Durante seu diatribe anti-Google esta tarde, Steve Jobs disse que o debate Google versus Apple, aberto versus fechado, é uma cortina de fumaça. Não faz sentido dizer que a Apple está fechada enquanto o Google está aberto quando o verdadeiro problema é fragmentação versus integração.
Jobs disse que a plataforma Android do Google está fragmentada. Existem muitas versões diferentes do sistema operacional e muitos dispositivos, tornando isso uma dor de cabeça para consumidores e desenvolvedores. Os dispositivos iOS da Apple, por outro lado, não são fragmentados, porque são "integrados verticalmente". A Apple integra estreitamente o software com o hardware e eles “simplesmente funcionam”.
Mas o que ele quer dizer exatamente com "integração vertical?" E por que isso é tão importante?
Escrevi longamente sobre isso em meu livro, Por dentro do cérebro de Steve. Na verdade, acho que é fundamental entender por que Jobs e a Apple estão matando no mercado de eletrônicos de consumo agora.
Então, aqui está o Capítulo Oito - "Controle Total: O Widget Completo," - em sua totalidade.
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Extraído de Por Dentro do Cérebro de Steve, Edição Expandida. Por Leander Kahney.
Capítulo Oito - Controle Total: Todo o Widget
“Sempre quis possuir e controlar a tecnologia primária em tudo o que fazemos.”
-Steve Jobs
O lançamento do iPhone no verão de 2007 pareceu para muitos como se Jobs estivesse prestes a repetir o sucesso estrondoso do iPod - exceto por uma coisa. Jobs bloqueou os desenvolvedores de software do iPhone, pelo menos inicialmente. Nas semanas seguintes ao lançamento, houve uma tempestade de protestos de blogueiros e especialistas furiosos com a possibilidade de o iPhone ser uma plataforma fechada. Ele não executaria software de ninguém além da Apple. O iPhone estava destinado a ser uma das plataformas de eletrônicos de consumo mais quentes na memória recente, mas era um fruto proibido para a indústria de software. Aplicativos de terceiros foram proibidos, exceto aplicativos da Web executados no navegador do telefone. Muitos críticos disseram que bloquear os desenvolvedores dessa forma era típico das tendências de controle de Jobs. Ele não queria programadores de fora sujos destruindo o Zen perfeito de seu dispositivo.
“Jobs é um artista obstinado e elitista que não quer ver suas criações transformadas de maneira desfavorável por programadores indignos”, escreveu Dan Farber, editor-chefe da ZDNet. “Seria como se alguém na rua adicionasse pinceladas a uma pintura de Picasso ou mudasse a letra de uma música de Bob Dylan.”[eu]
Jobs é um extraordinário maníaco por controle. Ele controla o software, hardware e design da Apple. Ele controla o marketing e os serviços online da Apple. Ele controla todos os aspectos do funcionamento da organização, desde a comida que os funcionários comem até o quanto eles podem contar a suas famílias sobre seu trabalho, o que é praticamente nada.
As tendências de controle de Jobs são muito antigas.
Em 1984, o bebê de Steve Jobs, o primeiro computador Macintosh, foi lançado sem um ventilador interno. O som de um ventilador deixou Jobs louco, então ele insistiu que o Mac não tinha um, embora seus engenheiros se opusessem veementemente (e até mesmo introduzissem os fãs em modelos posteriores sem seu conhecimento). Para evitar o superaquecimento de suas máquinas, os clientes compraram uma “chaminé Mac” - uma chaminé de papelão projetada para ser colocada em cima da máquina e extrair o calor por convecção. A chaminé parecia absurda - parecia um gorro de burro - mas evitou que as máquinas derretessem.
Jobs é um perfeccionista sem compromissos, uma qualidade que o levou a perseguir as empresas que fundou o mesmo modus operandi incomum: manter controle rígido sobre hardware, software e os serviços que eles Acesso. Desde o início, Jobs sempre fechou suas máquinas. Do primeiro Mac ao mais recente iPhone, os sistemas de Jobs sempre foram lacrados para evitar que os consumidores se intrometessem e modificassem. Até mesmo seu software é difícil de se adaptar.
Essa abordagem é muito incomum em um setor dominado por hackers e engenheiros que gostam de personalizar sua tecnologia. Na verdade, tem sido amplamente considerado como um passivo paralisante na era dominada pela Microsoft de hardware de commodity com preços reduzidos. Mas agora os consumidores querem dispositivos bem feitos e fáceis de usar para música digital, fotografia e vídeo. A insistência de Jobs em controlar “todo o widget” é o novo mantra na indústria de tecnologia. Até mesmo Bill Gates da Microsoft, que foi o pioneiro na abordagem de commodities, está mudando de marcha e emulando a linha de ataque de Jobs. Gates está começando a construir hardware e software - com o Zune e o Xbox no coração do “hub digital” da própria Microsoft. Controlando o O widget inteiro pode ter sido o modelo errado nos últimos trinta anos, mas é o modelo certo para os próximos trinta - a era do estilo de vida digital.
Nesta nova era, Hollywood e a indústria da música estão complementando CDs e DVDs com entrega pela Internet de música e filmes, e os consumidores querem aparelhos de entretenimento fáceis de usar, como o iPod, para reproduzi-los sobre. É o modelo de Steve Jobs que os entregará. O trunfo da Apple é que ela é capaz de fazer seu próprio software, desde o sistema operacional Mac até aplicativos como iPhoto e iTunes.
Empregos como um maníaco por controle
Antes de Jobs voltar para a Apple, a empresa era notoriamente descontraída. Os funcionários chegaram atrasados e saíram mais cedo. Eles se espreguiçavam em torno do pátio central gramado, brincando de saco de madeira ou jogando Frisbees para seus cachorros. Mas Jobs logo impôs novo rigor e novas regras. Fumar e cachorros foram proibidos, e a empresa tinha um renovado senso de urgência e indústria.
Alguns sugeriram que Jobs mantém um controle rígido da Apple para evitar ser deposto novamente. A última vez que ele cedeu o controle para seu suposto amigo e aliado, John Sculley, Sculley o expulsou da empresa. Talvez, especulam alguns, as tendências controladoras de Jobs sejam o resultado de sua adoção quando criança. Sua personalidade dominadora é uma reação ao desamparo de ser abandonado por seus pais biológicos. Mas, como vimos, o maníaco por controle de Jobs recentemente revelou-se um bom negócio e bom para o design de gadgets amigáveis ao consumidor. O controle rígido de hardware e software paga dividendos em facilidade de uso, segurança e confiabilidade.
Quaisquer que sejam suas origens, as tendências de controle freak de Jobs[CE1] são matéria de lenda. Nos primeiros dias da Apple, Jobs lutou com seu amigo e cofundador, Steve Wozniak, que defendia fortemente as máquinas abertas e acessíveis. Wozniak, o hacker definitivo do hacker, queria computadores que fossem fáceis de abrir e adaptar. Jobs queria exatamente o oposto: máquinas que estavam fechadas e bloqueadas e impossíveis de modificar. Os primeiros Macs, que Jobs supervisionava principalmente sem a ajuda de Wozniak, eram hermeticamente fechados com parafusos especiais que só podiam ser afrouxados com uma chave de fenda proprietária de 30 centímetros.
Mais recentemente, os críticos disseram que barrar software de terceiros no iPhone foi um erro crítico. Custaria ao iPhone seu aplicativo matador - a peça crucial de software que o tornaria um dispositivo indispensável. Na história do PC, o hardware de sucesso muitas vezes foi determinado por uma peça exclusiva de software: VisiCalc no Apple II, Aldus Pagemaker e editoração eletrônica no Mac, Halo no Xbox.
A estratégia de Jobs de manter o ecossistema iPod / iTunes fechado para os parceiros também foi vista pelos especialistas como outro exemplo de seu desejo de manter o controle total. Os críticos argumentaram que Jobs deveria licenciar o iTunes para concorrentes, o que permitiria que músicas compradas online na loja de música iTunes fossem tocadas em tocadores de MP3 de outros fabricantes. Da forma como estão, as músicas compradas no iTunes podem ser reproduzidas apenas em iPods por causa do código de proteção contra cópia anexado aos arquivos de música, conhecido como gerenciamento de direitos digitais ou DRM.
Outros argumentaram que Jobs deveria fazer o oposto: abrir o iPod no formato concorrente do Windows Media da Microsoft. WMA é o formato de arquivo padrão para arquivos de música em PCs com Windows. CDs copiados em um PC com Windows ou comprados em uma loja online como o Napster ou Virgin Digital são geralmente codificados como arquivos WMA. (O iPod e o iTunes atualmente importam arquivos WMA e os convertem para o formato de escolha do iPod: AAC.)
Previsivelmente, alguns críticos argumentaram que a recusa de Jobs em abrir o iPod ou iTunes nos formatos da Microsoft ou parceiros externos foi devido à necessidade profunda de Jobs de manter o controle absoluto. Rob Glaser, fundador e CEO da RealNetworks, que opera o serviço de música rival Rhapsody, disse ao New York Times que Jobs estava sacrificando a lógica comercial em nome da “ideologia”. Falando em 2003, Glaser disse: “Está absolutamente claro agora porque daqui a cinco anos a Apple terá de 3 a 5 por cento do player mercado.... A história do mundo é que a hibridização produz melhores resultados. ”[ii]
Glaser e outros críticos puderam ver um paralelo claro com a antiga guerra Windows versus Mac: a recusa da Apple em licenciar o Mac custou à empresa sua liderança inicial massiva no mercado de computadores. Enquanto a Microsoft licenciou seu sistema operacional para todos os concorrentes e rapidamente cresceu para uma posição dominante, a Apple manteve seus brinquedos para si mesma. Embora o Mac fosse muito mais avançado do que o Windows, ele estava condenado a uma pequena fatia do mercado.
Alguns críticos argumentaram que a mesma coisa aconteceria com o iPod e iTunes, que a recusa de Jobs em jogar bom com os outros resultaria na Apple obter o mesmo sucesso na música digital que recebeu no PC o negócio. Os observadores argumentaram que, eventualmente, um sistema aberto licenciado para todos os concorrentes, como o PlaysForSure da Microsoft, que era adotado por dezenas de lojas de música online e fabricantes de tocadores de MP3, superaria a atitude autônoma da Apple abordagem. Os críticos disseram que a Apple enfrentaria a competição acirrada que surge naturalmente em um mercado aberto. Fabricantes concorrentes, tentando superar uns aos outros em preço e recursos, constantemente baixariam os preços enquanto aprimoravam seus dispositivos.
A Apple, por outro lado, ficaria presa em sua própria terra cuco de jogadores caros, capazes de tocar músicas apenas de sua própria loja. Para os críticos, foi a peça clássica de Steve Jobs: seu desejo de mantê-la para si condenaria o iPod. A Microsoft, com sua legião de parceiros, faria com o iPod o mesmo que fez com o Mac.
E, novamente, as mesmas críticas foram feitas com o lançamento do iPhone, que foi inicialmente fechado para desenvolvedores de software externos. O iPhone rodava vários aplicativos da Apple e do Google - Google Maps, iPhoto, iCal - mas não estava aberto a desenvolvedores terceirizados.
A fome de desenvolvedores para colocar seus programas no dispositivo ficou evidente desde o início. Poucos dias depois de seu lançamento, o iPhone foi aberto por hackers empreendedores, permitindo que os proprietários carreguem aplicativos para o telefone. Em poucas semanas, mais de duzentos aplicativos foram desenvolvidos para o iPhone, incluindo localizadores inteligentes e jogos inovadores.
Mas o hack do aplicativo dependia de uma falha de segurança, que a Apple fechou rapidamente com uma atualização de software. A atualização também fechou brechas que permitiram que alguns proprietários de iPhone - na verdade, muitos deles - "desbloqueiem" seus telefones da rede da AT&T e os usem com outros provedores sem fio. (A Apple revelou que até 25.000 iPhones não haviam sido registrados na AT&T, sugerindo que quase um em cada seis telefones vendidos estava sendo usado com outros provedores, muitos provavelmente no exterior.)
A atualização desabilitou alguns iPhones, principalmente os que foram hackeados. Isso parece não ser intencional da parte da Apple, mas o "bricking" de tantos dispositivos se transformou em um pesadelo de relações públicas. Para muitos comentaristas, clientes e blogueiros, foi o pior da Apple: tratar os primeiros usuários e clientes fiéis gostam de sujeira, desativando seus dispositivos porque tiveram a temeridade de mexer com eles.
A comunidade de desenvolvedores também reagiu com choque e indignação, acusando a Apple de explodir um oportunidade de obter uma vantagem inicial sobre rivais como Microsoft, Google, Nokia e Symbian no mercado de smartphones. Para amenizar a indignação, a Apple anunciou um plano para abrir o iPhone para desenvolvedores terceirizados em fevereiro de 2008 com um kit de desenvolvedor de software.
Controlando todo o widget
O desejo de Jobs de controlar todo o widget é filosófico e prático. Não é apenas controlar pelo controle. Jobs quer transformar dispositivos complexos como computadores e smartphones em produtos verdadeiramente de mercado de massa, e para fazer isso, ele acredita que a Apple precisa arrancar o controle dos dispositivos em parte do consumidor. O iPod é um bom exemplo. As complexidades de gerenciar um MP3 player são ocultadas do consumidor, pois o software iTunes e a loja iTunes gerenciam a experiência.
Não, os consumidores não podem comprar músicas de nenhuma loja online de que gostem, mas o iPod não congela quando a música é transferida para ele. Esse é o aspecto prático. A forte integração de hardware e software torna o sistema mais gerenciável e previsível. Um sistema fechado limita a escolha, mas é mais estável e confiável. Um sistema aberto é muito mais frágil e não confiável - esse é o preço da liberdade.
O desejo de Jobs de construir sistemas fechados pode ser rastreado desde o Mac original. Nos primeiros dias do PC, os computadores eram notoriamente não confiáveis. Eles estavam sujeitos a travamentos, congelamentos e reinicializações constantes. Os usuários tinham a mesma probabilidade de perder horas de trabalho em um documento e de imprimi-lo com êxito. Isso era verdade tanto para os computadores da Apple quanto para os da IBM, Compaq ou Dell.
Um dos maiores problemas eram os slots de expansão, que permitiam aos proprietários atualizar e expandir suas máquinas com hardware extra, como novas placas de vídeo, placas de rede e fax / modems. Os slots eram populares entre empresas e entusiastas da eletrónica, que esperavam poder personalizar as suas máquinas. Para muitos desses clientes, esse era o ponto: eles queriam computadores que pudessem ser facilmente hackeados para seus propósitos. Mas esses slots de expansão também tornaram os primeiros computadores notoriamente instáveis. O problema era que cada peça de hardware adicional precisava de seu próprio software de driver para funcionar com o sistema operacional do computador. O software do driver ajuda o sistema operacional a reconhecer o hardware e enviar comandos a ele, mas também pode causar conflitos com outro software, levando a travamentos. Pior ainda, os motoristas costumavam ser mal programados: eles tinham erros e não eram confiáveis, especialmente nos primeiros dias.
Em 1984, Jobs e a equipe de desenvolvimento do Mac decidiram que tentariam acabar com os travamentos e congelamentos. Eles decidiram que o Mac não teria slots de expansão. Se não pudesse ser expandido, não sofreria com esses conflitos de driver. Para garantir que não houvesse ajustes, a caixa foi fechada com parafusos proprietários que não podiam ser afrouxados com uma chave de fenda comum.
Os críticos viram isso como uma indicação clara das tendências de controle freak de Jobs. Não apenas sua máquina não era expansível, mas ele a trancou fisicamente. Jobs havia se gabado de seu desejo de que o Mac fosse a “máquina perfeita” e aqui estava ele garantindo isso. A perfeição do Mac sobreviveria mesmo depois de enviado aos usuários. Estava trancado para protegê-los de si mesmos: eles não seriam capazes de estragá-lo.
Mas a ideia não era punir os usuários; era para tornar o Mac mais estável e com menos bugs, e para permitir que os programas fossem integrados uns com os outros. “O objetivo de manter o sistema fechado tinha a ver com acabar com o caos que existia nas máquinas anteriores”, disse Daniel Kottke, um amigo adolescente de Jobs e um dos primeiros funcionários da Apple.[iii]
Além disso, a falta de slots de expansão permitiu que o hardware fosse simplificado e mais barato de fabricar. O Mac já ia ser uma máquina cara; eliminando cartões de expansão [CE2] tornaria um pouco mais barato.
Mas acabou sendo uma decisão errada no início da rápida indústria de PCs. Como Andy Hertzfeld, o jovem programador da equipe de desenvolvimento do Mac original, explicou: “O maior problema com o hardware Macintosh era bastante óbvio, que era sua capacidade de expansão limitada ”, ele escreveu. “Mas o problema não era tanto técnico quanto filosófico, que queríamos eliminar o inevitável complexidade que era uma consequência da capacidade de expansão do hardware, tanto para o usuário quanto para o desenvolvedor, por ter cada Macintosh idêntico. Era um ponto de vista válido, até um pouco corajoso, mas não muito prático, porque as coisas ainda estavam mudando muito rápido na indústria de informática para que funcionasse ”.[4]
As virtudes do controle anormal: estabilidade, segurança e facilidade de uso
Hoje em dia, a maioria das máquinas da Apple é expansível, especialmente aquelas destinadas a usuários profissionais. Os computadores de ponta da gama da Apple têm vários slots de expansão. Graças às novas ferramentas de programação e programas de certificação, que exigem testes rigorosos, os drivers de software se comportam muito melhor em Macs e Windows. Mesmo assim, os Macs têm uma reputação de estabilidade muito melhor do que os computadores Windows.
Macs modernos usam quase os mesmos componentes que PCs com Windows. As entranhas são quase idênticas, desde o processador central da Intel até a RAM. O mesmo se aplica aos discos rígidos, placas de vídeo, slots PCI e chipsets para USB, WiFi e Bluetooth. Os componentes internos da maioria dos computadores são intercambiáveis, sejam eles da Dell, HP ou Apple. Como resultado, o negócio de computadores é muito menos incompatível do que costumava ser. Muitos periféricos como impressoras ou webcams são compatíveis com ambas as plataformas. O Intellimouse da Microsoft se conecta diretamente a um Mac e funciona instantaneamente e sem falhas.
A única diferença real entre o Mac e o PC é o sistema operacional. A Apple é a última empresa do setor que ainda possui o controle de seu próprio software. A Dell e a HP licenciam seus sistemas operacionais da Microsoft. O problema é que o sistema operacional da Microsoft deve oferecer suporte a centenas - talvez milhares - de diferentes componentes de hardware, montados em potencialmente milhões de maneiras diferentes. Para a Apple é muito mais fácil. A Apple fabrica apenas duas ou três linhas principais de computadores, a maioria das quais compartilha componentes comuns. O Mac mini, iMac e MacBook são basicamente o mesmo computador em pacotes diferentes.
Dessa perspectiva, o Windows é uma conquista extraordinária da engenharia. O alcance e o escopo do hardware no qual ele funciona são bastante impressionantes. Mas existem tantas variáveis que não podemos esperar fornecer o mesmo nível de compatibilidade e estabilidade. A principal iniciativa da Microsoft para tornar o hardware mais compatível - Plug and Play - tornou-se conhecida como Plug and Ore porque havia tantas combinações de hardware e software e os resultados foram imprevisível.
A Apple, por outro lado, tem uma base de hardware muito menor para suportar e os resultados são muito mais previsíveis. Além disso, se algo der errado, há apenas uma empresa para a qual ligar. Os clientes da Dell ou da Compaq temem o inferno do suporte por telefone, onde o fabricante do hardware culpa a Microsoft, e a Microsoft culpa o fabricante do hardware.
“PlaysForShit”
Veja o sistema de música PlaysForSure da Microsoft, lançado em 2005. Licenciado para dezenas de empresas de música online e fabricantes de reprodutores portáteis, o PlaysForSure era considerado um assassino do iPod. Isso ofereceria concorrência e melhores preços. O problema é que era inacreditavelmente confiável.
Tive várias experiências de pesadelo com ele. Eu sabia que havia problemas, mas estava realmente chocado com o quão ruim era. Em 2006, a Amazon.com lançou um serviço de download de vídeo chamado Amazon Unbox. Lançado com grande alarde, o serviço prometia centenas de filmes e programas de TV “sob demanda”, que podiam ser baixados de forma rápida e fácil para o disco rígido de um PC com um único clique. O serviço prometeu que o vídeo poderia ser copiado para dispositivos PlaysForSure como um player SanDisk de 8 gigabytes que eu estava testando.
Na verdade, a Amazon não prometeu que seu vídeo seria reproduzido em dispositivos PlaysForSure; ele disse que o vídeo pode ser reproduzido em dispositivos PlaysForSure. “Se o seu dispositivo for compatível com PlaysForSure, pode funcionar”, disse o site da Amazon. Pode funcionar? Certamente isso era uma piada? O objetivo do PlaysForSure era que a mídia tocaria com certeza. Infelizmente, isso não aconteceu. Depois de mexer nele por horas, conectar e desconectar o reprodutor, reiniciar o PC, reinstalar o software e procurar dicas na Web, desisti. A vida é muito curta.
O problema é que a Microsoft faz o software que roda no computador, mas a SanDisk faz o software que controla o reprodutor. Com o tempo, a Microsoft fez várias atualizações em seu software PlaysForSure para corrigir bugs e problemas de segurança, mas para funcionar corretamente com o novo software, os reprodutores SanDisk também tiveram que ser atualizados. Enquanto a Microsoft e a SanDisk tentavam coordenar as atualizações, às vezes ocorriam conflitos e atrasos. Quanto mais empresas estão envolvidas, mais os problemas se confundem. A Microsoft se esforçou para oferecer suporte a dezenas de lojas online e dezenas de fabricantes de players que, por sua vez, haviam enviado dezenas de modelos diferentes. As empresas de hardware tiveram dificuldade em persuadir a Microsoft a consertar os problemas do PlaysForSure, que incluíam falhas na transferência de músicas de assinatura e até falhas no reconhecimento de jogadores conectados. “Não podemos fazer com que consertem os bugs”, disse Anu Kirk, diretor do Real, à CNet.[v]
Além disso, toda a solução de problemas teve que ser realizada pelo usuário, que teve que buscar as atualizações mais recentes e instalá-las.
A Apple, por outro lado, foi capaz de lançar atualizações semelhantes para dezenas de milhões de iPods com rapidez e eficiência por meio de seu software iTunes. Se houvesse uma nova versão do software do iPod, o iTunes atualizaria automaticamente o iPod quando ele fosse conectado ao computador - com o consentimento do usuário, é claro. Era e é um sistema automatizado altamente eficiente. Há apenas um aplicativo de software e, essencialmente, um dispositivo para oferecer suporte (embora existam vários modelos diferentes).
Na época, houve muitas críticas ao crescente monopólio da Apple no mercado de música online e a estreita integração entre o iPod e o iTunes. E embora eu me oponha intelectualmente a estar bloqueado no sistema da Apple, pelo menos funciona. Eu uso um iPod há vários anos e é fácil esquecer como a experiência do iPod é perfeita. É apenas quando algo dá errado com seus gadgets que você pára e repara. Nos anos que tenho usado um iPod, nunca tive um problema - nenhum arquivo perdido, nenhuma falha de sincronização, nenhuma falha de bateria ou disco rígido.
Estabilidade e experiência do usuário: o iPhone
Um dos maiores argumentos de venda do Mac é o conjunto de aplicativos iLife: iTunes, iPhoto, Garageband e outros. Os aplicativos são projetados para atividades criativas do dia a dia: armazenamento e organização de fotos digitais; fazer filmes caseiros; gravação de músicas para postar no MySpace.
Os aplicativos iLife são uma grande parte do que torna o Mac um Mac. Não há nada igual no Windows. Steve Jobs costuma apontar isso como um diferencial. É como uma versão exclusiva do Microsoft Office que está disponível apenas no Mac, mas é para projetos divertidos e criativos, não para o trabalho.
Um dos pontos de venda do iLife é que os aplicativos são totalmente integrados uns com os outros. O aplicativo de fotos, iPhoto, está ciente de todas as músicas armazenadas no iTunes, o que torna mais fácil adicionar uma trilha sonora às apresentações de fotos. A homepage[CE3] O aplicativo de construção, iWeb, pode acessar todas as fotos no iPhoto, o que torna o upload de fotos para uma galeria online um processo de dois cliques. A integração no Mac não se limita ao pacote iLife, no entanto. Em geral, grande parte do software da Apple está integrado: o Address Book está integrado ao iCal, que está integrado ao iSync, que está integrado ao Address Book, e assim por diante. Este nível de interoperabilidade é exclusivo da Apple. O pacote Office da Microsoft oferece um nível semelhante de integração, mas é restrito aos aplicativos de produtividade que acompanham o Office. Não é todo o sistema.
A mesma filosofia de integração e facilidade de uso se estende ao iPhone. Jobs recebeu muitas críticas por fechar o iPhone para desenvolvedores externos, mas fez isso para garantir estabilidade, segurança e facilidade de uso. “Você não quer que seu telefone seja uma plataforma aberta”, explicou Jobs à Newsweek. “Você precisa que funcione quando você precisa que funcione. A Cingular [agora AT&T] não quer ver sua rede da Costa Oeste cair porque algum aplicativo bagunçou. ”[vi]
Embora Jobs esteja exagerando que um aplicativo indisciplinado pode derrubar uma rede celular, certamente pode derrubar um único telefone. Basta ver o que a abordagem de plataforma aberta fez com os computadores Windows (e, sim, o Mac OS X também, em menor grau) - é um mundo de vírus, cavalos de Troia e spyware. Como evitar? Faça o iPhone fechado. A motivação de Jobs não é a estética, mas a experiência do usuário. Para garantir a melhor experiência do usuário, o acesso dos usuários de software, hardware e serviços será totalmente integrado. Embora alguns vejam isso como um bloqueio, para Jobs é a diferença entre o prazer do iPhone e a dor de um confuso telefone celular fora de marca. Vou levar o iPhone. Como a Apple controla todo o widget, ela pode oferecer melhor estabilidade, melhor integração e inovação mais rápida.
Os dispositivos funcionarão bem se forem projetados para funcionar bem em conjunto, e é mais fácil adicionar novos recursos se todas as partes de um sistema forem desenvolvidas sob o mesmo teto. As TVs da Samsung não travam porque a Samsung cuida do software e também do hardware. TiVo faz o mesmo.
Claro, o sistema iPhone / iPod / iTunes da Apple não é perfeito. Ele também trava, congela e limpa arquivos. A integração dos aplicativos da Apple oferece muitos benefícios, mas significa que às vezes a Apple está muito focada internamente quando surgem melhores serviços. Para muitas pessoas, o Flickr oferece uma experiência melhor para enviar e compartilhar fotos, mas os usuários precisam baixe um plug-in de terceiros para tornar o uso do Flickr tão fácil quanto enviar fotos para a Web da Apple Serviços. Os Macs ainda travam e os periféricos podem não ser reconhecidos quando conectados - mas, em geral, sua estabilidade e compatibilidade são melhores que as do Windows. Graças ao maníaco por controle de Jobs.
A Abordagem de Sistemas
O desejo de Jobs de controlar todo o widget teve uma consequência inesperada, que levou a Apple a uma forma fundamentalmente nova de criar produtos. Em vez de fazer computadores e dispositivos independentes, a Apple agora faz sistemas de negócios inteiros.
Jobs deu uma olhada nessa abordagem de sistemas em 2000, enquanto desenvolvia o iMovie 2. O aplicativo foi um dos primeiros aplicativos de edição de vídeo amigável ao consumidor no mercado. O software foi projetado para permitir que as pessoas façam filmagens de uma filmadora e as transformem em uma peça refinada de filmagem com edições, fades, trilha sonora e créditos. Com as versões subsequentes, os filmes poderiam ser postados na Web ou gravados em DVD para serem compartilhados com a vovó.
Jobs ficou encantado com o software - ele adora vídeo digital - mas logo percebeu que a magia do iMovie não era criada apenas pelo software. Para funcionar corretamente, o software teve que ser usado em conjunto com vários outros componentes: uma conexão plug-and-play rápida para a camcorder; um sistema operacional que reconheceu a câmera e fez uma conexão automática; e um pacote de software de multimídia subjacente que fornecia códigos de vídeo e efeitos de vídeo em tempo real (QuickTime). Ocorreu a Jobs que não havia muitas empresas restantes no negócio de PCs que tivessem todos esses elementos.
“Percebemos que a Apple era especialmente adequada para fazer isso porque somos a última empresa neste ramo a ter todos os componentes sob o mesmo teto”, disse Jobs na Macworld em 2001. “Achamos que é uma força única.”
Depois de lançar o iMovie, Jobs desviou sua atenção do vídeo digital para a música digital e forjou o maior avanço de sua carreira - o iPod. O iPod é um dos melhores exemplos da abordagem de novos sistemas de Jobs. Não é um reprodutor de música independente, mas uma combinação de gadget, computador, software iTunes e loja de música online.
“Acho que a definição de produtos mudou ao longo das décadas ”, disse Tony Fadell, vice-presidente sênior da Divisão de iPod, que liderou o desenvolvimento de hardware do iPod original. “O produto agora é a loja de música iTunes, o iTunes, o iPod e o software que vem com o iPod. Muitas empresas realmente não têm controle ou não podem trabalhar de forma colaborativa para criar um sistema de verdade. Nós realmente tratamos de um sistema. ”[vii]
Nos primeiros dias do iPod, muitos esperavam que a Apple logo seria ultrapassada pelos concorrentes. A imprensa estava constantemente divulgando o mais recente “iPod killer”. Mas até o Zune da Microsoft aparecer, cada dispositivo era essencialmente um player autônomo. Os concorrentes da Apple estavam se concentrando no gadget, não no software e serviços que o suportavam.
O ex-chefe de hardware da Apple, Jon Rubinstein, que supervisionou o desenvolvimento das primeiras gerações do iPod, está cético de que os concorrentes possam superar o iPod em breve. Alguns críticos compararam o iPod ao Walkman da Sony, que acabou sendo eclipsado por cópias mais baratas. Mas Rubinstein disse que é improvável que o iPod sofra o mesmo destino. “O iPod é substancialmente mais difícil de copiar do que o Walkman”, disse ele. “Ele contém todo um ecossistema de diferentes elementos, que se coordenam entre si: hardware, software e nossa loja de música iTunes na Internet.”[viii]
Hoje em dia, a maioria dos produtos da Apple são combinações semelhantes de hardware, software e serviços online. A AppleTV, que conecta computadores a TVs via WiFi, é outro produto combo: é a caixa que está conectada à TV, o software que conecta para outros computadores da casa - tanto Macs quanto PCs com Windows - e o software iTunes e a loja para comprar e baixar programas de TV e filmes. O iPhone é o aparelho de telefone, o software iTunes que o sincroniza com um computador e serviços de rede como o Visual Voicemail, que tornam mais fácil verificar as mensagens.
Vários dos aplicativos iLife da Apple se conectam à Internet. O software de fotos da Apple, iPhoto, pode compartilhar fotos pela Internet por meio de um mecanismo chamado “fotocast” ou solicitar impressões ou álbuns de fotos online; O iMovie tem uma função de exportação para postar filmes caseiros em homepages; O aplicativo de backup da Apple pode salvar dados críticos online; e seu software iSync usa a rede para sincronizar calendário e informações de contato entre vários computadores. Nada disso é exclusivo da Apple, é claro, mas poucas empresas adotaram o modelo de hardware, software e serviços de forma tão abrangente ou eficaz.
O retorno da integração vertical
Os concorrentes da Apple estão começando a entender as virtudes da integração vertical, ou essa abordagem de sistemas inteiros. Em agosto de 2006, a Nokia adquiriu a Loudeye, uma empresa de licenciamento de música que havia construído várias lojas de música de “marca branca” para outras empresas. A Nokia comprou a Loudeye para lançar seu próprio serviço iTunes para seus telefones e aparelhos multimídia.
Em 2006, a RealNetworks se associou à SanDisk, a segunda fabricante de players nos Estados Unidos atrás da Apple, para emparelhar suas ofertas de hardware e software à la iPod. Cortando o intermediário - PlaysForSure da Microsoft - as empresas optaram pelo gerenciamento de direitos digitais Helix da Real, que prometia integração mais estreita.
A Sony, que tem décadas de experiência em hardware, mas pouco ou nenhum em software, montou um grupo de software na Califórnia para coordenar o desenvolvimento entre os diversos [CE4] grupos de produtos.
O grupo é dirigido por Tim Schaaf, um ex-executivo da Apple, que foi eleito o “czar do software” da Sony. Schaaf foi encarregado de desenvolver uma plataforma de software consistente e distinta para muitos produtos. Ele também tentará promover a colaboração entre vários grupos de produtos, cada um dos quais trabalhando em seu próprio “silo”. Na Sony, há historicamente houve pouca polinização cruzada entre grupos de produtos isolados, e há muitos esforços repetidos, mas pouco interoperabilidade.
Sir Howard Stringer, o primeiro CEO não japonês da Sony, reorganizou a empresa e capacitou o grupo de desenvolvimento de software da Schaaf para resolver esses problemas. “Não há dúvida de que o iPod foi um alerta para a Sony”, disse Sir Howard ao 60 Minutes da CBS. “E a resposta é que Steve Jobs [é] mais inteligente em software do que nós.”
Mais significativamente, a Microsoft abandonou seu próprio sistema PlaysForSure em favor do Zune, um player combinado, jukebox digital e loja online.
Embora a Microsoft tenha prometido continuar a apoiar o PlaysForSure, sua decisão de ir com seu novo sistema de música Zune integrado verticalmente foi uma mensagem clara de que sua abordagem horizontal falhou.
Zune e Xbox
O Zune vem da Divisão de Entretenimento e Dispositivos da Microsoft, uma loja de hardware / software exclusiva que o jornalista de tecnologia Walt Mossberg caracterizou como uma “pequena Apple” dentro da Microsoft.[ix] Administrada por Robbie Bach, um veterinário da Microsoft que subiu na hierarquia, a divisão é responsável pelos tocadores de música Zune e consoles de jogos Xbox. Como a Apple, ela desenvolve seu próprio hardware e software e administra as lojas online e serviços comunitários aos quais seus dispositivos se conectam. Na primavera de 2007, a divisão lançou um novo produto, um tabletop interativo com tela de toque chamado Surface.
A divisão tem em vista a Sony e a Nintendo, assim como a Apple, e segue uma estratégia que chama de “entretenimento conectado” - “novo e experiências de entretenimento de marca atraentes em música, jogos, vídeo e comunicações móveis ", de acordo com a Microsoft local na rede Internet.
“É a ideia de que sua mídia, seja música, vídeo, fotos, jogos, seja o que for - você deve ter acesso a ela onde quer que esteja e no qualquer dispositivo que você quiser - um PC, um Xbox, um Zune, um telefone, qualquer coisa que funcione e em qualquer sala em que funcione ”, disse Bach ao San Francisco Crônica. “Para fazer isso, a Microsoft pegou ativos de toda a empresa e os consolidou nesta divisão... Estamos trabalhando em áreas específicas de vídeo, música, jogos e dispositivos móveis, e também tentando fazer todas essas coisas se reunirem de uma forma lógica e coerente. ”[x]
Mas para que funcione de maneira coerente e lógica, uma empresa precisa controlar todos os componentes. No jargão da tecnologia, isso é conhecido como "integração vertical".
Quando o Chronicle pediu a Bach para comparar as abordagens da Apple e da Microsoft para dispositivos de consumo - horizontal versus integração vertical - Bach dançou um pouco, antes de reconhecer os pontos fortes de seus concorrentes abordagem. “Em alguns mercados”, disse ele, “os benefícios da escolha e da amplitude são bem-sucedidos. Por outro lado, existem outros mercados e o que as pessoas realmente procuram é a facilidade de uso de uma solução verticalmente integrada. E o que a Apple demonstrou com seu iPod é que uma solução verticalmente integrada poderia ser bem-sucedida em massa. ” Bach admitiu que sua divisão está adotando o modelo "verticalmente integrado" da Apple: é uma mistura de hardware, software e online Serviços. “O mercado mostrou que é isso que os consumidores querem”, disse ele.
O que os consumidores desejam
Hoje em dia, mais e mais empresas de tecnologia falam não sobre produtos, mas sobre “soluções” ou “experiências do cliente”. Imprensa da Microsoft lançamento anunciando o tocador de música Zune intitulado: "Microsoft colocará a experiência do Zune nas mãos dos consumidores em 14 de novembro." O lançamento enfatizou não o player, mas uma experiência perfeita para o cliente, incluindo a conexão com outros amantes de música on-line e off-line, por meio do compartilhamento de WiFi do Zune capacidades. Era “uma solução ponta a ponta para entretenimento conectado”, disse a Microsoft.
A empresa de pesquisa de mercado Forrester Research publicou um artigo em dezembro de 2005: “Venda experiências digitais, não produtos”. Forrester apontou que os consumidores gastam um fortuna em brinquedos novos caros, como grandes TVs de alta definição, mas eles deixam de comprar os serviços ou o conteúdo que os trazem à vida, como cabos de alta definição serviço. A empresa recomendou: “Para fechar essa lacuna, as indústrias digitais devem parar de vender dispositivos e serviços autônomos e começar a oferecer experiências digitais - produtos e serviços integrados de ponta a ponta sob o controle de um único aplicativo."[XI] Soa familiar?
Em setembro de 2007, em um evento especial para a imprensa em San Francisco, Steve Jobs subiu no palco com um grande sorriso para apresentar o iPod touch: o primeiro iPod controlado pelo dedo. Durante a apresentação de noventa minutos, ele revelou uma cornucópia de guloseimas de Natal, incluindo um linha completamente renovada de iPods e uma loja de música WiFi chegando a milhares de cafés Starbucks lojas.
O analista da indústria Tim Bajarin, presidente da Creative Strategies, que acompanha a indústria de tecnologia há décadas e já viu de tudo, não se deixa abater facilmente. No entanto, após a apresentação de Jobs enquanto ele estava no corredor conversando com repórteres, Bajarin estava balançando a cabeça em descrença. Marcando os itens um por um - novos iPods, a loja de música WiFi, a parceria com a Starbucks - Bajarin observou que a Apple tinha uma linha completa de gadgets matadores em cada faixa de preço e uma entrega de mídia abrangente sistema. “Não sei como a Microsoft e o Zune competem com algo assim”, disse ele. “O design industrial, os modelos de preços que estabelecem novas regras, a inovação, WiFi.” Agora ele estava balançando a cabeça com mais vigor. “Não é apenas a Microsoft. Quem lá fora tem a capacidade de competir com isso? ”
Nos trinta anos desde a fundação da Apple, Jobs permaneceu notavelmente consistente. A demanda por excelência, a busca por um design excelente, o instinto de marketing, a insistência na facilidade de uso e na compatibilidade, tudo isso esteve presente desde o início. Acontece que eles eram os instintos certos na hora errada.
Nos primórdios da indústria de computadores - a era dos mainframes e centros de processamento de dados centralizados - a integração vertical era o nome do jogo. Os gigantes do negócio de mainframe, IBM, Honeywell e Burroughs, enviaram exércitos de consultores que pesquisaram, projetaram e construíram os sistemas. Eles construíram hardware IBM e instalaram software IBM e, em seguida, executaram, mantiveram e repararam os sistemas em nome do cliente. Para corporações tecnofóbicas dos anos 60 e 70, a integração vertical funcionou bem o suficiente, mas significava ficar presa ao sistema de uma empresa.
Mas então a indústria de computadores amadureceu e se desagregou. As empresas começaram a se especializar. A Intel e a National Semiconductor fabricaram chips, a Compaq e a HP fabricaram computadores e a Microsoft forneceu o software. O setor cresceu, estimulando a concorrência, mais opções e preços em queda constante. Os clientes podiam escolher hardware e software de diferentes empresas. Eles executaram bancos de dados da Oracle em cima do hardware da IBM.
Apenas a Apple se manteve firme em suas armas inteiras de widgets. A Apple continuou sendo a última - e única - empresa de computadores verticalmente integrada. Todos os outros integradores verticais, empresas que fabricavam seu próprio hardware e software - Commodore, Amiga e Olivetti - já se foram. Os que permaneceram - IBM e HP - mudaram seus modelos de negócios.
No início, controlar todo o widget deu à Apple uma vantagem em estabilidade e facilidade de uso, mas logo foi apagado pelas economias de escala que vieram com a comoditização do PC indústria. Preço e desempenho tornaram-se mais importantes do que integração e facilidade de uso, e a Apple chegou perto da extinção no final dos anos 90, quando a Microsoft cresceu e se tornou dominante.
Mas a indústria de PCs está mudando. Há uma nova era se abrindo que tem o potencial de diminuir o tamanho e o escopo da era da produtividade dos últimos trinta anos. A terceira era de ouro do PC de Jobs - a era do estilo de vida digital - amanheceu. É marcado por dispositivos pós-PC e dispositivos de comunicação: smartphones e reprodutores de vídeo, câmeras digitais, decodificadores e consoles de jogos conectados à Internet.
Os especialistas estão obcecados com a velha batalha Apple-versus-Microsoft pelo local de trabalho. Mas Jobs admitiu isso para a Microsoft há uma década. “As raízes da Apple eram construir computadores para pessoas, não para corporações”, disse ele à Time. “O mundo não precisa de outro Dell ou Compaq.”[xii] Jobs está de olho na explosão do mercado de estilo de vida digital - e o iPod, iPhone e AppleTV são dispositivos de entretenimento digital. Nesse mercado, os consumidores desejam aparelhos bem projetados, fáceis de usar e que funcionem em harmonia. Hoje em dia, as empresas de hardware devem entrar em software e vice-versa.
Ter todo o widget é o motivo pelo qual nenhuma outra empresa conseguiu construir um assassino para iPod. A maioria dos rivais concentra-se no hardware - o gadget - mas o ingrediente secreto é a mistura perfeita de hardware, software e serviços.
Agora a Microsoft tem dois produtos widgets completos - o Xbox e o Zune - e a indústria de eletrônicos de consumo está entrando fortemente em software. Jobs permaneceu o mesmo; o mundo está mudando ao seu redor. “Nossa, como os tempos mudaram”, escreveu Walt Mossberg no Wall Street Journal. “Agora, com os computadores, a Web e os produtos eletrônicos de consumo, todos se fundindo e se confundindo, a Apple está mais parecendo um modelo do que um objeto de pena.”[xiii] As coisas com que Jobs se preocupa - design, facilidade de uso, boa publicidade - estão exatamente no ponto ideal da nova indústria de computadores.
“A Apple é a única empresa que resta neste setor que projeta o widget completo”, disse Jobs à Time. “Hardware, software, relações com o desenvolvedor, marketing. Acontece que essa, na minha opinião, é a maior vantagem estratégica da Apple. Não tínhamos um plano, então parecia que era um déficit tremendo. Mas com um plano, é a principal vantagem estratégica da Apple, se você acredita que ainda há espaço para inovação nesta indústria, o que eu acredito, porque a Apple pode inovar mais rápido do que qualquer outra pessoa. ”[xiv]
Jobs estava trinta anos à frente de seu tempo. Os valores que ele trouxe para o mercado inicial de PCs - design, marketing, facilidade de uso - eram os valores errados. O crescimento do mercado inicial de PCs foi a venda para corporações, que valorizavam o preço acima da elegância e a padronização à facilidade de uso. Mas o mercado em crescimento agora é o de entretenimento digital e consumidores domésticos, que desejam entretenimento digital, comunicação, criatividade - três áreas que influenciam os pontos fortes de Jobs. “O ótimo é que o DNA da Apple não mudou”, disse Jobs. “O lugar onde a Apple esteve nas últimas duas décadas é exatamente onde a tecnologia da computação e os mercados de eletrônicos de consumo estão convergindo. Portanto, não é como se tivéssemos que cruzar o rio para ir a outro lugar; o outro lado do rio está vindo até nós. ”[xv]
Em um mercado consumidor, design, confiabilidade, simplicidade, bom marketing e embalagem elegante são ativos essenciais. O círculo se fecha - a empresa que faz tudo é a que está melhor posicionada para liderar.
“Parece que é necessária uma combinação única de tecnologia, talento, negócios e marketing e sorte para fazer uma mudança significativa em nosso setor”, disse Steve Jobs à Rolling Stone em 1994. "Isso não acontecia com tanta frequência."
[eu] “Steve Jobs, o iPhone e plataformas abertas,” por Dan Farber, ZDnet.com, janeiro 13, 2007.
[ii] “The Guts of a New Machine,” por Rob Walker, New York Times Magazine, novembro. 30, 2003. (http: www.nytimes.com/2003/11/30/ magazine / 30IPOD.html)
[iii] “Se ele é tão inteligente... Steve Jobs, Apple e os limites da inovação ”, por Carleen Hawn, Fast Company, edição 78, janeiro 2004, p. 68.
[4] “Mea Culpa”, de Andy Hertzfeld, Folklore.org. ( http://www .folklore.org / StoryView.py? project = Macintosh & story = Mea_ Culpa.txt)
[v] “The Sansa-Rhapsody Connection,” por James Kim, CNet Reviews, outubro 5, 2006. ( http://reviews.cnet.com/4520-6450_7-6648758-1.html)
[vi] “O Apple Computer está morto; Long Live Apple, ”por Steven Levy, News-week, janeiro 10, 2007. ( http://www.newsweek.com/id/52593)
[vii] “Como a Apple faz isso.”
[viii] “IPod Chief não está empolgado com o iTunes Phone,” por Ed Oswald, BetaNews, setembro 27, 2005 ( http://www.betanews.com/article/iPod_ Chief_Not_Excited_About_iTunes_Phone / 1127851994? Do = reply & reply_to = 91676))
[ix] “Hardware e Software - The Lines Are Blurring,” por Walt Mossberg, All Things Digital, 30 de abril de 2007. ( http://mossblog.allthingsd .com / 20070430 / hardware-software-success /)
[x] “Entrando no jogo na Microsoft. O trabalho de Robbie Bach é tornar lucrativa a divisão de entretenimento da gigante do software ”, por Dan Fost e Ryan Kim, San Francisco Chronicle, 28 de maio de 2007. ( http://www .sfgate.com / cgi-bin / article.cgi? f = / c / a / 2007/05/28 / MICROSOFT .TMP)
[XI] “Venda experiências digitais, não produtos. Butiques de soluções ajudarão os consumidores a comprar experiências digitais ”, por Ted Schadler, Forrester Research, dezembro 20, 2005. ( http://www.forrester.com/Research/ Documento / Excerto / 0,7211,38277,00.html)
[xii] “Steve Jobs aos 44 anos.”
[xiii] “Hardware e software.”
[xiv] “Steve Jobs aos 44 anos.”
[xv] “Quão grande a Apple pode chegar?