Vienas iš įdomių punktų naujausias „NY Times“ straipsnis „Apple“ mažmeninės prekybos parduotuvėse yra tai, kad daugelis „Apple“ parduotuvių darbuotojų mano, kad jų darbo patirtis neapsiriboja paprastu atlyginimo atsinešimu namo ir darbu mažmeninės prekybos parduotuvėje. „Apple“ mikliai privertė juos jaustis vertinamais ir tarsi jie yra kažko daug didesnio už save dalis.
Tai darydama, bendrovė pateikia modelį, kaip įmonės gali paskatinti darbuotojus, net jei biudžetas yra per mažas, kad būtų galima pasiūlyti pakėlimų ar kitų lengvatų. Yra keturios plačios sritys arba pamokos, iš kurių gali pasimokyti bet kurios įmonės ar organizacijos vadovai ir vadovai žvelgiant į „Apple“ mažmeninę prekybą - visos jos susijusios su kruopščiai pozityvios ir bendradarbiaujančios įmonės kūrimu kultūra.
Pirmoji pamoka - nuo pat pradžių svarbu įkvėpti ir įtraukti darbuotojus. Jei pažvelgsite į „Apple“ mažmeninės prekybos skelbimus, iškart pastebėsite, kad jie labai skiriasi nuo įprasto mažmeninės prekybos ar verslo aprašymo. Pirmoji pastraipa
specialisto pareigybės aprašymas (kaip „Apple“ nurodo savo pardavimo personalą) yra puikus pavyzdys.Kaip specialistas, jūs esate kliento patirties esmė „Apple“ mažmeninės prekybos parduotuvėje. Jūs praturtinate žmonių gyvenimą prasmingu dialogu apie šauniausius produktus žemėje. Pasitikėjimą pelnote rekomenduodamas sprendimus, kurie ne tik tenkina žmonių poreikius - jie įkvepia jų viltis ir svajones. Ir jūs jaudinate klientus nuolat ieškodami būdų, kaip pagerinti jų nuosavybės patirtį nei bet kada.
Ta pastraipa tikrai parduoda darbą ir išskiria jį iš kitų mažmeninės prekybos darbų. Tai iš karto įkvepia jį skaitantį asmenį, parodo, kad „Apple“ įvertins kandidatą, jei jis taps a Specialistas, ir tai reiškia, kad visi žmonės turi jausti, kad esame kažko didesnio dalis mes patys. Taip pat pateikiamas gana aiškus vaizdas, kaip ir kur „Apple“ parduotuvės specialistas tinka „Apple“ kaip bendrovei.
Ne mažiau svarbu tai, kad šiame aprašyme aiškiai apibrėžtas „Apple“ ieškomo asmens tipas - išeinantis, entuziastingai domisi „Apple“ produktais, sukelia pasitikėjimo jausmą ir kas padės klientams, bet nespausdins jų išpardavimas. Tai taip pat padeda atsikratyti žmonių, kuriems netinka „Apple“.
Didžioji pamoka yra ta, kad rašydamas darbo pranešimą ar apklausdamas kandidatą, turite parduoti savo įmonę ir užimamas pareigas. Yra keletas priežasčių, kodėl tai tikrai svarbu. Tai gali paskatinti daugiau pareiškėjų, taigi ir geresnį pasirinkimą. Tai gali padėti užtikrinti, kad jūsų idealus kandidatas bus suinteresuotas priimti darbą, kai bus pasiūlytas (darykite tai pakankamai gerai, ir jie gali imtis darbo, net jei jis neatitinka norimo atlyginimo). Tai taip pat labai aiškiai parodo, ko ieškote, ir gali sumažinti netinkamų gyvenimo aprašymų, kuriuos turėsite pereiti, skaičių.
Viena iš įdomesnių „Apple“ mažmeninės prekybos praktikų yra sveikinimas naujiems samdomiems darbuotojams. Nors tai skamba šiek tiek kvailai, ši technika iš tikrųjų turi tam tikrų privalumų, kai pagalvoji. Jame nustatyta, kad nauji samdomi darbuotojai yra vertingi, ir tai yra būdas pralaužti ledus ir supažindinti žmones. Kambarys, kuriame pilna linksmų žmonių, gali būti netinkamas kiekvienam naujam darbuotojui daugelyje įmonių, tačiau koncepcija - parodyti jiems dėkingumą ir pirmoji jų diena yra tikras įvadas, o ne varginanti orientacinė praktika, be abejo, yra vertinga, nes ji pripažįstama kaip vertingas narys. komanda.
Didžioji antroji pamoka sukuria aplinką, kurioje darbuotojai skatinami dalytis žiniomis ir mokyti vieni kitus. „Apple“ nė viename mažmeninės prekybos aprašyme aiškiai nemini kryžminio mokymo, tačiau tai daro pakartotinai tai reiškia kalbėdami apie tokius dalykus kaip bendradarbiavimo dvasia, pasirengimas mokytis ir buvimas a komandos žaidėjas.
Daugelio organizacijų ir padalinių raktas yra kryžminis mokymas. Tai užtikrina, kad viskas gali vykti sklandžiai, jei kas nors serga vieną dieną arba yra išėjęs iš biuro ilgesnį laiką. Tai taip pat padeda išsaugoti institucines žinias per darbuotojų kaitą taip, kad net geriausi dokumentai negali (ir, pripažinkime, daug institucinių žinių nėra gerai dokumentuotos). Darbuotojams kryžminis mokymas ir dalijimasis žiniomis gali pagerinti įgūdžių rinkinius, o sąveika yra profesinio tobulėjimo forma.
Yra keletas būdų, kaip paskatinti darbuotojus įgyti žinių vienas iš kito. Vienas iš dažniausiai pasitaikančių atvejų yra tai, kad vienas darbuotojas kelias dienas tiesiog šešėliauja kitą - tai puikus būdas naujiems samdomiems darbuotojams. Kai kurios įmonės taip pat taiko komandinį metodą, kai trys ar keturi žmonės yra sujungti į kiekvieną narį, turintį skirtingus įgūdžius. Komanda dirba kartu kelias savaites ar mėnesius. Proceso metu komanda dirba su projektais, apimančiais kiekvieno komandos nario kompetencijos sritį - an Šis metodas gali būti neįtikėtinai veiksmingas mokant įvairiose srityse ir kuriant institucines žinias, jei galite ją įgyvendinti.
Trečioji pamoka yra susijusi su santykiais ir sąveika. Daugelis žmonių dezorientuoja pirmą kartą apsilankę „Apple“ parduotuvėje. Nėra kasos aparato, labai mažai produktų lentynų ir dažnai nėra tikro vizualinio židinio už genialios juostos. Iš naujo išradinėdama mažmeninę prekybą, „Apple“ iš parduotuvių išėmė visas tipines mažmeninės prekybos prekes, kad jos taptų tuščia drobė, kuri kviečia pirkėjus žaisti ir užduoti klausimus. Jausmas yra beveik kaip interaktyviame muziejuje.
Dauguma įmonių negali atsikratyti daugybės savo biuruose esančių verslo elementų, siekdamos būti tokios minimalistinės. Tačiau tai nereiškia, kad kai kurių pagrindinių „Apple“ parduotuvės patirties elementų negalima atkurti. Sumažinus kabinų sienas ir kitas fizines kliūtis tarp žmonių, galima labai paskatinti bendradarbiavimą ir seną gerą žmonių bendravimą su kolegomis. Tokios atviros koncepcijos darbo vietos iš tikrųjų yra auganti biurų dizaino tendencija.
Be fizinės erdvės, „Apple“ parduotuvėse (ir daugumoje jos produktų) pagrindinis dėmesys skiriamas kliūčių tarp žmonių ir turinio pašalinimui. Ši perspektyva gali padėti verslui įvairiais būdais. Sumažinti kliūtis tarp skirtingų padalinių darbuotojų, kad būtų sukurta pasienio komandos atmosfera, yra vienas iš būdų interpretuoti „Apple“ parduotuvės koncepciją. Taip pat pašalinamos kliūtys, trukdančios bendrauti su klientais ar klientais, naudojant technologijas („iPad“ yra puikus pavyzdys nes sumažina nešiojamojo kompiuterio sukuriamą fizinę kliūtį), susitikimų erdves ir net paprastus tolesnius skambučius arba laiškus.
Turbūt efektyviausios kliūtys yra tarp vadovų ir jiems atskaitingų darbuotojų. Šia tema parašyta tiek daug puikių dalykų, kad tik nurodysiu, kad darbuotojų produktyvumas, kūrybiškumas ir darbas pasitenkinimas padidėja, kai manote, kad jūsų viršininkas yra tas, kuris tikrai domisi jumis kaip asmeniu ir pripažįsta jūsų vertės. Taip darbuotojams lengviau pasiūlyti atsiliepimus, dalytis idėjomis naujiems projektams ir net tiesiog įsitraukti į pokalbį. Vadovai nustato savo padalinių ar padalinių toną, o atvirų durų politika gali padėti sukurti gyvybingą ir teigiamą verslo kultūrą.
Tai atveda mus prie ketvirtos pamokos: pripažinkite pasiekimus privačiai ir viešai. Tikrai negaliu pasakyti, ar tai yra plačiai paplitusi „Apple“ mažmeninės prekybos politika, bet tikrai atrodo, kad ji atitinka „Apple“ parduotuvių korporacinę kultūrą. Pasiekimų pripažinimas gali būti labai efektyvus bet kurioje darbo vietoje. Dienos pabaigoje tiesiog malonu žinoti, kad jūsų darbdavys jus vertina. Jei kas nors pripažįsta jūsų sunkų darbą ir naudą, kurią atnešėte naujam projektui, tai motyvuoja imtis kitų projektų ir atsakomybės.
Įmonių socialinių tinklų integracija ir žaidimų teorija pagrįstos politikos priėmimas (tendencija, žinoma kaip lošimas) yra šio amžiaus gerbiamų sąvokų, tokių kaip mėnesio darbuotojas, versija. Vienas iš pavyzdžių, parodančių, kaip šios sąvokos gali būti paprastos ir veiksmingos, yra „Pride“ - mobilioji socialinė programa, skirta komandoms ir pradedantiesiems profiliuotas praėjusį mėnesį. „Pride“ padeda komandos nariams lengvai bendrauti, atsakyti į klausimus, patarti ir pripažinti vienas kito indėlį. Išsamesni pavyzdžiai apima sistemas su keturkampiais ženkleliais, kurie pripažįsta skirtingus projektus ar gaires.
Būdas dar labiau išplėsti žaidimo metodą yra sukurti atskiras komandas, kurios siekia panašių tikslų ir konkuruoja tarpusavyje. Tikslas nėra būti ypač konkurencingam. Pagrindinė komandos patirtis paprastai paskatins narius labiau susieti ir užmegzti dinamiškesnius santykius. Šis metodas gali netikti kiekvienam darbdaviui, tačiau tai yra įdomi galimybė.
Jei atrodo, kad toks požiūris yra konkurencingas, apsvarstykite ne darbo komandinėje veikloje, pavyzdžiui, fantazijos sporto lygose, tarpžinybinėse sporto komandose, ir daugiau tiesioginių žaidimų per darbalaukio ar mobiliosios programos. Tokia užklasinė veikla gali būti labai veiksminga skatinant komandos mentalitetą, neverčiant žmonių tiesiogiai konkuruoti darbo vietoje. Jei jums reikia daugiau žaidimų idėjų, „Gamification“ tinklaraštis yra puikus šaltinis.
Susijęs variantas yra grąžinti bendruomenę savanoriškai. Tai gali būti įvairių formų: nuo atsakymo į telefonus vykstant įkeitimui, iki namų „Habitat for Humanity“ statymo, iki pasivaikščiojimo ar labdaros. Nepriklausomai nuo savanorių projektų formos, jie teikia unikalią sąveiką ne biure ir teigiamai sutelkia dėmesį. Žinoma, jie taip pat gali padidinti jūsų įmonės ar organizacijos įvaizdį.
Tikriausiai yra šimtai skirtingų būdų, kaip bet kuris vadovas ar vadovas galėtų įgyvendinti šias idėjas. Jie visi susiduria su tuo, kad bendrovė (ir jos vadovai bei vadovai) elgiasi su ja darbuotojai ir jos klientai yra tai, kas kuria verslo kultūrą - tai, ką „Apple“, atrodo, labai išmano darant.
Šaltinis: NY Times
