Hier is een volledig transcript van mijn interview met John Sculley over Steve Jobs.
Het is lang maar de moeite waard om te lezen, omdat er een aantal geweldige inzichten zijn in hoe Jobs dingen doet.
Het is ook een van de meest openhartige CEO-interviews die je ooit zult lezen. Sculley praat openlijk over Jobs en Apple, geeft toe dat het een vergissing was hem in te huren om het bedrijf te leiden en dat hij weinig weet van computers. Het komt zelden voor dat iemand, laat staan een top-CEO, zo'n openhartige beoordeling van zijn carrière in het openbaar maakt.
UPDATE: Hier is een audioversie van het hele interview gemaakt door lezer Rick Mansfield met behulp van het tekst-naar-spraaksysteem van OS X. Het is een beetje robotachtig (Rick gebruikte de "Alex" -stem, waarvan hij zegt dat het "meer dan acceptabel is om naar te luisteren"), maar je kunt ervan genieten tijdens het woon-werkverkeer of in de sportschool. De audio is 52 minuten lang en het is een download van 45 MB. Het is in .m4a-formaat, dat kan worden afgespeeld op elke iPod/iPhone, enz.
Download het hier (Option-Klik op de link; of klik met de rechtermuisknop en kies "Gekoppeld bestand opslaan...").V: U hebt het over de 'Steve Jobs-methodologie'. Wat is de methodologie van Steve?
Sculley: Laat me je een kader geven. De keer dat ik Jobs voor het eerst ontmoette, meer dan 25 jaar geleden, stelde hij dezelfde eerste principes samen die ik de Steve Jobs-methodologie noem voor het bouwen van geweldige producten.
Steve hield vanaf het moment dat ik hem ontmoette altijd van mooie producten, vooral van hardware. Hij kwam naar mijn huis en hij was gefascineerd omdat ik speciale hang- en sluitwerk had ontworpen voor deuren. Ik had als industrieel ontwerper gestudeerd en wat Steve en mij met elkaar verbond was industrieel ontwerp. Het was geen computergebruik.
Ik wist niet echt iets van computers en ook geen andere mensen in de wereld in die tijd. Dit was aan het begin van de personal computerrevolutie, maar we geloofden allebei in mooi design en Steve in het bijzonder vond dat je moest beginnen met ontwerpen vanuit het gezichtspunt van de ervaring van de gebruiker.
Hij bekeek dingen altijd vanuit het perspectief van wat zou de ervaring van de gebruiker zijn? Maar in tegenstelling tot veel mensen in productmarketing in die tijd, die consumententesten zouden doen en mensen vroegen: "Wat wilden ze?" Daar geloofde Steve niet in.
Hij zei: "Hoe kan ik iemand vragen wat een grafische computer zou moeten zijn als ze geen idee hebben wat een grafische computer is? Niemand heeft er ooit een gezien.” Hij geloofde dat iemand een rekenmachine laten zien, bijvoorbeeld... geef ze geen indicatie waar de computer heen zou gaan, omdat hij gewoon te groot was sprong.
Steve had dit perspectief dat altijd begon met de ervaring van de gebruiker; en dat industrieel ontwerp een ongelooflijk belangrijk onderdeel was van die gebruikersindruk. En hij rekruteerde me bij Apple omdat hij geloofde dat de computer uiteindelijk een consumentenproduct zou worden. Dat was een schandalig idee in het begin van de jaren tachtig, omdat mensen dachten dat personal computers slechts kleinere versies van grotere computers waren. Zo keek IBM er tegenaan.
Sommigen van hen dachten dat het meer op een game-machine leek, omdat er vroege game-machines waren, die waren heel eenvoudig en speelden op televisies... Maar Steve dacht aan iets heel anders verschillend. Hij had het gevoel dat de computer de wereld ging veranderen en dat het zou worden wat hij noemde "de" fiets voor de geest.” Het zou individuen in staat stellen om dit ongelooflijke vermogen te hebben waar ze nooit van hadden gedroomd voordat. Het ging niet om spelmachines. Het ging er niet om dat grote computers kleiner werden...
Hij was een persoon met een enorme visie. Maar hij was ook een persoon die geloofde in het precieze detail van elke stap. Hij was methodisch en voorzichtig over alles - een perfectionist tot het einde.
Als je teruggaat naar de Appel II, Steve was de eerste die een computer in een plastic behuizing stopte, die heette ABS-kunststof in die tijd, en het toetsenbord daadwerkelijk in de computer stopten. Het lijkt tegenwoordig een vrij eenvoudig idee, als je erop terugkijkt, maar zelfs in de tijd dat hij de eerste Apple II creëerde, in 1977, was dat het begin van de Jobs-methodologie. En het verscheen in de Macintosh en verscheen met zijn NeXT-computer. En het verscheen met de toekomstige Macs, de iMacs, de iPods en de iPhones.
Wat Steve's methodologie anders maakt dan die van alle anderen, is dat hij altijd geloofde dat de belangrijkste beslissingen die je neemt niet de dingen zijn die je doet, maar de dingen die je besluit niet te doen. Hij is een minimalist.
Ik herinner me dat ik Steve's huis binnenging en hij had er bijna geen meubels in. Hij had net een foto van Einstein, die hij enorm bewonderde, en hij had een... Tiffany lamp en een stoel en een bed. Hij geloofde gewoon niet in het hebben van veel dingen in de buurt, maar hij was ongelooflijk voorzichtig in wat hij selecteerde. Hetzelfde gold voor Apple. Hier is iemand die begint met de gebruikerservaring, die vindt dat industrieel ontwerp niet moet worden vergeleken met wat andere mensen deden met technologische producten maar het moet worden vergeleken met wat mensen met sieraden deden... Ga terug naar mijn voorbeeld van een slot, en scharnieren en een deur met prachtig messing, fijn bewerkte, mechanische apparaten. En ik denk dat dat alles weerspiegelt wat ik ooit heb gezien dat Steve heeft aangeraakt.
Toen ik de Macintosh voor het eerst zag — hij was in aanbouw — was het eigenlijk gewoon een reeks componenten boven wat een breadboard wordt genoemd. Het was niets, maar Steve had dit vermogen om de absoluut beste, slimste mensen te vinden die volgens hem er waren. Hij was buitengewoon charismatisch en buitengewoon overtuigend om mensen ertoe te brengen zich bij hem aan te sluiten en hij zorgde ervoor dat mensen in zijn visies geloofden nog voordat de producten bestonden. Toen ik het Mac-team ontmoette, dat uiteindelijk uitkwam op 100 mensen, maar de tijd dat ik hem ontmoette was het veel kleiner, de gemiddelde leeftijd was 22.
Dit waren mensen die duidelijk nog nooit een commercieel product hadden gebouwd, maar ze geloofden in Steve en ze geloofden in zijn visie. Hij was in staat om op meerdere niveaus naast elkaar te werken.
Op een bepaald niveau werkt hij aan het 'verander de wereld', het grote concept. Op het andere niveau werkt hij naar de details van wat er nodig is om daadwerkelijk een product te bouwen en het ontwerp te ontwerpen software, de hardware, het systeemontwerp en uiteindelijk de applicaties, de randproducten die verbinding maken met het.
In elk geval zocht hij altijd de allerbeste mensen die hij in het veld kon vinden. En hij deed persoonlijk al het rekruteren voor zijn team. Hij delegeerde dat nooit aan iemand anders.
Het andere aan Steve was dat hij grote organisaties niet respecteerde. Hij vond dat ze bureaucratisch en ineffectief waren. Hij zou ze eigenlijk 'bozo's' noemen. Dat was zijn term voor organisaties die hij niet respecteerde.
Met het Mac-team zaten ze allemaal in één gebouw en kwamen uiteindelijk tot honderd mensen. Steve had een regel dat er nooit meer dan honderd mensen in het Mac-team mochten zitten. Dus als je iemand wilde toevoegen, moest je iemand eruit halen. En de gedachte was een typische Steve Jobs-observatie: “Ik kan me niet meer dan honderd voornamen herinneren, dus ik wil alleen in de buurt zijn van mensen die ik persoonlijk ken. Dus als het groter wordt dan honderd mensen, zal het ons dwingen om naar een andere organisatiestructuur te gaan waar ik niet op die manier kan werken. De manier waarop ik graag werk, is dat ik alles aanraak.” De hele tijd dat ik hem bij Apple kende, was dat precies hoe hij zijn divisie leidde.
Vraag: Dus hoe ging hij ermee om toen Apple groter werd? Ik bedoel, Apple heeft nu tienduizenden mensen.
Sculley: Steve zou zeggen: “De organisatie kan groter worden, maar het Mac-team niet. De Macintosh was opgezet als een productontwikkelingsdivisie - en dus had Apple een centrale verkooporganisatie, een centrale backoffice voor alle administratie, juridisch. Het had een dergelijke gecentraliseerde productie, maar het eigenlijke team dat het product bouwde, en dit geldt voor hightechproducten, er zijn niet veel mensen voor nodig om een geweldig product te bouwen. Normaal gesproken zie je maar een handvol software-engineers die een besturingssysteem bouwen. Mensen denken dat er honderden en honderden aan een besturingssysteem moeten werken. Het is echt niet. Het is eigenlijk maar een klein team van mensen. Zie het als de atelier van een kunstenaar. Het is als de werkplaats van een kunstenaar en Steve is de meestervakman die rondloopt en naar het werk kijkt en er een oordeel over geeft en in veel gevallen was zijn oordeel om iets af te wijzen.
Ik kan me veel avonden herinneren dat we er tot 12 of 1 uur 's ochtends waren, omdat de technici meestal pas rond lunchtijd komen opdagen en ze tot diep in de nacht doorwerken. En een ingenieur zou Steve binnenhalen en hem de nieuwste softwarecode laten zien die hij heeft geschreven. Steve zou ernaar kijken en het naar hem teruggooien en zeggen: "Het is gewoon niet goed genoeg." En hij dwong mensen voortdurend om hun verwachtingen te verhogen van wat ze konden doen. Dus mensen produceerden werk waar ze nooit toe in staat waren. Grotendeels omdat Steve zou schakelen tussen zeer charismatisch en motiverend zijn en hen enthousiast maken om het gevoel te krijgen dat ze deel uitmaken van iets waanzinnig groots. En aan de andere kant zou hij bijna genadeloos hun werk afwijzen totdat hij vond dat het het niveau van perfectie had bereikt dat goed genoeg was om in te gaan - in dit geval de Macintosh.
V: Hij was zich daar heel bewust van, toch? Dit was heel goed doordacht, niet alleen gekke grilligheid?
Sculley: Nee, Steve was ongelooflijk methodisch. Hij had altijd een whiteboard in zijn kantoor. Zelf tekende hij niet. Zelf had hij niet bepaald tekentalent, maar toch had hij een ongelooflijke smaak.
Het ding dat Steve Jobs scheidde van andere mensen zoals Bill Gates - Bill was ook briljant - maar Bill was nooit geïnteresseerd in geweldige smaak. Hij was altijd geïnteresseerd in het kunnen domineren van een markt. Hij zou alles naar buiten brengen wat hij te bieden had om die ruimte te bezitten. Dat zou Steve nooit doen. Steve geloofde in perfectie. Steve was bereid buitengewone risico's te nemen bij het uitproberen van nieuwe productgebieden, maar het was altijd vanuit het oogpunt van ontwerper zijn. Dus als ik denk aan verschillende soorten CEO's - CEO's die geweldige leiders zijn, CEO's die een geweldige ommekeer zijn artiesten, geweldige onderhandelaars, geweldige motivators voor mensen - maar de geweldige vaardigheid die Steve heeft, is dat hij een geweldige ontwerper. Alles bij Apple kan het beste worden begrepen door de lens van ontwerpen.
Of het nu gaat om het ontwerpen van de look en feel van de gebruikerservaring, of het industriële ontwerp, of het systeemontwerp en zelfs dingen zoals hoe de borden zijn ingedeeld. De borden moesten in Steve's ogen mooi zijn als je ernaar keek, ook al maakte hij de Macintosh maakte hij het een consument onmogelijk om in de doos te komen, omdat hij niet wilde dat mensen ermee zouden knoeien iets.
In zijn niveau van perfectie moest alles prachtig ontworpen zijn, zelfs als het niet door de meeste mensen zou worden gezien.
Dat ging helemaal door naar de systemen toen hij de Macintosh-fabriek bouwde. Het zou de eerste geautomatiseerde fabriek zijn, maar wat het in werkelijkheid was een eindmontage- en testfabriek met een pick-to-pack robot automatisering. Het is tegenwoordig niet meer zo nieuw als 25 jaar geleden, maar ik kan me herinneren dat de CEO van General Motors samen met... Ross Pero kwam naar buiten om naar de te kijken Macintosh-fabriek. Het enige wat we deden was de eindmontage en testen, maar het was zo mooi gedaan. Het was in ontwerp even goed doordacht als een fabriek, een lampenfabriek die veel mensen nodig had als de producten.
Als je nu een sprong voorwaarts maakt en kijkt naar de producten die Steve vandaag bouwt, is de technologie tegenwoordig veel beter in staat om dingen te doen, het kan worden geminiaturiseerd, het is handelswaar, het is goedkoop. En Apple bouwt geen producten meer. Toen ik daar was, noemden mensen Apple 'een verticaal geïntegreerd reclamebureau', wat geen compliment was.
Eigenlijk is dat tegenwoordig iedereen. Dat is wat HP is; dat is wat Apple is; en dat is wat de meeste bedrijven zijn omdat ze uitbesteden aan EMS - elektronicaproductieservices.
Vraag: Is Nike geen goede analogie?
Sculley: Ja, waarschijnlijk is Nike dichterbij, ik denk dat dat waar is. Ik denk dat als je kijkt naar de Japanse consumentenelektronica in die tijd, het allemaal analoge bedrijven waren.
Degene die Steve bewonderde was Sony. We gingen altijd op bezoek bij Akio Morita en hij had echt dezelfde hoge eisen als Steve en respect voor mooie producten. Ik herinner me dat Akio Morita Steve en mij elk van de eersten gaf Sony Walkmans. Niemand van ons had ooit zoiets gezien, omdat er nog nooit zo'n product was geweest. Dit is 25 jaar geleden en Steve was er door gefascineerd. Het eerste wat hij met de zijne deed, was hem uit elkaar halen en hij bekeek elk onderdeel. Hoe de pasvorm en afwerking is gedaan, hoe het is gebouwd.
Hij was gefascineerd door de Sony-fabrieken. We zijn ze doorgelopen. Ze zouden verschillende mensen hebben in verschillende kleuren uniformen. Sommige hadden rode uniformen, andere groene, andere blauwe, afhankelijk van wat hun functie was. Het was allemaal goed doordacht en de fabrieken waren brandschoon. Die dingen maakten een enorme indruk op hem.
De Mac-fabriek was precies zo. Ze hadden geen gekleurde uniformen, maar het was net zo elegant als de vroege Sony-fabrieken die we zagen. Steve's referentiepunt was destijds Sony. Hij wilde heel graag Sony zijn. Hij wilde geen IBM zijn. Hij wilde geen Microsoft zijn. Hij wilde Sony zijn.
De uitdaging was dat je in die tijd geen digitale producten zoals Sony kon bouwen. Alles was analoog en de Japanse bedrijven benaderden dingen en je kunt het boek van Prahalad lezen, van de Universiteit van Michigan, hij bestudeerde het. (Opmerking: Sculley verwijst naar C.K. Prahalad's "Concurreren voor de toekomst” (1994))
De Japanners begonnen altijd eerst met het marktaandeel van componenten. Dus iemand zou domineren, laten we zeggen sensoren, en iemand anders zou het geheugen domineren en iemand anders de harde schijf en dat soort dingen. Ze zouden dan hun marktsterkte opbouwen met componenten en dan zouden ze toewerken naar het eindproduct. Dat was prima met analoge elektronica, waar je je probeert te concentreren op kostenreductie - en wie de belangrijkste componentkosten controleerde, had een voordeel. Voor digitale elektronica werkte het helemaal niet, want digitale elektronica begin je aan het verkeerde eind van de waardeketen. Je begint niet met de componenten. Je begint met de gebruikerservaring.
En je kunt vandaag het enorme probleem zien dat Sony de afgelopen 15 jaar heeft gehad toen de digitale consumentenelektronica-industrie opkwam. Ze zijn volledig door de mand gevallen in hun organisatie. De softwaremensen praten niet met de hardwaremensen, die niet met de componentenmensen praten, die niet met de ontwerpmensen praten. Ze maken ruzie tussen hun organisaties en ze zijn groot en bureaucratisch.
Sony had de iPod moeten hebben, maar die hadden ze niet - het was Apple. De iPod is een perfect voorbeeld van Steve's methodologie om bij de gebruiker te beginnen en naar het hele end-to-end-systeem te kijken.
Bij Steve was het altijd een end-to-end systeem. Hij was geen ontwerper maar een groot systeemdenker. Dat zie je bij andere bedrijven niet. Ze hebben de neiging om zich te concentreren op hun stuk en al het andere uit te besteden.
Als je kijkt naar de toestand van de iPod, de toeleveringsketen die helemaal doorloopt tot iPod City in China – die is net zo geavanceerd als het ontwerp van het product zelf. Dezelfde normen van perfectie zijn net zo uitdagend voor de toeleveringsketen als voor het gebruikersontwerp. Het is een heel andere manier van kijken naar dingen.
V: Waar kwam hij op het idee om de hele widget te besturen? Het idee om de baas te zijn over alles, het hele systeem?
Sculley: Steve geloofde dat als je het systeem zou openen, mensen kleine veranderingen zouden gaan maken en die veranderingen compromissen in de ervaring zou zijn en hij niet in staat zou zijn om het soort ervaring te leveren dat hij gezocht.
V: Maar deze controle strekt zich uit tot elk aspect van het product - zelfs tot het openen van de doos. De ervaring van het openen van de doos is ontworpen door Steve Jobs.
Sculley: De originele Mac had echt geen besturingssysteem. Mensen blijven maar zeggen: "Waarom hebben we het besturingssysteem niet in licentie gegeven?" Het simpele antwoord is dat er geen was. Het werd allemaal gedaan met veel trucjes met hardware en software. Microprocessors waren in die tijd zo zwak in vergelijking met wat we nu hadden. Om afbeeldingen op een scherm te maken, moest je alle kracht van de processor verbruiken. Daarna moest je er chips omheen lijmen om andere functies te kunnen ontlasten. Vervolgens moest je wat 'calls to ROM' worden genoemd, plaatsen. Er waren 400 oproepen naar ROM, en dat waren allemaal kleine subroutines die in de ROM moesten worden geladen omdat er geen manier was om deze in het echt uit te voeren tijd. Al deze dingen werden netjes bij elkaar gehouden. Het was helemaal opmerkelijk dat je een machine kon leveren als je denkt dat de eerste processor op de Mac minder dan drie was MIP's (miljoen instructies per seconde), wat vandaag zou zijn - ik kan geen apparaat bedenken met drie MIPS, of equivalent. Zelfs je digitale horloge is minstens 200 of 300 keer krachtiger dan de eerste Macintosh. (OPMERKING. Ter vergelijking: de huidige iMac op instapniveau gebruikt een Intel Core i3-chip, met een vermogen van meer dan 40.000 MIPS!)
Het is moeilijk voor te stellen hoe hij in die tijd zoveel kon bereiken met zo weinig. Dus voor iemand om in de jaren tachtig consumentenproducten te bouwen die verder gingen dan wat we met de eerste Mac deden, was letterlijk onmogelijk. In de jaren negentig, met de Wet van Moore en andere dingen, de homogenisering van technologie, werd het mogelijk om te beginnen te zien hoe consumentenproducten eruit zouden zien, maar je kon ze niet echt bouwen. Pas rond de eeuwwisseling kreeg je een soort kruising tussen de kosten van componenten, de commoditisering en de miniaturisatie die je nodig hebt voor consumentenproducten. De performance bereikte plotseling het punt waarop je daadwerkelijk dingen kon bouwen die we digitale consumentenproducten kunnen noemen. Omdat Steve's ontwerpmethodologie zelfs 25 jaar geleden zo correct was, kon hij een ontwerpmethodologie maken - zijn eerste principes - van gebruikerservaring, zich concentreren op slechts een paar dingen, kijk naar het systeem, sluit geen compromissen, vergelijk jezelf niet met andere elektronische producten maar vergelijk jezelf met de mooiste sieraden - al die criteria - waar niemand anders aan dacht Dat. Alle anderen gingen gewoon door een evolutie van goedkope producten die krachtiger en goedkoper te bouwen worden. Zoals de MP3-speler. Weet je nog toen hij binnenkwam met de iPod, er waren duizenden mp3-spelers. Kan iemand anders zich een van de anderen herinneren?
Zijn afweging was dat hij geloofde dat hij het hele systeem moest beheersen. Hij nam elke beslissing. De dozen waren op slot.
Vraag: Maar de motivatie hiervoor is de gebruikerservaring?
Sculley: Absoluut. De gebruikerservaring moet het hele end-to-end systeem doorlopen, of het nu gaat om desktop publishing of iTunes. Het maakt allemaal deel uit van het end-to-end systeem. Het is ook de fabricage. De toeleveringsketen. De marketing. De winkels. Ik weet nog dat ik werd aangenomen omdat ik een ontwerpachtergrond had en omdat ik marketeer was. Ik had productmarketingervaring. Niet omdat ik iets van computers wist.
V: Ik vind dat behoorlijk fascinerend. U zegt in uw boek dat u eerst en vooral van Apple een 'productmarketingbedrijf' wilde maken.
Sculley: Rechts. Steve en ik leerden elkaar maandenlang kennen voordat ik bij Apple kwam. Hij had geen andere blootstelling aan marketing dan wat hij zelf had opgepikt. Dit is typerend voor Steve. Als hij weet dat iets belangrijk gaat worden, probeert hij zoveel mogelijk in zich op te nemen.
Een van de dingen die hem fascineerden: ik beschreef hem dat er niet veel verschil is tussen een Pepsi en een cola, maar we waren 9 tegen 1 uitverkocht. Het was onze taak om mensen ervan te overtuigen dat Pepsi een beslissing was die groot genoeg was om er aandacht aan te schenken en uiteindelijk over te stappen. We besloten dat we Pepsi als een stropdas moesten behandelen. In die tijd maakte het mensen uit welke stropdas ze droegen. Op de stropdas stond: "Zo wil ik dat je me ziet." Dus we moeten van Pepsi een mooie stropdas maken. Als je een Pepsi in je hand houdt, staat er: "Hier is hoe ik wil dat je me ziet."
We hebben wat onderzoek gedaan en we ontdekten dat wanneer mensen frisdrank gingen schenken aan een vriend in hun huis, als ze Coca Cola in de koelkast hadden, ze gingen naar de keuken, openden de koelkast, haalden de colafles eruit, haalden hem tevoorschijn, zetten hem op tafel en schonken een glas in voor hun gasten.
Als het een Pepsi was, zouden ze naar de keuken gaan, het uit de koelkast halen, het openen en het in een glas in de keuken gieten, en alleen het glas eruit halen. Het punt was dat mensen zich schamen als iemand wist dat ze Pepsi dienden. Misschien zouden ze denken dat het cola was, omdat cola een betere perceptie had. Het was een betere stropdas. Daar was Steve door gefascineerd.
We hebben veel gesproken over hoe perceptie de realiteit leidt en hoe als je een realiteit gaat creëren, je in staat moet zijn om de perceptie te creëren. We deden het met iets genaamd de Pepsi-generatie.
Ik had via een lezing geleerd dat Dr. Margaret Mead antropoloog in de jaren 60 had gezegd dat het belangrijkste feit voor marketeers de opkomst van een welvarende middenklasse zou zijn – wat we de Babyboomers, die nu 60 worden. Zij waren de eerste mensen met een discretionair inkomen. Ze konden naar buiten gaan en geld uitgeven voor andere dingen dan wat ze moesten hebben.
Toen we Pepsi-generatie creëerden, is deze gemaakt met hen in gedachten. Het was altijd gericht op de gebruiker van de drank, nooit op de drank.
Cola concentreerde zich altijd op de drank. We hebben ons gericht op de persoon die het gebruikt. We lieten mensen zien op crossmotoren, waterskiën of vliegeren, deltavliegen - verschillende dingen doen. En aan het einde ervan zou er altijd een Pepsi zijn als beloning. Dit gebeurde allemaal toen de kleurentelevisie voor het eerst binnenkwam. We waren het eerste bedrijf dat lifestylemarketing deed. De eerste en langstlopende lifestyle-campagne was - en is nog steeds - Pepsi.
We deden het op het moment dat de kleurentelevisie binnenkwam en de grote tv's binnenkwamen, zoals 19-inch schermen. We gingen niet naar mensen die tv-commercials maakten omdat ze commercials maakten voor kleine zwart-witschermen. We gingen naar Hollywood en haalden de beste filmregisseurs en zeiden dat we willen dat je films van 60 seconden voor ons maakt. Het waren lifestyle-films. Het hele ding was om de perceptie te creëren dat Pepsi nummer één was, omdat je niet nummer één kon zijn tenzij je dacht dat nummer één was. Je moest verschijnen als nummer één.
Steve hield van die ideeën. Veel van de dingen die we deden en onze marketing was gericht op toen we de Mac op de markt brachten. Het moet op zo'n hoog niveau van verwachtingsperceptie gebeuren dat hij mensen zal plagen om te willen weten waartoe het product in staat is. Het product kon in het begin niet veel doen. Bijna alle technologie werd gebruikt voor de gebruikerservaring. We kregen zelfs een reactie waarbij mensen zeiden dat het speelgoed was. Het doet niets. Maar uiteindelijk deed het dat toen de technologie krachtiger werd.
Vraag: Natuurlijk staat Apple nu bekend om dezelfde soort lifestyle-advertenties. Het laat mensen zien die een benijdenswaardige levensstijl leiden, met dank aan de producten van Apple. Hippe jonge mensen die naar iPods luisteren...
Sculley. Ik neem er geen krediet voor. Het briljante van Steve is zijn vermogen om iets te zien en het dan te begrijpen en vervolgens uit te zoeken hoe hij het in de context van zijn ontwerpmethodologie kan plaatsen - alles is ontwerp.
Een anekdotisch verhaal, een vriend van mij was op dezelfde dag op vergaderingen bij Apple en Microsoft en dit was in het afgelopen jaar, dus dit was onlangs. Hij ging naar de Apple-vergadering (hij is een verkoper voor Apple) en toen hij naar de vergadering bij Apple ging zodra de ontwerpers liepen de kamer binnen, iedereen stopte met praten omdat de ontwerpers de meest gerespecteerde mensen zijn in de organisatie. Iedereen weet dat de ontwerpers namens Steve spreken omdat ze rechtstreeks aan hem rapporteren. Alleen bij Apple rapporteert design rechtstreeks aan de CEO.
Later op de dag was hij bij Microsoft. Toen hij de Microsoft-vergadering binnenging, was iedereen aan het praten en toen begon de vergadering en kwamen er nooit ontwerpers de kamer binnen. Alle technische mensen zitten daar en proberen hun ideeën toe te voegen over wat er in het ontwerp zou moeten zijn. Dat is een recept voor een ramp.
Microsoft neemt enkele van de slimste mensen ter wereld aan. Ze staan bekend om hun ongelooflijk uitdagende test die ze mensen doorstaan om aangenomen te worden. Het gaat er niet om dat mensen slim en getalenteerd zijn. Het is dat design bij Apple op het hoogste niveau van de organisatie staat, onder leiding van Steve persoonlijk. Design bij andere bedrijven is er niet. Het ligt ergens begraven in de bureaucratie... In bureaucratieën hebben veel mensen de bevoegdheid om nee te zeggen, niet de bevoegdheid om ja te zeggen. Je krijgt dus producten met compromissen. Dit gaat terug op Steve's filosofie dat de belangrijkste beslissingen de dingen zijn die je besluit NIET te doen, niet wat je besluit te doen. Het is weer het minimalistische denken.
Omdat ik er in de begintijd was, zie ik geen verandering in Steve's eerste principes - behalve dat hij er steeds beter in is geworden.
Een ander voorbeeld, dat briljant is geweest, is wat hij deed met de winkels.
Hij bracht een van de beste retailers ter wereld op zijn bord om meer te weten te komen over retail (Mickey Drexler van The Gap, die Jobs adviseerde om voor de lancering een prototypewinkel te bouwen). Hij leerde niet alleen over detailhandel, ik ben nog nooit in een betere winkel geweest dan in een Apple-winkel. Het heeft de hoogste omzet per vierkante meter van alle winkels ter wereld, maar het is niet alleen de omzet, het is de ervaring.
Apple-winkels zijn overvol. Je kunt naar het Sony-centrum gaan - ga naar het centrum van San Francisco aan de Moscone. Er is niemand daar. Je kunt naar de Nokia-winkel gaan, ze hebben er een in New York op 57th St. Er is daar niemand.
Maar andere mensen hebben de winkels. Ze hebben de producten om naar te kijken. Je kunt ze aanraken en voelen, maar je loopt een Apple Store binnen en het is net een geweldige ervaring. Het zijn evenzeer de mensen die er naast je winkelen.
Nogmaals, het is als stropdasproducten. Het is alsof je in een Apple Store zegt: "Dit is hoe ik wil dat je me ziet. Ik ben hier. Ik zit in de geniale bar. Ik probeer de producten uit. Kijk naar mij: ik ben net als de andere mensen in de winkel.”
De gebruikerservaring gaat helemaal van de ervaring met het gebruik van het product tot de reclame voor hoe het wordt gepresenteerd, tot het ontwerp van het product. Steve is legendarisch vanwege zijn eisen aan de pasvorm en afwerking van een product. Kijkend naar de radius en scheidingslijnen en bezels en al deze kleine details waar ontwerpers op letten.
Hij zal iets afwijzen dat niemand als een probleem zal zien. Maar omdat zijn normen zo hoog zijn, zitten mensen daar en zeggen: "Hoe doet Apple het? Hoe komt Apple aan zulke ongelooflijke producten?”
Ik herinner me een van de dingen waar we het over hadden, Steve vroeg me altijd: "Hoe kwam Pepsi aan zulke geweldige advertenties?" Hij vroeg of het de bureaus waren die je uitkoos? En ik zei wat het werkelijk is. Allereerst moet je een opwindend product hebben en je moet het kunnen presenteren als een kans om gedurfde reclame te maken.
Maar geweldige reclame komt van geweldige klanten. De beste creatieve mensen willen werken voor de beste klanten. Als je een klant bent die geweldig werk niet waardeert, of een klant die geen risico's neemt en nieuwe dingen probeert, of een klant die niet enthousiast kan worden over het creatieve, dan ben je de verkeerde soort klant.
De meeste grote bedrijven delegeren het diep in de organisatie. De CEO weet zelden iets over de reclame, behalve wanneer deze wordt gepresenteerd, wanneer het allemaal klaar is. Dat is niet hoe we het deden bij Pepsi, niet hoe we het deden bij Apple, en ik weet zeker dat Steve het nu ook niet doet. Hij was altijd onvermurwbaar betrokken bij de reclame, het ontwerp en alles.
V: Juist. ik hoor Lee Clow vliegt elke week naar Apple om Jobs te ontmoeten.
Sculley: Zodra je je realiseert dat Apple voorop loopt in design, dan kun je gaan zien, dat maakt het anders. Kijk naar de winkels, naar de trappen in de winkels. Ze zijn gemaakt van speciaal glas dat moest worden vervaardigd. En dat is zo typerend voor de manier waarop hij denkt. Iedereen om hem heen weet dat hij op een andere drummer slaat. Hij stelt normen die totaal anders zijn dan welke andere CEO dan ook zou stellen.
Hij is een minimalist en reduceert de dingen voortdurend tot hun eenvoudigste niveau. Het is niet simplistisch. Het is vereenvoudigd. Steve is een systeemontwerper. Hij vereenvoudigt complexiteit.
Als je iemand bent die er niets om geeft, krijg je simplistische resultaten. Het verbaast me hoeveel bedrijven die fout maken. neem de Microsoft Zune. Ik herinner me dat ik naar CES toen Microsoft Zune lanceerde en het was letterlijk zo saai dat mensen er niet eens naar gingen kijken... De Zunes waren gewoon dood. Het was alsof iemand net verouderde groenten in een supermarkt had gestopt. Niemand wilde er in de buurt komen. Ik weet zeker dat het heel slimme mensen waren, maar het is gewoon gebouwd vanuit een andere filosofie. De legendarische uitspraak over Microsoft, die grotendeels waar is, is dat ze het voor de derde keer goed doen. De filosofie van Microsoft is om het naar buiten te brengen en het later te repareren. Dat zou Steve nooit doen. Hij krijgt daar niets voordat het is geperfectioneerd.
V: Laten we het hebben over reclame, die zo belangrijk is voor Apple. In je boek heb je het over ‘strategisch adverteren’ – adverteren als strategie. Dat is een heel interessant idee...
Sculley: Toen ik naar Silicon Valley kwam, was er geen reclame... De enige die echt geïnteresseerd was in reclame maken, was Apple. H-P maakte in die tijd geen reclame. Niemand adverteerde in die tijd op basis van een groot merk. Een van de dingen waarvoor ik bij Apple werd aangeworven om te helpen, was om grote merkreclame naar Apple te brengen.
…
Het Apple-logo was veelkleurig omdat de Apple II de eerste kleurencomputer was. Niemand anders kon kleuren, daarom hebben ze de kleurblokken in het logo geplaatst. Als je het logo in een advertentie in een tijdschrift of op een verpakking wilde afdrukken, kon je het in vier kleuren afdrukken, maar Steve, Steve, stond op zes kleuren. Dus wanneer het Apple-logo werd gedrukt, werd het altijd in zes kleuren gedrukt. Het voegde nog eens 30 tot 40 procent toe aan de kosten van alles, maar dat is wat Steve wilde. Dat is wat we altijd deden. Hij was zelfs vanaf het begin een perfectionist.
V: Dat maakt sommige mensen een beetje gek. Heeft het je gek gemaakt?
Sculley: Het is oké om een beetje gek te worden door iemand die zo consequent gelijk heeft. Wat ik heb geleerd in hightech is dat er een heel, heel dunne lijn is tussen succes en falen. Het is een sector waarin je voortdurend risico's neemt, vooral als je een bedrijf als Apple bent, dat constant op het randje leeft.
Uw kans om aan de ene kant van die lijn of aan de andere kant van de lijn te staan, is ongeveer gelijk. Soms... zat hij tactisch op een aantal punten fout. Hij zou geen harde schijf in de Macintosh stoppen. Toen iemand hem vroeg naar communicatie, gooide hij gewoon een schijfje door de kamer en zei: "Dat is... alles wat we ooit nodig zullen hebben.” Aan de andere kant leidde Steve de ontwikkeling van wat AppleTalk werd genoemd en AppleLink. AppleTalk was de communicatie die de Macintosh in staat stelde te communiceren met de laserprinter die... desktop publishing mogelijk maakte.
AppleTalk was briljant in zijn tijd. Het was net zo briljant als de Macintosh. Het was weer een voorbeeld van het gebruik van een minimalistische benadering en het oplossen van een probleem waarvan niemand anders dacht dat het een probleem was dat moest worden opgelost. Steve loste in de jaren 80 problemen op die 15, 20 jaar later precies de juiste problemen bleken te zijn om aan te werken. De uitdaging was dat we tientallen jaren verwijderd waren van het moment waarop de technologie voldoende gehomogeniseerd en krachtig genoeg zou zijn om al die dingen op de massamarkt te kunnen brengen. Hij was gewoon, in veel gevallen, zijn tijd ver vooruit.
Terugkijkend was het een grote fout dat ik ooit als CEO werd aangenomen. Ik was niet de eerste keus dat Steve de CEO wilde worden. Hij was de eerste keuze, maar de raad van bestuur was niet bereid om hem CEO te maken toen hij 25, 26 jaar oud was.
Ze hebben alle voor de hand liggende hightech-kandidaten uitgeput om CEO te worden... Uiteindelijk heeft David Rockefeller, die aandeelhouder was van Apple, zei: laten we een andere branche proberen en laten we naar de beste headhunter in de Verenigde Staten gaan die niet in hightech zit: Gerry Roche.
Ze gingen en rekruteerden me. Ik kwam binnen zonder iets van computers af te weten. Het idee was dat Steve en ik als partners zouden gaan werken. Hij zou de technische persoon zijn en ik de marketingpersoon.
De reden waarom ik zei dat het een vergissing was om mij als CEO aan te nemen, was dat Steve altijd CEO wilde worden. Het zou veel eerlijker zijn geweest als de raad van bestuur had gezegd: "Laten we een manier bedenken waarop hij CEO kan worden. Je zou je kunnen concentreren op de spullen die je meeneemt en hij richt zich op de spullen die hij meebrengt.”
Denk eraan, hij was de voorzitter van de raad van bestuur, de grootste aandeelhouder en hij leidde de Macintosh-divisie, dus hij stond boven mij en onder mij. Het was een beetje een façade en ik denk dat we nooit de breuk zouden hebben gehad als het bestuur beter had nagedacht over hoe we een CEO om zich bij het bedrijf aan te sluiten dat Steve zal goedkeuren, maar hoe zorgen we ervoor dat we een situatie creëren waarin dit ding in de loop van de tijd succesvol zal zijn?
Ik heb het gevoel dat toen Steve vertrok (in 1986, nadat de raad van bestuur zijn bod om Sculley als CEO te vervangen had afgewezen) ik nog steeds niet veel van computers afwist.
Mijn beslissing was om eerst het bedrijf te repareren, maar ik wist niet hoe ik bedrijven moest repareren en terug moest krijgen om weer succesvol te zijn.
Alle dingen die we toen deden waren allemaal zijn ideeën. Ik begreep zijn methode. We hebben het nooit veranderd. We hebben de producten dus niet in licentie gegeven. We hebben ons gericht op industrieel ontwerp. We hebben eigenlijk onze eigen ontwerporganisatie in huis opgebouwd, die ze tot op de dag van vandaag hebben. We hebben de PowerBook ontwikkeld... We hebben QuickTime ontwikkeld. Al deze dingen waren gebouwd rond de filosofie van Steve... Het ging allemaal om verkoop en marketing en de evolutie van de producten.
Alle ontwerpideeën waren duidelijk van Steve. Degene die echt de eer zou moeten krijgen voor al die dingen terwijl ik daar was, is echt Steve.
Ik heb twee hele domme fouten gemaakt waar ik echt spijt van heb omdat ik denk dat ze een verschil zouden hebben gemaakt voor Apple. Een daarvan was toen we aan het einde van de levensduur van de Motorola-processor waren... we namen twee van onze beste technologen en zetten ze in een team om te gaan kijken en aanbevelen wat we zouden moeten doen.
Ze kwamen terug en zeiden dat het geen verschil maakt welke? RISC-architectuur u kiest, kiest u gewoon degene waarvan u denkt dat u de beste zakelijke deal kunt sluiten. Maar niet gebruiken CISC. CISC is een complexe set instructies. RISC is een gereduceerde instructieset.
Dus Intel heeft zwaar gelobbyd om ons bij hen te laten blijven... (maar) we gingen met IBM en Motorola met de PowerPC. En dat was achteraf een vreselijke beslissing. Als we met Intel hadden kunnen werken, zouden we een meer gestandaardiseerd componentenplatform voor Apple hebben gekregen, wat in de jaren negentig een enorm verschil zou hebben gemaakt voor Apple. In de jaren negentig werden de processors krachtig genoeg om al je technologie en software te kunnen gebruiken, en toen ging Microsoft van start met hun Windows 3.1.
Daarvoor moest je het in software en hardware doen, zoals Apple deed. Toen de processors krachtig genoeg werden, werd het gewoon een handelsartikel en de software kan al die subroutines aan die we in hardware moesten doen.
Dus we hebben de boot helemaal gemist. Intel zou 11 miljard dollar uitgeven en de Intel-processor ontwikkelen om grafische afbeeldingen te maken... en het was een vreselijke technische beslissing. Ik was helaas niet technisch gekwalificeerd, dus ging ik mee met de aanbeveling.
De andere nog grotere mislukking van mijn kant was dat als ik er beter over had nagedacht, ik terug moest gaan naar Steve.
Ik wilde bij Apple weg. Na 10 jaar wilde ik niet langer blijven. Ik wilde terug naar de oostkust. Ik vertelde het bestuur dat ik wilde vertrekken en IBM probeerde me op dat moment te rekruteren. Ze vroegen me te blijven. Ik bleef en toen hebben ze me later ontslagen. Ik wilde er eigenlijk niet meer zijn.
Het bestuur besloot dat we Apple moesten verkopen. Dus kreeg ik de opdracht om in 1993 Apple te gaan verkopen. Dus ging ik op pad en probeerde het aan AT&T te verkopen aan IBM en andere mensen. We konden niemand krijgen die het wilde kopen. Ze vonden het gewoon een te groot risico omdat Microsoft en Intel het toen goed deden. Maar als ik enig verstand had, zou ik hebben gezegd: "Waarom gaan we niet terug naar de man die het hele ding heeft gemaakt en het begrijpt. Waarom gaan we niet terug en huren we Steve in om terug te komen en het bedrijf te leiden?'
Het is zo duidelijk nu terug te kijken dat dat het juiste was geweest om te doen. We hebben het niet gedaan, dus ik neem mezelf dat kwalijk. Het zou Apple deze bijna-doodervaring hebben bespaard.
Een van de problemen waardoor ik werd ontslagen, was dat er binnen het bedrijf verdeeldheid bestond over wat het bedrijf zou moeten doen. Er was één contingent dat wilde dat Apple meer een zakelijk computerbedrijf zou zijn. Ze wilden de architectuur ontsluiten en in licentie geven. Er was een ander contingent, waar ik deel van uitmaakte, dat de Apple-methodologie wilde volgen - de gebruikerservaring en dat soort dingen - en stap over op de volgende generatie producten, zoals de Newton.
Maar de Newton faalde. Het was een nieuwe richting. Het was zo fundamenteel anders. Het resultaat was dat ik werd ontslagen en ze hadden nog twee CEO's die allebei een licentie voor de technologie hadden, maar... ze stopten met het industriële ontwerp. Ze maakten computers die op de computers van alle anderen leken en ze gaven niet langer om reclame en public relations. Ze hebben gewoon alles uitgewist. We worden gewoon een technisch bedrijf en ze hebben het bedrijf bijna failliet laten gaan.
Ik ben er echt van overtuigd dat als Steve niet was teruggekomen toen hij dat deed - als ze nog eens zes maanden hadden gewacht - Apple geschiedenis zou zijn geweest. Het zou weg zijn, absoluut weg.
Wat heeft hij gedaan? Hij draaide het terug naar waar het was - alsof hij nooit was weggegaan. Hij ging helemaal terug.
Dus tijdens mijn tijd was alles wat we deden zijn filosofie volgen - zijn ontwerpmethodologie.
Helaas was ik er niet zo goed in als hij. Timing in het leven is alles. Het was gewoon geen tijd waarin je consumentenproducten kon bouwen en hij had geen geluk meer met De volgende dan we bij Apple hadden - en hij was er beter in dan wij. Het enige dat hij beter deed: hij bouwde het betere besturingssysteem van de volgende generatie, dat uiteindelijk werd samengevoegd met het besturingssysteem van Apple.
Vraag: Mensen zeggen dat hij de Newton - je lievelingsproject - uit wraak heeft vermoord. Denk je dat hij het uit wraak deed?
Sculley: Waarschijnlijk. Hij wil niet met me praten, dus ik weet het niet.
De Newton was een geweldig idee, maar het was zijn tijd te ver vooruit. De Newton heeft Apple eigenlijk van het faillissement gered. De meeste mensen realiseren zich niet dat we een nieuwe generatie microprocessor moesten bouwen om Newton te bouwen. We zijn samen met Olivetti en een man genaamd Herman Hauser, die de Acorn-computer in het VK had gestart vanuit de universiteit van Cambridge. En Herman ontwierp de ARM-processor, en Apple en Olivetti financierden het. Apple en Olivetti hadden 47 procent van het bedrijf in handen en Herman had de rest. Het is ontworpen rond Newton, rond een wereld waar kleine geminiaturiseerde apparaten met veel grafische afbeeldingen, intensieve subroutines en al dat soort dingen... toen Apple in een wanhopige financiële situatie kwam, verkocht het zijn belang in ARM voor $ 800 miljoen. Als het het had gehouden, zou het bedrijf een bedrijf van $ 8 of $ 10 miljard worden. Het is veel meer waard vandaag. Dat gaf Apple het geld om in leven te blijven.
Dus hoewel Newton faalde als product en waarschijnlijk $ 100 miljoen verbrandde, maakte het het meer dan goed met de ARM-processor... Het zit in alle producten van vandaag, inclusief Apple's producten zoals de iPod en iPhone. Het is de Intel van zijn tijd.
Apple is niet echt een technologiebedrijf. Apple is echt een designbedrijf. Als je naar de iPod kijkt, zul je zien dat veel van de technologieën die in de iPod zitten, technologieën zijn die Apple van andere mensen heeft gekocht en in elkaar hebben gezet. Zelfs toen Apple Macintosh creëerde, kwamen alle ideeën uit Xerox en Apple rekruteerde enkele van de belangrijkste mensen uit Xerox.
Alles wat Apple doet, mislukt de eerste keer omdat het op het randje is. Lisa faalde voor de Mac. De Macintosh-laptop faalde vóór de PowerBook. Het was niet ongebruikelijk dat producten faalden. De fout die we met de Newton hebben gemaakt, was dat we de reclame overdreven. We hebben de verwachting gehyped van wat het product eigenlijk zou kunnen, dus het werd een gevierde mislukking.
V: Ik wil iets vragen over de helden van Jobs. Jij zegt Edwin Land was een van zijn helden?
Sculley: Ja, ik weet nog dat Steve en ik Dr Land gingen ontmoeten.
Dr. Land was uit Polaroid gezet. Hij had zijn eigen lab aan de Charles River in Cambridge. Het was een boeiende middag want we zaten in deze grote vergaderzaal met een lege tafel. Dr. Land en Steve keken allebei de hele tijd naar het midden van de tafel. Dr. Land zei: “Ik kon zien wat de… Polaroid camera zou moeten zijn. Het was net zo echt voor mij alsof het voor me zat voordat ik er ooit een had gebouwd.
En Steve zei: "Ja, dat is precies hoe ik de Macintosh zag." Hij zei dat als ik iemand had gevraagd die alleen een persoonlijke rekenmachine had gebruikt, hoe een Macintosh eruit zou moeten zien, ze me dat niet hadden kunnen vertellen. Er was geen manier om er consumentenonderzoek naar te doen, dus ik moest het gaan maken en het dan aan mensen laten zien en nu zeggen wat denk je ervan?
Beiden hadden het vermogen om geen producten uit te vinden, maar producten te ontdekken. Beiden zeiden dat deze producten altijd hebben bestaan - alleen heeft niemand ze ooit eerder gezien. Wij waren degenen die ze ontdekten. De Polaroid-camera heeft altijd bestaan en de Macintosh heeft altijd bestaan - het is een kwestie van ontdekken. Steve had grote bewondering voor Dr. Land. Hij was gefascineerd door die reis.
V: Over welke andere helden had hij het?
Sculley: Hij werd heel close met Ross Perot.
Ross Perot kwam verschillende keren op bezoek bij Apple en bezocht de Macintosh-fabriek. Ross was een systeemdenker. Hij creëerde EDS (Electronic Data Systems) en was een ondernemer. Hij geloofde in grote ideeën; de wereldideeën veranderen. Hij was een andere.
Akio Morita was duidelijk een van zijn grote helden. Hij was een ondernemer die Sony heeft gebouwd en dat deed met geweldige producten - Steve is een productmens.
V: Hoe zit het met Hewlett-Packard? Jobs heeft in de begindagen gezegd dat HP een grote invloed had toen hij daar kort met Woz werkte.
Sculley: HP was geen model voor Apple. dat heb ik nog nooit gehoord. HP had de "HP-manier", waarbij Bill Hewitt en David Packard ronddwaalden, mensen zouden 's avonds hun werk op hun bureau laten liggen en ze zouden rondkijken en ernaar kijken. Het was dus heel open en het was een ingenieursbedrijf. Apple is een ontwerpersbedrijf, geen ingenieursbedrijf. HP stond in die tijd nooit bekend om zijn geweldige design. Het stond bekend om zijn geweldige techniek, niet om zijn geweldige ontwerp. Nee, ik kan me niet herinneren dat HP een model voor Apple was.
V: Kon Jobs het ook niet redden door rond te lopen?
Sculley: Dat deed hij. Dat deed iedereen in Silicon Valley. Dat was wat HP heeft bijgedragen aan de manier waarop Silicon Valley zaken doet. Er zijn bepaalde kenmerken die alle startups in Silicon Valley hebben en dat is er een van. Dat kwam duidelijk van HP.
HP was de vader van de rondlopende stijl van leidinggeven. En HP was de vader van de ingenieur die aan de top van de hiërarchie in bedrijven stond.
Ingenieurs zijn veel belangrijker dan managers bij Apple - en ontwerpers staan aan de top van de hiërarchie. Zelfs als je naar software kijkt, werden de beste ontwerpers zoals Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps softwareontwerpers genoemd, geen software-ingenieurs omdat ze in software ontwierpen. Het was niet alleen dat hun code werkte. Het moest mooie code zijn. Mensen zouden naar binnen gaan en het bewonderen. Het is als een schrijver. Mensen zouden naar iemands stijl kijken. Ze keken naar hun schrijfstijl voor code en ze werden beschouwd als gewoon mooie genieën in de manier waarop ze code schreven of de manier waarop ze hardware ontwierpen.
Vraag: Steve Jobs staat bekend als student design. Hij rende rond en keek aandachtig naar alle Mercedessen op de Apple-parkeerplaats.
Sculley: Steve was een fanaat in het kijken naar hoe dingen werden gedrukt: de lettertypen, de kleuren, de lay-outs. Ik herinner me dat, nadat Steve was vertrokken, een van onze taken was om het bedrijf in Japan op te bouwen. Apple had een omzet van $ 4 miljoen en we werden aangeklaagd door de Japanse FTC en mensen zeiden dat we het kantoor moesten sluiten - het verliest geld. Ik herinner me dat ik eroverheen ging en om een lang verhaal kort te maken: vier jaar later waren we een bedrijf van $ 2 miljard dollar en het nummer twee bedrijf in Japan dat computers verkocht.
Een groot deel daarvan was dat we moesten leren om producten te maken zoals de Japanners producten wilden. We assembleerden producten in Singapore en stuurden ze naar Japan. En het eerste wat de klant zag toen ze de doos openden, was de handleiding, maar de handleiding was de verkeerde kant op gedraaid - en de hele batch werd afgewezen. In de Verenigde Staten hadden we zoiets nog nooit meegemaakt. Als je de handleiding op deze of die manier hebt geplaatst, wat voor verschil maakte het dan?
Nou, het maakte een enorm verschil in Japan. Hun normen zijn gewoon anders dan de onze. Als je kijkt naar Apple en de aandacht voor detail. De "open mij eerst", de manier waarop de doos is ontworpen, de vouwlijnen, de kwaliteit van het papier, de bedrukking - Apple gaat gewoon tot het uiterste. Het lijkt erop dat u iets koopt van Bulgari of een van de hoogste in juwelierszaken. Dat waren toen de Japanners.
We bestudeerden Italiaanse ontwerpers toen we op zoek waren naar het selecteren van een ontwerpbedrijf voordat we selecteerden Hartmut Esslinger van Frog om te doen wat heette het Sneeuwwitje ontwerp. We keken naar Italiaanse auto-ontwerpers. We hebben echt de ontwerpen van auto's bestudeerd die ze hadden gemaakt en gekeken naar de pasvorm en afwerking en de materialen en de kleuren en dat alles. In die tijd deed niemand dit in Silicon Valley. Het was het verste ding ter wereld van Silicon Valley in de jaren 80. Nogmaals, dit is niet mijn idee. Ik kon me er in vinden vanwege mijn interesse en achtergrond in design, maar het werd volledig gedreven door Steve.
Toen Steve weg was en ik het overnam, kreeg ik veel kritiek. Ze zeiden: "Hoe kunnen ze een man die niets van computers weet de leiding geven over een computerbedrijf?" Wat veel mensen zich niet realiseerden, was dat Apple niet alleen over computers ging. Het ging over het ontwerpen van producten en het ontwerpen van marketing en het ging over positionering.
Mensen noemden ons vroeger een 'verticaal geïntegreerd reclamebureau' en dat was een enorm goedkope kans. Ingenieurs konden niets ergers bedenken om over een bedrijf te zeggen dan te zeggen dat het een 'verticaal geïntegreerd reclamebureau' was. Nou, raad eens? Ze zijn allemaal vandaag. Dat is het model. De supply chain wordt ergens anders beheerd.
