Ten post miał być częścią mojej nowej książki, Tim Cook: Geniusz, który przeniósł Apple na wyższy poziom, ale został przycięty na długość lub ciągłość. W ciągu najbliższego tygodnia opublikujemy kilka kolejnych sekcji, które zostały wycięte, skupiając się głównie na geekowych szczegółach operacji produkcyjnych Apple.
Foxconn został założony mniej więcej w tym samym czasie co Apple, chociaż 6000 mil dalej na drugim końcu świata. W 1974 roku, kiedy 19-letni Steve Jobs pracował w Atari, 24-letni Terry Gou pożyczył od matki 7500 dolarów (37 000 dolarów w dzisiejszych pieniądzach) na założenie firmy.
Ten post zawiera linki partnerskie. Kult Maca może zarobić prowizję, gdy użyjesz naszych linków do zakupu przedmiotów.
Gou urodził się w Banqiao Township w hrabstwie Taipei. Jego rodzice mieszkali w prowincji Shanxi w Chinach kontynentalnych, zanim uciekli na Tajwan w 1949 roku, rok przed narodzinami Gou. Był najstarszym z trzech braci, z dwójką młodszego rodzeństwa, Tai-Chiang i Tony, którzy również zostali biznesmenami. Ojciec Gou był policjantem, a praca najwyraźniej była na tyle dobrze płatna, że Gou był w stanie zdobyć wykształcenie na poziomie college'u. Zamiast kontynuować studia, uczęszczał jednak do szkoły zawodowej, w której uczył się żeglarza.
Mając za sobą trzy lata szkolenia zawodowego i jeszcze dwa lata jako urzędnik spedycyjny, Gou postanowił odejść na własną rękę i założyć firmę; mając nadzieję, że zdobędzie kawałek rozwijającej się gospodarki eksportowej Tajwanu. Jego pomysł, być może nie zmieniający świata, ale z pewnością opłacalny, polegał na wykonaniu małych plastikowych gałek używanych do zmiany kanałów w czarno-białych telewizorach. Z kapitałem w wysokości 7500 dolarów Gou kupił dwie maszyny do formowania tworzyw sztucznych i zabrał się do pracy z 10 pracownikami.
Jego pierwszym klientem był Admiral TV z siedzibą w Chicago i szybko udało mu się przekształcić te pierwsze zamówienia w zamówienia dla innych firm. Wczesne umowy dostaw obejmowały RCA, Zenith i Philips. Gou był wytrwały i ambitny. Jego osobistym bohaterem był mongolski watażka i zdobywca Czyngis-chan, który zjednoczył koczownicze plemiona Azji Północno-Wschodniej w XIII wieku i rozpocząć najazdy mongolskie, które podbiły większość Eurazja. W hołdzie dla Khana i osobistym przypomnieniu jego sukcesu, Gou nosił bransoletkę z koralików na prawym nadgarstku, która pochodziła ze świątyni poświęconej Khanowi. Oprócz ambitnego, Gou był również charyzmatyczny i sympatyczny, a ta kombinacja pozwoliła mu zmienić swoją firmę Hon Hai w odnoszącego sukcesy producenta kontraktowego.
Gou miał niezrównaną etykę pracy i oczekiwał takiego samego zaangażowania od tych, którzy dla niego pracowali. W Foxconn mawiano, że pierwszy rok był miesiącem miodowym, w drugim pracowałeś jak tygrys, a w trzecim pracowałeś jak pies. Pracownicy mogli uzyskać opcje na akcje rozwijającego się biznesu, ale aby je nabyć, musieli przepracować dla firmy kilka lat. W wywiadzie dla Bloomberga z 2002 r. Gou chwalił się, że pracuje 15 godzin dziennie, sześć dni w tygodniu i że od założenia firmy w 1974 r. nie wziął urlopu więcej niż trzy dni. – Potrzebujesz prawdziwej dyscypliny – powiedział. „Przywódca nie powinien spać więcej niż jego ludzie; Powinieneś być pierwszy, ostatni wyjść. Nawet lata później, kiedy jako młody mężczyzna był bogaty, przekraczając jego wyobraźnię, podążał za notoryczne samobójstwa w fabrykach Foxconn, Gou spał w swoim spartańskim biurze w Shenzhen w prowizorycznym łóżku na zwykłym cemencie piętro. Mówił tym, którzy dla niego pracowali, że jest gotów dzielić ich trudy.
Firma Foxconn nadal się rozwijała. We wczesnych latach osiemdziesiątych Terry Gou po raz ostatni odwiedził Stany Zjednoczone i odwiedził 32 stany w czasie gigantycznej 11-miesięcznej wizyty. Okazując imponującą bezczelność, często bez zapowiedzi wpadał do firm, podróżując samochodem Lincoln Town, który wynajmował po kolei w każdym mieście. Podczas podróży nauczył się mówić po angielsku. „On jest naprawdę jednym z najlepszych sprzedawców na świecie” — powiedział Max Fang, były szef działu zakupów firmy Dell w Azji, który prowadził interesy z Gou. „Jest bardzo agresywny i zawsze na twoim ogonie”. Przewodniczący Quanta Barry Lam ewidentnie zgadza się z oceną. „Dużo się od niego uczę” – powiedział. „Dobrze wie, jak rozwijać biznes i jak obniżać koszty”.
Shenzhen
Chociaż siedziba Foxconn znajduje się w Nowym Tajpej na Tajwanie (na przedmieściach Tucheng, co w języku mandaryńskim oznacza „brudne miasto”), jest to miejsce, w którym jest najbardziej synonimem jest Shenzhen, duże miasto w prowincji Guangdong, w południowo-wschodnich Chinach, bezpośrednio na północ od Specjalnej Administracji Hongkongu Region. Przejście Foxconna od odnoszącego sukcesy producenta kontraktowego do największego na świecie elektroniki kontraktowej producent i największy pojedynczy pracodawca w Chinach kontynentalnych jest nierozerwalnie związany ze współczesną historią Shenzen.
Żadne miasto na świecie nie jest bardziej kojarzone z produkcją elektroniki użytkowej niż Shenzhen. Kiedy Foxconn zaczynał działalność w latach 70., Shenzhen było portem rybackim poza Hongkongiem. Jego populacja wynosiła około 300 000, mniej więcej tyle samo co Cincinnati w stanie Ohio czy Pittsburgh w Pensylwanii. Dziś jest domem dla 11,91 miliona ludzi i produkuje 90 procent gadżetów elektroniki użytkowej na świecie. Jest trzecim co do wielkości miastem Chin po Szanghaju i Pekinie.
Tym, co przekształciło Shenzhen ze średniej wielkości portu w megamiasto produkcyjne, była decyzja z 1979 r. Przywódcy Chińskiej Partii Komunistycznej Deng Xiaopinga wyznaczenie w mieście pierwszej w kraju Specjalnej Strefy Ekonomicznej, otwierającej ją na kapitalizm i inwestycje zagraniczne w celu napędzania wzrostu i rozwój. W ramach remontu gospodarczego chińskie specjalne strefy ekonomiczne różniły się od reszty kraju, ponieważ działały stosunkowo niezależnie, w porównaniu z handlem w innych częściach Chin, który był ściśle kontrolowany przez scentralizowany rząd. Specjalne Strefy Ekonomiczne obiecywały tanią siłę roboczą, tanią ziemię, dostęp do portów i lotnisk w celu łatwego eksportu produktów, obniżony podatek dochodowy od osób prawnych i inne zwolnienia podatkowe. Zgodnie z planem pomogły przekształcić chińską gospodarkę.
Foxconn nie był bynajmniej jedyną firmą, która przeniosła się do Shenzhen, aby wykorzystać tę nową przystań kapitalizmu, ale z pewnością była jednym z głównych beneficjentów. W 1988 roku otworzył swoją pierwszą fabrykę offshore w Shenzhen. Zatrudniała stosunkowo niewielką siłę roboczą 150 pracowników migrujących ze wsi w prowincji Guangdong. Około 100 z tych pracowników to kobiety. Pomimo niewielkich rozmiarów w porównaniu z fabryką Foxconn w Shenzhen XXI wieku (w szczytowym okresie, rozległa flagowa fabryka Foxconn o powierzchni 1,4 mil kwadratowych, tuż za Shenzhen, zatrudniała około 450 000 pracowników), jednak fabryka w Shenzhen wyznaczyła format, który trwa nadal: łącząc zarówno halę produkcyjną, jak i zakwaterowanie w akademikach dla swoich pracowników.
W pewnym sensie Shenzhen było marzeniem Foxconna, ale nadal stanowiło ryzyko. Wiele tajwańskich firm nie odważyło się wejść do Chin. Gdy rynek pracy na Tajwanie zacieśnił się, a płace wzrosły w latach 80., wielu lokalnych producentów przeniosło się zamiast tego do Malezji, Tajlandii i na Filipiny. Względny brak infrastruktury w Chinach i nieprzewidywalny rząd komunistyczny odstraszyły tajwańskie firmy, które w przeciwnym razie mogłyby tam pojechać. Politycznie sytuacja między Chinami a Tajwanem była złożona. Pekin postrzegał Tajwan jako prowincję, która powinna zostać ponownie zintegrowana z oficjalnym kontynentem – nawet jeśli wiąże się to z użyciem siły.
Niemniej jednak Gou wytrwał. W latach 90. Foxconn przeszedł wybuchową ekspansję. Shenzhen przyciągnęło wielu przybyszów z całych Chin, podekscytowanych wieloma możliwościami pracy i szansą na nauczenie się handlu w szybko rozwijającym się sektorze, takim jak elektronika użytkowa. Foxconn był w stanie wykorzystać ten masowy napływ taniej siły roboczej i masowo się rozwijać.
„Jestem pewien, że widziałeś stare nagrania firmy Ford, gdzie wszyscy faceci ustawili się pod ścianą” – powiedział Duane O’Very, były menedżer Foxconn, który wówczas pracował w fabryce. „Ludzie przyjeżdżali do Shenzhen w poszukiwaniu pracy. W Foxconn zobaczysz dosłownie setki ludzi przy bramie. Chcą dostać się do pracy i spróbować znaleźć pracę.
Foxconn posiadał również flotę autobusów, które jeździły do wiosek – czasami nawet do 500 mil – i zabierały pracowników chcących dostać lepiej płatną pracę w mieście. „To był sposób na wydostanie się z pola” – powiedział O'Very. „Ten autobus pojawił się trzy dni później z 60 osobami gotowymi do pracy… Widziałeś ich i mieli torbę wielkości aktówki i zestaw ubrań i to wszystko, co mieli. I wiesz, że Foxconn by je zapewnił. Ustawili cztery osoby w pokoju o wymiarach osiem na dziesięć z dwoma piętrowymi łóżkami i małą komodą z boku. Zarabiali pieniądze i wysyłali je do domu”.
Po raz pierwszy sama liczba pracowników, których zatrudniał Foxconn, oznaczała, że zatrudniał Chińczyków pracowników do wykonywania stanowisk kierowniczych średniego szczebla: coś, co wcześniej ograniczało się tylko do Tajwańczyków rodacy. Zdywersyfikowała także linie produkcyjne i specjalizację siły roboczej.
Na początku 2000 roku Foxconn był gigantem. Poprzez szereg fuzji i przejęć oraz rozbudowę swoich fabryk w całych Chinach, była jednym z wiodących producentów w kraju. W 2001 roku Hon Hai stała się największą tajwańską firmą sektora prywatnego pod względem sprzedaży, która wzrosła o 55 procent do 4,5 miliarda dolarów, a zyski wzrosły o 26 procent do 382 milionów dolarów. W tym samym roku firma Asus przeniosła produkcję płyt głównych marki Intel na Foxconn. W 2002 roku Bloomberg okrzyknął Gou „królem outsourcingu”. W listopadzie 2007 roku firma Foxconn ogłosiła plany budowy nowego zakładu o wartości 500 milionów dolarów w Huizhou w południowych Chinach. W grudniu 2008 r. globalne przychody ze sprzedaży Foxconna osiągnęły 61,8 miliarda dolarów, co stanowiło nawet więcej niż w przypadku dwóch najbardziej znanych klientów, Della i Nokii. Po globalnym kryzysie finansowym z 2008 r., który przyniósł powrót popytu konsumentów na produkty elektroniki użytkowej, polepszyły się losy Foxconna. W opublikowanym 25 lipca 2011 roku rankingu Global 500 największych korporacji na świecie, Foxconn awansował na 60. miejsce z poprzedniego 112. miejsca.
Integracja pionowa
Od samego początku jednym z genialnych popisów Terry'ego Gou było jego dążenie do pionu integracja, czyli jedna firma łącząca dwa lub więcej etapów produkcji zwykle obsługiwanych przez oddzielne firm. W ten sposób jest podobny do Apple. Apple od dawna promuje model pionowy, kontrolując zarówno sprzęt, jak i oprogramowanie na tak wielu poziomach, jak to możliwe. Na przykład iPhone obsługuje oprogramowanie iOS zaprojektowane przez Apple, które jest zoptymalizowane za pomocą procesorów mobilnych, które go obsługują, które również projektuje Apple. „Pomimo korzyści płynących ze specjalizacji, sensowne może być posiadanie wszystkiego pod jednym dachem” – powiedział profesor zarządzania Wharton, David Hsu.
W przypadku Foxconn integracja pionowa oznaczała produkcję własnych materiałów i zapewnienie jak najefektywniejszej pracy linii produkcyjnych. Kiedy Max Fang, były szef zaopatrzenia Dell w Azji, odwiedził jedną z fabryk Foxconna, opowiedział o Terrym Gou:
„Miał wizję i odwagę, by zrobić cokolwiek w wielkim stylu” – wspominał Fang. „Kiedy po raz pierwszy odwiedziłem fabrykę, zobaczyłem ładnie i skutecznie zaprojektowany cały łańcuch wartości, zaczynając od duży zwój blachy na jednym końcu, który został wycięty, uformowany, spawany i wytłoczony, aby uzyskać górną i dolną część podwozie. Następnie wykonali podzespół liniowy, dodając stację dyskietek, zasilacz i kable. Wszystko zostało wysłane do klientów, którzy musieli tylko zainstalować płytę główną, procesor, pamięć i dysk twardy. Po tej rewolucji Gou ostateczny montaż komputera był łatwy”.
W miarę rozwoju Foxconn nadal dąży do jak największej kontroli. Czyni to poprzez fuzje i przejęcia, a także partnerstwa strategiczne. Wytwarzając jak najwięcej części we własnym zakresie, firma Foxconn była w stanie w imponującym stopniu skrócić swój łańcuch dostaw. Cytowany w New York Times 6 lipca 2010 r. rzecznik Foxconn Arthur Huang powiedział, że: „My albo zlecamy produkcję komponentów innym dostawcom lub możemy badać i produkować własne składniki. Mamy nawet kontrakty z kopalniami, które znajdują się w pobliżu naszych fabryk”.
Zdolność Foxconna do szybkiego i elastycznego wytwarzania produktów pomogła mu ukraść zamówienia na smartfony z Chińscy producenci ZTE (Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation) i Huawei Technologies. Konkuruje również o zamówienia na komputery stacjonarne, laptopy i tablety od wyspecjalizowanych tajwańskich producentów, takich jak Quanta Computer, Compal Electronics i Wistron.
Ponadto nieustannie dąży do wchodzenia na nowe rynki. Elastyczność, najnowocześniejsza technologia i szerokie portfolio produktów pozwoliły pozyskiwać zamówienia takich marek jak Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell i Nokia.
Kampusy miejskie
Skala fabryk Foxconna jest niewyobrażalna dla wielu na Zachodzie. Są to ogromne kompleksy, wraz z kwaterami sypialnymi, restauracjami, szpitalami, supermarketami i baseny zapakowane w, w przypadku fabryki Foxconn w Shenzhen, 2,3 kilometra kwadratowego przestrzeń. Przypominają bardziej miasta fabryczne lub, jak określił to kiedyś CNN, „bardzo bezpieczny” kampus uniwersytecki. Analogia uniwersytecka może brzmieć przyjemniej niż rzeczywistość pracy w gigantycznej fabryce, ale nie jest błędna.
O'Very, kierownik Foxconn, który pracował w zakładzie pod koniec lat 90. i na początku 2000 r., powiedział, że widział, jak w ciągu zaledwie kilku lat kampus eksplodował z około 45 000 pracowników do ponad 250 000. Przypomniał sobie, jak wyglądał przez okno swojego hotelu i widział, jak w niecałe dwa tygodnie budowano nową fabrykę. „Jest pole, które było obok nas i nic tam nie było. Dosłownie w ciągu tygodnia zbudowali trzypiętrowy budynek. Budowa zajęła im prawdopodobnie około 11 dni. I mieli dosłownie setki pracowników. Mam na myśli tylko 24 godziny na dobę, pracując nad tym. Wszystkie cztery ściany wznoszą się w tym samym czasie… To było niesamowite… A w dniu, w którym skończyli, już byli sprowadzanie ludzi i rozpoczynanie treningu, bo jak tylko zapaliły się te światła, przyjęli ludzi tam."
Fabryki Foxconna są zazwyczaj zatrudniane — przynajmniej na hali produkcyjnej — w wieku od 18 do 25 lat z wiejskich części Chin. Wielu po raz pierwszy wyjeżdża z rodzinnych wiosek, przyjaciół i rodziny. Śpią razem w dużych akademikach, wspólnie jedzą posiłki w stołówce Foxconn i pracują razem na linii produkcyjnej. Od czasu do czasu zarząd organizuje nawet masowe rozrywki.
W sierpniu 2011 r. firma zorganizowała imprezę w kampusie fabryki Longhua w Shenzhen, gdzie mieszkało i pracowało 300 000 pracowników. Obejmowała paradę, w tym pływaki Alicji w Krainie Czarów, ludzi grających w wuwuzele i pracowników przebranych za „Wiktoriańskie damy, gejsze, cheerleaderki i Człowiek Pająk." Następnie odbył się dwugodzinny rajd na gigantycznym stadionie sportowym z akrobatami, występami muzycznymi, fajerwerkami i przemówieniami, w którym pracownicy powiedziano im, aby „troszczyli się o siebie nawzajem, aby zbudować wspaniałą przyszłość” i „zachowali swoje życie” (to sformułowanie jest ważne, biorąc pod uwagę, że pojawiło się po fali Foxconna samobójstwa.)
Mimo to obiekty rekreacyjne są generalnie nieodpowiednie do skali fabryk. W jednym z raportów CNN zauważono, że na ponad 300 000 pracowników fabryki w Shenzhen dostępnych było tylko pięć basenów i 400 komputerów do użytku rekreacyjnego.
Foxconn zdobywa wykształcenie produkcyjne
Na początku Foxconn był nieefektywny i słabo zorganizowany. Nic nie zostało zoptymalizowane ani zaprojektowane z myślą o maksymalnej wydajności. Produkty były wytwarzane w partiach, co często prowadzi do opóźnień w przypadku braku części lub gdy niektóre operacje montażowe trwają dłużej niż inne. Pracownicy wykonywali kilka czynności montażowych i sami zbierali części, jeśli na ich stanowiskach było ich mało. To było mniej jak wydajna fabryka, a bardziej jak chałupnictwo.
„Wszystko zostało zrobione ręcznie i nie zostało zoptymalizowane” – powiedział O’Very. „To było rozproszone… Nie płynęło. Nie było tego przepływu, dopóki nie zaczęli wymyślać, jak uzyskać ten ciągły przepływ”.
Amerykanin O'Very został początkowo zatrudniony jako twarz Foxconna dla jego amerykańskich klientów, w szczególności Della, który był wówczas jednym z największych klientów Foxconna. O’Very był z wykształcenia inżynierem przemysłowym i pomógł zwiększyć wydajność linii produkcyjnych zakładu. Studiował dzieła W. Edwards Demming, guru wydajności produkcji.
Ku jego zaskoczeniu menedżerowie Foxconna dużo rozmawiali o Henrym Fordzie. Linie montażowe Foxconna zostały ułożone podobnie jak linie montażowe Forda Model T, które stały się przestarzałe prawie siedemdziesiąt lat wcześniej. Został zaskoczony. Jako organizacja Foxconn wydawał się kompletnie nieświadomy kilku dekad nowoczesnej teorii i praktyki wytwarzania.
Ale w ciągu sześciu lat, kiedy tam był, Foxconn bardzo szybko nauczył się, jak przyjąć nowoczesne praktyki fabryczne i sprawić, by ich operacje były bardziej wydajne, powiedział O'Very. W ciągu zaledwie kilku lat menedżerowie Foxconna nauczyli się i zastosowali teorię ciągłej produkcji przepływowej, której celem jest utrzymanie ciągłego przepływu procesu produkcyjnego. Czasami nazywana produkcją z powtarzalnym przepływem, nie trzeba czekać na wykonanie czynności montażowych lub dostarczenie części do stanowisk roboczych w hali produkcyjnej. Produkty przemieszczają się wzdłuż linii w ciągłym przepływie, dzięki czemu jest bardzo szybki i wydajny. Jest to trudniejsze do osiągnięcia niż się wydaje i wymaga badania i optymalizacji każdego etapu procesu produkcyjnego. Cała operacja musi być ściśle zintegrowana, a ewentualne opóźnienia wyeliminowane.
„W ciągu sześciu lat przeszli linią produkcyjną typu T Henry’ego Forda – jak Charlie Chaplin – na coś znacznie bardziej wydajnego” – powiedział O'Very.
Ponieważ pracowali nad poprawą wydajności, częściowo zmontowane produkty były przesuwane wzdłuż linii na wózkach na szynach, które były przekazywane od jednego pracownika do drugiego. Następnie linie zostały zmotoryzowane. Wózki byłyby ciągnięte wzdłuż linii montażowej na napędzie łańcuchowym. Wkrętaki ręczne zostały zastąpione szybszymi i wydajniejszymi wkrętarkami pneumatycznymi. Później dodano systemy wizyjne oparte na sztucznej inteligencji, aby monitorować proces montażu i automatycznie zatrzymywać linię, jeśli zostaną zauważone błędy. „Odtworzyli całą amerykańską historię przemysłu przez ponad 70 lat w zaledwie sześć lat” – powiedział O’Very. „Ich krzywa uczenia się była stroma i przyjęli to”.
Kultura pracy
Kultura pracy w Foxconn była bardzo wymagająca. Foxconn miał bardzo militarystyczną kulturę. Rozkazy były wydawane z góry i oczekiwano, że będą przestrzegane co do joty. Nie było tolerancji dla błędów i nieefektywności. Godziny były długie i męczące. Zmiany trwały zazwyczaj od 12 do 14 godzin. Czasami O’Very zaczynał pracę o 6 rano i pracował przez cały dzień do 22:00 w nocy.
Pierwszego dnia poznał kulturę militarystyczną Foxconna: „Wychodzę za róg i są trzy grupy wielkości plutonu. Są w szyku wojskowym. I szczekają na tych facetów, jakby dosłownie byli rekrutami. Byłem w wojsku przez dziewięć lat. To było tak, jakbym wrócił do wojska”.
Nowi rekruci zostali wprowadzeni do fabryki i kazano im stać za pracownikami na liniach produkcyjnych. Stali tam przez dwa dni, obserwując robotników wykonujących swoje zadania.
„Ich praca przez pierwsze dwa dni polega na tym, że stoją tam na paradzie, obserwując, co zaczną robić za trzy dni” – powiedział O’Very. „Dwanaście godzin dziennie. Dosłownie od ośmiu do dwunastu godzin dziennie stali tam, obserwując, jaka będzie ich praca”.
Po dwóch dniach nowi rekruci zajęli miejsce pracowników, których śledzili, którzy z kolei zostali przeniesieni do innej części fabryki. Tam robotnicy spędzili kilka dni cierpliwie obserwując innych pracowników, których wkrótce mieli zastąpić.
Zadania na linii produkcyjnej były zwykle oszałamiająco specyficzne. Pracownicy często musieli wkładać i dokręcać jedną lub dwie małe śrubki, zanim przekażą je następnemu pracownikowi, który wstawia i dokręca inną śrubkę. Produkty były montowane po jednej małej śrubce na raz, gdy przechodziły przez długą linię pracowników pracujących szybko i wydajnie.
„Każda mała śrubka zostałaby wkręcona przez dosłownie inną osobę i przeszłaby do następnego etapu i następnego etapu i kolejnego etapu” – powiedział O'Very. „Mieliśmy te skomplikowane procesy produkcyjne na 50, 60, 70 stanowisk, bo wiesz, dosłownie po prostu wkręcając dwie śruby, a następna osoba wkręcała dwie śruby i to była ich praca”.
Nie było tolerancji dla błędów i wpadek. Jeśli pracownik popełni błąd, zostanie publicznie upomniany w obecności innych pracowników. Gdyby pracownik dwukrotnie popełnił ten sam błąd, zostałby zwolniony.
Godziny były długie. Zmiany trwały często 12 lub 14 godzin, a pracownicy pracowali sześć dni w tygodniu, czasem siedem dni w tygodniu, jeśli zachodziła taka potrzeba. „To były brutalne, brutalne godziny” – powiedział O’Very. „To znaczy, uspokoili mnie i pracowałem 75, 80 godzin tygodniowo, kiedy tam byłem… Wszystko, co słyszysz, było prawdą. Pracowali nad nimi.
Życie było ciężkie dla pracowników liniowych, ale pod wieloma względami było jeszcze trudniejsze dla menedżerów. O'Bardzo często widziałem, jak menedżerowie otrzymują reprymendy za błędy popełnione na linii lub jeśli linia nie spełnia swoich przydziałów. Menedżerowie nie otrzymaliby nagany w obecności pracowników liniowych, ale w obecności innych kierowników na codziennych spotkaniach produkcyjnych. Jeden z kolegów O'Very'ego, który pracował dla Foxconna przez 25 lat, został zawieszony na tydzień, gdy jego drużyna nie zrealizowała swojego limitu. W dostawie niektórych części nastąpiło opóźnienie, a jego część operacji rozpoczęła się późno. Został zawieszony na tydzień bez wynagrodzenia. Jego stanowisko objął zastępca – „facet, który obserwował, jak wykonuje swoją pracę”, jak mówi O’Very. „Mieli ustalone linie sukcesji. Zepsuć, mają następnego faceta czekającego. Ukarany menedżer mógł wrócić tylko ze względu na jego długą historię w firmie i prawie nieskazitelną historię pracy.
Innym razem O'Very był na spotkaniu, kiedy wszedł Terry Gau. „Zatrzaskuje drzwi i mówi: ‚Kogo dzisiaj wyłączymy z interesu?’ Pierwsze słowa z jego ust. „Kogo dzisiaj zamykamy biznes?” i nikt nic nie powiedział. Wskazuje więc na jednego z wiceprezesów i mówi, wynoś się stąd, koniec.
Wiceprezes został zwolniony, ponieważ nie miał planu. Następnie Gau zwrócił się do szefa wiceprezydenta i powiedział, że powinien się wstydzić, ponieważ go nie przygotował.
Kazano mu stać w kącie jak niegrzeczne dziecko. „Stał tam przez całe spotkanie z twarzą w kącie”, powiedział O'Very. „To jest dorosły mężczyzna, ale nie powie„ buu ”, ponieważ jeśli to zrobi, straci tę pracę, nie znajdzie pracy nigdzie indziej… to było dosłownie, nigdy więcej nie będziesz pracować w tym mieście”.
Od czasu do czasu starsi menedżerowie odwiedzali lokalny salon masażu pod koniec zmiany. Pozostali menedżerowie byliby zobowiązani do przyłączenia się. „Pracujesz od 6:00 rano do 9:00 wieczorem, a potem jest to oczekiwanie że jeśli wielki szef zdecyduje, że chce iść do jednego z gabinetów masażu, wszystkie sługusy muszą podążać za nim jego. I wszyscy musicie tam siedzieć, podczas gdy on cieszy się swoimi dwiema godzinami w salonie masażu z dziewczynami, cygarami i czymkolwiek innym. Dopóki nie skończy. A kiedy skończy, każdy może wrócić do domu.
Grupa 10 lub 15 menedżerów siadała i grała w karty lub śpiewała karaoke, dopóki wielki szef nie był gotowy do powrotu do domu. „Siedzisz, a dziewczyny wychodzą i siadają z tobą, było karaoke lub cokolwiek, ale nikt tak naprawdę nie bawi się dobrze. Kilka osób. Ale generalnie jesteś tam, bo on tam jest.
Po sześciu latach pracy dla Foxconn w Stanach Zjednoczonych, O'Very zrezygnował, głównie z powodu braku możliwości awansu i surowej kultury pracy.
„To nie była świetna zabawa” – powiedział. „Był szklany sufit, jeśli nie byłeś Chińczykiem. Nie awansowałeś. I właśnie dlatego odszedłem. I po prostu nie podobał mi się sposób, w jaki traktują innych ludzi. Miałam wielu ludzi, których bardzo szanuję i naprawdę lubię, a po prostu nie podobało mi się, jak byli traktowani. Całe biuro, z którym byłem, zniknęło. Każdy z nich zrezygnował. Powiedzieli, że mają już dość”.
Godziny pracy i obciążenie pracą również nie są dużo lepsze dla pracowników Apple.
Gautam Baksi, były inżynier projektowania produktów Apple, powiedział, że ciągłe podróże do Chin i długie godziny w fabryce spowodowały, że ostatecznie zrezygnował.
„Po drodze spędziłem ogromną ilość czasu w Chinach. Spędzasz ogromną ilość czasu z ludźmi po drodze, noc po nocy nad produktem. Poznasz wiele rzeczy.
„Dlatego opuściłem Apple po pięciu latach” – powiedział. „W ciągu pięciu lat odbyłem 30 podróży do Chin. Prawie wszystkie w regionie Guangdog. Prawie prawie się rozwiodłem. Nie miałabym dziecka, gdybym została w Apple. Godziny były okropne. Powszechne były dni 20-godzinne. Obudziłem się w pokojach hotelowych o 5 rano ubrany, z komputerem na kolanach, ponieważ wykonywałem zimne telefony lub odpowiadałem na e-maile, a to zdarzało się rutynowo. Te kilka nocy, kiedy wysiadałem w Chinach, upijałem się doszczętnie. Ponieważ musiałem wypuścić dużo pary. W ogóle nie podobało mi się to, co zobaczyłem w Chinach. Shenzhen, konkretnie w Foxconn. Istnieje wiele kwestii moralnych, o których możemy porozmawiać osobno, a które znalazłem w tym. Ale bycie tam było zarówno zaszczytem, jak i przywilejem. Zapłaciłbym pieniądze za bycie Apple PD. Potem, kiedy tam dotrzesz, po chwili może ci się wydawać, że to nie jest dokładnie to, co chciałem zrobić. To osobiste poświęcenie. I znam mnóstwo facetów, którzy wciąż tam są. Ciągle ich pytam. „Jak sobie z tym radzisz?” Cecha bycia w Apple jest ogromna. Otwiera wszystkie drzwi, w których byłem od tego czasu. Nie byłoby mnie w Google, gdybym nie pracował w Apple. Więc kompromisy są naprawdę dobre. Pod względem finansowym kompromisy są dobre. A jeśli wykonujesz dobrą robotę, jesteś dobrze traktowany”.
Samobójstwa
Foxconn jest skryty, ale w sposób zupełnie inny niż Apple. Terry Gou wie, że jego klienci nie chcą, aby świat wiedział, gdzie są ich iPhone'y, komputery Dell lub Sony PlayStation jest zrobione i robi wszystko, aby utrzymać niski profil, pomimo ogromnego Foxconna ślad stopy. Oznaczało to, że kiedy nagle stała się rozpoznawalną nazwą na całym świecie w 2010 roku, nie była gotowa. Incydentem, który spowodował jego niegrzeczne pojawienie się w centrum uwagi, była seria samobójstw w fabrykach Foxconna.
Jeden zgon miał miejsce w 2007 r., a drugi w 2009 r., ale dopiero w 2010 r. nastąpił nagły, masowy wzrost, w którym około 18 pracowników próbowało popełnić samobójstwo, a co najmniej 14 zgonów. Pierwsza z nich miała miejsce w styczniu 2010 roku, kiedy to młody pracownik fabryki o imieniu Ma Xiangqian skoczył na śmierć. Xiangqian został niedawno zdegradowany do sprzątania toalet po przypadkowym zniszczeniu niektórych urządzeń fabrycznych. Pracował trzykrotnie w stosunku do ustawowego limitu nadgodzin. „Życie jest ciężkie dla nas, pracowników”, powiedziała jego siostra Ma Liqun wkrótce po śmierci Xiangqiana. „To tak, jakby uczyli nas, jak być maszynami”.
Początkowy stosunek Terry'ego Gou do samobójstw nie znalazł uznania, zwłaszcza wśród prasy na Zachodzie. Jego własny stosunek do równowagi między życiem zawodowym a prywatnym nie był całkowicie, no cóż, zrównoważony. Mantry Gou zawierały powiedzenia takie jak „sama praca jest rodzajem radości”, „trudne środowisko to dobra rzecz” i „głodni ludzie mają szczególnie jasne umysły”. Nie udało mu się też weź pod uwagę wpływ psychiczny, jaki może to wywrzeć na wielu pracowników, pochodzących z małych społeczności, aby pracować w gigantycznym kompleksie fabrycznym — często pod bardzo surowymi warunki. Obowiązujące zasady miały zabraniać menedżerom surowego traktowania swoich podwładnych, ale mimo to narzekano, że nie jest to przestrzegane.
„Powinienem być z tobą szczery” – powiedział Gou jednemu reporterowi o samobójstwach. „Pierwszy, drugi i trzeci nie uważałem tego za poważny problem. Mieliśmy około 800 000 pracowników, a tutaj [w Longhua] mamy około 2,1 kilometra kwadratowego. W tej chwili czuję się winny. Ale w tamtym momencie nie sądziłem, że powinienem brać pełną odpowiedzialność. Po piątym samobójstwie powiedział: „Postanowiłem zrobić coś innego”. Jednak dopiero dziewiąty pracownik Foxconn skoczył na śmierć, że Foxconn podjął krok wznoszenia ponad 3 milionów metrów kwadratowych żółtej siatki wokół swoich budynków, aby złapać zworki. Podniósł także płace dla pracowników fabryki w Shenzhen o 30 procent do 1200 renminbi (176 dolarów) miesięcznie i obiecał drugą podwyżkę sześć miesięcy później. Utworzyła również całodobowe centrum doradcze, w którym pracuje 100 przeszkolonych pracowników, a także otworzył specjalny pokój stresu, w którym pracownicy mogli wyładowywać swoje frustracje na manekinach za pomocą kijów bejsbolowych. Firma zatrudniła również nowojorską firmę PR Burson-Marsteller, aby pomogła w opracowaniu swojej pierwszej w historii formalnej strategii public relations. Takie rzeczy nigdy wcześniej nie były wymagane.
„Zadajemy sobie to samo pytanie [o samobójstwa]” – powiedział rzecznik firmy Liu Kun. „Foxconn nigdy wcześniej nie widział czegoś takiego w ciągu ostatnich 20 lat działalności na kontynencie. Sprawdziliśmy dokumentację pracy i nie znaleźliśmy bezpośredniego związku między warunkami pracy a samobójstwami. Kilkoro ludzi wskazał, że liczba samobójstw była w rzeczywistości poniżej średniej chińskiej 14 na 100 000, według World Health Organizacja. Jednak ta postawa niewiele zdołała stłumić niepokój.
Historia samobójstw Foxconna została szybko powiązana z Apple. Chociaż Apple nie było jedyną dużą firmą, która korzystała z Foxconna, to była największa i najbardziej znana. Wydawało się również, że najsilniej kontrastuje z progresywnym wizerunkiem Apple. Jak piszą autorzy książki Becoming Steve Jobs, która przedstawia Apple i Jobs w dość pozytywnym świetle:
„Jak firma z cherubinowym marketingowym blaskiem Apple może produkować swoje urządzenia w fabrykach Foxconn, gdzie harówka i trudne warunki pracy spowodowały, że zaangażowało się kilkunastu pracowników linii montażowych samobójstwo?"
Steve Jobs był prawdopodobnie niewłaściwą osobą, która wypowiadała się na ten temat. Sam Jobs nie był przeciwny promowaniu trudnego środowiska pracy. Kiedy bronił Foxconna wkrótce po tym, jak pojawiły się wiadomości o samobójstwie, powiedział, że jego fabryki są w rzeczywistości „całkiem ładne” i bronił tego jako: „nie warsztat.” Najgorzej wypadło jednak jego komentarz, że „Jesteśmy już nad tym”, co uderzyło wiele osób, ponieważ: niedbały.
Okazało się również, że Sun Dan-yong, 25-latek, który zmarł w lipcu 2009 roku po rzuceniu się z budynku mieszkalnego, zrobił to po utracie prototypu iPhone'a, który był w jego posiadaniu. Przed śmiercią twierdził, że został pobity, a jego rezydencja przeszukana przez pracowników Foxconn.
Niemniej jednak Apple wprowadził zmiany. Po doniesieniach o samobójstwach zorganizowała grupę zadaniową, aby poradzić sobie z sytuacją i wdrożyła środki, aby spróbować zapobiec podobnym sytuacjom. Od tamtej pory Apple pracował nad poprawą swojego łańcucha dostaw, chociaż wciąż spotyka się z okazjonalną krytyką ze strony działaczy na rzecz praw pracowniczych i innych organizacji.
Luke Dormehl i Killian Bell