다음은 전체 스크립트입니다. 스티브 잡스를 주제로 한 존 스컬리와의 인터뷰 중.
길지만 Jobs의 작업 방식에 대한 멋진 통찰력이 있기 때문에 읽을 가치가 있습니다.
그것은 또한 당신이 읽은 가장 솔직한 CEO 인터뷰 중 하나입니다. Sculley는 Jobs와 Apple에 대해 공개적으로 이야기하며, 회사를 운영하기 위해 그를 고용한 것이 실수였으며 컴퓨터에 대해 거의 알지 못한다고 인정합니다. 유명 CEO는 상관없지만 누구든지 공개적으로 자신의 경력에 대해 이렇게 솔직한 평가를 하는 경우는 드뭅니다.
업데이트: 다음은 독자 Rick Mansfield가 OS X의 TTS(텍스트 음성 변환) 시스템을 사용하여 만든 전체 인터뷰의 오디오 버전입니다. 약간 로봇적이지만(Rick은 "Alex" 목소리를 사용했는데, 그는 "듣기 힘든 것"이라고 말했습니다), 통근 중이나 체육관에서 즐길 수 있습니다. 오디오 길이는 52분이고 다운로드는 45MB입니다. 모든 iPod/iPhone 등에서 재생되는 .m4a 형식입니다. 여기에서 다운로드하십시오 (Option-링크를 클릭하십시오. 또는 마우스 오른쪽 버튼을 클릭하고 "링크된 파일 저장..."을 선택합니다.
Q: '스티브 잡스의 방법론'에 대해 말씀하셨습니다. 스티브의 방법론은 무엇입니까?
스컬리: 틀을 드리겠습니다. 제가 잡스를 처음 만났을 때, 25년이 넘었습니다. 그는 제가 스티브 잡스의 방법론이라고 부르는 훌륭한 제품을 만드는 것과 동일한 첫 번째 원칙을 만들고 있었습니다.
스티브는 그를 만난 순간부터 항상 아름다운 제품, 특히 하드웨어를 좋아했습니다. 그는 내 집에 와서 내가 문용으로 설계된 특별한 경첩과 자물쇠를 가지고 있었기 때문에 매료되었습니다. 저는 산업 디자이너로 공부했고 스티브와 저를 이어준 것은 산업 디자인이었습니다. 컴퓨팅이 아니었습니다.
그 당시 나는 컴퓨터에 대해 아는 것이 없었고, 세상의 다른 사람들도 몰랐습니다. 이것은 개인용 컴퓨터 혁명의 시작이었지만 우리 둘 다 아름다운 디자인을 믿었습니다. 특히 Steve는 디자인을 경험의 관점에서 시작해야 한다고 느꼈습니다. 사용자.
그는 항상 사용자 경험의 관점에서 사물을 바라보았습니다. 그러나 그 당시 제품 마케팅에 종사하는 많은 사람들과 달리 누가 나가서 소비자 테스트를 하고 사람들에게 "그들이 원하는 것이 무엇입니까?"라고 묻습니다. 스티브는 그 말을 믿지 않았다.
그는 “그래픽 기반 컴퓨터가 무엇인지 모르는 사람에게 그래픽 기반 컴퓨터가 무엇인지 어떻게 물어볼 수 있습니까? 아무도 전에 한 번도 본 적이 없습니다.” 그는 예를 들어 누군가에게 계산기를 보여주는 것이 컴퓨터가 너무 커서 어디로 갈 것인지 알려주지 마십시오. 뛰다.
Steve는 항상 사용자 경험에서 시작하는 이러한 관점을 가지고 있었습니다. 그리고 그 산업 디자인은 그 사용자 인상의 엄청나게 중요한 부분이었습니다. 그리고 그는 컴퓨터가 결국 소비자 제품이 될 것이라고 믿었기 때문에 나를 Apple에 채용했습니다. 1980년대 초에는 사람들이 개인용 컴퓨터가 더 큰 컴퓨터의 작은 버전이라고 생각했기 때문에 그것은 터무니없는 생각이었습니다. IBM은 그렇게 생각했습니다.
그들 중 일부는 초기 게임기가 있었기 때문에 게임기와 비슷하다고 생각했습니다. 매우 간단하고 텔레비전에서 재생되었습니다... 그러나 Steve는 완전히 무언가에 대해 생각하고있었습니다. 다른. 그는 컴퓨터가 세상을 바꿀 것이라고 느꼈고 그것은 그가 " 마음을 위한 자전거.” 개인이 꿈도 꾸지 못한 놀라운 능력을 갖게 될 것입니다. 전에. 그것은 게임 기계에 관한 것이 아닙니다. 큰 컴퓨터가 작아지는 것이 아니라…
그는 큰 비전을 가진 사람이었습니다. 그러나 그는 또한 모든 단계의 정확한 세부 사항을 믿는 사람이었습니다. 그는 체계적이고 모든 일에 신중했습니다. 끝까지 완벽주의자였습니다.
로 돌아가면 애플 II, 스티브는 컴퓨터를 플라스틱 케이스에 넣은 최초의 사람입니다. ABS 플라스틱 그 당시에는 실제로 키보드를 컴퓨터에 넣었습니다. 돌이켜보면 오늘날에는 매우 단순한 아이디어처럼 보이지만 1977년 그가 최초의 Apple II를 만들 당시에도 그것이 잡스 방법론의 시작이었습니다. 그리고 그것은 매킨토시와 그의 NeXT 컴퓨터에 나타났습니다. 그리고 미래의 Mac, iMac, iPod 및 iPhone과 함께 등장했습니다.
스티브의 방법론이 다른 사람들과 다른 점은 그가 항상 당신이 내리는 가장 중요한 결정은 당신이 하는 일이 아니라 당신이 하지 않기로 결정한 것이라고 믿었기 때문입니다. 그는 미니멀리스트입니다.
나는 스티브의 집에 갔을 때 가구가 거의 없었던 것을 기억합니다. 그는 단지 그가 크게 존경했던 아인슈타인의 사진을 가지고 있었고, 그는 티파니 램프 그리고 의자와 침대. 그는 주변에 많은 것이 있다는 것을 믿지 않았지만 자신이 선택한 것에 대해 매우 신중했습니다. 애플도 마찬가지였다. 산업 디자인이 다른 사람들이 기술 제품으로 하는 것과 비교되어서는 안 된다고 믿는 사용자 경험으로 시작하는 사람이 있습니다. 하지만 그것은 사람들이 장신구를 가지고 하는 것과 비교되어야 합니다... 제 자물쇠의 예로 돌아가서 경첩과 문은 아름다운 황동으로 정교하게 기계로 가공되어 있습니다 장치. 스티브가 만진 것은 내가 본 모든 것을 반영한다고 생각합니다.
매킨토시를 처음 보았을 때 제작 과정에 있었습니다. 기본적으로 브레드 보드라고 하는 부품 위에 있는 일련의 구성 요소였습니다. 아무 것도 아니었지만 스티브는 자신이 생각하는 가장 훌륭하고 똑똑한 사람들을 찾기 위해 손을 뻗을 수 있는 능력이 있었습니다. 그는 카리스마가 넘치고 사람들이 그와 합류하도록 하는 데 매우 설득력이 있었고 제품이 나오기도 전에 사람들이 그의 비전을 믿게 만들었습니다. 결국 100명이 된 맥 팀을 만났을 때는 훨씬 적었지만 평균 연령은 22세였다.
이들은 분명히 이전에 상용 제품을 만든 적이 없지만 스티브를 믿었고 그의 비전을 믿었던 사람들이었습니다. 그는 여러 수준에서 동시에 작업할 수 있었습니다.
한 차원에서 그는 "세상을 바꾸는 것"이라는 큰 개념에서 일하고 있습니다. 다른 단계에서 그는 실제로 제품을 만들고 디자인하는 데 필요한 세부 사항을 연구하고 있습니다. 소프트웨어, 하드웨어, 시스템 설계 및 궁극적으로 응용 프로그램에 연결되는 주변 제품 그것.
각각의 경우에 그는 항상 현장에서 찾을 수 있는 최고의 사람들에게 연락을 취했습니다. 그리고 그는 자신의 팀을 위한 모든 모집을 개인적으로 수행했습니다. 그는 그것을 다른 사람에게 결코 위임하지 않았습니다.
스티브의 다른 점은 그가 큰 조직을 존중하지 않는다는 것이었습니다. 그는 그들이 관료적이고 비효율적이라고 느꼈습니다. 그는 기본적으로 그들을 "보조"라고 부를 것입니다. 그것은 그가 존경하지 않는 조직에 대한 그의 용어였습니다.
Mac 팀은 모두 한 건물에 있었고 결국 100명에 이르렀습니다. Steve에게는 Mac 팀에 100명을 초과할 수 없다는 규칙이 있었습니다. 따라서 누군가를 추가하려면 누군가를 빼야 했습니다. 그리고 그 생각은 전형적인 스티브 잡스의 관찰이었습니다. “이름을 100개 이상 기억하지 못하기 때문에 개인적으로 아는 사람들과만 지내고 싶습니다. 그래서 인원이 100명을 넘으면 내가 그렇게 일할 수 없는 다른 조직 구조로 가게 될 것입니다. 내가 일하는 방식은 모든 것을 만지는 곳입니다.” 나는 내내 그를 Apple에서 알았습니다. 그가 그의 부서를 운영하는 방식과 정확히 일치했습니다.
Q: 애플이 커졌을 때 그는 어떻게 대처했나요? 내 말은, 애플에는 현재 수만 명의 사람들이 있습니다.
스컬리: Steve는 “조직은 커질 수 있지만 Mac 팀은 그렇지 않습니다. 매킨토시는 제품 개발 부서로 설립되었습니다. 따라서 Apple에는 중앙 영업 조직, 모든 관리, 법률 업무를 위한 중앙 백오피스가 있었습니다. 그것은 그런 종류의 중앙 집중식 제조를 가지고 있었지만 제품을 만드는 실제 팀이 있었고 이것은 하이테크 제품에 해당되며 훌륭한 제품을 만드는 데 많은 사람이 필요하지 않습니다. 일반적으로 운영 체제를 구축하는 소수의 소프트웨어 엔지니어만 볼 수 있습니다. 사람들은 운영 체제에서 작업하는 것이 수백 수백 개가 되어야 한다고 생각합니다. 그렇지 않습니다. 정말 소수의 사람들로 이루어진 팀입니다. 처럼 생각하세요. 예술가의 아틀리에. 그것은 예술가의 작업장과 같고 스티브는 걸으며 작품을보고 판단하는 마스터 장인이며 많은 경우 그의 판단은 무언가를 거부하는 것입니다.
엔지니어들은 보통 점심 시간까지 나타나지 않고 밤에도 잘 일하기 때문에 아침 12시나 1시까지 그곳에 있었던 저녁을 많이 기억합니다. 그리고 엔지니어는 Steve를 데려와 그가 작성한 최신 소프트웨어 코드를 보여주었습니다. 스티브는 그것을 보고 그에게 다시 던지고는 "그냥 충분하지 않습니다."라고 말할 것입니다. 그리고 그는 사람들에게 그들이 할 수 있는 일에 대한 기대치를 높이라고 끊임없이 강요했습니다. 그래서 사람들은 자신이 할 수 있다고 생각하지 못했던 일을 하고 있었습니다. 주로 스티브가 카리스마 넘치는 사람과 동기를 부여하는 사람 사이에서 전환하고 그들이 미친 듯이 위대한 일의 일부인 것처럼 느끼게 하는 흥분을 일으키기 때문입니다. 그리고 다른 한편으로 그는 작업이 들어갈 수 있을 만큼 충분히 완벽한 수준에 도달했다고 느낄 때까지 그들의 작업을 거부하는 면에서 거의 무자비했습니다. 이 경우에는 매킨토시입니다.
Q: 그는 그것에 대해 꽤 의식하고 있었지, 그렇지? 이것은 단지 미친 변덕이 아니라 매우 잘 생각한 것입니까?
스컬리: 아니요, Steve는 믿을 수 없을 정도로 체계적이었습니다. 그의 사무실에는 항상 화이트보드가 있었다. 그는 자신을 그리지 않았습니다. 그 자신은 특별한 그림실력은 없었지만 놀라운 맛을 가지고 있었다.
Bill Gates와 같은 다른 사람들과 Steve Jobs를 구분한 것은 Bill도 훌륭했지만 Bill은 훌륭한 취향에 결코 관심이 없었습니다. 그는 항상 시장을 지배하는 데 관심이 있었습니다. 그는 그 공간을 소유하기 위해 무엇이든 내놓을 것입니다. 스티브는 절대 그렇게 하지 않을 것이다. 스티브는 완벽함을 믿었다. Steve는 새로운 제품 영역을 시도하는 데 특별한 기회를 기꺼이 감수했지만 항상 디자이너의 입장에서였습니다. 그래서 제가 다른 종류의 CEO에 대해 생각할 때 — 훌륭한 리더인 CEO, 훌륭한 전환점을 가진 CEO 예술가, 많은 협상가, 훌륭한 사람들에게 동기를 부여하는 사람 — 하지만 Steve가 가진 위대한 기술은 디자이너. Apple의 모든 것은 디자인의 렌즈를 통해 가장 잘 이해할 수 있습니다.
사용자 경험의 모양과 느낌을 디자인하든, 산업 디자인을 디자인하든, 시스템 디자인을 하든, 심지어 보드를 배치하는 방법과 같은 것을 디자인하든 상관 없습니다. 보드를 만들었을 때에도 스티브는 보드를 볼 때 보기에 아름다워야 했습니다. 매킨토시는 사람들이 조작하는 것을 원하지 않았기 때문에 소비자가 상자에 들어가는 것을 불가능하게 만들었습니다. 아무것.
그의 완성도에서는 대부분의 사람들이 볼 수 없더라도 모든 것이 아름답게 디자인되어야 했습니다.
그것은 그가 매킨토시 공장을 지을 때 시스템까지 이어졌습니다. 최초의 자동화 공장이었지만 실제로는 최종 조립 및 테스트 공장이었습니다. 픽투팩 로봇 자동화. 지금은 25년 전처럼 새롭지는 않지만, 제너럴 모터스의 CEO가 로스 페로 구경만 하러 나왔다 매킨토시 공장. 우리가 하고 있는 것은 최종 조립과 테스트뿐이었지만 너무 아름답게 완성되었습니다. 제품만큼이나 많은 인력이 필요한 소등 공장인 만큼 디자인 면에서도 세심한 배려가 엿보인다.
이제 앞으로 도약하여 Steve가 오늘날 만드는 제품을 보면 오늘날 이 기술은 훨씬 더 많은 일을 할 수 있고, 소형화할 수 있고, 상품화되고, 저렴합니다. 그리고 Apple은 더 이상 제품을 만들지 않습니다. 내가 거기 있었을 때 사람들은 애플을 칭찬이 아닌 "수직 통합 광고 대행사"라고 불렀습니다.
사실 오늘은 모두가 그렇습니다. 이것이 바로 HP입니다. 그것이 바로 애플입니다. 대부분의 회사가 EMS(전자 제품 제조 서비스)에 아웃소싱하기 때문에 그렇습니다.
Q: 나이키가 좋은 비유 아닌가요?
스컬리: 네, 아마 나이키가 더 가까울 것 같은데요, 맞는 것 같아요. 당시 일본의 가전제품을 보면 모두 아날로그 회사였다고 생각합니다.
스티브가 존경했던 것은 소니였습니다. 우리는 Akio Morita를 방문하곤 했고 그는 Steve가 했던 것과 같은 종류의 고급 기준과 아름다운 제품에 대한 존경심을 정말로 가지고 있었습니다. 모리타 아키오가 스티브와 나에게 처음으로 소니 워크맨. 그런 제품이 없었기 때문에 우리 중 누구도 그런 것을 본 적이 없습니다. 이것은 25년 전 일이고 스티브는 그것에 매료되었습니다. 그가 가장 먼저 한 일은 그것을 분해하고 모든 부분을 살펴보는 것이었습니다. 장착 및 마감 처리 방식, 제작 방식.
그는 소니 공장에 매료되었습니다. 우리는 그들을 통해 갔다. 그들은 다른 색깔의 제복을 입은 다른 사람들을 가질 것입니다. 일부는 기능에 따라 빨간색 유니폼을, 일부는 녹색, 일부는 파란색 유니폼을 입을 것입니다. 그것은 모두 신중하게 고려되었으며 공장은 흠이 없었습니다. 그런 것들이 그에게 큰 인상을 남겼습니다.
맥 공장이 딱 그랬다. 색상이 있는 유니폼은 없었지만 우리가 본 초기 Sony 공장만큼 우아했습니다. 스티브의 기준점은 당시 소니였다. 그는 정말로 소니를 원했습니다. 그는 IBM이 되고 싶지 않았습니다. 그는 마이크로소프트가 되고 싶지 않았습니다. 그는 소니를 원했습니다.
문제는 그 시대에 Sony와 같은 디지털 제품을 만들 수 없다는 것이었습니다. 모든 것이 아날로그적이었고 일본 기업들은 사물에 접근했고 미시간 대학에서 그가 공부한 Prahalad의 책을 읽을 수 있습니다. (참고: Sculley는 C.K. Prahalad의 “미래를 위한 경쟁” (1994))
일본인은 항상 부품의 시장 점유율을 먼저 시작했습니다. 따라서 센서와 다른 누군가가 메모리를 지배하고 다른 누군가가 하드 드라이브 및 이와 유사한 것을 지배한다고 가정해 보겠습니다. 그런 다음 구성 요소로 시장 강점을 구축한 다음 최종 제품을 위해 노력합니다. 비용 절감에 중점을 두려고 하는 아날로그 전자 제품에서는 괜찮았습니다. 핵심 구성 요소 비용을 관리하는 사람이 유리했습니다. 디지털 전자 제품은 가치 사슬의 잘못된 끝에서 시작하기 때문에 디지털 전자 제품에는 전혀 작동하지 않았습니다. 당신은 구성 요소로 시작하지 않습니다. 사용자 경험부터 시작합니다.
그리고 오늘날 디지털 소비자 전자 산업이 부상하면서 Sony가 적어도 지난 15년 동안 겪었던 엄청난 문제를 볼 수 있습니다. 그들은 조직에서 완전히 스토브 파이프되었습니다. 소프트웨어 사람들은 하드웨어 사람들과 이야기하지 않고, 구성 요소 사람들과 이야기하지 않고, 디자인 사람들과 이야기하지 않습니다. 그들은 조직 간에 논쟁을 벌이며 크고 관료적입니다.
Sony는 iPod을 가지고 있어야 했지만 그렇지 않았습니다. 그것은 Apple이었습니다. iPod은 사용자부터 시작하여 전체 시스템을 살펴보는 Steve의 방법론의 완벽한 예입니다.
Steve에게는 항상 종단 간 시스템이었습니다. 그는 디자이너가 아니라 훌륭한 시스템 사상가였습니다. 다른 회사에서는 볼 수 없는 것입니다. 그들은 자신의 작품에 집중하고 다른 모든 것을 아웃소싱하는 경향이 있습니다.
중국 아이팟시티까지 이어지는 공급망인 아이팟의 모습을 보면 제품 자체의 디자인만큼이나 정교하다. 완벽한 기준은 사용자 디자인과 마찬가지로 공급망에서도 까다롭습니다. 사물을 바라보는 관점이 완전히 다릅니다.
Q: 전체 위젯을 제어하는 아이디어는 어디서 얻었나요? 모든 것, 전체 시스템을 책임진다는 생각?
스컬리: 스티브는 시스템을 열면 사람들이 조금씩 변화하기 시작할 것이라고 믿었습니다. 경험에서 타협할 것이고 그는 그가 경험한 종류의 경험을 전달할 수 없을 것입니다. 원했다.
Q: 그러나 이 통제는 제품의 모든 측면, 심지어 상자를 여는 것까지 확장됩니다. 상자를 여는 경험은 스티브 잡스가 설계했습니다.
스컬리: 원래 Mac에는 운영 체제가 없었습니다. 사람들은 계속해서 "왜 우리는 운영 체제에 라이선스를 부여하지 않았습니까?"라고 말합니다. 간단한 대답은 하나도 없다는 것입니다. 그것은 모두 하드웨어와 소프트웨어로 많은 트릭으로 이루어졌습니다. 그 당시의 마이크로프로세서는 오늘날 우리가 가지고 있는 것에 비해 너무 약했습니다. 화면에 그래픽을 표시하려면 프로세서의 모든 전력을 소비해야 했습니다. 그런 다음 다른 기능을 오프로드할 수 있도록 주변에 칩을 붙여야 했습니다. 그런 다음 "ROM 호출"을 입력해야 했습니다. ROM에 대한 400번의 호출이 있었습니다. 실제로 실행할 수 있는 방법이 없었기 때문에 ROM으로 오프로드해야 했던 서브루틴 시각. 이 모든 것들이 깔끔하게 정리되었습니다. Mac의 첫 번째 프로세서가 3개 미만이라고 생각할 때 기계를 제공할 수 있다는 것은 완전히 놀라운 일이었습니다. MIPS(Million Instructions Per Second)는 오늘날과 같을 것입니다. 3개의 MIPS가 있는 장치는 생각할 수 없습니다. 또는 동등한. 디지털 시계도 최초의 매킨토시보다 최소 200~300배 더 강력합니다. (노트. 비교를 위해 오늘날의 보급형 iMac은 40,000MIPS 이상의 정격 Intel Core i3 칩을 사용합니다!)
그 당시에 그가 어떻게 그렇게 적은 것으로 많은 것을 성취할 수 있었는지 상상하기 어렵습니다. 따라서 누군가가 1980년대에 최초의 Mac에서 했던 것 이상으로 소비자 제품을 만드는 것은 말 그대로 불가능했습니다. 1990년대 무어의 법칙과 다른 것들, 기술의 균질화로 소비자 제품이 어떻게 생겼는지 보는 것이 가능해졌지만 실제로 만들 수는 없었습니다. 소비자 제품에 필요한 구성 요소의 비용, 상품화 및 소형화 사이의 교차점을 알게 된 것은 세기가 바뀔 때까지였습니다. 성능은 갑자기 우리가 디지털 소비자 제품이라고 부를 수 있는 것을 실제로 만들 수 있는 지점에 도달했습니다. Steve의 디자인 방법론은 25년 전에도 매우 정확했기 때문에 사용자 경험의 디자인 방법론, 즉 그의 첫 번째 원칙을 만들 수 있었습니다. 시스템, 타협하지 말고, 다른 전자 제품과 자신을 비교하지 말고 자신을 가장 좋은 보석과 비교하십시오. 이 모든 기준은 다른 누구도 생각하지 않은 것입니다. 저것. 다른 모든 사람들은 더 강력하고 저렴하게 구축할 수 있는 저렴한 제품의 진화를 겪고 있었습니다. MP3 플레이어처럼. 그가 iPod을 가지고 왔을 때 수천 대의 MP3 플레이어가 있었다는 것을 기억하십시오. 다른 사람이 다른 사람을 기억할 수 있습니까?
그의 절충안은 그가 전체 시스템을 제어해야 한다고 믿었다는 것입니다. 그는 모든 결정을 내렸다. 상자는 잠겨 있었습니다.
Q: 하지만 그 동기는 사용자 경험입니까?
스컬리: 전적으로. 사용자 경험은 데스크톱 출판이든 iTunes이든 간에 전체 종단 간 시스템을 거쳐야 합니다. 이는 모두 종단 간 시스템의 일부입니다. 제조업이기도 하다. 공급망. 마케팅. 가게들. 디자인 배경이 있고 마케팅 담당자였기 때문에 입사하게 된 걸로 기억합니다. 제품 마케팅 경험이 있습니다. 컴퓨터에 대해 아는 것이 없었기 때문이 아닙니다.
Q: 꽤 매력적이라고 생각합니다. 당신은 책에서 무엇보다도 Apple을 "제품 마케팅 회사"로 만들고 싶었다고 말했습니다.
스컬리: 오른쪽. Steve와 저는 Apple에 합류하기 전에 서로를 알아가는 데 몇 달을 보냈습니다. 그는 스스로 얻은 것 외에는 마케팅에 노출되지 않았습니다. 이것은 일종의 스티브의 전형적인 모습입니다. 그는 무언가가 중요하다는 것을 알았을 때 가능한 한 많이 흡수하려고 노력합니다.
그를 매료시킨 것 중 하나는 펩시콜라와 콜라의 차이가 별로 없다고 그에게 설명했지만 우리는 9:1로 많이 팔렸습니다. 우리의 임무는 사람들에게 펩시가 주의를 기울여야 하고 결국에는 전환해야 할 만큼 충분히 큰 결정이라고 확신시키는 것이었습니다. 우리는 펩시를 넥타이처럼 취급해야 한다고 결정했습니다. 그 시대 사람들은 어떤 넥타이를 매느냐에 신경을 썼습니다. 넥타이가 말했습니다. 그래서 우리는 펩시를 멋진 넥타이처럼 만들어야 합니다. 당신이 펩시를 손에 들고 있을 때, "여기서 당신이 나를 보았으면 합니다."라고 쓰여 있습니다.
우리는 몇 가지 조사를 했고 사람들이 집에 있는 친구에게 청량 음료를 제공하려고 할 때 냉장고에 코카콜라가 있다면, 그들은 부엌으로 가서 냉장고를 열고 콜라 병을 꺼내서 테이블 위에 놓고 자기 앞에 유리잔을 부었습니다. 손님.
펩시라면 부엌에 나가서 냉장고에서 꺼내서 열어서 부엌에 있는 유리잔에 붓고 유리잔만 가져오곤 했다. 요점은 사람들이 자신이 펩시를 섬기고 있다는 사실을 누군가에게 알리는 것이 창피하다는 것이었습니다. 아마도 그들은 콜라가 더 나은 인식을 가지고 있었기 때문에 그것이 콜라라고 생각할 것입니다. 더 좋은 넥타이였습니다. 스티브는 그것에 매료되었다.
우리는 인식이 현실을 이끄는 방법과 현실을 만들려면 인식을 만들 수 있어야 하는 방법에 대해 많이 이야기했습니다. 우리는 그것을 펩시 세대.
강의를 통해 알게 된 마가렛 미드 박사 60년대의 한 인류학자는 마케터에게 가장 중요한 사실은 부유한 중산층의 출현일 것이라고 말했습니다. 베이비 붐 세대, 이제 60세가 되는 사람. 그들은 임의 소득을 가진 최초의 사람들이었습니다. 그들은 밖에 나가서 필요한 것 이외의 것을 위해 돈을 쓸 수 있습니다.
우리가 Pepsi 세대를 만들 때 그것은 그들을 염두에 두고 만들어졌습니다. 그것은 항상 음료가 아닌 사용자에게 초점을 맞추었습니다.
콜라는 항상 음료에 집중했습니다. 우리는 그것을 사용하는 사람에 집중했습니다. 우리는 흙 자전거, 수상 스키, 연 날리기, 행글라이딩 등 다양한 일을 하는 사람들을 보여주었습니다. 그리고 그것의 끝에는 항상 보상으로 펩시가 있을 것입니다. 이 모든 것이 컬러 텔레비전이 처음 등장했을 때 일어난 일입니다. 우리는 라이프스타일 마케팅을 한 최초의 회사였습니다. 최초이자 가장 오래 지속된 라이프스타일 캠페인은 펩시(Pepsi)였으며 지금도 마찬가지입니다.
우리는 컬러 텔레비전이 들어오고 19인치 스크린과 같은 대형 스크린 TV가 등장할 때 그렇게 했습니다. 우리는 TV 광고를 만드는 사람들에게 가지 않았습니다. 그들이 작은 흑백 화면을 위한 광고를 만들고 있었기 때문입니다. 우리는 헐리우드에 가서 최고의 영화 감독을 얻었고 당신이 우리를 위해 60초 영화를 만들어 주기를 원한다고 말했습니다. 라이프스타일 영화였습니다. 모든 것은 1위처럼 생각하지 않으면 1위를 할 수 없기 때문에 펩시가 1위라는 인식을 만드는 것이었습니다. 당신은 1등처럼 보여야 했다.
스티브는 그 아이디어를 좋아했습니다. 우리가 하고 있던 많은 일과 우리의 마케팅은 Mac을 시장에 출시할 때 집중되었습니다. 그것은 기대에 대한 높은 수준의 인식에서 수행되어야하므로 사람들이 제품이 무엇을 할 수 있는지 알고 싶어하도록 놀릴 것입니다. 제품은 처음에 많은 것을 할 수 없었습니다. 거의 모든 기술이 사용자 경험에 사용되었습니다. 사실 우리는 사람들이 그것이 장난감이라는 반발을 받았습니다. 아무 것도 하지 않습니다. 그러나 결국 기술이 더 강력해지면서 그렇게 되었습니다.
Q: 물론 지금 애플도 같은 라이프스타일 광고로 유명하다. Apple 제품으로 부러워하는 라이프스타일을 살고 있는 사람들을 보여줍니다. 아이팟에 빠져드는 힙한 젊은이들…
스컬리. 나는 그것에 대해 어떤 신용도 받지 않습니다. 스티브의 탁월함은 무언가를 보고 이해한 다음 그의 디자인 방법론의 맥락에 어떻게 집어넣을지 알아내는 능력입니다. 모든 것이 디자인입니다.
일화에 따르면 제 친구가 같은 날 Apple과 Microsoft에서 회의에 참석한 적이 있었는데 이것은 작년에 있었던 일이고 최근에 한 일입니다. 그는 Apple 회의에 참석했으며(그는 Apple의 공급업체임) Apple 회의에 참석하자마자 디자이너들이 방에 들어왔을 때, 디자이너들이 가장 존경받는 사람들이기 때문에 모두가 말을 멈췄습니다. 조직. 디자이너가 Steve에게 직접 보고하기 때문에 Steve를 대변한다는 것은 누구나 알고 있습니다. 디자인이 CEO에게 직접 보고되는 곳은 Apple뿐입니다.
나중에 그는 Microsoft에 있었습니다. 그가 마이크로소프트 회의에 들어갔을 때 모든 사람들이 이야기를 나누고 있었고 회의가 시작되고 어떤 디자이너도 회의실에 들어오지 않았습니다. 모든 기술 인력이 설계에 포함되어야 하는 아이디어를 추가하기 위해 앉아 있습니다. 그것이 재앙의 비법입니다.
Microsoft는 세계에서 가장 똑똑한 사람들을 고용합니다. 그들은 사람들을 고용하기 위해 통과시키는 믿을 수 없을 정도로 어려운 시험으로 유명합니다. 똑똑하고 재능있는 사람의 문제가 아닙니다. Apple의 디자인은 Steve가 개인적으로 이끄는 조직의 최고 수준에 있습니다. 다른 회사의 디자인은 없습니다. 그것은 관료제 어딘가에 묻혀 있습니다. 관료제에서 많은 사람들은 예라고 말할 수 있는 권한이 아니라 아니오라고 말할 수 있는 권한을 가지고 있습니다. 따라서 타협이 있는 제품으로 끝납니다. 이것은 가장 중요한 결정은 하기로 결정한 것이 아니라 하지 않기로 결정한 것이라는 스티브의 철학으로 돌아갑니다. 다시 미니멀리즘적 사고입니다.
초창기부터 스티브의 첫 번째 원칙에는 아무런 변화가 없었습니다. 다만 그가 점점 더 좋아지고 있다는 점만 빼면요.
훌륭했던 또 다른 예는 그가 소매점에서 한 일입니다.
그는 소매업(미키 드렉슬러 잡스에게 출시 전에 프로토타입 매장을 만들라고 조언한 The Gap에서). 그는 소매에 대해 배웠을 뿐만 아니라 Apple 매장보다 더 나은 매장에 가본 적이 없습니다. 전 세계 매장 중 평방피트당 수익이 가장 높지만 수익이 아니라 경험입니다.
애플 스토어가 꽉 차 있습니다. Sony 센터에 갈 수 있습니다. Moscone의 샌프란시스코 센터에 가십시오. 아무도 없습니다. 노키아 매장에 가시면 뉴욕 57번가에 매장이 있습니다. 거기에는 아무도 없습니다.
그러나 다른 사람들은 상점을 가지고 있습니다. 볼 제품이 있습니다. 당신은 그것들을 만지고 느낄 수 있지만, 당신은 애플 스토어에 들어서는 것만으로도 놀라운 경험을 할 수 있습니다. 그것은 당신과 함께 쇼핑하는 사람들만큼입니다.
다시 말하지만, 그것은 넥타이 제품과 같습니다. 마치 Apple Store에 있는 것과 같습니다. 여기 있어요. 나는 천재 바에 있다. 제품들을 써보고 있습니다. 나를 봐: 나는 가게에 있는 다른 사람들과 같아.”
사용자 경험은 제품 사용 경험에서 제품이 어떻게 제공되는지에 대한 광고, 제품 디자인에 이르기까지 모든 과정에서 이루어집니다. Steve는 제품에 대한 적합성 및 마감 요구 사항으로 전설적입니다. 반지름과 파팅 라인과 베젤, 그리고 디자이너가 주의를 기울이는 이 모든 작은 세부 사항을 살펴보세요.
그는 아무도 문제로 보지 않는 것을 거부할 것입니다. 하지만 그의 기준이 너무 높기 때문에 사람들은 거기에 앉아서 "애플은 그것을 어떻게 합니까? 사과가 어떻게 그런 놀라운 제품을 가지고 있습니까?”
스티브가 나에게 "펩시가 어떻게 그렇게 훌륭한 광고를 얻었지?" 그는 당신이 선택한 기관이냐고 물었다. 그리고 나는 그것이 정말로 무엇인지 말했다. 우선 흥미로운 제품이 있어야 하고 과감한 광고를 할 수 있는 기회로 제시할 수 있어야 합니다.
그러나 훌륭한 광고는 훌륭한 고객에게서 나옵니다. 최고의 창의적인 사람들은 최고의 고객을 위해 일하기를 원합니다. 훌륭한 작업에 감사하지 않는 고객, 위험을 감수하고 새로운 것을 시도하지 않는 고객, 또는 크리에이티브에 흥미를 느끼지 못하는 고객이라면 잘못된 고객입니다.
대부분의 대기업은 조직의 아래쪽에 이를 위임합니다. CEO는 광고가 표시되고 모든 것이 완료되었을 때를 제외하고는 광고에 대해 거의 알지 못합니다. 그것은 우리가 펩시에서 하던 방식이 아니며, 애플에서 하던 방식이 아닙니다. 저는 스티브가 지금 하는 방식이 아닐 것이라고 확신합니다. 그는 항상 광고, 디자인 및 모든 것에 단호하게 관여했습니다.
Q: 맞습니다. 나는 듣는다 리 클로 잡스를 만나기 위해 매주 애플로 날아간다.
스컬리: Apple이 디자인을 주도한다는 사실을 알게 되면, 눈에 보이는 것보다 훨씬 더 달라집니다. 상점을 봐, 상점의 계단에서. 그들은 제작해야 하는 특별한 유리로 만들어졌습니다. 그리고 그것은 그가 생각하는 방식의 너무도 전형적입니다. 주위의 모든 사람들은 그가 다른 드러머에게 비트를 친다는 것을 알고 있습니다. 그는 다른 CEO가 설정하는 것과 완전히 다른 표준을 설정합니다.
그는 미니멀리스트이며 끊임없이 사물을 가장 단순한 수준으로 줄입니다. 단순하지 않습니다. 단순화되었습니다. Steve는 시스템 디자이너입니다. 그는 복잡성을 단순화합니다.
당신이 그것에 대해 신경 쓰지 않는 사람이라면, 당신은 단순한 결과로 끝납니다. 얼마나 많은 회사가 그런 실수를 저지르는지 놀랍습니다. 가져 가라 마이크로소프트 준. 갔던 기억이 나네요 CES Microsoft가 Zune을 출시했을 때 말 그대로 너무 지루해서 사람들이 보러 가지도 않았습니다. Zune은 죽었습니다. 마치 누군가가 숙성된 야채를 슈퍼마켓에 넣은 것 같았습니다. 아무도 그 근처에 가고 싶어하지 않았습니다. 나는 그들이 매우 밝은 사람들이라고 확신하지만 그것은 다른 철학에서 만들어졌습니다. 대부분 사실인 Microsoft에 대한 전설적인 진술은 세 번 만에 제대로 이해했다는 것입니다. 마이크로소프트의 철학은 그것을 밖으로 내보내고 나중에 수정하는 것입니다. 스티브는 절대 그렇게 하지 않을 것이다. 그는 그것이 완성될 때까지 아무 것도 얻지 못합니다.
Q: 애플에게 매우 중요한 광고에 대해 이야기해 보겠습니다. 당신은 책에서 '전략적 광고', 즉 전략으로서의 광고에 대해 이야기합니다. 아주 흥미로운 아이디어네요...
스컬리: 실리콘 밸리에 왔을 당시에는 광고가 없었습니다. 광고에 관심을 가진 사람은 Apple뿐이었습니다. 당시 H-P는 광고를 하지 않았다. 그 당시에는 큰 브랜드를 기반으로 광고하는 사람이 없었습니다. 제가 Apple에 채용된 일 중 하나는 대형 브랜드 광고를 Apple에 도입하는 것이었습니다.
…
Apple II는 최초의 컬러 컴퓨터였기 때문에 Apple 로고는 다중 색상이었습니다. 아무도 색칠을 할 수 없었기 때문에 로고에 컬러 블록을 넣었습니다. 잡지 광고나 패키지에 로고를 인쇄하려면 4가지 색상으로 인쇄할 수 있지만 Steve는 6가지 색상을 고집했습니다. 따라서 Apple 로고가 인쇄될 때마다 항상 6가지 색상으로 인쇄되었습니다. 모든 비용에 30~40%를 추가했지만 스티브가 원했던 것입니다. 그것이 우리가 항상 했던 일입니다. 그는 초창기부터 완벽주의자였다.
Q: 그것은 일부 사람들을 약간 미치게 만듭니다. 그것이 당신을 미치게 했습니까?
스컬리: 일관되게 옳은 사람에게 조금 미쳐도 괜찮습니다. 하이테크에서 배운 것은 성공과 실패 사이에 아주 아주 얇은 선이 있다는 것입니다. 지속적으로 위험을 감수해야 하는 산업입니다. 특히 Apple과 같이 끊임없이 가장자리에서 살아남는 회사라면 더욱 그렇습니다.
그 선의 한쪽 또는 반대쪽에 있을 확률은 거의 같습니다. 때때로... 그는 여러 가지 면에서 전술적으로 틀렸습니다. 그는 매킨토시에서 하드 드라이브를 넣지 않을 것입니다. 누군가 그에게 통신에 대해 물었을 때, 그는 방에 작은 디스크를 던지며 말했습니다. 우리가 필요로 하는 모든 것." 한편 스티브는 애플토크(AppleTalk)라는 개발을 주도했고, 애플링크. AppleTalk는 Macintosh가 데스크탑 출판을 가능하게 하는 레이저 프린터와 통신할 수 있게 해주는 통신이었습니다.
AppleTalk는 그 당시에 훌륭했습니다. 그것은 매킨토시만큼 훌륭했습니다. 미니멀리스트 접근 방식을 사용하여 누구도 해결해야 할 문제라고 생각하지 않은 문제를 해결한 또 다른 예입니다. 스티브는 80년대에 문제를 풀고 있었는데 15년, 20년 후에야 정확히 해결해야 할 문제로 판명되었습니다. 문제는 기술이 이러한 모든 것을 대중 시장에 내놓을 수 있을 만큼 충분히 균질화되고 강력해질 때까지 수십 년이 남았다는 것입니다. 그는 많은 경우에 시대를 훨씬 앞서갔습니다.
돌이켜보면 내가 CEO로 임명된 것은 큰 실수였다. 스티브가 CEO를 원하는 첫 번째 선택은 내가 아니었다. 그가 첫 번째 선택이었지만 이사회는 그가 25세, 26세였을 때 그를 CEO로 임명할 준비가 되어 있지 않았습니다.
그들은 CEO가 될 뻔한 하이테크 후보자를 모두 소진시켰습니다. 결국 애플의 주주였던 데이비드 록펠러는 다른 산업을 시도하고 첨단 기술에 있지 않은 미국 최고의 헤드 헌터인 Gerry Roche에게 가자고 말했습니다.
그들은 가서 나를 고용했습니다. 컴퓨터에 대해 아무것도 모르고 들어왔습니다. 스티브와 나는 파트너로 일할 생각이었다. 그는 기술 담당자이고 나는 마케팅 담당자입니다.
나를 CEO로 채용한 것이 실수였다고 말한 이유는 스티브가 항상 CEO를 원했기 때문이다. 이사회에서 “그가 CEO가 되는 길을 찾자. 당신은 당신이 가져온 물건에 집중할 수 있고 그는 그가 가져온 물건에 집중합니다.”
그는 최대주주이자 이사회 의장이었고 매킨토시 사업부를 운영했기 때문에 나보다 위, 아래에 있었다는 것을 기억하십시오. 그것은 약간의 파사드였고 내 생각에 이사회가 우리가 어떻게 얻을 수 있는지 뿐만 아니라 생각하는 데 더 나은 작업을 수행했다면 우리는 결코 헤어지지 않았을 것입니다. CEO가 와서 Steve가 승인할 회사에 합류할 예정입니다. 하지만 이 일이 시간이 지남에 따라 성공할 수 있는 상황을 만들려면 어떻게 해야 할까요?
내 생각에 스티브가 떠났을 때(1986년 이사회가 스컬리를 CEO로 교체하려는 그의 제안을 거부한 후) 나는 여전히 컴퓨터에 대해 잘 몰랐습니다.
내 결정은 먼저 회사를 고치는 것이었지만 회사를 고치고 다시 성공하게 만드는 방법을 몰랐습니다.
그때 우리가 한 모든 일은 모두 그의 아이디어였습니다. 나는 그의 방법론을 이해했다. 우리는 그것을 바꾸지 않았습니다. 그래서 우리는 제품에 라이선스를 부여하지 않았습니다. 우리는 산업 디자인에 집중했습니다. 우리는 실제로 자체 설계 조직을 구축했으며 오늘날까지 유지하고 있습니다. 우리는 PowerBook을 개발했습니다… 우리는 QuickTime을 개발했습니다. 이 모든 것들은 스티브의 철학을 기반으로 구축되었습니다. 그것은 모두 판매와 마케팅, 그리고 제품의 진화에 관한 것이었습니다.
모든 디자인 아이디어는 분명히 스티브의 것이었습니다. 내가 거기 있는 동안 그 모든 것에 대해 정말로 공로를 인정받아야 했던 사람은 정말로 스티브였습니다.
나는 그들이 Apple에 변화를 가져왔을 것이라고 생각하기 때문에 정말 후회하는 두 가지 어리석은 실수를 저질렀습니다. 하나는 모토로라 프로세서의 수명이 다했을 때였습니다. 우리는 최고의 기술자 두 명을 팀으로 구성하여 우리가 해야 할 일을 살펴보고 권장했습니다.
그들은 돌아와서 아무 차이가 없다고 말했습니다. RISC 아키텍처 당신은 당신이 최고의 비즈니스 거래를 얻을 수 있다고 생각하는 하나를 선택하십시오. 하지만 사용하지 CISC. CISC는 복잡한 명령어 세트입니다. RISC는 축소된 명령어 집합입니다.
그래서 Intel은 우리가 그들과 계속 함께할 수 있도록 많은 로비를 했습니다. (하지만) PowerPC는 IBM과 Motorola와 함께 했습니다. 그리고 그것은 돌이켜 생각해보면 끔찍한 결정이었습니다. 우리가 인텔과 협력할 수 있었다면 우리는 1990년대에 Apple에 엄청난 변화를 일으켰을 Apple용 구성 요소 플랫폼을 보다 상용화했을 것입니다. 1990년대에 프로세서는 모든 기술과 소프트웨어를 실행할 수 있을 정도로 강력해졌고 Microsoft는 Windows 3.1을 출시했습니다.
그 전에는 Apple이 했던 것처럼 소프트웨어와 하드웨어에서 작업을 수행해야 했습니다. 프로세서가 충분히 강력해졌을 때, 그것은 단지 상품이 되었고 소프트웨어는 우리가 하드웨어에서 수행해야 했던 모든 서브루틴을 처리할 수 있습니다.
그래서 우리는 보트를 완전히 놓쳤습니다. Intel은 110억 달러를 지출하고 Intel 프로세서를 발전시켜 그래픽을 처리할 것입니다... 그것은 끔찍한 기술적 결정이었습니다. 나는 기술적으로 자격이 없었기 때문에 불행히도 추천을 따랐습니다.
내 입장에서 더 큰 또 다른 실패는 내가 그것에 대해 더 잘 생각했다면 스티브에게 돌아가야 한다는 것이었습니다.
나는 애플을 떠나고 싶었다. 10년의 끝자락에 더 이상 머물고 싶지 않았다. 동해안으로 돌아가고 싶었다. 나는 이사회에 내가 떠나고 싶다고 말했고 IBM은 당시 나를 채용하려 하고 있었다. 그들은 나에게 머물 것을 요청했습니다. 나는 머물렀고 그들은 나중에 나를 해고했습니다. 정말 더 이상 그곳에 있고 싶지 않았다.
이사회는 우리가 Apple을 매각해야 한다고 결정했습니다. 그래서 저는 1993년에 애플을 매각하라는 임무를 받았습니다. 그래서 나는 그것을 AT&T에 IBM과 다른 사람들에게 팔려고 했습니다. 우리는 그것을 사고 싶어하는 사람을 얻을 수 없었습니다. 그들은 마이크로소프트와 인텔이 당시 잘하고 있었기 때문에 위험이 너무 높다고 생각했습니다. 그러나 내가 어떤 의미를 가졌다면 이렇게 말했을 것입니다. 돌아가서 스티브를 고용해 회사를 경영하는 게 어때요?”
지금 돌이켜보면 그것이 옳은 일이었을 것이 너무나 분명하다. 우리는 그것을 하지 않았고, 그래서 나는 그것에 대해 나 자신을 비난합니다. 애플이 가졌던 이 죽음의 경험을 구할 수 있었을 것입니다.
나를 해고한 문제 중 하나는 회사가 무엇을 해야 하는지에 대해 회사 내부에 분열이 있다는 것이었습니다. Apple이 더 많은 비즈니스 컴퓨터 회사가 되기를 바라는 한 사람이 있었습니다. 그들은 아키텍처를 공개하고 라이선스를 원했습니다. Apple의 방법론을 따르고 싶어하는 또 다른 파견단이 있었는데 제가 속해 있었습니다. 사용자 경험과 그와 같은 것들 — 그리고 Newton과 같은 차세대 제품으로 이동합니다.
그러나 뉴턴은 실패했습니다. 새로운 방향이었습니다. 근본적으로 너무 달랐다. 그 결과 저는 해고되었고 두 명의 CEO가 둘 다 기술 라이선스를 받았지만 산업 디자인을 폐쇄했습니다. 그들은 다른 사람들의 컴퓨터처럼 보이는 컴퓨터를 내놓았고 더 이상 광고나 홍보에 관심이 없었습니다. 그들은 단지 모든 것을 말살했습니다. 우리는 그냥 엔지니어링 회사가 될 것이고 그들은 그 동안 회사를 거의 파산시킬 뻔했습니다.
스티브가 돌아오지 않았다면 - 그들이 6개월을 더 기다렸다면 - 애플은 역사가 되었을 것이라고 나는 실제로 확신합니다. 완전히 사라졌을 것입니다.
그가 무슨 짓을 한거야? 그는 그것을 제자리로 되돌렸습니다. 마치 그가 결코 떠나지 않은 것처럼. 그는 끝까지 갔다.
그래서 제 시대에 우리가 한 모든 일은 그의 철학인 디자인 방법론을 따르는 것이었습니다.
불행히도, 나는 그처럼 좋지 않았습니다. 인생의 타이밍은 모든 것입니다. 당신이 소비자 제품을 만들 수 있었던 때가 아니었고 그는 더 이상 운이 없었습니다. 다음 우리가 Apple에서 했던 것보다 — 그리고 그는 우리보다 더 잘했습니다. 그가 더 잘한 한 가지는 더 나은 차세대 운영 체제를 구축했으며 결국 Apple 운영 체제에 통합되었습니다.
Q: 사람들은 그가 당신의 애완동물 프로젝트인 뉴턴을 복수로 죽였다고 합니다. 그가 복수를 위해 한 것이라고 생각합니까?
스컬리: 아마. 그는 나에게 말을 걸지 않을 것입니다. 그래서 저는 모릅니다.
뉴턴 훌륭한 아이디어였지만 시대를 너무 앞서갔습니다. Newton은 실제로 Apple이 파산하지 않도록 구했습니다. 대부분의 사람들은 Newton을 만들기 위해 우리가 새로운 세대의 마이크로프로세서를 만들어야 한다는 것을 깨닫지 못합니다. 우리는 함께 합류 올리베티 그리고 라는 남자 허먼 하우저, 그는 캠브리지 대학에서 영국에서 Acorn 컴퓨터를 시작했습니다. 그리고 Herman이 ARM 프로세서를 설계했고 Apple과 Olivetti가 자금을 지원했습니다. Apple과 Olivetti는 회사의 47%를 소유하고 Herman은 나머지를 소유했습니다. 많은 그래픽, 집약적인 서브루틴을 갖춘 소형 소형 장치가 있는 전 세계의 Newton을 중심으로 설계되었습니다. 그리고 그런 모든 것들... 애플이 절망적인 재정 상황에 빠졌을 때, ARM에 대한 지분을 800달러에 팔았습니다. 백만. 그것을 유지했다면 회사는 계속해서 80억 달러 또는 100억 달러의 회사가 되었습니다. 오늘은 훨씬 더 가치가 있습니다. 이것이 애플이 생존할 수 있는 현금을 제공한 것입니다.
따라서 Newton은 제품으로서 실패했고 아마도 1억 달러를 소진했을 것입니다. ARM 프로세서와 함께… 그것은 iPod과 같은 Apple의 제품을 포함하여 오늘날 모든 제품에 있습니다. 아이폰. 오늘의 인텔입니다.
애플은 사실 기술 회사가 아닙니다. 애플은 정말 디자인 회사입니다. iPod을 보면 iPod에 있는 많은 기술이 Apple이 다른 사람에게서 구입하여 조합한 기술임을 알 수 있습니다. Apple이 매킨토시를 만들 때에도 모든 아이디어는 Xerox에서 나왔고 Apple은 Xerox에서 핵심 인력 중 일부를 채용했습니다.
Apple이 하는 모든 일은 최첨단에 있기 때문에 처음에는 실패합니다. Lisa는 Mac보다 먼저 실패했습니다. Macintosh 노트북은 PowerBook 이전에 실패했습니다. 제품이 고장나는 것은 드문 일이 아니었습니다. 우리가 Newton에서 저지른 실수는 광고를 너무 과장했다는 것입니다. 우리는 제품이 실제로 무엇을 할 수 있는지에 대한 기대를 과장했고, 그래서 그것은 유명한 실패가 되었습니다.
Q: 잡스의 영웅들에 대해 묻고 싶습니다. 당신은 말한다 에드윈 랜드 그의 영웅 중 하나였습니까?
스컬리: 네, 스티브와 제가 Dr Land를 만나러 갔을 때를 기억합니다.
Dr Land는 폴라로이드에서 쫓겨났습니다. 그는 케임브리지의 찰스 강에 자신의 연구실을 가지고 있었습니다. 우리는 빈 테이블이 있는 이 큰 회의실에 앉아 있었기 때문에 매혹적인 오후였습니다. 랜드 박사와 스티브는 대화하는 내내 테이블 중앙을 바라보고 있었다. Dr Land는 다음과 같이 말했습니다. 폴라로이드 카메라 해야한다. 마치 내가 건물을 짓기도 전에 마치 내 앞에 앉아 있는 것처럼 현실적이었습니다.”
스티브가 말했습니다. 그는 개인용 계산기만 사용해 본 사람에게 매킨토시가 어떠해야 하는지 묻는다면 대답할 수 없다고 말했습니다. 소비자 조사를 할 수 있는 방법이 없었기 때문에 직접 만들어서 사람들에게 보여주고 지금 어떻게 생각하세요?
둘 다 제품을 발명하는 것이 아니라 제품을 발견하는 능력을 가지고 있었습니다. 둘 다 이 제품이 항상 존재해 왔다고 말했습니다. 이전에 아무도 본 적이 없었을 뿐입니다. 우리는 그들을 발견한 사람들이었습니다. 폴라로이드 카메라는 항상 존재했고 매킨토시는 항상 존재했습니다. 그것은 발견의 문제입니다. Steve는 Dr. Land에 대해 큰 존경심을 가지고 있었습니다. 그는 그 여행에 매료되었습니다.
Q: 그는 또 어떤 영웅에 대해 이야기했습니까?
스컬리: 그는 Ross Perot와 매우 친해졌습니다.
Ross Perot은 Apple을 여러 번 방문하고 매킨토시 공장을 방문했습니다. Ross는 시스템 사상가였습니다. 그는 EDS(전자 데이터 시스템)를 만들고 기업가였습니다. 그는 큰 아이디어를 믿었습니다. 세상의 생각을 바꾸십시오. 그는 또 다른 사람이었습니다.
모리타 아키오 분명히 그의 위대한 영웅 중 하나였습니다. 그는 Sony를 만든 기업가였으며 훌륭한 제품으로 이를 수행했습니다. Steve는 제품 담당자입니다.
Q: Hewlett-Packard는 어떻습니까? Jobs는 초기에 HP가 Woz와 잠깐 일했을 때 HP가 큰 영향을 주었다고 말했습니다.
스컬리: HP는 애플의 모델이 아니었습니다. 나는 그것을 들어본 적이 없다. HP에는 Bill Hewitt와 David Packard가 방황하는 "HP 방식"이 있었습니다. 사람들은 밤에 책상 위에 작업물을 남겨두고 주위를 둘러보며 궁금해했습니다. 그래서 그것은 매우 개방적이었고 엔지니어 회사였습니다. Apple은 엔지니어 회사가 아니라 디자이너 회사입니다. 당시 HP는 뛰어난 디자인으로 유명하지 않았습니다. 그것은 훌륭한 디자인이 아니라 훌륭한 엔지니어링으로 유명했습니다. 아니요, 저는 HP가 Apple의 모델이었는지 전혀 기억하지 못합니다.
Q. 잡스도 돌아다니며 관리하지 않았나요?
스컬리: 그는 그랬다. 실리콘 밸리에서는 모두가 그렇게 했습니다. 이것이 HP가 실리콘 밸리의 비즈니스 방식에 기여한 것입니다. 모든 실리콘 밸리 스타트업이 가지고 있는 특정 특성이 있으며 그것이 그 중 하나입니다. 그것은 분명히 HP에서 왔습니다.
HP는 걸어다니는 경영 스타일의 아버지였습니다. 그리고 HP는 기업의 최상위 계층에 있는 엔지니어의 아버지였습니다.
엔지니어는 Apple의 관리자보다 훨씬 더 중요하며 디자이너는 계층의 최상위에 있습니다. 소프트웨어를 보아도 Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps와 같은 최고의 디자이너들은 소프트웨어에서 디자인하기 때문에 소프트웨어 엔지니어가 아니라 소프트웨어 디자이너라고 불립니다. 그들의 코드가 효과가 있었던 것은 아닙니다. 아름다운 코드여야 했습니다. 사람들이 들어가서 감탄할 것입니다. 작가 같아요. 사람들은 누군가의 스타일을 볼 것입니다. 그들은 코드 작성 스타일을 보고 코드 작성 방식이나 하드웨어 설계 방식에서 아름다운 천재로 간주되었습니다.
Q: 스티브 잡스는 디자인을 전공한 학생으로 유명합니다. 그는 애플 주차장에 있는 모든 벤츠를 유심히 바라보며 뛰어다녔다.
스컬리: Steve는 글꼴, 색상, 레이아웃과 같이 사물이 인쇄되는 방식을 보는 데 열광했습니다. 스티브가 떠난 후 우리의 임무 중 하나는 일본에 가서 사업을 시작하는 것이었습니다. Apple은 400만 달러의 매출을 올렸고 우리는 일본 FTC와 사람들이 사무실을 폐쇄해야 한다고 소송을 제기하고 있었습니다. 긴 이야기를 짧게 요약하자면 4년 후 우리는 20억 달러 규모의 기업이 되었고 일본에서 컴퓨터 판매 2위 회사가 되었습니다.
그것의 큰 부분은 우리가 일본인이 원하는 제품을 만드는 방법을 배워야 한다는 것이었습니다. 우리는 싱가폴에서 제품을 조립해서 일본으로 보내고 있었습니다. 그리고 고객이 상자를 열었을 때 가장 먼저 본 것은 설명서였는데 설명서가 잘못된 방향으로 바뀌었고 전체 배치가 거부되었습니다. 미국에서는 그런 경험을 한 적이 없습니다. 설명서를 이런 식으로 또는 저 식으로 넣으면 어떤 차이가 있습니까?
글쎄, 그것은 일본에서 큰 차이를 만들었습니다. 그들의 기준은 우리와 다를 뿐입니다. 애플을 보면 세세한 부분까지 신경쓴다. "먼저 열어주세요", 상자 디자인 방식, 접힌 선, 종이 품질, 인쇄 등 Apple은 엄청난 노력을 기울였습니다. Bulgari 또는 보석 회사에서 가장 높은 곳 중 하나에서 무언가를 구매하는 것 같습니다. 당시 일본인이었다.
우리는 디자인 회사를 선택하기 전에 디자인 회사를 선택할 때 이탈리아 디자이너를 연구했습니다. 개구리 하르트무트 에슬링거 라고 하는 일을 하기 위해 백설공주 디자인. 우리는 이탈리아 자동차 디자이너를 찾고 있었습니다. 우리는 실제로 그들이 한 자동차의 디자인을 연구하고 핏과 마감, 재료와 색상 등 모든 것을 살펴보았습니다. 그 당시 실리콘 밸리에서는 아무도 이것을 하지 않았습니다. 80년대 당시 실리콘 밸리에서 지구상에서 가장 먼 곳이었습니다. 다시 말하지만 이것은 제 생각이 아닙니다. 디자인에 대한 관심과 배경 때문에 공감할 수 있었지만 전적으로 스티브가 주도했습니다.
스티브가 사라지고 내가 그 자리를 물려받았을 때 나는 큰 비난을 받았다. 그들은 "컴퓨터에 대해 전혀 모르는 사람을 어떻게 컴퓨터 회사에 맡길 수 있겠습니까?"라고 말했습니다. 많은 사람들이 깨닫지 못한 것은 애플이 컴퓨터에만 국한된 것이 아니라는 것이었습니다. 그것은 제품을 디자인하고 마케팅을 디자인하는 것과 포지셔닝에 관한 것이었습니다.
사람들은 우리를 "수직 통합 광고 대행사"라고 부르곤했는데 그것은 엄청난 값싼 기회였습니다. 엔지니어들은 회사에 대해 "수직으로 통합된 광고 대행사"라는 말보다 더 나쁜 말을 생각할 수 없었습니다. 글쎄요? 그들은 모두 오늘입니다. 바로 그 모델입니다. 공급망은 다른 곳에서 관리됩니다.
