Esta postagem faria parte do meu novo livro, Tim Cook: o gênio que levou a Apple ao próximo nível, mas foi cortado para comprimento ou continuidade. Durante a próxima semana ou assim, iremos publicar várias outras seções que foram cortadas, focando principalmente em detalhes geeks das operações de manufatura da Apple.
A Foxconn foi fundada na mesma época que a Apple, embora a 6.000 milhas de distância, do outro lado do mundo. Em 1974, quando Steve Jobs, de 19 anos, trabalhava na Atari, Terry Gou, de 24 anos, pediu emprestado $ 7.500 ($ 37.000 em dinheiro de hoje) de sua mãe para abrir um negócio.
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Gou nasceu em Banqiao Township, Taipei County. Seus pais viviam na província de Shanxi, na China continental, antes de fugir para Taiwan em 1949, um ano antes do nascimento de Gou. Ele era o mais velho de três irmãos, com dois irmãos mais novos, Tai-Chiang e Tony, que também se tornaram empresários. O pai de Gou era policial, e o trabalho evidentemente pagava bem o suficiente para que Gou pudesse obter uma educação de nível superior. Em vez de seguir para a universidade, no entanto, ele frequentou uma escola profissionalizante que ensinava os alunos a serem marinheiros.
Com três anos de treinamento vocacional e mais dois anos como balconista em seu currículo, Gou decidiu iniciar um negócio por conta própria; na esperança de abocanhar um pedaço da florescente economia de exportação de Taiwan. Sua ideia, talvez não mudando o mundo, mas certamente lucrativa, era fazer os pequenos botões de plástico usados para mudar os canais em aparelhos de televisão preto e branco. Com seu capital de $ 7.500, Gou comprou duas máquinas de moldagem de plástico e começou a trabalhar com 10 funcionários.
Seu primeiro cliente foi a Admiral TV, com sede em Chicago, e ele rapidamente conseguiu converter esses pedidos iniciais em pedidos também para outras empresas. Os primeiros negócios de fornecimento incluíram RCA, Zenith e Philips. Gou era tenaz e ambicioso. Seu herói pessoal foi o guerreiro e conquistador mongol Genghis Khan, que uniu as tribos nômades do Nordeste da Ásia no século XIII e lançar as invasões mongóis que conquistaram a maior parte do Eurásia. Como uma homenagem a Khan, e um lembrete pessoal de seu sucesso, Gou usava uma pulseira de contas em seu pulso direito que veio de um templo dedicado a Khan. Além de ambicioso, no entanto, Gou também era carismático e agradável, e essa combinação permitiu que ele transformasse sua empresa, a Hon Hai, em um fabricante contratado de sucesso.
Gou tinha uma ética de trabalho incomparável e esperava o mesmo nível de comprometimento daqueles que trabalharam para ele. Um ditado na Foxconn era que o primeiro ano foi uma lua de mel, no segundo ano você trabalhou como um tigre e no terceiro ano você trabalhou como um cachorro. Os funcionários podiam obter opções de ações no negócio em crescimento, mas para que fossem adquiridas, eles tinham que trabalhar para a empresa por vários anos. Em uma entrevista à Bloomberg de 2002, Gou se gabou de que trabalhava 15 horas por dia, seis dias por semana, e que não havia tirado mais de três dias de férias desde o início da empresa em 1974. "Você precisa de disciplina real", disse ele. “Um líder não deve dormir mais do que seu povo; você deve ser o primeiro a entrar, o último a sair. ” Mesmo anos depois, quando ele era rico além de sua imaginação quando jovem, seguindo os notórios suicídios nas fábricas da Foxconn, Gou dormia em seu escritório espartano em Shenzhen em uma cama improvisada no cimento liso piso. Ele estava dizendo aos que trabalhavam para ele que estava disposto a compartilhar suas dificuldades.
O negócio da Foxconn continuou a crescer. No início da década de 1980, Terry Gou visitou os Estados Unidos pela última vez e percorreu 32 estados ao longo de uma visita gigantesca de 11 meses. Mostrando chutzpah impressionante, ele freqüentemente aparecia em empresas sem avisar, viajando em um carro da Lincoln Town que ele alugava em cada cidade por vez. Ele aprendeu a falar a maior parte de seu inglês durante a viagem. “Ele é realmente um dos maiores vendedores do mundo”, disse Max Fang, o ex-chefe de compras da Dell na Ásia, que fez negócios com Gou. “Ele é muito agressivo e está sempre atrás de você.” O presidente da Quanta, Barry Lam, evidentemente concorda com a avaliação. “Aprendo muito com ele”, disse ele. “Ele sabe muito bem como expandir o negócio e como manter os custos baixos.”
Shenzhen
Embora a Foxconn esteja sediada em New Taipei, Taiwan (em um subúrbio arenoso chamado Tucheng, que em mandarim significa "Cidade Suja"), o lugar é o mais sinônimo de é Shenzhen, uma grande cidade na província de Guangdong, sudeste da China, imediatamente ao norte da Administração Especial de Hong Kong Região. A ascensão da Foxconn de fabricante contratado de sucesso para o maior contrato de eletrônicos do mundo fabricante e único maior empregador na China continental está indelevelmente ligada à história moderna de Shenzhen.
Nenhuma cidade em qualquer lugar do mundo está mais associada à fabricação de produtos eletrônicos de consumo do que Shenzhen. Quando a Foxconn começou na década de 1970, Shenzhen era um porto de pesca fora de Hong Kong. Sua população era de cerca de 300.000, quase a mesma de Cincinnati, Ohio ou Pittsburgh, Pensilvânia. Hoje, é o lar de 11,91 milhões de pessoas e produz 90% dos aparelhos eletrônicos de consumo do mundo. É a terceira maior cidade da China, depois de Xangai e Pequim.
O que transformou Shenzhen de um porto de médio porte em uma megacidade manufatureira foi uma decisão de 1979 do líder do Partido Comunista da China, Deng Xiaoping. para designar a cidade como a primeira Zona Econômica Especial do país, abrindo-a ao capitalismo e ao investimento estrangeiro para impulsionar o crescimento e desenvolvimento. Parte de uma reforma econômica, as Zonas Econômicas Especiais da China diferiram do resto do país porque agiram de forma relativamente independente, em comparação com o comércio em outras partes da China, que era rigidamente controlado pelo sistema centralizado governo. As Zonas Econômicas Especiais prometiam mão de obra de baixo custo, terras baratas, acesso a portos e aeroportos para exportação fácil de produtos, imposto de renda corporativo reduzido e outras isenções fiscais. Conforme planejado, eles ajudaram a transformar a economia da China.
A Foxconn não foi de forma alguma a única empresa a se mudar para Shenzhen para capitalizar nesse novo paraíso do capitalismo, mas certamente foi um dos principais beneficiários. Em 1988, abriu sua primeira fábrica offshore em Shenzhen. Empregava uma força de trabalho comparativamente pequena de 150 trabalhadores migrantes do interior da província de Guangdong. Cerca de 100 desses funcionários eram mulheres. Apesar de seu pequeno tamanho em comparação com a fábrica do século vinte e um da Foxconn em Shenzhen (em seu auge, a planta principal da Foxconn com 1,4 milhas quadradas, nos arredores de Shenzhen, empregava cerca de 450.000 trabalhadores), a fábrica de Shenzhen, no entanto, definiu um formato que continuou: combinando o chão da fábrica e a acomodação em dormitórios para seus trabalhadores.
De certa forma, Shenzhen era um sonho para a Foxconn, mas ainda representava um risco. Muitas empresas taiwanesas não se atreveram a se expandir para a China. À medida que o mercado de trabalho em Taiwan se contraiu e os salários aumentaram durante a década de 1980, muitos fabricantes locais mudaram-se para a Malásia, Tailândia e Filipinas. A relativa falta de infraestrutura da China e o governo comunista imprevisível serviram como um impedimento para as empresas taiwanesas que poderiam ir para lá. Politicamente, a situação entre a China e Taiwan era complexa. Pequim via Taiwan como uma província que deveria ser reintegrada ao continente oficial - mesmo que isso envolvesse força.
Mesmo assim, Gou perseverou. Durante a década de 1990, a Foxconn passou por uma expansão explosiva. Shenzhen atraiu um grande número de chegadas de toda a China, empolgadas com as inúmeras oportunidades de trabalho e a chance de aprender um ofício em um setor de rápido crescimento como os eletrônicos de consumo. A Foxconn foi capaz de tirar proveito desse influxo maciço de mão de obra barata e crescer enormemente.
“Tenho certeza de que você viu algumas das antigas filmagens da empresa Ford em que havia caras do lado de fora”, disse Duane O’Very, um ex-gerente da Foxconn que trabalhava na fábrica na época. “As pessoas vinham para Shenzhen em busca de trabalho. Na Foxconn, você veria literalmente centenas de pessoas no portão. Querer entrar para tentar conseguir um emprego. ”
A Foxconn também tinha uma frota de ônibus que ia para os vilarejos - às vezes até 500 milhas de distância - e contratava trabalhadores interessados em conseguir empregos com melhores salários na cidade. “Foi uma maneira de sair do campo”, disse O’Very. “Aquele ônibus chegaria três dias depois com 60 pessoas prontas para trabalhar... Você os veria e eles teriam uma bolsa do tamanho de uma pasta de documentos e um conjunto de roupas e isso era tudo que eles tinham. E você sabe que a Foxconn forneceria para eles. Eles empilhariam quatro pessoas em uma sala de oito por dez com dois conjuntos de beliches e uma pequena cômoda lateral. Eles ganhariam dinheiro e mandariam para casa. ”
Pela primeira vez, o grande número de funcionários que a Foxconn estava contratando significava que ela contratava chineses funcionários para realizar cargos de gestão de nível médio: algo anteriormente limitado apenas a taiwaneses nacionais. Também diversificou suas linhas de produção industrial e a especialização de sua mão de obra.
No início dos anos 2000, a Foxconn era um gigante. Por meio de uma série de fusões e aquisições e da expansão de suas fábricas por toda a China, estava entre os principais fabricantes do país. Em 2001, a Hon Hai se tornou a maior empresa do setor privado de Taiwan em termos de vendas, com vendas crescendo 55% para US $ 4,5 bilhões, enquanto os lucros aumentaram 26% para US $ 382 milhões. Naquele ano, mudou sua fabricação de placas-mãe com a marca Intel da Asus para a Foxconn. Em 2002, a Bloomberg saudou Gou como o “rei da terceirização”. Em novembro de 2007, a Foxconn anunciou planos para construir uma nova fábrica de $ 500 milhões em Huizhou, sul da China. Em dezembro de 2008, as receitas de vendas globais da Foxconn atingiram US $ 61,8 bilhões, o que foi ainda maior do que dois de seus clientes de maior perfil, Dell e Nokia. O rescaldo da crise financeira global de 2008, que viu um retorno por parte da demanda do consumidor por produtos eletrônicos de consumo, viu a sorte da Foxconn melhorar. Na lista 2011 Global 500 das maiores corporações do mundo, publicada em 25 de julho de 2011, a Foxconn saltou para a 60ª posição, de seu anterior 112º lugar.
Integração vertical
Desde o início, um dos golpes de gênio de Terry Gou foi seu impulso em direção à vertical integração, ou seja, uma empresa combinando dois ou mais estágios de produção normalmente operados por empresas. Nesse sentido, é semelhante à Apple. A Apple há muito defende um modelo vertical, controlando hardware e software em tantos níveis quanto possível. Por exemplo, o iPhone roda software iOS desenvolvido pela Apple, que é otimizado por meio dos processadores móveis que o executam, que a Apple também projeta. “Apesar dos benefícios da especialização, pode fazer sentido ter tudo sob o mesmo teto”, disse David Hsu, professor de administração da Wharton.
No caso da Foxconn, a integração vertical significava produzir seus próprios materiais e garantir que suas linhas de produção funcionassem da forma mais eficiente possível. Quando Max Fang, ex-chefe de compras da Dell na Ásia, visitou uma das fábricas da Foxconn, ele relatou sobre Terry Gou:
“Ele tinha essa visão e a coragem de fazer qualquer coisa em grande estilo”, lembra Fang. “Quando visitei a fábrica pela primeira vez, vi toda a cadeia de valor bem e efetivamente projetada, começando de um grande bobina de folha de metal em uma extremidade que foi cortada, formada, soldada e estampada para fazer a parte superior e inferior do chassis. Em seguida, eles fizeram a submontagem em linha, adicionando a unidade de disquete, a fonte de alimentação e os cabos. Tudo foi enviado para clientes que precisaram apenas instalar a placa-mãe, CPU, memória e disco rígido. Após esta revolução de Gou, a montagem final do computador foi fácil. ”
Com a expansão da Foxconn, ela continuou a exigir o máximo de controle possível. Isso é feito por meio de fusões e aquisições, e também por meio de parcerias estratégicas. Ao fabricar internamente o máximo possível de peças, a Foxconn conseguiu encurtar sua cadeia de suprimentos downstream em um grau impressionante. Citado no New York Times em 6 de julho de 2010, o porta-voz da Foxconn, Arthur Huang, disse que: “Nós também terceirizar a fabricação de componentes para outros fornecedores, ou podemos pesquisar e fabricar nossos próprios componentes. Temos até contratos com minas que estão localizadas perto de nossas fábricas. ”
A capacidade da Foxconn de produzir produtos de forma rápida e flexível a ajudou a roubar pedidos de smartphones de Fabricantes chineses ZTE (Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation) e Huawei Technologies. Ela também competiu por pedidos de desktops, laptops e tablets com fabricantes taiwaneses especializados, incluindo Quanta Computer, Compal Electronics e Wistron.
Além disso, empurra para entrar em novos mercados constantemente. Sua flexibilidade, tecnologia de ponta e amplo portfólio de produtos permitiram que ela ganhasse pedidos de marcas como Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell e Nokia.
Campus da cidade
As fábricas da Foxconn são quase inimagináveis em escala para muitos no Ocidente. São complexos enormes, completos com dormitórios, restaurantes, hospitais, supermercados e piscinas embaladas em, no caso da fábrica da Foxconn em Shenzhen, 2,3 quilômetros quadrados espaço. Eles são mais como cidades industriais ou, como a CNN certa vez descreveu, um campus universitário “altamente seguro”. A analogia com a universidade pode parecer mais agradável do que a realidade de trabalhar em uma fábrica gigante, mas não é incorreta.
O’Very, o gerente da Foxconn que trabalhou na fábrica no final dos anos 1990 e no início dos anos 2000, disse que viu o campus explodir em apenas alguns anos de cerca de 45.000 para mais de 250.000. Ele se lembra de ter olhado pela janela do hotel e visto uma nova fábrica sendo construída em menos de duas semanas. “Há um campo que estava próximo a nós e não havia nada lá. Literalmente, em uma semana, eles construíram um prédio de três andares. Demorou provavelmente cerca de 11 dias para construí-lo. E eles literalmente tinham centenas de trabalhadores. Quero dizer, apenas 24 horas por dia trabalhando nisso. Todas as quatro paredes subindo ao mesmo tempo... Foi incrível... E no dia em que terminaram já estavam trazer pessoas e começar o treinamento, porque assim que as luzes acenderam, havia pessoas lá."
As fábricas da Foxconn normalmente possuem - pelo menos no chão de fábrica - jovens de 18 a 25 anos de partes rurais da China. Muitos estão longe de suas aldeias, amigos e familiares pela primeira vez. Eles dormem juntos em grandes dormitórios, comem juntos no refeitório da Foxconn e trabalham lado a lado na linha de produção. Existem até entretenimentos em massa organizados pela administração de tempos em tempos.
Em agosto de 2011, a empresa realizou um evento no campus da fábrica de Longhua em Shenzhen, onde 300.000 funcionários moravam e trabalhavam. Incluiu um desfile, incluindo carros alegóricos de Alice no País das Maravilhas, pessoas tocando vuvuzelas e funcionários vestidos como “senhoras vitorianas, gueixas, líderes de torcida e Homem Aranha." Depois disso, houve um rally de duas horas dentro de um estádio esportivo gigante com acrobatas, apresentações musicais, fogos de artifício e discursos, nos quais os funcionários foram instruídos a “cuidar uns dos outros para construir um futuro maravilhoso” e “valorizar sua vida” (esta formulação é importante, visto que veio após a avalanche da Foxconn suicídios.)
Apesar disso, as instalações de lazer geralmente são inadequadas para a escala das fábricas. Uma reportagem da CNN observou que, para uma equipe de mais de 300.000 em sua fábrica em Shenzhen, havia apenas cinco piscinas e 400 computadores disponíveis para uso em lazer.
Foxconn recebe formação em manufatura
No início, a Foxconn era ineficiente e mal organizada. Nada foi otimizado ou projetado para produtividade máxima. Os produtos eram feitos em lotes, o que muitas vezes causava atrasos quando as peças ficavam escassas ou certas operações de montagem demoravam mais do que outras. Os trabalhadores realizaram várias operações de montagem e coleta de peças eles próprios se eles ficaram com pouca quantidade em suas estações. Era menos uma fábrica eficiente e mais uma indústria caseira.
“Tudo foi feito à mão e não foi otimizado”, disse O’Very. “Estava espalhado... Não estava fluindo. Não havia esse fluxo até que eles começaram a descobrir como obter esse fluxo contínuo. ”
Um americano, O’Very foi inicialmente contratado para ser o rosto da Foxconn para seus clientes americanos, especialmente a Dell, que era um de seus maiores clientes na época. O'Very era um engenheiro industrial treinado e ajudou as linhas de produção da fábrica a se tornarem mais eficientes. Ele havia estudado as obras de W. Edwards Demming, o guru da eficiência na fabricação.
Para sua surpresa, os gerentes da Foxconn falaram muito sobre Henry Ford. As linhas de montagem da Foxconn eram muito parecidas com as linhas de montagem Modelo T da Fords, que se tornaram obsoletas quase setenta anos antes. Ele foi surpreendido. Como uma organização, a Foxconn parecia completamente ignorante de várias décadas da teoria e prática da manufatura moderna.
Mas nos seis anos em que esteve lá, a Foxconn aprendeu muito rapidamente como adotar práticas de fábrica modernas e tornar suas operações mais eficientes, disse O’Very. Em apenas alguns anos, os gerentes da Foxconn aprenderam e aplicaram a teoria da manufatura de fluxo contínuo, que visa manter o processo de produção fluindo continuamente. Às vezes chamada de manufatura de fluxo repetitivo, não há espera para que as operações de montagem sejam realizadas ou as peças sejam entregues nas estações de trabalho do chão de fábrica. O movimento dos produtos na linha é um fluxo contínuo, tornando-o muito rápido e eficiente. É mais difícil do que parece e requer o estudo e a otimização de cada etapa do processo de produção. Toda a operação deve ser totalmente integrada e quaisquer possíveis atrasos eliminados.
“Em seis anos, eles mudaram de uma linha de produção do tipo Henry Ford modelo T - como Charlie Chaplin - para algo muito mais eficiente”, disse O’Very.
À medida que trabalhavam para melhorar a eficiência, os produtos parcialmente montados eram movidos ao longo da linha em carrinhos sobre trilhos que seriam passados de um trabalhador para o outro. Em seguida, as linhas foram motorizadas. Os carrinhos seriam puxados ao longo da linha de montagem em uma transmissão por corrente. As chaves de fenda manuais foram substituídas por chaves pneumáticas mais rápidas e eficientes. Mais tarde, sistemas de visão orientados por IA foram adicionados para manter um olho no processo de montagem e parar automaticamente a linha se erros forem detectados. “Eles reproduziram toda a história da indústria americana ao longo de 70 anos em apenas seis anos”, disse O’Very. “A curva de aprendizado deles foi íngreme e eles a abraçaram.”
Cultura de Trabalho
A cultura de trabalho na Foxconn era muito exigente. A Foxconn tinha uma cultura muito militarista. Os pedidos foram dados do topo e esperados para serem seguidos ao pé da letra. Não houve tolerância para erros ou ineficiência. As horas foram longas e penosas. Os turnos duravam normalmente de 12 a 14 horas. Às vezes, O'Very começava a trabalhar às 6h e trabalhava durante todo o dia até as 22h da noite.
Em seu primeiro dia, ele teve um gostinho da cultura militarista da Foxconn: “Chego ao virar da esquina e há três grupos do tamanho de um pelotão. Eles estão em uma formação militar. E eles estão latindo para esses caras como se fossem recrutas. Estive no exército por nove anos. Era como se eu estivesse de volta ao exército. ”
Os novos recrutas foram conduzidos à fábrica e instruídos a apoiar os trabalhadores nas linhas de produção. Eles ficaram ali por dois dias observando os trabalhadores realizarem suas tarefas.
“O trabalho deles nos primeiros dois dias é apenas ficar lá parado assistindo o que eles vão começar a fazer daqui a três dias”, disse O’Very. “Doze horas por dia. Literalmente de oito a 12 horas por dia, eles ficavam ali observando como seria seu trabalho ”.
Depois de dois dias, os novos recrutas ocuparam o lugar dos trabalhadores que vinham seguindo, que por sua vez foram transferidos para outra parte da fábrica. Lá, os trabalhadores passaram alguns dias observando pacientemente outros trabalhadores que logo estariam substituindo.
As tarefas na linha de produção geralmente eram espantosamente específicas. Freqüentemente, os trabalhadores precisavam inserir e apertar um ou dois parafusos minúsculos antes de passá-los para o próximo trabalhador, que inseria e apertava um parafuso minúsculo diferente. Os produtos eram montados com um minúsculo parafuso de cada vez, à medida que passava por uma longa fila de trabalhadores trabalhando de forma rápida e eficiente.
“Cada pequeno parafuso seria colocado literalmente por uma pessoa diferente e iria para o próximo estágio e o próximo estágio e o próximo estágio”, disse O’Very. “Tínhamos esses processos de fabricação elaborados de 50, 60, 70 estações para você sabe, literalmente, simplesmente colocando dois parafusos e a próxima pessoa colocaria dois parafusos e esse era o trabalho deles.”
Não havia tolerância para erros ou deslizes. Se um trabalhador cometesse um erro, ele seria repreendido publicamente na frente dos outros trabalhadores. Se o trabalhador cometesse o mesmo erro duas vezes, ele seria despedido.
As horas eram longas. Os turnos costumavam durar 12 ou 14 horas, e os trabalhadores labutavam seis dias por semana, às vezes sete dias por semana, se necessário. “Foram horas brutais, brutais”, disse O’Very. “Quer dizer, eles pegaram leve comigo e eu trabalhava 75, 80 horas por semana quando estava lá... Tudo o que você ouve é verdade. Eles os trabalharam. ”
A vida era difícil para os trabalhadores de linha, mas em muitos aspectos era ainda mais difícil para os gerentes. O’Very viu gerentes sendo repreendidos por erros cometidos na linha ou se a linha ficou aquém de suas cotas. Os gerentes não seriam repreendidos na frente dos trabalhadores de linha, mas na frente dos outros gerentes nas reuniões diárias de produção. Um dos colegas de O'Very, que trabalhou para a Foxconn por 25 anos, foi suspenso por uma semana quando sua equipe não atingiu sua cota. Houve atraso na entrega de algumas peças e sua parte da operação começou tarde. Ele foi suspenso por uma semana sem remuneração. Sua posição foi assumida por um deputado - o "cara que o viu fazer seu trabalho", nas palavras de O'Very. “Eles tinham as linhas de sucessão estabelecidas. Você bagunça, eles têm o próximo cara esperando. ” O gerente repreendido só teve permissão para retornar por causa de sua longa história na empresa e um histórico de trabalho quase impecável.
Em outra ocasião, O’Very estava em uma reunião quando Terry Gau entrou. Ele "bate a porta e diz: 'quem vamos tirar do mercado hoje?' As primeiras palavras que saíram de sua boca. ‘Quem estamos fechando hoje?’ E ninguém disse nada. Então ele aponta para um dos vice-presidentes e diz para sair daqui, você terminou. "
O VP foi demitido porque não tinha um plano. Gau então se virou para o chefe do vice-presidente e disse que ele deveria ter vergonha porque não o preparou.
Ele o fez ficar parado no canto como uma criança travessa. “Ele ficou lá durante toda a reunião com o rosto no canto”, disse O'Very. "Este é um homem adulto, mas ele não vai dizer‘ boo ’porque se ele dissesse, ele perderia o emprego, não encontraria trabalho em nenhum outro lugar... era literalmente, você nunca mais trabalhará nesta cidade."
Ocasionalmente, os gerentes seniores visitavam uma sala de massagens local no final de um turno. Os outros gerentes seriam obrigados a ir junto. “Você está trabalhando das 6h da manhã até as 9h da noite e aí tem essa expectativa que se o chefão decidir que quer ir a uma das casas de massagem, todos os lacaios têm que seguir dele. E todos vocês têm que ficar sentados lá enquanto ele aproveita suas duas horas na casa de massagem com as garotas e os charutos e tudo mais. Até que ele termine. E então, quando ele terminar, todos podem ir para casa. "
O grupo de 10 ou 15 gerentes se sentava e jogava cartas, ou cantava karaokê, até que o chefão estivesse pronto para ir para casa. "Você fica sentado e as garotas saem e sentam lá com você, há karaokê ou o que quer que seja, mas ninguém está realmente se divertindo. Algumas pessoas estão. Mas geralmente você está lá porque ele está lá. "
Depois de seis anos, incluindo uma temporada trabalhando para a Foxconn nos Estados Unidos, O’Very pediu demissão, principalmente por causa da falta de oportunidades de promoção e da dura cultura de trabalho.
“Não foi muito divertido”, disse ele. “Havia um teto de vidro, se você não fosse chinês. Você não estava subindo. E é por isso que eu saí. E eu simplesmente não gosto da maneira como tratam as outras pessoas. Tive muitas pessoas pelas quais tenho muito respeito e realmente gostei e simplesmente não gostei da maneira como elas estavam sendo tratadas. Todo o escritório em que eu estava se foi. Cada um deles desistiu. Eles disseram que já tiveram o suficiente. ”
As horas e a carga de trabalho também não são muito melhores para os trabalhadores da Apple.
Gautam Baksi, um ex-engenheiro de design de produtos da Apple, disse que as constantes viagens à China e as longas horas na fábrica o levaram a desistir.
“Passei muito tempo na China ao longo do caminho. Você passa muito tempo com as pessoas ao longo do caminho, noite após noite em um produto. Você conhece muitas coisas.
“É por isso que deixei a Apple depois de cinco anos lá”, disse ele. “Fiz 30 viagens à China em meus cinco anos lá. Quase todos na região de Guangdog. Quase me divorciei. Eu não teria um filho se tivesse ficado na Apple. As horas eram terríveis. Dias de 20 horas eram comuns. Eu me vi acordando em quartos de hotel às 5 da manhã vestido, com meu computador no colo, porque estava fazendo ligações frias ou respondendo e-mails e isso acontecia rotineiramente. Nas poucas noites em que saía na China, ficava completamente bêbado. Porque eu precisava desabafar muito. Não gostei nada do que vi na China. Shenzhen, especificamente na Foxconn. Há muitas questões morais sobre as quais podemos falar separadamente que descobri com isso. Mas estar ali era uma honra e um privilégio. Eu teria pago dinheiro para ser um PD da Apple. Então, quando você chega lá, depois de um tempo, talvez você pense, não é exatamente o que eu queria fazer. É um sacrifício pessoal. E eu conheço muitos caras que ainda estão lá. Eu constantemente pergunto a eles. ‘Como você gerencia isso?’ O prestígio de estar na Apple é enorme. Isso abre todas as portas que eu entrei desde então. Eu não estaria aqui no Google se não trabalhasse na Apple. Portanto, as compensações são realmente boas. Financeiramente, as compensações são boas. E se você faz um bom trabalho, é bem tratado. ”
Suicídios
A Foxconn é secreta, mas de uma forma muito diferente da Apple. Terry Gou sabe que seus clientes não querem que o mundo saiba onde estão seus iPhones ou PCs Dell ou Sony PlayStations são feitos e faz o seu melhor para permanecer discreto, apesar do enorme pegada. Isso significava que, quando de repente se tornou um nome reconhecido mundialmente em 2010, não estava pronto. O incidente que causou sua chegada rude aos holofotes foi uma série de suicídios nas fábricas da Foxconn.
Uma morte ocorreu em 2007 e outra em 2009, mas foi em 2010 quando houve um aumento repentino e massivo, com cerca de 18 funcionários tentando o suicídio e um mínimo de 14 mortes. A primeira delas ocorreu em janeiro de 2010, quando um jovem operário chamado Ma Xiangqian saltou para a morte. Xiangqian havia sido recentemente rebaixado para limpar banheiros depois de quebrar acidentalmente alguns equipamentos da fábrica. Ele estava trabalhando o triplo do limite legal de horas extras. “A vida é difícil para nós, trabalhadores”, disse sua irmã, Ma Liqun, logo após a morte de Xiangqian. “É como se eles estivessem nos treinando para sermos máquinas”.
A atitude inicial de Terry Gou em relação aos suicídios não foi bem recebida, especialmente entre membros da imprensa no Ocidente. Sua própria atitude em relação ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional não era inteiramente, bem, equilibrada. Os mantras de Gou incluíam ditos como "o trabalho em si é um tipo de alegria", "um ambiente hostil é uma coisa boa" e "pessoas famintas têm a mente especialmente clara". Ele também falhou em leve em consideração o impacto mental que isso pode causar a muitos trabalhadores, vindos de pequenas comunidades para trabalhar em um complexo fabril gigante - muitas vezes sob condições muito rígidas condições. As regras em vigor foram elaboradas para proibir os gerentes de tratarem seus subordinados com dureza, mas, mesmo assim, houve reclamações de que isso não foi seguido.
“Devo ser honesto com você”, disse Gou a um repórter, a respeito dos suicídios. “O primeiro, o segundo e o terceiro, não vi isso como um problema sério. Tínhamos cerca de 800.000 funcionários e aqui [em Longhua] temos cerca de 2,1 quilômetros quadrados. No momento, estou me sentindo culpado. Mas, naquele momento, não pensei que deveria assumir total responsabilidade. ” Após o quinto suicídio, ele disse que “decidi fazer algo diferente”. No entanto, não foi até o nono funcionário da Foxconn saltou para a morte, que a Foxconn deu o passo de erguer mais de 3 milhões de metros quadrados de rede de malha amarela em torno de seus edifícios para capturar jumpers. Também aumentou os salários dos trabalhadores da fábrica em Shenzhen em 30%, para 1.200 renminbi (US $ 176) por mês, e prometeu um segundo aumento seis meses depois. Também montou um centro de aconselhamento 24 horas com 100 trabalhadores treinados e abriu uma sala especial de estresse onde os trabalhadores podiam espalhar suas frustrações em manequins usando tacos de beisebol. A empresa também contratou a firma de relações públicas de Nova York Burson-Marsteller para ajudar a planejar sua primeira estratégia formal de relações públicas. Tal coisa nunca foi exigida antes.
“Estamos nos perguntando a mesma coisa [sobre suicídios]”, disse o porta-voz da empresa, Liu Kun. “A Foxconn nunca viu nada parecido antes nos últimos 20 anos de operação no continente. Verificamos os registros de trabalho e não encontramos nenhuma ligação direta entre as condições de trabalho e os suicídios. ” Algumas pessoas apontou que o número de suicídios estava realmente abaixo da taxa média da China de 14 por 100.000, de acordo com o World Health Organização. No entanto, essa atitude pouco fez para conter as preocupações.
A história dos suicídios da Foxconn foi rapidamente ligada à Apple. Embora a Apple não fosse a única grande empresa a usar a Foxconn, era a maior e mais conhecida. Também parecia contrastar fortemente com a imagem progressiva da Apple. Como os autores do livro Becoming Steve Jobs, que descreve a Apple e Jobs de uma maneira bastante positiva, escrevem:
“Como poderia uma empresa com o brilho angelical de marketing da Apple fazer seus dispositivos nas fábricas da Foxconn, onde o trabalho enfadonho e difíceis condições de trabalho resultaram em mais de uma dúzia de trabalhadores da linha de montagem comprometidos suicídio?"
Steve Jobs provavelmente era a pessoa errada para falar sobre o assunto. O próprio Jobs não foi contra a promoção de um ambiente de trabalho difícil. Quando ele defendeu a Foxconn logo após a notícia do suicídio ter sido divulgada, ele disse que suas fábricas eram na verdade "muito boas" e a defendeu como, “Não é uma fábrica exploradora.” A linha que ficou pior, no entanto, foi o seu comentário de que, "Estamos por cima disso", que impressionou muitas pessoas como indiferente.
Também ficou claro que Sun Dan-yong, um jovem de 25 anos que morreu em julho de 2009 após se atirar de um prédio de apartamentos, o fez depois de perder um protótipo de iPhone em sua posse. Antes de morrer, ele alegou que foi espancado e sua residência foi revistada por funcionários da Foxconn.
Mesmo assim, a Apple fez mudanças. Após os relatos de suicídio, organizou uma força-tarefa para lidar com a situação e colocou em prática medidas para tentar evitar que o mesmo acontecesse. Nos anos seguintes, a Apple tem trabalhado para melhorar sua cadeia de suprimentos, embora ainda receba críticas ocasionais de ativistas dos direitos trabalhistas e outras organizações.
Luke Dormehl e Killian Bell
