I løpet av hans anti-Google diatribe i ettermiddag, Sa Steve Jobs at Google-kontra-Apple, åpen-mot-lukket debatt er en røykskjerm. Det gir ingen mening å si at Apple er stengt mens Google er åpent når det virkelige problemet er fragmentering kontra integrasjon.
Jobs sa at Googles Android -plattform er fragmentert. Det er for mange forskjellige versjoner av operativsystemet og for mange enheter, noe som gjør det til en hodepine for forbrukere og utviklere. Apples iOS -enheter er derimot ikke fragmentert, fordi de er "vertikalt integrert." Apple integrerer programvaren tett med maskinvaren, og de "fungerer bare."
Men hva mener han nøyaktig med "vertikal integrasjon?" Og hvorfor er det så viktig?
Jeg skrev lenge om dette i boken min, Inne i Steve's Brain. Jeg tror faktisk det er kritisk å forstå hvorfor Jobs og Apple dreper det i forbrukerelektronikk akkurat nå.
Så her er kapittel åtte - "Total kontroll: hele widgeten" - i sin helhet.
Dette innlegget inneholder tilknyttede lenker. Cult of Mac kan tjene provisjon når du bruker koblingene våre til å kjøpe varer.
Utdrag fra Inside Steve's Brain, Expanded Edition. Av Leander Kahney.
Kapittel åtte - Total kontroll: hele widgeten
"Jeg har alltid ønsket å eie og kontrollere den primære teknologien i alt vi gjør."
- Steve Jobs
Lanseringen av iPhone sommeren 2007 så for mange ut som om Jobs var i ferd med å gjenta suksessen til iPod -suksessen - bortsett fra en ting. Jobs låste programvareutviklere ute av iPhone, i det minste i utgangspunktet. I ukene etter lanseringen var det en storm av protest fra bloggere og pundits som var rasende over at iPhone ville være en lukket plattform. Det ville ikke kjøre programvare fra andre enn Apple. IPhone var klar til å være en av de heteste forbrukerelektronikkplattformene i det siste minnet, men det var forbudt frukt for programvareindustrien. Tredjepartsapplikasjoner var verboten, bortsett fra webapplikasjoner som kjørte i telefonens nettleser. Mange kritikere sa at låsing av utviklere på denne måten var typisk for Jobs kontrollerende tendenser. Han ville ikke at skitten eksterne programmerere skulle ødelegge den perfekte Zen -enheten.
"Jobs er en viljesterk, elitistisk artist som ikke ønsker å se kreasjonene sine mutere uheldig av uverdige programmerere," skrev Dan Farber, ZDNets sjefredaktør. "Det ville være som om noen utenfor gaten la til penselstrøk på et Picasso -maleri eller endret teksten til en Bob Dylan -sang."[Jeg]
Jobs er en ekstraordinær kontrollfreak. Han kontrollerer Apples programvare, maskinvare og design. Han kontrollerer Apples markedsføring og online tjenester. Han kontrollerer alle aspekter av organisasjonens funksjon, fra maten de ansatte spiser til hvor mye de kan fortelle familiene sine om arbeidet sitt, noe som stort sett ikke er noe.
Jobs kontrollerende tendenser går helt tilbake.
I 1984 ble Steve Jobs baby, den første Macintosh -datamaskinen, sendt uten en intern kjølevifte. Lyden av en fan gjorde Jobs gale, så han insisterte på at Mac -en ikke hadde en, selv om ingeniørene hans anstrengte seg hardt (og til og med snek fans til senere modeller uten hans viten). For å forhindre at maskinene deres ble overopphetet, kjøpte kundene en "Mac -skorstein" - et ovnsrør i papp designet for å plasseres på toppen av maskinen og trekke varme opp og ut ved konveksjon. Skorsteinen så latterlig ut - den så ut som en dunhett - men den forhindret at maskinene smeltet.
Jobs er en kompromissløs perfeksjonist, en egenskap som har ledet ham og selskapene han har stiftet til å forfølge samme uvanlige modus operandi: opprettholde tett kontroll over maskinvare, programvare og tjenestene de adgang. Fra begynnelsen har Jobs alltid stengt maskinene sine. Fra den første Macen til den nyeste iPhone, har Jobs systemer alltid vært lukket for å forhindre at forbrukere blander seg og endrer dem. Selv programvaren hans er vanskelig å tilpasse.
Denne tilnærmingen er svært uvanlig i en bransje dominert av hackere og ingeniører som liker å tilpasse teknologien sin. Faktisk har det blitt sett på som et lamslående ansvar i den Microsoft-dominerte æraen for reduserte varemaskinvarer. Men nå vil forbrukerne ha godt laget, brukervennlig utstyr for digital musikk, fotografering og video. Jobs insistering på å kontrollere "hele widgeten" er det nye mantraet i teknologibransjen. Selv Microsofts Bill Gates, som var banebrytende for varemetoden, bytter gir og etterligner Jobs angrepslinje. Gates begynner å bygge maskinvare så vel som programvare - med Zune og Xbox i hjertet av Microsofts eget "digitale hub." Kontroller hele widgeten kan ha vært feil modell de siste tretti årene, men den er den riktige modellen for de neste tretti - den digitale livsstilsalderen.
I denne nye epoken supplerer Hollywood og musikkindustrien CDer og DVDer med internettlevering av musikk og filmer, og forbrukerne ønsker brukervennlige underholdningsapparater som iPod for å spille dem på. Det er Steve Jobs modell som vil levere dem. Apples trumfkort er at det er i stand til å lage sin egen programvare, fra Mac -operativsystemet til applikasjoner som iPhoto og iTunes.
Jobber som kontrollfreak
Før Jobs kom tilbake til Apple, var selskapet kjent som tilbakelent. Ansatte kom sent og dro tidlig. De slappet av rundt den gresskledde sentrale gårdsplassen, lekte hacky-sekk eller kastet frisbees til hundene sine. Men Jobs innførte snart nye strenghet og nye regler. Røyking og hunder ble sperret, og selskapet hadde en fornyet følelse av hast og industri.
Noen har antydet at Jobs holder tett kontroll hos Apple for å unngå å bli kastet igjen. Den siste gangen han avga kontrollen til sin antatte venn og allierte, John Sculley, fikk Sculley ham utvist fra selskapet. Noen har kanskje spekulert i at Jobs kontrollerende tendenser er et resultat av at han ble adoptert som barn. Hans dominerende personlighet er en reaksjon på hjelpeløsheten ved å bli forlatt av sine fødselsforeldre. Men som vi har sett, har Jobs kontrollfreakery i det siste vist seg å være god virksomhet og bra for utformingen av forbrukervennlige gadgets. Tett kontroll over maskinvare og programvare gir utbytte når det gjelder brukervennlighet, sikkerhet og pålitelighet.
Uansett opprinnelse, Jobs kontrollfreak-tendenser[CE1] er legendariske ting. I de første dagene av Apple kjempet Jobs med sin venn og medstifter, Steve Wozniak, som sterkt tok til orde for åpne, tilgjengelige maskiner. Wozniak, den ultimate hackeren, ville ha datamaskiner som var enkle å åpne og tilpasse. Jobs ønsket det stikk motsatte: maskiner som var låst og umulige å endre. De første Mac-ene, som Jobs overvåket stort sett uten Wozniaks hjelp, ble tett forseglet med spesielle skruer som bare kunne løsnes med en proprietær fotlengde skrutrekker.
Nylig sa kritikere at sperring av tredjeparts programvare på iPhone var en kritisk feil. Det ville koste iPhone killer-appen-den avgjørende programvaren som ville gjøre den til en enhet du må ha. I PC -historien har vellykket maskinvare ofte blitt bestemt av et eksklusivt stykke programvare: VisiCalc på Apple II, Aldus Pagemaker og desktop publishing på Mac, Halo på Xbox.
Jobs strategi om å holde iPod/iTunes -økosystemet stengt for partnere ble også sett av ekspertene som et annet eksempel på hans ønske om å opprettholde fullstendig kontroll. Kritikere har argumentert med at Jobs bør lisensiere iTunes til konkurrenter, noe som gjør at sanger som er kjøpt online fra musikkbutikken iTunes, kan spilles på MP3 -spillere laget av andre produsenter. Som det er, kan sanger som er kjøpt fra iTunes bare spilles av på iPod på grunn av kopibeskyttelseskode knyttet til sangfiler, kjent som digital rettighetsbehandling, eller DRM.
Andre har hevdet at Jobs bør gjøre det motsatte: Åpne iPod for Microsofts konkurrerende Windows Media -format. WMA er standardfilformatet for musikkfiler på Windows -PCer. CDer som er dratt på en Windows -PC eller kjøpt fra en nettbutikk som Napster eller Virgin Digital, er vanligvis kodet som WMA -filer. (IPod og iTunes importerer for øyeblikket WMA -filer og konverterer dem til iPod -formatet du ønsker: AAC.)
Forutsigbart hevdet noen kritikere at Jobs nektelse til å åpne iPod eller iTunes for Microsofts formater eller eksterne partnere var på grunn av Jobs dype behov for å opprettholde absolutt kontroll. Rob Glaser, grunnlegger og administrerende direktør i RealNetworks, som driver den rivaliserende Rhapsody -musikktjenesten, sa til New York Times at Jobs ofret kommersiell logikk i navnet "ideologi". Glaser sa i 2003: "Det er helt klart nå, om fem år fra nå vil Apple ha 3 til 5 prosent av spilleren marked.... Verdens historie er at hybridisering gir bedre resultater. ”[ii]
Glaser og andre kritikere kunne se en klar parallell til den gamle krigen mot Windows mot Mac: Apples nektelse til å lisensiere Mac -en kostet selskapet sin massive tidlige ledelse på datamarkedet. Mens Microsoft lisensierte operativsystemet til alle som kom og raskt vokste til en dominerende posisjon, beholdt Apple lekene sine for seg selv. Selv om Mac -en var mye mer avansert enn Windows, var den dømt til en liten bit av markedet.
Noen kritikere har hevdet at det samme ville skje med iPod og iTunes, at Jobs nektet å spille hyggelig med andre vil resultere i at Apple får samme tilbakeslag i digital musikk som den mottok på PC -en virksomhet. Observatører hevdet at til slutt et åpent system lisensiert for alle som kommer, som Microsofts PlaysForSure, som var adoptert av dusinvis av musikkbutikker på nettet og produsenter av MP3-spillere, ville trumfe Apples gå-det-alene nærme seg. Kritikere sa at Apple ville stå overfor den sterke konkurransen som naturlig kommer fra et åpent marked. Konkurrerende produsenter, som prøver å overgå hverandre på pris og funksjoner, vil stadig redusere prisene mens de forbedrer enhetene sine.
Apple, derimot, ville bli låst inne i sitt eget gjøkland med dyre spillere som bare kunne spille sanger fra sin egen butikk. For kritikere var det det klassiske Steve Jobs -skuespillet: hans ønske om å beholde det for seg selv ville dømme iPod. Microsoft, med sine legioner av partnere, ville gjøre det samme med iPod som den gjorde med Mac.
Og igjen, den samme kritikken kom med utgivelsen av iPhone, som opprinnelig ble stengt for eksterne programvareutviklere. IPhone kjørte en håndfull applikasjoner fra Apple og Google-Google Maps, iPhoto, iCal-men var ikke åpen for tredjepartsutviklere.
Sulten på utviklere for å få programmene sine på enheten var tydelig fra starten. I løpet av dager etter utgivelsen hadde iPhone blitt åpnet opp av driftige hackere, slik at eiere kunne laste opp applikasjoner til telefonen. I løpet av uker hadde mer enn to hundre applikasjoner blitt utviklet for iPhone, inkludert smarte lokaliseringsfindere og nyskapende spill.
Men programhacken var avhengig av en sikkerhetssvakhet, som Apple raskt avsluttet med en programvareoppdatering. Oppdateringen lukket også hull som hadde tillatt noen iPhone -eiere - faktisk ganske mange av dem - å "låse opp" telefonene sine fra AT & Ts nettverk og bruke dem med andre trådløse leverandører. (Apple avslørte at så mange som 25 000 iPhones ikke var registrert hos AT&T, noe som tyder på at nesten en av seks solgte telefoner ble brukt med andre leverandører, mange sannsynligvis utenlands.)
Oppdateringen deaktiverte noen iPhones, spesielt de som hadde blitt hacket. Dette ser ut til å være utilsiktet fra Apples side, men "muringen" av så mange enheter ble til et PR -mareritt. For mange kommentatorer, kunder og bloggere var det Apple på sitt verste: behandling av tidlige brukere og lojale kunder liker skitt, deaktiverer enhetene sine fordi de hadde tid til å rote med dem.
Utviklermiljøet reagerte også med sjokk og forargelse og anklaget Apple for å ha blåst en mulighet til å få et tidlig forsprang på rivaler som Microsoft, Google, Nokia og Symbian i smarttelefonmarkedet. For å dempe opprøret, kunngjorde Apple en plan om å åpne iPhone for tredjepartsutviklere i februar 2008 med et programvareutviklerpakke.
Kontrollere hele widgeten
Jobs ønske om å kontrollere hele widgeten er både filosofisk og praktisk. Det er ikke bare kontroll for kontrollens skyld. Jobs ønsker å gjøre komplekse enheter som datamaskiner og smarttelefoner til virkelig massemarkedsprodukter, og for å gjøre det, mener han at Apple må ta kontroll over enhetene delvis fra forbruker. IPod er et godt eksempel. Kompleksiteten ved å administrere en MP3 -spiller er skjult for forbrukeren ved at iTunes -programvare og iTunes -butikken administrerer opplevelsen.
Nei, forbrukere kan ikke kjøpe låter fra hvilken som helst nettbutikk de liker, men da fryser ikke iPod når musikk overføres til den. Dette er det praktiske aspektet. Den tette integrasjonen av maskinvare og programvare gir et mer håndterbart, forutsigbart system. Et lukket system begrenser valget, men det er mer stabilt og mer pålitelig. Et åpent system er langt mer skjørt og upålitelig - dette er prisen på frihet.
Jobs ønske om å bygge lukkede systemer kan spores helt tilbake til den originale Mac -en. I begynnelsen av PC -en var datamaskiner notorisk upålitelige. De var utsatt for konstante krasjer, fryser og startet på nytt. Brukere hadde like stor sannsynlighet for å miste timers arbeid med et dokument som de skulle skrive ut. Dette var like sant for Apples datamaskiner som for datamaskiner fra IBM, Compaq eller Dell.
Et av de største problemene var utvidelsesspor, som tillot eiere å oppgradere og utvide maskinene sine med ekstra maskinvare som nye grafikkort, nettverkskort og faks/modemer. Spilleautomatene var populære blant bedrifter og elektronikkhobbyister, som forventet å kunne tilpasse maskinene sine. For mange av disse kundene var det poenget: de ønsket datamaskiner som enkelt kunne hackes for deres formål. Men disse utvidelsessporene gjorde også tidlige datamaskiner notorisk ustabile. Problemet var at hvert stykke tilleggsmaskinvare trengte sin egen driverprogramvare for å få det til å fungere med datamaskinens operativsystem. Driverprogramvare hjelper operativsystemet med å gjenkjenne maskinvaren og sender kommandoer til den, men det kan også forårsake konflikter med annen programvare, noe som kan føre til låsing. Verre var at sjåfører ofte var dårlig programmert: de var buggy og upålitelige, spesielt i de tidlige dagene.
I 1984 bestemte Jobs og Mac -utviklingsteamet at de ville prøve å få slutt på krasjene og frysene. De bestemte seg for at Mac -en ikke ville ha utvidelsesspor. Hvis den ikke kunne utvides, ville den ikke lide av disse driverkonfliktene. For å være sikker på at det ikke ble tinker, var saken låst med proprietære skruer som ikke kunne løsnes med en vanlig skrutrekker.
Kritikere så på dette som en klar indikasjon på Jobs kontrollfreak-tendenser. Maskinen hans var ikke bare uutvidbar, han låste den fysisk. Jobs hadde skrytt av sitt ønske om at Mac skulle være den "perfekte maskinen", og her sørget han for det. Macens perfeksjon ville overleve selv etter at den ble sendt til brukerne. Den var låst for å beskytte dem mot seg selv: de ville ikke kunne ødelegge den.
Men tanken var ikke å straffe brukere; det var for å gjøre Mac -en mer stabil og mindre buggy, og for å gjøre det mulig å integrere programmer med hverandre. "Målet med å holde systemet lukket hadde å gjøre med å stoppe kaoset som hadde eksistert på de tidligere maskinene," sa Daniel Kottke, en tenåringsvenn av Jobs og en av Apples første ansatte.[iii]
I tillegg tillot mangelen på ekspansjonsspor at maskinvaren ble forenklet og billigere å produsere. Macen skulle allerede bli en dyr maskin; eliminering av utvidelseskort [CE2] vil gjøre det litt billigere.
Men det viste seg å være en feil beslutning ved begynnelsen av den raskt bevegelige PC-industrien. Som Andy Hertzfeld, whiz kid programmereren på det opprinnelige Mac -utviklingsteamet, forklarte: "The Det største problemet med Macintosh -maskinvaren var ganske åpenbart, og det var den begrensede utvidelsesmuligheten, ”sa han skrev. "Men problemet var egentlig ikke så mye teknisk som filosofisk, det var at vi ønsket å eliminere det uunngåelige kompleksitet som var en konsekvens av maskinvareutvidelse, både for brukeren og utvikleren, ved å ha hver Macintosh identisk. Det var et gyldig synspunkt, til og med litt modig, men ikke veldig praktisk, fordi ting fortsatt endret seg for raskt i dataindustrien for at det skulle fungere. ”[iv]
Control Freakerys dyder: stabilitet, sikkerhet og brukervennlighet
I disse dager kan de fleste av Apples maskiner utvides, spesielt de som er rettet mot profesjonelle brukere. Datamaskiner i den høye enden av Apples sortiment har flere utvidelsesspor. Takket være nye programmeringsverktøy og sertifiseringsprogrammer, som krever grundig testing, oppfører programvaredrivere seg mye bedre på både Mac og Windows. Og likevel nyter Mac -maskinen et mye bedre rykte for stabilitet enn Windows -datamaskiner.
Moderne Mac -maskiner bruker omtrent de samme komponentene som Windows -PCer. Tarmene er nesten identiske, fra den sentrale Intel -prosessoren til RAM -en. Det samme gjelder harddiskene, skjermkortene, PCI -sporene og brikkesettene for USB, WiFi og Bluetooth. De interne komponentene på de fleste datamaskiner er utskiftbare, enten de kommer fra Dell, HP eller Apple. Som et resultat er datamaskinvirksomheten mye mindre inkompatibel enn den pleide å være. Mange eksterne enheter som skrivere eller webkameraer er kompatible med begge plattformene. Microsofts Intellimouse kobles direkte til en Mac, og den fungerer umiddelbart og fl utrolig.
Den eneste virkelige forskjellen mellom Mac og PC er operativsystemet. Apple er det siste selskapet i bransjen som fortsatt har kontroll over sin egen programvare. Dell og HP lisensierer operativsystemene sine fra Microsoft. Problemet er at Microsofts operativsystem må støtte hundrevis - kanskje tusenvis - av forskjellige maskinvarekomponenter, samlet på potensielt millioner forskjellige måter. Apple har det mye lettere. Apple lager bare to eller tre store datamaskiner, hvorav de fleste deler vanlige komponenter. Mac mini, iMac og MacBook er alle i utgangspunktet den samme datamaskinen i forskjellige pakker.
Fra dette perspektivet er Windows en enestående ingeniørprestasjon. Rekkevidden og omfanget av maskinvaren den kjører på er ganske imponerende. Men det er så mange variabler at det ikke kan håpe å gi det samme nivået av kompatibilitet og stabilitet. Microsofts store initiativ for å gjøre maskinvaren mer kompatibel - Plug and Play - ble kjent som Plug and Be fordi det var så mange kombinasjoner av maskinvare og programvare og resultatene var uforutsigbar.
Apple, derimot, har en mye mindre maskinvarebase å støtte, og resultatene er mye mer forutsigbare. I tillegg, hvis noe går galt, er det bare ett selskap å ringe. Kunder i Dell eller Compaq gruer seg til telefonstøttehelvete, der maskinvareprodusenten gir Microsoft skylden, og Microsoft gir maskinvareprodusenten skylden.
“PlaysForShit”
Ta Microsofts musikksystem PlaysForSure, lansert i 2005. Lisensiert til dusinvis av online musikkselskaper og produsenter av bærbare spillere, PlaysForSure skulle være en iPod -morder. Det vil tilby konkurranse og bedre priser. Problemet er at det var utrolig upålitelig.
Jeg hadde flere av mine egne marerittopplevelser med det. Jeg visste at det var problemer, men jeg ble virkelig sjokkert over hvor elendig det var. I 2006 introduserte Amazon.com en videonedlastingstjeneste kalt Amazon Unbox. Tjenesten ble lansert for stor fanfare og lovet hundrevis av filmer og TV -programmer "on demand", som raskt og enkelt kan lastes ned til en PC -harddisk med et enkelt klikk. Tjenesten lovet at video kunne kopieres til PlaysForSure-enheter som en 8-gigabyte SanDisk-spiller jeg testet.
Faktisk lovet Amazon ikke at videoen hennes skulle spilles av på PlaysForSure -enheter; det sa at video kan spilles av på PlaysForSure -enheter. "Hvis enheten din er PlaysForSure-kompatibel, kan den fungere," sa Amazons nettsted. Kan fungere? Dette var vel en spøk? Poenget med PlaysForSure var at media sikkert ville spille. Akk, det gjorde det ikke. Etter å ha lært det i flere timer, plugget og koblet til spilleren, startet datamaskinen på nytt, installert programvare på nytt og søkt på nettet etter tips, ga jeg opp. Livet er for kort.
Problemet er at Microsoft lager programvaren som kjører på datamaskinen, men SanDisk lager programvaren som styrer spilleren. Over tid har Microsoft gjort flere oppgraderinger av PlaysForSure -programvaren for å fikse feil og sikkerhetsproblemer, men for å fungere skikkelig med den nye programvaren måtte SanDisk -spillere også oppdateres. Mens Microsoft og SanDisk prøvde å koordinere oppdateringene, var det noen ganger konflikter og forsinkelser. Jo flere selskaper som er involvert, jo mer forvirret problemene. Microsoft slet med å støtte dusinvis av nettbutikker og dusinvis av spillerprodusenter som igjen hadde sendt dusinvis av forskjellige modeller. Maskinvareselskaper hadde vanskelig for å overtale Microsoft til å fikse PlaysForSure -problemer, som inkluderte feil ved overføring av abonnementsanger og til og med feil med å gjenkjenne tilkoblede spillere. "Vi kan ikke få dem til å fikse feilene," sa Anu Kirk, direktør i Real, til CNet.[v]
I tillegg måtte all feilsøking utføres av brukeren, som måtte oppsøke de siste oppdateringene og installere dem.
Apple derimot klarte å utstede lignende oppgraderinger til titalls millioner av iPod raskt og effektivt gjennom iTunes -programvaren. Hvis det var en ny versjon av iPod -programvaren, ville iTunes automatisk oppdatere iPod når den ble koblet til datamaskinen - med brukerens samtykke, selvfølgelig. Det var, og er, et svært effektivt, automatisert system. Det er bare ett program og i hovedsak én enhet å støtte (selv om det er flere forskjellige modeller).
På den tiden var det mye kritikk av Apples voksende monopol på musikkmarkedet på nettet og den tette integrasjonen mellom iPod og iTunes. Og mens jeg intellektuelt protesterer mot å bli låst inn i Apples system, fungerer det i hvert fall. Jeg har brukt en iPod i flere år, og det er lett å glemme hvor sømløs iPod -opplevelsen er. Det er bare når det går galt med gadgetene dine, at du stopper og legger merke til det. I årene jeg har brukt en iPod, har jeg aldri hatt et problem - ingen tapte filer, ingen svikt i synkronisering, ingen sammenbrudd i batteri eller harddisk.
Stabilitet og brukeropplevelse: iPhone
Et av de store salgsargumentene for Mac er pakken med iLife -applikasjoner: iTunes, iPhoto, Garageband og lignende. Appene er designet for daglige kreative aktiviteter: lagring og organisering av digitale bilder; lage hjemmefilmer; ta opp sanger for å legge dem til MySpace.
ILife -appene er en stor del av det som gjør Mac -en til en Mac. Det er ingenting som det på Windows. Steve Jobs påpeker dette ofte som et differensierende trekk. Det er som en eksklusiv versjon av Microsoft Office som bare er tilgjengelig på Mac, men det er for morsomme, kreative prosjekter, ikke for å fungere.
Et av iLife sine salgsargumenter er at applikasjonene er tett integrert med hverandre. Fotoapplikasjonen, iPhoto, er klar over all musikken som er lagret i iTunes, noe som gjør det enkelt å legge til et lydspor i bildeserier. Hjemmesiden[CE3] -byggingsprogrammet, iWeb, kan få tilgang til alle bildene i iPhoto, noe som gjør opplasting av bilder til et online galleri til en to-klikksprosess. Integrasjon på Mac er imidlertid ikke begrenset til iLife -pakken. På tvers er mye av Apples programvare integrert: Adressebok er integrert med iCal som er integrert med iSync som er integrert med adressebok, og så videre. Dette nivået av interoperabilitet er unikt for Apple. Microsofts Office -suite tilbyr et lignende integrasjonsnivå, men den er begrenset til produktivitetsappene som leveres med Office. Den er ikke systembred.
Den samme filosofien om integrasjon og brukervennlighet strekker seg til iPhone. Jobs tok mye kritikk for å stenge iPhone for eksterne utviklere, men han gjorde det for å sikre stabilitet, sikkerhet og brukervennlighet. "Du vil ikke at telefonen skal være en åpen plattform," forklarte Jobs til Newsweek. “Du trenger det for å fungere når du trenger det for å fungere. Cingular [nå AT&T] ønsker ikke å se vestkystenettverket gå ned fordi noen applikasjoner rotet. "[vi]
Mens Jobs overdriver at en ustyrlig app vil ta ned et mobilnett, kan den sikkert ta ned en enkelt telefon. Se bare hva den åpne plattformtilnærmingen har gjort med Windows-datamaskiner (og, ja, Mac OS X også, i mindre grad)-det er en verden av virus, trojanere og spionprogrammer. Hvordan unngå? Gjør iPhone lukket. Jobs motivasjon er ikke estetikk, men brukeropplevelse. For å sikre den beste brukeropplevelsen vil programvaren, maskinvaren og tjenestene brukernes tilgang er tett integrert. Mens noen ser på dette som lockdown, er det for Jobs forskjellen mellom gleden av iPhone og smerten ved en forvirrende mobiltelefon uten merke. Jeg tar iPhone. Fordi Apple kontrollerer hele widgeten, kan den tilby bedre stabilitet, bedre integrasjon og raskere innovasjon.
Enheter vil fungere godt hvis de er designet for å fungere godt sammen, og det er lettere å legge til nye funksjoner hvis alle deler av et system er utviklet under samme tak. Samsungs TVer krasjer ikke fordi Samsung tar vare på programvaren så vel som maskinvaren. TiVo gjør det samme.
Selvfølgelig er Apples iPhone/iPod/iTunes -system ikke perfekt. Den krasjer, fryser og tørker også filene. Integreringen av Apples apper gir mange fordeler, men det betyr at Apple noen ganger er for innadrettet fokusert når bedre tjenester kommer. For mange mennesker tilbyr Flickr en bedre opplevelse for å laste opp og dele bilder, men brukerne må last ned en tredjeparts plug-in for å gjøre bruk av Flickr like enkelt som å laste opp bilder til Apples web tjenester. Macer krasjer fortsatt, og eksterne enheter kan ikke gjenkjennes når de er koblet til - men generelt er deres stabilitet og kompatibilitet bedre enn Windows. Takk til Jobs's kontroll freakery.
Systemmetoden
Jobs ønske om å kontrollere hele widgeten har hatt en uventet konsekvens, noe som har ført Apple til en helt ny måte å lage produkter på. I stedet for å lage frittstående datamaskiner og gadgets, lager Apple nå hele forretningssystemer.
Jobs fikk først en titt på denne systemtilnærmingen i 2000 mens han utviklet iMovie 2. Søknaden var en av de første forbrukervennlige videoredigeringsapplikasjonene på markedet. Programvaren var designet for å la folk ta opptak fra et videokamera og gjøre det til et polert stykke film med redigeringer, fades, et lydspor og kreditter. Med påfølgende versjoner kan filmer legges ut på nettet eller brennes på DVD for å dele med bestemor.
Jobs var glad for programvaren - han er glad i digital video - men innså snart at iMovies magi ikke ble tryllet frem av programvaren alene. For å fungere skikkelig måtte programvaren brukes sammen med flere andre komponenter: en rask plug-and-play-tilkobling til videokameraet; et operativsystem som gjenkjente kameraet og foretok en automatisk tilkobling; og en pakke med underliggende multimedieprogramvare som ga videokoder og sanntidseffekter (QuickTime). Det gikk opp for Jobs at det ikke var mange selskaper igjen i PC -virksomheten som hadde alle disse elementene.
"Vi innså at Apple var enestående egnet til å gjøre dette fordi vi er det siste selskapet i denne bransjen som har alle komponentene under ett tak," sa Jobs i Macworld i 2001. "Vi synes det er en unik styrke."
Etter å ha sendt iMovie, vendte Jobs oppmerksomheten fra digital video til digital musikk, og han smidde det største gjennombruddet i sin karriere - iPod. IPod er et av de beste eksemplene på Jobs nye systemtilnærming. Det er ikke en frittstående musikkspiller, men en kombinasjon av gadget, datamaskin, iTunes-programvare og online musikkbutikk.
"Jeg tror definisjonen av produkt har endret seg gjennom tiårene, ”sa Tony Fadell, senior visepresident for iPod -divisjonen, som ledet maskinvareutviklingen av den originale iPod. “Produktet er nå iTunes musikkbutikk og iTunes og iPod og programvaren som går på iPod. Mange selskaper har egentlig ikke kontroll, eller de kan egentlig ikke samarbeide for å virkelig lage et system. Vi handler egentlig om et system. "[vii]
I begynnelsen av iPod, mange forventet Apple snart ville bli overhalet av konkurrenter. Pressen ba hele tiden den siste "iPod -killer". Men til Microsofts Zune kom, var hver enhet i hovedsak en frittstående spiller. Apples konkurrenter fokuserte på gadgeten, ikke på programvaren og tjenestene som støttet den.
Apples tidligere maskinvaresjef, Jon Rubinstein, som hadde tilsyn med utviklingen av de første generasjonene av iPod -en, er skeptisk til at konkurrentene kan ta forbi iPod -en når som helst snart. Noen kritikere hadde sammenlignet iPod med Sonys Walkman, som til slutt ble overskygget av billigere knock-offs. Men Rubinstein sa at det er usannsynlig at iPod ville lide samme skjebne. "IPod er vesentlig vanskeligere å kopiere enn Walkman var," sa han. "Den inneholder et helt økosystem av forskjellige elementer, som koordinerer med hverandre: maskinvare, programvare og vår iTunes -musikkbutikk på Internett."[viii]
I disse dager er de fleste av Apples produkter lignende kombinasjoner av maskinvare, programvare og online tjenester. AppleTV, som kobler datamaskiner til TV -er via WiFi, er et annet kombinasjonsprodukt: det er esken som er koblet til TV -en, programvaren som kobler til den til andre datamaskiner rundt i huset - både Mac og Windows PC - og iTunes -programvaren og butikken for kjøp og nedlasting av TV -programmer og filmer. IPhone er telefonrøret, iTunes -programvaren som synkroniserer den med en datamaskin, og nettverkstjenester som Visual Voicemail, som gjør det enkelt å sjekke meldinger.
Flere av Apples iLife -applikasjoner kobles til nettet. Apples fotoprogramvare, iPhoto, kan dele bilder over nettet via en mekanisme som kalles "fotokasting", eller bestille utskrifter eller fotobøker på nettet; iMovie har en eksportfunksjon for å legge ut hjemmefilmer på hjemmesider; Apples backup -app kan lagre viktige data på nettet; og iSync -programvaren bruker Net til å synkronisere kalender- og kontaktinformasjon mellom flere datamaskiner. Ingenting av dette er selvfølgelig unikt for Apple, men få selskaper har omfavnet maskinvare-, programvare- og tjenestemodellen så omfattende eller effektivt.
Returen av vertikal integrasjon
Apples konkurrenter begynner å bli klokere i dyder av vertikal integrasjon, eller denne hel-system-tilnærmingen. I august 2006 kjøpte Nokia Loudeye, et lisensieringsselskap for musikk som hadde bygget flere "white label" musikkbutikker for andre selskaper. Nokia kjøpte Loudeye for å starte sin egen iTunes -tjeneste for sine multimedietelefoner og telefoner.
I 2006 slo RealNetworks seg sammen med SanDisk, produsent nummer to i USA bak Apple, for å koble maskinvare- og programvaretilbudene sine à la iPod. Ved å kutte ut mellommannen - Microsofts PlaysForSure - valgte selskapene i stedet Real's Helix digital rights management, noe som lovet strammere integrasjon.
Sony, som har flere tiår med maskinvarekompetanse, men lite eller ingen innen programvare, har opprettet en programvaregruppe i California for å koordinere utvikling på tvers av gigantens forskjellige [CE4] produktgrupper.
Gruppen drives av Tim Schaaf, en tidligere Apple -direktør, som har blitt salvet Sonys "programvaresar". Schaaf har blitt belastet med å utvikle en konsekvent, særegen programvareplattform for Sonys mange Produkter. Han vil også prøve å fremme samarbeid mellom ulike produktgrupper, som hver fungerer i sin egen "silo". Hos Sony er det historisk sett vært liten kryssbestøvning mellom isolerte produktgrupper, og det er mye gjentatt innsats, men lite interoperabilitet.
Sir Howard Stringer, Sonys første ikke-japanske administrerende direktør, reorganiserte selskapet og ga Schaafs programvareutviklingsgruppe mulighet til å løse disse problemene. "Det er ingen tvil om at iPod var en vekker for Sony," sa Sir Howard til CBS's 60 Minutes. "Og svaret er at Steve Jobs [er] smartere på programvare enn vi er."
Mest signifikant forlot Microsoft sitt eget PlaysForSure -system til fordel for Zune, en kombinasjonsspiller, digital jukeboks og nettbutikk.
Selv om Microsoft lovet å fortsette å støtte PlaysForSure, var beslutningen om å gå med det nye vertikalt integrerte Zune -musikksystemet en klar melding om at den horisontale tilnærmingen hadde mislyktes.
Zune og Xbox
The Zune kommer ut av Microsofts Entertainment & Devices Division, en unik maskinvare-/programvarebutikk som teknologijournalist Walt Mossberg karakteriserte som et "lite Apple" inne i Microsoft.[ix] Drevet av Robbie Bach, en veterinær fra Microsoft som steg gjennom rekkene, er divisjonen ansvarlig for Zune -musikkspillerne og Xbox -spillkonsollene. I likhet med Apple utvikler den sin egen maskinvare og programvare, og driver nettbutikker og fellestjenester som enhetene kobler seg til. Våren 2007 presenterte divisjonen et nytt produkt, en interaktiv, berøringsskjerm -bordplate som heter Surface.
Divisjonen har blant annet Sony og Nintendo, så vel som Apple i sikte, og forfølger en strategi som kalles "tilkoblet underholdning" - "ny og overbevisende, merkede underholdningsopplevelser på tvers av musikk, spill, video og mobilkommunikasjon, "ifølge Microsofts nettsted.
"Det er ideen om at mediene dine, enten det er musikk, video, bilder, spill, hva som helst - du skal ha tilgang til det uansett hvor du er og på hvilken enhet du vil - en PC, en Xbox, en Zune, en telefon, alt som fungerer og i hvilket rom det fungerer, ”sa Bach til San Francisco Krønike. "For å gjøre det har Microsoft tatt eiendeler fra hele selskapet og konsolidert dem i denne divisjonen... Vi jobber med de spesifikke områdene video, musikk, spill og mobil, og prøver også å jobbe for å få alle disse tingene til å samles på en sammenhengende, logisk måte. "[x]
Men for å få det til å fungere på en sammenhengende, logisk måte, må ett selskap kontrollere alle komponentene. I teknologisk sjargong kalles dette "vertikal integrasjon."
Da Chronicle ba Bach om å sammenligne Apples og Microsofts tilnærminger til forbrukerenheter - horisontalt kontra vertikal integrasjon - Bach danset litt før han erkjente styrkene til konkurrentene sine nærme seg. "På noen markeder," sa han, "fordelene med valg og bredde spiller vellykket. På den annen side er det [andre] markeder, og det folk virkelig ser etter er brukervennligheten av en vertikalt integrert løsning. Og det Apple demonstrerte med sin iPod, er at en vertikalt integrert løsning kan lykkes på en massiv måte. ” Bach innrømmet at divisjonen hans adopterer Apples "vertikalt integrerte" modell: den blander maskinvare, programvare og online tjenester. "Markedet viste at det er det forbrukerne ønsker," sa han.
Hva forbrukere vil
I disse dager snakker flere og flere teknologiselskaper ikke om produkter, men om "løsninger" eller "kundeopplevelser." Microsofts presse utgivelse som kunngjorde at Zune musikkspiller hadde tittelen: "Microsoft to Put Zune Experience in Consumers 'Hands 14. november." Utgivelsen understreket ikke spilleren, men en sømløs kundeopplevelse, inkludert å koble til andre musikkelskere online og av, via Zunes WiFi -deling evner. Det var "en ende-til-ende-løsning for tilkoblet underholdning," sa Microsoft.
Markedsundersøkelsesfirmaet Forrester Research publiserte et papir i desember 2005: "Selg digitale opplevelser, ikke produkter." Forrester påpekte at forbrukerne bruker en formue på dyre nye leker, som store HD-TVer, men da klarer de ikke å kjøpe tjenestene eller innholdet som gir dem liv, som en høydefinisjonskabel service. Firmaet anbefalte: “For å lukke dette gapet må digitale næringer slutte å selge frittstående enheter og tjenester og begynne å levere digitale opplevelser-produkter og tjenester integrert ende-til-ende under kontroll av en enkelt applikasjon."[xi] Høres kjent ut?
I september 2007, på et spesielt pressearrangement i San Francisco, hoppet Steve Jobs på scenen med et stort glis for å introdusere iPod touch: den første fingerkontrollerte iPod. Under den nitti minutter lange presentasjonen avduket han et overflødighetshorn av julegodter, inkludert en fullstendig fornyet serie med iPod -er og en WiFi -musikkbutikk som kommer til tusenvis av Starbucks -kaffe butikker.
Bransjeanalytiker Tim Bajarin, president for Creative Strategies, som har fulgt teknologibransjen i flere tiår og har sett alt, blir ikke lett bøyd over. Likevel, etter Jobs presentasjon da han sto i midtgangen og snakket med journalister, ristet Bajarin på hodet i vantro. Krysser av elementene en etter en - nye iPod -er, WiFi -musikkbutikken, Starbucks -partnerskapet - bemerket Bajarin at Apple hadde et komplett utvalg av killer gadgets til enhver pris og en omfattende medielevering system. "Jeg vet ikke hvordan Microsoft og Zune konkurrerer med noe slikt," sa han. "Den industrielle designen, prismodellene som setter nye regler, innovasjonen, WiFi." Nå ristet han kraftigere på hodet. "Det er ikke bare Microsoft. Hvem der ute har evnen til å konkurrere med det? ”
I de tretti årene siden grunnleggelsen av Apple, har Jobs forblitt bemerkelsesverdig konsekvent. Kravet om fortreffelighet, jakten på flott design, instinkt for markedsføring, insisteren på brukervennlighet og kompatibilitet, har alle vært der fra begynnelsen. Det er bare at de var de rette instinkter til feil tid.
I de første dagene av dataindustrien - epoken med mainframes og sentraliserte databehandlingssentre - var vertikal integrasjon navnet på spillet. Gigantene i mainframe-virksomheten, IBM, Honeywell og Burroughs, sendte inn hærer av nedknappskonsulenter som forsket, designet og bygde systemene. De bygde IBM -maskinvare og installerte IBM -programvare, og kjørte, vedlikeholdt og reparerte deretter systemene på kundens vegne. For teknofobe selskaper på sekstitallet og syttitallet fungerte vertikal integrasjon godt nok, men det betydde å bli låst inn i ett selskaps system.
Men så modnet datamaskinindustrien og den ble delt opp. Bedrifter begynte å spesialisere seg. Intel og National Semiconductor laget sjetonger, Compaq og HP laget datamaskiner, og Microsoft leverte programvaren. Bransjen vokste, ansporet konkurranse, større valgmuligheter og stadig fallende priser. Kunder kan velge maskinvare og programvare fra forskjellige selskaper. De kjørte databaser fra Oracle på toppen av maskinvare fra IBM.
Bare Apple holdt seg til hele widget-pistolene. Apple forble det siste - og eneste - vertikalt integrerte dataselskapet. Alle de andre vertikale integratorene, selskapene som laget sin egen maskinvare og programvare - Commodore, Amiga og Olivetti - er for lengst borte. De som gjenstår - IBM og HP - har endret forretningsmodellene sine.
I begynnelsen ga kontrollen av hele widgeten Apple en fordel med hensyn til stabilitet og brukervennlighet, men det ble snart slettet av stordriftsfordelene som fulgte med kommodisering av PC -en industri. Pris og ytelse ble viktigere enn integrering og brukervennlighet, og Apple kom nær utryddelse på slutten av nittitallet da Microsoft vokste til dominans.
Men PC -industrien endrer seg. Det åpner seg en ny æra som har potensial til å dverge størrelsen og omfanget av produktivitetstiden de siste tretti årene. Jobs tredje gullalder på PC -en - den digitale livsstilens æra - har gått opp. Det er preget av gadgets og kommunikasjonsenheter etter PC: smarttelefoner og videospillere, digitale kameraer, set-top-bokser og nett-tilkoblede spillkonsoller.
Punditene er besatt av den gamle Apple-kontra-Microsoft-kampen om arbeidsplassen. Men Jobs innrømmet det for Microsoft for et tiår siden. "Apples røtter var å bygge datamaskiner for mennesker, ikke for selskaper," sa han til Time. "Verden trenger ikke en annen Dell eller Compaq."[xii] Jobs har fått øye på det eksploderende markedet for digital livsstil - og iPod, iPhone og AppleTV er digitale underholdningsenheter. I dette markedet ønsker forbrukerne enheter som er godt designet og enkle å bruke, og som fungerer i harmoni. I dag må maskinvareselskaper sette seg inn i programvare, og omvendt.
Å eie hele widgeten er grunnen til at ingen andre selskaper har klart å bygge en iPod -morder. De fleste rivaler fokuserer på maskinvaren - gadgeten - men den hemmelige sausen er den sømløse blandingen av maskinvare, programvare og tjenester.
Nå har Microsoft to hel-widget-produkter-Xbox og Zune-og forbrukerelektronikkindustrien går sterkt inn på programvare. Jobs har forblitt den samme; verden endrer seg rundt ham. "Min, hvordan tider har endret seg," skrev Walt Mossberg i Wall Street Journal. "Nå, med datamaskiner, Internett og forbrukerelektronikk som smelter sammen og blir uskarpe, ser Apple mer ut som et forbilde enn et medlidenhetsobjekt."[xiii] Ting Jobs bryr seg om - design, brukervennlighet, god reklame - er midt i blinken for den nye datamaskinindustrien.
"Apple er det eneste selskapet igjen i denne bransjen som designer hele widgeten," sa Jobs til Time. “Maskinvare, programvare, utviklerrelasjoner, markedsføring. Det viser seg at det, etter min mening, er Apples største strategiske fordel. Vi hadde ingen plan, så det så ut som dette var et enormt underskudd. Men med en plan er det Apples viktigste strategiske fordel, hvis du tror at det fortsatt er rom for innovasjon i denne bransjen, noe jeg gjør, fordi Apple kan innovere raskere enn noen andre. ”[xiv]
Jobs var tretti år foran sin tid. Verdiene han brakte til det tidlige PC -markedet - design, markedsføring, brukervennlighet - var feil verdier. Veksten i det tidlige PC -markedet var i salg til selskaper, som verdsatte pris over eleganse og standardisering fremfor brukervennlighet. Men vekstmarkedet er nå digital underholdning og hjemmeforbrukere, som ønsker digital underholdning, kommunikasjon, kreativitet - tre områder som spiller inn for Jobs styrker. "Det flotte er at Apples DNA ikke har endret seg," sa Jobs. "Stedet hvor Apple har stått de siste to tiårene, er akkurat der datateknologi og forbrukerelektronikkmarkeder konvergerer. Så det er ikke sånn at vi må krysse elven for å dra et annet sted; den andre siden av elven kommer til oss. ”[xv]
I et forbrukermarked er design, pålitelighet, enkelhet, god markedsføring og elegant emballasje viktige eiendeler. Det går full sirkel - selskapet som gjør alt er det som er best posisjonert til å lede.
"Det ser ut til å kreve en veldig unik kombinasjon av teknologi, talent, virksomhet og markedsføring og flaks for å gjøre en vesentlig endring i vår bransje," sa Steve Jobs til Rolling Stone i 1994. "Det har ikke skjedd så ofte."
[Jeg] "Steve Jobs, iPhone og åpne plattformer", av Dan Farber, ZDnet.com, Jan. 13, 2007.
[ii] "The Guts of a New Machine", av Rob Walker, New York Times Magazine, nov. 30, 2003. (http: www.nytimes.com/2003/11/30/ magazine/30IPOD.html)
[iii] "Hvis han er så smart... Steve Jobs, Apple, og grensene for innovasjon, "av Carleen Hawn, Fast Company, utgave 78, jan. 2004, s. 68.
[iv] "Mea Culpa," av Andy Hertzfeld, Folklore.org. ( http://www .folklore.org/StoryView.py? project = Macintosh & story = Mea_ Culpa.txt)
[v] "The Sansa-Rhapsody Connection," av James Kim, CNet Reviews, 10. 5, 2006. ( http://reviews.cnet.com/4520-6450_7-6648758-1.html)
[vi] “Apple -datamaskinen er død; Lenge leve Apple, "av Steven Levy, News-week, Jan. 10, 2007. ( http://www.newsweek.com/id/52593)
[vii] "Hvordan Apple gjør det."
[viii] "IPod Chief Not Excited About iTunes Phone", av Ed Oswald, BetaNews, sept. 27, 2005 ( http://www.betanews.com/article/iPod_ Chief_Not_Excited_About_iTunes_Phone/1127851994? Do = reply & reply_to = 91676))
[ix] "Maskinvare og programvare - linjene blir uskarpe," av Walt Mossberg, All Things Digital, 30. april 2007. ( http://mossblog.allthingsd .com/20070430/hardware-software-success/)
[x] "Å komme inn i spillet hos Microsoft. Robbie Bachs jobb er å gjøre programvaregigantens underholdningsdivisjon til gode, ”av Dan Fost og Ryan Kim, San Francisco Chronicle, 28. mai 2007. ( http://www .sfgate.com/cgi-bin/article.cgi? f =/c/a/2007/05/28/MICROSOFT .TMP)
[xi] “Selg digitale opplevelser, ikke produkter. Løsningsbutikker vil hjelpe forbrukerne med å kjøpe digitale opplevelser, ”av Ted Schadler, Forrester Research, desember. 20, 2005. ( http://www.forrester.com/Research/ Dokument/utdrag/0,7211,38277,00.html)
[xii] “Steve Jobs på 44.”
[xiii] “Hardware og software.”
[xiv] “Steve Jobs på 44.”
[xv] “Hvor stort kan Apple bli?
