecare ușă în care am fost de atunci. Nu aș fi aici la Google dacă nu aș lucra la Apple. Deci, compromisurile sunt foarte bune. Din punct de vedere financiar, compromisurile sunt bune. Și dacă faci o treabă bună, ești tratat bine ”.
Sinucideri
Foxconn este secret, dar într-un mod care este foarte diferit de Apple. Terry Gou știe că clienții săi nu vor ca lumea să știe unde sunt iPhone-urile sau computerele Dell sau Sony PlayStations sunt create și fac tot posibilul pentru a rămâne cu un profil scăzut, în ciuda enormului Foxconn amprenta. Acest lucru a însemnat că, când a devenit brusc un nume recunoscut la nivel mondial în 2010, nu a fost gata. Incidentul care a provocat sosirea sa grosolană în lumina reflectoarelor a fost o serie de sinucideri la fabricile Foxconn.
Un deces a avut loc în 2007 și altul în 2009, dar în 2010 a existat o creștere bruscă masivă, cu aproximativ 18 angajați care au încercat să se sinucidă și un minim de 14 decese. Primul dintre acestea a avut loc în ianuarie 2010, când un tânăr muncitor din fabrică pe nume Ma Xiangqian a sărit la moarte. Xiangqian fusese recent retrogradat la curățarea toaletelor după ce a rupt accidental unele echipamente din fabrică. Lucrase de trei ori peste limita legală de ore suplimentare. „Viața este grea pentru noi lucrătorii”, a spus sora sa, Ma Liqun, la scurt timp după moartea lui Xiangqian. „Parcă ne-ar antrena să fim mașini”.
Atitudinea inițială a lui Terry Gou față de sinucideri nu a fost una care a găsit favoare, în special în rândul membrilor presei din Occident. Atitudinea sa față de un echilibru între viața profesională și viața personală nu a fost în întregime, bine, echilibrată. Mantrele lui Gou includeau ziceri precum „munca în sine este un tip de bucurie”, „un mediu dur este un lucru bun” și „oamenii flămânzi au mințile deosebit de clare”. De asemenea, nu a reușit să ia în considerare impactul mental pe care l-ar putea provoca multor muncitori, care provin din comunități mici pentru a lucra într-un complex fabulos gigant - adesea în condiții foarte stricte condiții. Regulile în vigoare au fost concepute pentru a interzice managerilor să-și trateze dur subalternii, dar au existat totuși plângeri că acest lucru nu a fost respectat.
„Ar trebui să fiu sincer cu tine”, a spus Gou unui reporter, în legătură cu sinuciderile. „Prima, a doua și a treia, nu am văzut asta ca pe o problemă serioasă. Am avut în jur de 800.000 de angajați și aici [în Longhua] suntem la aproximativ 2,1 kilometri pătrați. În acest moment, mă simt vinovat. Dar în acel moment, nu credeam că ar trebui să-mi asum întreaga responsabilitate. " După al cincilea sinucidere, el a spus că „am decis să fac ceva diferit”. Cu toate acestea, nu a fost decât până cel de-al nouălea angajat Foxconn a sărit la moarte, că Foxconn a făcut pasul de a ridica mai mult de 3 milioane de metri pătrați de plasă galbenă în jurul clădirilor sale pentru a prinde săritori. De asemenea, a crescut salariile pentru muncitorii fabricii din Shenzhen cu 30% până la 1.200 renminbi (176 dolari) pe lună și a promis o a doua majorare șase luni mai târziu. De asemenea, a înființat un centru de consiliere cu program nonstop format din 100 de muncitori instruiți și a deschis o cameră specială de stres, unde muncitorii își puteau dezamăgi frustrările asupra manechinelor folosind lilieci de baseball. De asemenea, firma a angajat firma de relații publice din New York, Burson-Marsteller, pentru a contribui la conceperea primei sale strategii oficiale de relații publice. Nu s-a mai cerut așa ceva până acum.
„Ne punem aceeași întrebare [despre sinucideri]”, a spus purtătorul de cuvânt al companiei, Liu Kun. „Foxconn nu a mai văzut așa ceva în ultimii 20 de ani de activitate pe continent. Am verificat înregistrările de muncă și nu am găsit nicio legătură directă între condițiile de muncă și sinucideri. " Câțiva oameni a subliniat că numărul sinuciderilor era de fapt sub rata medie a Chinei de 14 la 100.000, potrivit World Health Organizare. Cu toate acestea, această atitudine nu a făcut prea mult să stingă îngrijorarea.
Povestea sinuciderilor Foxconn a fost rapid legată de Apple. Deși Apple nu a fost singura mare companie care a folosit Foxconn, a fost cea mai mare și mai cunoscută. De asemenea, părea să contrasteze puternic cu imaginea progresivă a Apple. În timp ce autorii cărții Becoming Steve Jobs, care pictează Apple și Jobs într-o lumină destul de pozitivă, scriu:
„Cum ar putea o companie cu strălucirea de marketing cherubic Apple să-și facă dispozitivele în fabricile Foxconn unde oboseala și condițiile dificile de muncă au dus la angajarea a peste o duzină de muncitori din linia de asamblare sinucidere?"
Steve Jobs a fost probabil persoana greșită care a vorbit despre acest subiect. Locurile de muncă în sine nu au fost contrare promovării unui mediu de lucru dur. Când a apărat Foxconn la scurt timp după ce a fost raportată știrea sinuciderii, el a spus că fabricile sale erau de fapt „destul de drăguțe” și a apărat-o ca, „Nu un atelier”. Linia care a apărut cel mai rău, totuși, a fost comentariul său că, „Suntem peste tot”, care a surprins mulți oameni nepăsător.
De asemenea, a rezultat că Sun Dan-yong, un tânăr de 25 de ani care a murit în iulie 2009 după ce s-a aruncat dintr-o clădire de apartamente, a făcut acest lucru după ce a pierdut un prototip iPhone în posesia sa. Înainte de moarte, el a susținut că a fost bătut și că domiciliul său a fost căutat de angajații Foxconn.
Cu toate acestea, Apple a făcut modificări. După rapoartele de sinucidere, a organizat un grup de lucru pentru a face față situației și a pus în aplicare măsuri pentru a încerca să prevină același lucru. În anii care au trecut, Apple a lucrat pentru a-și îmbunătăți lanțul de aprovizionare, deși a primit în continuare critici ocazionale din partea activiștilor pentru drepturile muncii și a altor organizații.
Luke Dormehl și Killian Bell