Šis įrašas buvo mano naujos knygos dalis, Timas Cookas: genijus, kuris pakėlė „Apple“ į kitą lygį, bet buvo sumažintas dėl ilgio ar tęstinumo. Maždaug kitą savaitę paskelbsime dar keletą iškirptų skyrių, daugiausia dėmesio skirdami geikiškoms „Apple“ gamybos operacijų detalėms.
Sparčiai augant „iPhone“ augimui, „Apple“ stengėsi neatsilikti nuo paklausos. Kiekvienais metais parduodamų „iPhone“ telefonų skaičius padvigubės, o tai reiškia, kad „Apple“ nuolat papildė naujus tiekėjus ir surinko surinkimo operacijas. Tai buvo monumentali kova.
Šiame įraše yra filialų nuorodos. „Mac“ kultas gali uždirbti komisinius, kai naudojate mūsų nuorodas prekėms pirkti.
Kaip operacijų skyrius veikia „Apple“ būstinėje
Helen Wang buvo pasaulinė tiekimo vadybininkė „Apple“ pasaulinėje tiekimo grandinės grupėje, maždaug 30 darbuotojų grupėje, kuri valdė visų „Apple“ produktų komponentų tiekimą. Grupė susitiks porą kartų per savaitę, o svarbiausias susitikimas buvo kas savaitės „aiškios konstrukcijos“ susitikimas. Jeffas Williamsas, V.P. to meto operacijas, dažniausiai surengdavo susitikimą.
Priešais visus yra didelė skaičiuoklė su tam tikrais elementais, pažymėtais raudonai. Tai yra „vartai“, tie elementai, kurių trūksta ir kurie greičiausiai sustabdys gamybą, nebent bus pašalintas trūkumas. Uždarymo elementai yra išvardyti pagal svarbą, tiksliau - skubumą, o numestas vartų elementas numeris vienas gali nutraukti gamybą. Tarp pasaulinių tiekimo vadybininkų vyksta konkurencija ne dėl to, kad būtų atsakingas už bet kokį uždarymo elementą, ypač pirmąjį.
Tą savaitę visi 30 vadovų buvo susirinkę į penktadienio ryto susitikimą, o numeris vienas buvo Wang, kuris dabar jai vadovauja konsultacijos tiekimo grandinėje. Iškilo problema dėl „iPhone“ vibratoriaus - mažo, bet svarbaus modulio, kuris vibruoja, kai suskamba telefonas, arba yra įspėjimas ar aliarmas. Paprastai vadovai iš anksto žino, kokių daiktų trūksta, tačiau ta konkrečia proga pranešimas apie vibratorių trūkumą buvo pateiktas prieš pat susitikimą.
Williamsas paklausė grupės: „kas valdo šį vibratorių? ir kažkas paminėjo Helenos vardą. „Taigi aš sėdėjau tame kambaryje ir buvau tarsi„ taip, aš čia “, - sakė ji. „Ir man buvo toks didelis stresas, nes man buvo taip, dieve, ką tik šį rytą susipažinau ir neturėjau laiko gilintis į tai. Aš iš tikrųjų nežinau. Aš nežinojau. Jaučiausi blogai. Nebijau problemų, bet jaučiuosi blogai. Nesupratau, kas ten vyksta, tačiau skaičiai parodė, kad tai baisus skaičius. Taip neturėtų būti. Taigi aš buvau toks: „Gerai, ką aš dabar darysiu?“ “
Wangas galėjo išsigąsti, tačiau Williamsas buvo nepagrįstas. Wangas buvo vienas geriausių vadybininkų grupėje, turintis šlovę, sąžiningumą ir sunkų darbą. Ji žinojo, kaip spręsti tiekimo grandinės problemas, ir buvo nuolat kūrybinga. Pasak Wango, Williamsas susitikime sakė: „O, Helen. Aš ją pažįstu ir žinau, kad ji tai išspręs. Taigi eikime toliau, pakalbėkime apie kitą problemą “.
Po susitikimo Wangas nedelsdamas ėmėsi darbo ir paskambino vibratorių tiekėjui, kuris buvo įsikūręs Japonijoje. Su viena iš gamyklos mašinų kilo techninė problema. Tai buvo atrasta penktadienį Japonijos laiku (tai yra 16 valandų pagal Kalifornijos laiką) ir prieš pat susitikimą „Apple“ buvo pranešta apie galimą problemą, galinčią sustabdyti gamybą. Gamykla bandė išspręsti problemą, tačiau nesugebėjo jos išspręsti.
Wangas penktadienį kas porą valandų skambindavo gamyklai, bandydamas suprasti problemą, bet ir siūlydamas pagalbą bei patarimus. Jei tiekėjui to prireiktų, Wangas galėtų sutelkti didžiulius „Apple“ išteklius, kad padėtų išspręsti šią problemą. Galiausiai ji išsiuntė Japonijoje įsikūrusių „Apple“ inžinierių komandą, kuri savaitgalį dirbo kartu su japonų tiekėju, kad ištaisytų sugedusią mašiną. Wang visą savaitgalį skambindavo kas porą valandų, kad gautų pažangos ataskaitas, kurias ji rašė į kasdienius el. Laiškus, kuriuos išsiuntė savo vadovui ir Jeffui Williamsui. „Žinoma, aš jam ne kas valandą pranešdavau, bet žinojau, kad jam rūpi ši problema“, - sakė ji. Iki pirmadienio problema buvo išspręsta ir gamyba atnaujinta.
Williamo elgesys ir Wango reakcija buvo būdinga Kuko įtakoje vykdomoms operacijoms. Kuko vertybės sumažėjo. Kaip ir Kukas, Williamsas pasitikėjo savo darbuotojais ir perdavė atsakomybę. Nors „Apple“ gali būti labai iš viršaus į apačią nukreipta organizacija, tikimasi, kad darbuotojai spręs problemas savo srityse. Jie yra įgalioti. Iš jų taip pat tikimasi daug dirbti, būti iniciatyviems, atkreipti dėmesį į kiekvieną smulkmeną ir spręsti problemas. Wangas sakė, kad nors buvo jauna (tuo metu jai buvo 30 metų), ji jautėsi dėkinga, kad „Apple“ vadovybė pasitikėjo ja ir kitais darbuotojais, kad išspręstų problemas be mikrovaldymo.
„Vyresniojo direktoriaus lygis įgalina savo žmones“, - sakė ji. „Jūs visada jaučiatės, net jei esate jaunas, galbūt esate jaunesnis. kad ir koks būtų jūsų vaidmuo, jaučiatės, kad priimate sprendimus, atsižvelgdamas į įmonės interesus, ir įmonė jumis pasitiki. Štai kaip veda Timas ir Džefas, kiek jie tavimi pasitiki “.
Operacijų struktūra
„Apple“ nėra vieno operacijų skyriaus. Veikiau operacijos yra bendras terminas įvairioms grupėms, kurios tvarko gamybą, platinimą ir aptarnavimą. Didžiausia grupė galbūt yra tiekimo grandinės komanda, tarnaujanti organizacija, atsakinga už didžiulę „Apple“ sutartinės gamybos operaciją. Šioje grupėje yra daug mažesnių grupių, atsakingų už įvairius gamybos proceso aspektus.
Yra gamybos komandos dizainas, kuris užtikrina, kad siūlomi produktai gali būti pagaminti mastu. Tai apima gamybos inžinierius, proceso inžinierius ir kokybės inžinierius. Yra derliaus komanda, kuri yra atsakinga už produktų ar komponentų, esančių nuo surinkimo linijų, kokybės palaikymą.
Siekiant užtikrinti, kad pasiūla atitiktų paklausą, yra planavimo skyrius, kuris prognozuoja numatomą pardavimą ir padeda išsiaiškinti viską išteklių, reikalingų jos prognozėms įvykdyti - nuo perdirbto popieriaus kiekio pakuotėje iki didelio „iPhone“ fotoaparato modulių skaičiaus paleisti.
Prognozavimas kartu su „Global Supply Management Group“, kartais žinomu kaip pirkimas, organizuoja žaliavų ir komponentų tiekimą. Pavyzdžiui, yra GSM darbuotojai visiems pagrindiniams „Apple“ produktų komponentams. Vienas GSM darbuotojas gali būti atsakingas už visus atminties komponentus, kurie patenka į „iPhone“, „iPad“ ir „Mac“, o kitas prižiūri kietus diskus visoje produktų linijoje. Kai ji buvo GSM, Wang buvo atsakinga už jungtis - kabelius ir jungtis, jungiančias komponentus „iPhone“, „iPad“, „iMac“ ir kituose „Apple“ produktuose.
Yra didelė komanda, kuri dirba paskirstydama ir pristatydama. Ši grupė yra atsakinga už tai, kaip komponentai iš viso pasaulio pristatomi į surinkimo gamyklas galutinei statybai. Jie taip pat koordinuoja gatavų produktų pristatymą į „Apple“ parduotuves visame pasaulyje ir trečiųjų šalių sandėlius.
Yra „Apple Care“, didžiulė „Apple“ paslaugų organizacija, kuri taip pat yra operacijų dalis ir rūpinasi produktų remontu bei aptarnavimu po jų pardavimo. „Apple Care“ yra didelė, plati, visame pasaulyje veikianti operacija, vykdanti remonto centrus visame pasaulyje, įskaitant „Apple“ parduotuves ir kelis didelius skambučių centrus.
Visi šie departamentai dirba kartu ir koordinuoja veiklą net ankstyviausiuose produkto kūrimo etapuose. Jony Ive pramoninio dizaino grupė, atsakinga už pirminį naujų produktų kūrimą, gauna gamybos grupės projekto indėlis, kuris užtikrina, kad siūlomi produktai gali būti gaminami masiškai skalė. „Apple Care“ siūlo informaciją, užtikrinančią, kad produktą gali pataisyti „Apple“ parduotuvės genijai.
Operacijos yra bene didžiausia „Apple“ veiklos dalis, tačiau sunku įvertinti operacijų dydį. „Apple“ neskelbia organizacijos diagramos - nei viduje, nei išorėje. Vienas buvęs operacijų darbuotojas apskaičiavo, kad operacijos gali siekti 30 000 arba 40 000 žmonių, o tai sudaro didžiąją dalį 50 000 „Apple“ darbuotojų, esančių Kupertino mieste ir jo apylinkėse. Darbuotoja sakė, kad kai ji buvo įmonėje 2000 -ųjų pabaigoje, „iPhone“ pirkimų komanda išaugo nuo poros šimtų žmonių iki poros tūkstančių žmonių. „Tai tiesiog didžiulis“, - sakė ji.
MPM ir GSM
„Apple“ tiekimo grandinės grupėje yra du pagrindiniai valdytojų tipai: pasauliniai tiekimo vadybininkai (GMS) ir medžiagų programų valdytojai (MPM).
Medžiagų programų vadovai yra atsakingi už tam tikrus „Apple“ produktus. Kiekvienam „iPhone“ modeliui yra MPM; kitas skirtas „HomePod“ garsiakalbiui, kitas - „AppleTV“ ir pan.
GSM yra būdingi prekėms, o ne produktams. Jie valdo tokias prekes kaip kietieji diskai ar atminties lustai, kurie patenka į įvairius produktus.
MPM yra labiau panašus į produktų vadybininką - jie yra atsakingi už tam tikrą produktą, tuo tarpu GSM yra atsakingas už komponentus, kurie patenka į produktą, arba kelis produktus.
MPM yra atsakingi už komponentų tiekimą ir išlaidas tiekimo grandinėje. Jie yra produktų kūrimo komandos dalis ir yra atsakingi už būtinų medžiagų gamybai finansiniu požiūriu tvariu produktu ir siekti tikslinių produkto sąnaudų tikslų bei numatyti išlaidų mažinimą planus. MPM glaudžiai bendradarbiauja su finansų organizacija, derasi dėl kainų ir strateginio tiekimo grandinės planavimo. Jie taip pat glaudžiai bendradarbiauja su gamybos rangovais, kurie dažnai yra galutinis sistemos surinkimo namas. Pavyzdžiui, „Foxconn“ yra vienas iš jų.
„MPM analizuoja numatomą paklausą“, - sakė Wangas. „Paklausa kyla iš planuotojo arba iš pardavimo prognozės, o tada jūs pereinate prie pasiūlos, kuri yra medžiagų tiekimas, apie ką jums pasakys ataskaita. Taigi jums pavyko sudaryti sutartį dėl gamybos, įsitikinkite, kad medžiaga yra pasirengusi. Kad būtų patenkintas gamybos reikalavimas, kuris pateisins pardavimo prognozę “.
„GSM yra atsakingas už išorės tiekėjo kvalifikaciją ir subrangovų įrenginių auditą, siekiant užtikrinti, kad operacijų kokybė atitiktų jų lūkesčius darbdavys, ir kad jų gaminys (kuris galėtų būti surinktos dalys, komponentai ar žaliavos) atitiktų nurodytus produkto kūrimo komandos reikalavimus “, - sakė Seil. „Priklausomai nuo organizacijos pasiekiamumo gylio, jie gali gilintis į vieną pardavėją arba eiti toliau ir patikrinti subrangovų veiklos duomenis, kad būtų užtikrinta jų kokybė komponentai “.
„Apple“ MPM ir GSM dažniausiai yra susiję su vidiniu planuotojų, tiekimo grandinės ir aukštesnės vadovybės ryšiu. Wangas paaiškino: „Planuotojas nori žinoti:„ Jei aš padidinsiu, padidinsiu savo dėmesį 30 procentų, ar galite tai paremti? Ar turite medžiagos? Ką daryti, jei per ateinančias dvi savaites ar mėnesius nukrisiu 20 proc., Koks bus poveikis?
Tikimasi, kad tiekimo grandinės darbuotojai žinos viską, kas vyksta jų domeno srityje. Nepriimtina teigti, kad išorės rangovas sprendžia problemą. Tikimasi, kad darbuotojas žinos tikslų problemos pobūdį, ką tiekėjas daro, kad išspręstų problemą, ką „Apple“ gali padaryti, kad padėtų išspręsti problemą ir koks yra kitas žingsnis. Dažniausiai šios informacijos tikimasi realiuoju laiku - kas nutiko per pastarąsias dvi valandas, nes dažnai tiekimo grandinės problemos yra skubios.
Produktų ar komponentų trūkumas sprendžiamas rimtai ir skubiai.
Dažnai manoma, kad „Apple“ planuoja produktų trūkumą. Parduotuvėse esančių klientų eilutės vertinamos kaip rinkodaros perversmai - viešos demonstracijos, kad „Apple“ produktai yra labai paklausūs ir kad trūkumas planuojamas dėl rinkodaros priežasčių.
Tačiau Wangas tai neigia. „Mes niekada nenorėjome turėti trūkumo“, - sakė ji. „Jūs norite patenkinti kiekvieną klientą, kurį galėjome“. Wangas sakė, kad nėra prasmės, kad „Apple“ sąmoningai gamins mažiau produktų nei gali parduoti.
Savaitiniai susitikimai su aukštesne vadovybe
Kartą per savaitę „Apple“ tiekimo vadybininkai Kupertine turi aukšto lygio susitikimą su operacijų viceprezidentu peržiūrėti vykstančią kiekvieno „Apple“ portfelio produkto gamybos operaciją, pradedant „AppleTV“ ir baigiant „iPhone“.
Susitikimas susijęs su išsamių skaičiuoklių rinkiniu, vadinamu „aiškiu kūrimu“, kurį sukuria ERP sistema „Cook“, įdiegta prisijungus prie „Apple“ 90 -ųjų pabaigoje. Pateikdami vieną ataskaitą apie kiekvieną produktą, jie yra tiekimo grandinės gamybos momentinis vaizdas galimybes, derindamas komponentų tiekimo būseną su naujausiais pardavimų ir paklausos atnaujinimais prognozavimas.
Aiškiai parengtos ataskaitos padeda sekti ir valdyti visas turimas medžiagas gamybos vietos tiekimo grandinėje, kurios yra paruoštos surinkti į gaminius, taigi pavadinimas: aišku statyti.
„Tai gana sudėtingi dalykai, naudojami aukščiausios klasės tiekimo grandinės valdyme, kurių reikia, kai susiduriate su kartais sunkiai įsigyjamomis prekėmis žaliavos ir komponentai, kurių prieinamumas gali svyruoti dėl daugybės priežasčių “, - sakė Oliveris Seilas, dizaino viceprezidentas. Belkinas. „Kai jūs turite sukurti milijonus vienetų kažko ir jums reikia koordinuoti šimtus komponentų, turite kontroliuoti riziką, tai yra viena iš naudingų priemonių“.
Aukšto lygio planavimo susitikime dalyvauja direktoriai ir aukštoji vadovybė. Taip siekiama užtikrinti, kad būsima gamyba vyktų taip, kaip planuota. CTB ataskaitoje bandoma užfiksuoti produktų paklausos ir komponentų pasiūlos būklę iki šešių savaičių.
Susitikimas dažniausiai susijęs su uždaromais elementais - komponentais ar mazgais, kurie greičiausiai sustabdys gamybą. Sąvoka „vartai“ yra naudojama daugelyje skirtingų pramonės šakų ir profesijų ir paprastai reiškia dalykus, kurie trukdo ar trukdo judėti į priekį, taigi terminas „vartai“.
„Programos ar projekto elementų priskyrimas yra užduotys, kurias reikia atlikti ir kurios gali trukdyti kitiems procesams tęsti“, - paaiškino Seil. "Pavyzdžiui, veikiančios ir patikrintos spausdintinės plokštės (PCB) kūrimas gali tapti projekto elementu, nes be jo negalima optimizuoti tinkamo korpuso mechaninio dizaino."
VP apeis kambarį, klausinėdamas pasaulinių tiekimo vadybininkų dėl uždarymo elementų. Tarkime, kad elementas numeris vienas yra kietieji diskai, VP arba operacinės sistemos paprašys GSM diskų, kodėl trūksta, kaip ar ilgai gali trūkti, ką būtų galima padaryti, kad būtų sumažintas trūkumas, ar yra alternatyvaus tiekimo, ir taip toliau. Tada jie pereis prie antrojo vartų elemento, tada trečiojo ir taip toliau sąraše.
„Tai yra MPM darbas: įsitikinti, kad esate labai aiškūs ir suvaidinote scenarijų, o kartais mes netgi sprendžiame klausimą, nes planavimas taip pat bus.
Dažnai diskusija apima naujus užsakymus. Jei „Apple“ ką tik gaus didelį užsakymą tūkstančiams „iPad“ iš mokyklos rajono, ar tai bus problema? Ar tiekimo grandinėje yra pakankamai komponentų? Kokių komponentų gali trūkti?
Wangas sakė, kad susitikimai buvo labai įtempti. Tikėtina, kad vadovai sulaukė klausimų ir tikėjosi gauti visus atsakymus, net ir į netikėtus scenarijus.
„Jūs norėjote pasiruošti kuo daugiau“, - sakė ji. „Numatykite, koks scenarijus įvyktų. Taigi tai visada labai, labai įtempta. Kaip prieš tą susitikimą. Žinote, nes visi stengiasi, kad jie nebūtų vartai “.
Būdama MPM, Wang visaip stengėsi surinkti naujausią ir geriausią, tiksliausią informaciją apie produktus, kuriuos ji valdė prieš eidama į susitikimą. Ji taip pat įsitikino, kad visus naujausius duomenis įkelia į aiškią skaičiuoklę.
„Man reikėjo viską įkelti, o šioje skaičiuoklėje yra sudėtinga formulė, nes yra daug suplanuotų scenarijų.
Kartais susitikime būtų aptarti keli „kas būtų, jei būtų“ scenarijai, o tai dar labiau apsunkintų planavimą. „Turiu gaminti kaip tris skirtingus. Taigi tai labai sudėtinga “, - sakė ji.
Kiekvieną kartą tiekimo vadovai varžysis tarpusavyje, kad neturėtų pagrindinio elemento, stabdančio gamybą. „Niekas nenori būti numeris vienas, nes tai neleidžia bendrovei pristatyti produkto“, - sakė ji. „Jei aš esu atsakingas už šią prekę, tai aš neleidžiu įmonei pristatyti produkto“.
Atsakomybė už uždaromą daiktą sukeltų stresą. Wangui stresas buvo vidinis, sukeltas žinant, kad ji gali nuleisti pusę. „Jūs norėjote bet kokia kaina padaryti viską, kas įmanoma, kad išspręstumėte šią problemą“, - sakė ji.
Susitikimuose svarbiausia parodyti, kad problema yra suprantama, ir yra planas ją spręsti. „Kaip aš planuoju tai išspręsti? Tai svarbiausias kūrinys “, - sakė ji.
Kolegos pasiūlytų daug paramos. VP ir kolegos paprastai klausia, kuo mes galime padėti? „Tai labai, labai palaikė“, - sakė ji, tačiau paradoksalu, kad tai „priverčia mane jaustis dar labiau įtemptai, nes jaučiuosi turėjusi žinoti, ką daryti... Žinau, kokie jie užimti. Nenoriu, kad jie praleistų laiką galvodami apie problemą, kurią turėčiau išspręsti. Tai spaudimas, kurį jūs darote sau galvodami: „Man reikia padaryti geriau“.
Vadovybė pabrėžė kūrybiškumą ir susitelkimą. „Šiai įmonei tai yra toks mentalitetas, kad viskas yra įmanoma, pabandykime daugiau, būkime kūrybingi, pabandykime tai išspręsti. Jūs žinote, kad mes galime tai padaryti. Yra toks požiūris... žmonės lyderystės lygyje nuolat primindavo mums būti kūrybingiems. Kaip išspręsite problemą? "
Tiekimo valdymo sudėtingumas
Yra daug sudėtingų dalykų, kuriuos reikia valdyti. Kartais rangovui pritrūksta atsargų arba komponentas pasensta. Kartais yra nauja komponento versija, o tiekėjas valdo perėjimą nuo senosios kartos prie naujos. Gali kilti problemų dėl atsargų įsigijimo naujam komponentui arba jo gamybos spartinimo, todėl tiekėjas turi toliau gaminti seną komponentą ilgiau nei planuota.
„Tai dinamiška“, - sakė Vangas. „Vyksta labai sudėtingas planavimas“.
Vadovai nuolat stengėsi vengti užsisakyti per daug komponentų ar gatavų produktų, už kuriuos reikia sumokėti, ir užsisakyti per mažai, o tai turėtų įtakos tiekimui.
Nauji produktai visada kelia ypatingų iššūkių operacijų grupei. Spartinant naujų technologijų gamybą visada kyla techninių problemų. Yra kokybės problemų. Derlius gali būti mažas. Ši dalis galėjo būti tobula mažuose gamybos etapuose, tačiau kokybės problemos kyla, kai jos pagaminama daugiau.
Taip pat yra planavimo galvos skausmas. Planuojama, kad naujas komponentas per 10 savaičių bus paruoštas milijonais; bet tada dėl techninių problemų atsiranda vėlavimas, kuris gali pakilti tiek aukštyn, tiek žemyn tiekimo grandinėje.
Komponentų trūkumas taip pat yra labai dažnas. Tiekėjas negalės pateikti užsakymo, nes jam trūksta atsargų; ar jos darbuotojai streikuoja; arba gamykloje kilo gaisras. Paprastai tai palengvinama, kai paklausą pasiima kitas tiekėjas.
Sąsaja tarp tiekėjų ir vadovybės
Wangas sakė, kad jai patinka šis darbas, nes jis ragino ją spręsti sudėtingas problemas ir veikti kaip informacinis kanalas tarp tiekimo grandinės ir „Apple“ vadovybės.
„Lyderystė neturi laiko kiekvieną kartą įsijausti į viską, kas nutiko. Taigi man patinka tai, kad darbo atlikimas yra tarsi prioritetų nustatymas, informacijos rinkimas ir analizavimas bei visų problemų prioritetų nustatymas. Taigi lyderystės komanda, turėdama minimalų laiką, gali sutelkti dėmesį į tinkamas problemas. Taigi aš maniau, kad tai buvo labai, tai buvo fantastiška patirtis ir aš myliu visus, kurie ten dirbo. Nuo planuotojo iki GSM, nuo mano vadovo iki vadovavimo. Ir aš tiesiog jaučiu, kad tai yra svajonių darbas, kurį norėčiau turėti “.
Santykiai su pardavėjais
„Apple“ savo tiekėjams turi šaltakraujiško ir nekantraus partnerio reputaciją, nuolat verčia juos stumti voką ir mažinti išlaidas. Tačiau Wangas sakė, kad santykiai apskritai yra geri ir abipusiai naudingi.
„Apple“ yra labai ranka. Jos inžinieriai dienas, kartais savaites ar mėnesius praleidžia pas tiekėjus, spręsdami su jais susijusias problemas. Kai Wangas dirbo „Foxconn“, tokie klientai kaip „Hewlett-Packard“ ar „Gateway“ gali dvi valandas praleisti konferencijų salėje ir leisti tiekėjui išspręsti bet kokias problemas, beveik vieni ir nepalaikomi. Priešingai, „Apple“ nusiųstų žmonių komandas į gamybos liniją ir iš pirmų lūpų matytų visas problemas.
„Daugelis tiekėjų mėgsta dirbti su„ Apple “, - sakė ji. „Jie kartu įveikia iššūkius ir kartu sprendžia problemas... Jei jų pardavėjui kyla problemų, ypač techniškai. Aš turiu galvoje, kad tai taip pat yra „Apple“ bėda. Taigi jie tarsi pasiraitos rankovę ir kartu dirbs, kad tai išspręstų “.
Paslaptis
Paslaptis taip pat buvo didelis dalykas. Wangas niekada nesvarstė savo darbo su niekuo, net su kolegomis, kurie nedirbo su tuo pačiu projektu. „Netgi šalia esantis žmogus nežinau, ką jie dirba, ir neklausiu, nes to nesitikima“, - sakė ji.
Kiekvienas projektas turėjo skirtingą slaptumo lygį, kurį nustatė balų schema ir spalva. Kiekviena spalva atspindėjo projekto rimtumą.
Yra violetinių projektų, yra raudonų projektų, juodų projektų ir dvigubų juodų projektų. „Juoda yra rimtesnė nei raudona“, - sakė Wangas. „Kai pasieksi tokį lygį, koks yra, tarkime, trigubas juodas projektas, tada žinai, kad turi užtverti burną. Niekada nieko nesakyk “.
Paslaptis yra tokia nepralaidi vandeniui, kad Wang dažnai nežinojo apie produktą, kurio šaltinį ji dirbo. Ji metus dirbo prie lanksčių kabelių įsigijimo originaliam „iPhone“, tačiau nė nenutuokė, kad dirba prie telefono. Ji suprato tik tai, kas buvo, kai pamatė Steve'ą Jobsą jį pristatant „Macworld“.
„Kai dirbau su pirmuoju„ iPhone “, jutikliniu moduliu, aš net nežinojau, kad tai telefonas“, - sakė ji. „Žinau tik tai, kad dirbu prie naujo produkto. Neturėjau supratimo. Iki tos dienos, kai Steve'as paskelbė, kad tai telefonas.
„Ir aš tiesiogine to žodžio prasme buvau auditorijoje ir supratau, kad tai iš tikrųjų buvo telefonas. Aš neturėjau supratimo “.
„iPhone“ augimas
Kiekvienais metais „iPhone“ gamybos operacija labai padidėtų. Apskritai kiekvienas naujas „iPhone“ modelis buvo parduotas tiek, kiek visos ankstesnės kartos kartu.
Pirmosiomis dienomis augimas buvo dar sprogesnis. Pirmasis „iPhone“ buvo parduotas 1,39 mln. Kitais metais „iPhone“ pardavė 11,6 mln. Vienetų - 10 kartų daugiau. 2009 metais buvo parduota 20,7 mln. Vienetų - dvigubai daugiau nei prieš metus. 2010 m. Pardavimai vėl padvigubėjo (parduota 39,99 mln. Vienetų) ir beveik dvigubai padidėjo 2011 m. (72,29 mln.) Ir 2012 m. (125 mln.).
Sparčiai augantis pardavimų augimas pradėjo šiek tiek sulėtėti 2013 ir 2014 m. (Atitinkamai 150 mln. Ir 169 mln.) buvo didelis šuolis 2015 m., tais metais, kai pirmą kartą buvo pristatyti didesnio ekrano „Plus“ dydžio „iPhone“, kurių pardavimai sudarė 231,22 mln. vienetų. Metiniai pardavimai šiek tiek sumažėjo 2016 ir 2017 m. (Atitinkamai parduota 211 mln. Ir 216 mln. Vienetų), o tai rodo, kad „Apple“ pardavimai sumažėjo iki maždaug 220 milijonų vienetų per metus.
Ankstyvaisiais metais tiekimo komponentų tiekimo grandinė nebuvo gerai nusistovėjusi, ir komanda stengėsi visur rasti tiekėjų. „Tiesiog reikia eiti visur, kur tik įmanoma, ir ieškoti galimybių“, - sakė Wangas. „Nesvarbu, ar tai gamyklos pastatas, ar pakaitinės technologijos ar medžiagos radimas. Mums tai tiesiog didžiulis darbas “.
Tai nebuvo taip lengva. Gamyklos statybai ir įrengimui dažnai prireikia poros metų („Foxconn“ galėtų pastatyti surinkimo gamyklą savaites, tačiau dažnai tai yra pliko kaulo pastatai galutiniam surinkimui be specializuotos gamybos įranga). „Apple“ problemą apsunkino tai, kad bendrovė niekada nebuvo tikra, kokio dydžio „iPhone“ išaugs. Buvo sunku prognozuoti. Niekas neturėjo minties, kad jis išaugs toks didelis, koks išaugo.
Be to, projektavimo komanda ir inžinieriai nuolat stumdėsi šią technologiją. Kiekvienais metais jie vis plonesnį ir plonesnį padarė „iPhone“ - ryškesnius ekranus, geresnes kameras ir ilgiau veikiančią bateriją. Naujos technologijos reiškė naujus tiekėjus, kuriuos buvo sunku rasti, ypač mastu. „Tai tiesiog fenomenalu... tai labai labai sunkus darbas“, - sakė Wangas.
Įdiegti naują technologiją sudėtinga. Mastai tokie dideli, kad turi būti sukurta infrastruktūra, tiekimo grandinė. Nėra gerai rasti naują technologiją, kurią būtų galima pagaminti tik nedideliu kiekiu. Norint naudoti „iPhone“ skalę, nauja technologija turi būti pagaminta dešimtimis milijonų vienetų. Kartais gali prireikti penkerių metų, kol laboratorijoje bus sukurta masinė masto masto technologija. Pavyzdžiui, „Samsung“ jau kelerius metus rodo lanksčius OLED ekranus CES, tačiau dar nesukūrė gamyklų, kad jie būtų gaminami masiškai.
Pavyzdžiui, buvo didžiulė problema gauti pakankamai jungčių, mažų kabelių, jungiančių vidinius „iPhone“ komponentus. Naujausiuose „iPhone“ yra nuo 8 iki 12 jungčių. Jie yra žinomi kaip lankstus „modulis“, nes kabeliai dažnai apimdavo kitus komponentus kiekviename gale - taigi tai ne tik kabelis, bet ir modulis. Buvo didžiulė problema gauti pakankamai lanksčių modulių.
Kai „Apple“ pradėjo jas naudoti, tai buvo nišinė speciali technologija, kuri buvo naudojama ribotai aviacijos ir automobilių pramonėje, turėdama labai ribotą tiekėjų skaičių, daugiausia Japonijoje.
„Apple“ juos pirmą kartą panaudojo talpiame „iPod“ slinkties ratuke. Wang supažindino „iPhone“ inžinierių komandą su technologija, kai dirbo pasauliniu tinklų tiekimo vadybininku, įskaitant lanksčius kabelius.
Rampavimas buvo „super, labai sunkus“, - sakė ji. Per metus nuo „iPhone“ pristatymo „Apple“ dirbo su daugiau nei 30 gamyklų tik lanksčiaisiais kabeliais. Wangas įsiminė kiekvienos gamyklos detales. Ji žinojo jų gamybos grafikus, sandėlio pajėgumus, darbuotojų skaičių, kur ir kaip jie įdarbino naujus darbuotojus. Apie gamyklas ji viską žinojo labai, labai detaliai. „Jaučiu, kad tai beveik kaip menas“, - sakė ji. „Nes ten yra tam tikros mokslinės informacijos. Bet yra daug spėjimų ir išlavintų protingų spėjimų, tiesa? Dėl visos sukauptos patirties “.
Vienu metu lankstieji kabeliai tapo pagrindiniu „iPhone“ vartų elementu, nes viena Japonijos gamykla negalėjo samdyti ir apmokyti pakankamai darbuotojų, kad atitiktų paklausą. Wangas padėjo gamyklai surasti trečiųjų šalių įdarbinimo agentūras, kad surastų papildomų darbuotojų-šiek tiek kūrybiško mąstymo, kuris ją pelnė.
„Apple“ stengėsi greitai nepridėti per daug naujų tiekėjų. Kiekvienas naujas tiekėjas pateikė naują valdymo iššūkį.
Wang apskaičiavo, kad šiose 30 gamyklų lauke buvo mažiausiai 15 žmonių - po du. Kiekvienas „iPhone“ turi apie 10 lanksčių kabelių ar modulių. Kai kurie yra gana paprasti ir palyginti nesudėtingi pagaminti; kiti yra sudėtingesni, o gamyklų derlius yra mažiau nuspėjamas.
Automatinės linijos su robotais nekelia didelių iššūkių. Nesunku apskaičiuoti derlių, nes robotai nedaro daug klaidų. Jie yra nuoseklūs. Tačiau rankinių gamybos linijų derlius yra daug mažiau nuspėjamas. Darbuotojai daro daugiau klaidų ir dirba skirtingais tempais. Ilgos ir sudėtingos surinkimo grandinės gali turėti labai skirtingą derlių.
Norint gerai įsivaizduoti planuojamų pajamų derlių, dalyvauja visa komanda žmonių - operacijų inžinieriai, prognozuojantys žmonės, derliaus specialistai, galintys numatyti tikslų derlių, ir inžinieriai, kurie, jei yra atsargų, gali rasti alternatyvių technologijų trumpas.
Jei kiekviena „iPhone“ karta išaugo 10 kartų, tai yra 10 kartų daugiau tiekimo ir 10 kartų daugiau gamyklų, 10 kartų daugiau „Apple“ darbuotojų ir planuotojų, o žmonės - prižiūrėti operaciją.
„Apple“ stengėsi nepadidinti tiekėjų skaičiaus per greitai ar per greitai dėl pridėtinių išlaidų. „Jums reikia daug išteklių jiems valdyti“, - sakė Wangas.
Timo Kuko klausimų kultūra persmelkia įmonę
Kuko požiūris į operacijų valdymą yra įtrauktas į operacijų komandą. Kaip ir Kukas, vyresnieji vadovai dažnai įsigilina į galimas problemas, užtikrindami, kad darbuotojai suprastų problemas, o dar svarbiau - sprendimus. Wangas sakė, kad vadovai dažnai priima Kuko įprotį užduoti klausimą po klausimo, kad išsiaiškintų problemos esmę.
„Tai beveik kaip svogūnų lukšto pratimai“, - sakė Wangas. „Visa vyresnioji„ Apple “vadovybė tai daro“.
Susitikimo metu Wangas gali pranešti, kad siunčiant produktą kilo problema. Vadovybė paklaus, kodėl? Ir ji paaiškintų, kad tai yra derliaus problema. Vadovė paklausė, kas sukėlė derliaus problemą, ir ji paaiškins pagrindinę priežastį.
"Jie nori žinoti, ar suprantate problemą?" Ji pasakė. „Jie nusileis iki labai pagrindinio lygio, bandydami suprasti problemą“.
Wangas sakė, kaip ir Kukas, daugelis vyresniųjų operacijų vadovų buvo orientuoti į detales ir neįtikėtinai išmanė skaičius.
Dauguma, jei vyresnieji vadovai būtų beveik „Rain Man“, kaip savo sugebėjimais su skaičiais. Ji dažnai matė, kad aukštoji vadovybė, regis, įsimena ištisas skaičiuokles arba nulis neaiškių langelių, kurių skaičius yra nenormalus. Jie turėjo neįtikėtiną sugebėjimą pastebėti problemą daugybėje jūrų, kurių buvo galima lengvai nepastebėti. Vadovai dažnai prisimindavo numerius nuo susitikimo iki susitikimo ir klausdavo tiekimo vadovų, jei skaičius pasikeis.
„Jie tiksliai žino, ko ieškoti, ir tada tai įsimena“, - sakė ji. „Būsite pagauti vietoje, jei tikrai nesate orientuoti į detales.
„Jis tikrai sukūrė daug proceso, kuris praktikuoja tai, kaip jūs galvojate apie problemą, taip pat įmonės kultūrą ir normas“, - sakė ji. „Daug kartų girdite žmones sakant:„ taip mes darome. “Manau, kad tai yra jo įkvėpta arba jo įtaka. Tai, kaip mes galvojame ir kaip jis elgiasi “.
Wang nebendravo su Kuku dirbdama kasdienį darbą, tačiau kartais turėjo paruošti direktorių, kai jis susitiko su Kuku ar kitais vyresniais operacijų vadovais.
„Kartais jis buvo pakviestas susitikti su Timu, nes jam reikia daugiau sužinoti daugiau. Taigi, kai ateis tas momentas, turėsite paruošti savo režisierių. Labai sunku, jūs žinote, todėl jie viską žino, tada jie gali kalbėtis su Timu.
„Jei nesate orientuotas į detales, nemanau, kad netgi galite išgyventi toje įmonėje“.