이 포스트는 나의 새 책의 일부가 될 예정이었고, 팀 쿡: Apple을 한 단계 더 발전시킨 천재, 그러나 길이 또는 연속성을 위해 잘렸습니다. 다음 주 정도에 Apple의 제조 작업에 대한 괴상한 세부 사항에 주로 초점을 맞춘 몇 개의 섹션을 더 게시할 예정입니다.
iPhone의 성장이 폭발적으로 증가함에 따라 Apple은 수요를 따라잡기 위해 고군분투했습니다. 매년 판매되는 iPhone의 수는 두 배로 증가할 것이며, 이는 Apple이 이를 따라잡기 위해 계속 새로운 공급업체와 조립 작업을 추가했음을 의미했습니다. 기념비적인 투쟁이었다.
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Apple HQ에서 운영 부서가 다시 작동하는 방식
Helen Wang은 Apple의 모든 제품에 대한 부품 공급을 관리하는 약 30명의 직원 그룹인 Apple의 글로벌 공급망 그룹의 글로벌 공급 관리자였습니다. 그룹은 일주일에 두 번 모임을 가졌고 가장 중요한 모임은 매주 "완벽하게 구축할 수 있는" 모임이었습니다. 제프 윌리엄스 부사장 일반적으로 회의를 주최했습니다.
모든 사람 앞에 빨간색으로 표시된 특정 항목이 있는 큰 스프레드시트가 있습니다. 이러한 품목은 공급이 부족하고 부족이 해결되지 않는 한 생산을 보류할 가능성이 있는 품목인 "게이팅 품목"입니다. 게이팅 항목은 중요도 또는 긴급도에 따라 나열되며 1위 게이팅 항목이 손실되면 생산이 중단될 수 있습니다. 글로벌 공급 관리자들 사이에는 어떤 관제 품목, 특히 1위를 담당하지 않는 경쟁이 있습니다.
그 주에 30명의 관리자가 모두 금요일 아침 회의에 모였으며 현재 그녀를 운영하고 있는 Wang이 1위 관문 항목이었습니다. 자체 공급망 컨설팅. 아이폰의 진동기에 문제가 있었다. 작지만 중요한 모듈로 전화벨이 울리거나 알람이나 알람이 울리면 진동한다. 일반적으로 관리자는 어떤 품목이 부족한지 미리 알고 있지만 특정 경우에는 회의 직전에 바이브레이터가 부족할 것이라는 보고서가 전달되었습니다.
Williams는 그룹에게 "이 진동기를 관리하는 사람은 누구입니까?"라고 물었습니다. 그리고 누군가 헬렌의 이름을 언급했습니다. "그래서 나는 그 방에 앉아 있었고 나는 '예, 여기 있습니다'라고 생각했습니다."라고 그녀는 말했습니다. “그리고 나는 너무 스트레스를 받았어요. 세상에, 오늘 아침에야 알게 되었고 이에 대해 파헤칠 시간이 없었어요. 나는 사실 모른다. 난 몰랐 거든. 기분이 나빴다. 문제가 두렵지는 않지만 기분이 나쁩니다. 나는 그곳에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하지 못했지만 숫자는 그것이 끔찍한 숫자임을 보여주었습니다. 그렇게 되어서는 안 됩니다. 그래서 나는 '좋아, 이제 내가 무엇을 할 것인가?'라고 생각했습니다.”
Wang은 기가 막혔을지 모르지만 Williams는 단계가 없었습니다. Wang은 완고하고 성실하며 열심히 일하는 것으로 평판이 좋은 그룹 최고의 관리자 중 한 명이었습니다. 그녀는 공급망 문제를 해결하는 방법을 알고 일관되게 창의적이었습니다. Wang에 따르면 Williams는 회의에서 이렇게 말했습니다. “오 헬렌. 나는 그녀를 알고 그녀가 그것을 해결할 것이라는 것을 알고 있습니다. 자, 다음 문제에 대해 이야기합시다."
회의 후 Wang은 일본에 본사를 둔 바이브레이터 공급업체에 전화를 걸어 즉시 작업에 착수했습니다. 공장의 기계 중 하나에 기술적인 문제가 있었습니다. 금요일 일본 시간(캘리포니아 시간보다 16시간 빠름)이 발견되어 회의 직전에 Apple에 생산을 중단할 수 있는 잠재적인 문제로 보고했습니다. 공장은 문제를 해결하려고 노력했지만 해결할 수 없었습니다.
Wang은 금요일에 문제를 이해하기 위해 몇 시간마다 공장에 전화를 걸어 도움과 조언을 제공했습니다. 공급업체가 필요하다면 Wang은 Apple의 막대한 자원을 모아 문제를 해결할 수 있습니다. 결국 그녀는 일본에 기반을 둔 Apple 엔지니어 팀을 파견하여 주말을 일본 공급업체와 협력하여 결함이 있는 기계를 수리하도록 했습니다. Wang은 주말 내내 두어 시간에 한 번씩 전화를 걸어 진행 상황 보고서를 받았으며, 이를 그녀의 매니저와 Jeff Williams에게 보낸 일일 이메일에 썼습니다. "물론 매시간 그에게 보고하지는 않았지만 그가 이 문제에 관심을 갖고 있다는 것을 알고 있었습니다."라고 그녀는 말했습니다. 월요일까지 문제가 해결되고 생산이 재개되었습니다.
William의 태도와 Wang의 반응은 Cook의 영향을 받는 작업의 전형이었습니다. 쿡의 가치가 떨어졌다. 쿡과 마찬가지로 윌리엄스는 직원을 신뢰하고 책임을 위임했습니다. Apple은 매우 하향식 조직일 수 있지만 직원은 자신의 영역에서 문제를 해결해야 합니다. 그들은 권한이 있습니다. 그들은 또한 열심히 일하고, 능동적이며, 모든 세부 사항에 주의를 기울이고, 문제를 해결해야 합니다. Wang은 비록 그녀가 어리지만(당시 30대 초반) Apple 경영진이 그녀와 다른 직원들이 세세한 관리 없이 문제를 해결할 수 있도록 믿어준 것에 감사하다고 말했습니다.
그녀는 “상급 이사급은 직원들에게 힘을 실어준다”고 말했다. "너는 항상 어리지만, 후배일지도 모른다는 생각이 든다.. 당신이 어떤 역할을 하든, 당신은 회사의 최선의 이익을 위해 결정을 내리고 있다고 느끼고 회사는 당신을 신뢰합니다. 이것이 팀과 제프가 이끄는 방식이며 그들이 당신을 얼마나 신뢰하는지입니다.”
운영 구조
Apple에는 단일 운영 부서가 없습니다. 오히려 운영은 제조, 유통 및 서비스를 처리하는 다양한 그룹에 대한 포괄적인 용어입니다. 가장 큰 그룹은 아마도 Apple의 방대한 계약 제조 작업을 관리하는 다기능 조직인 공급망 팀일 것입니다. 이 그룹에는 생산 프로세스의 다양한 측면을 담당하는 많은 소규모 그룹이 있습니다.
제안된 제품이 대규모로 제조될 수 있도록 하는 제조 팀을 위한 설계가 있습니다. 여기에는 제조 엔지니어, 프로세스 엔지니어, 품질 엔지니어 등이 포함됩니다. 조립 라인에서 나오는 제품이나 구성 요소의 품질을 유지 관리하는 책임이 있는 수율 팀이 있습니다.
공급이 수요를 충족하는지 확인하기 위해 예상 판매를 예측하고 모든 것을 매우 자세하게 파악하는 데 도움이 되는 계획 부서가 있습니다. 포장용 재생지 톤수부터 대형 iPhone용 카메라 모듈 수에 이르기까지 예상을 충족하는 데 필요한 리소스 시작하다.
예측은 소스 자재 및 구성 요소의 공급을 조정하는 조달이라고도 하는 Global Supply Management 그룹과 함께 작동합니다. 예를 들어 Apple 제품의 모든 주요 구성 요소에는 GSM 직원이 있습니다. 한 GSM 직원은 iPhone, iPad 및 Mac에 들어가는 모든 메모리 구성 요소를 담당하고 다른 직원은 제품 라인 전체의 하드 드라이브를 감독할 수 있습니다. 그녀가 GSM이었을 때 Wang은 iPhone, iPad, iMac 및 기타 Apple 제품 내부의 구성 요소를 연결하는 케이블과 커넥터인 상호 연결을 담당했습니다.
유통과 배송을 담당하는 대규모 팀이 있습니다. 이 그룹은 전 세계에서 들어오는 구성 요소가 최종 건설을 위해 조립 공장으로 전달되는 방식을 책임지고 있습니다. 그들은 또한 완제품을 전 세계 Apple 매장과 타사 창고로 배송하는 일을 조정합니다.
Apple의 방대한 서비스 조직인 Apple Care도 운영의 일부이며 제품 판매 후 수리 및 서비스를 관리합니다. Apple Care는 Apple의 자체 매장과 여러 대형 콜 센터를 포함하여 전 세계에서 수리 센터를 운영하는 대규모의 전 세계적으로 운영되는 사업체입니다.
이 모든 부서는 제품 개발의 초기 단계에서도 함께 협력하고 조정합니다. 신제품의 1차 개발을 담당하는 Jony Ive의 산업 디자인 그룹은 제안된 제품이 대량으로 만들어질 수 있도록 보장하는 제조 그룹을 위한 설계에서 입력 규모. Apple Care는 Apple Store 천재가 제품을 수리할 수 있도록 정보를 제공합니다.
운영은 아마도 Apple 운영의 가장 큰 부분일 것입니다. 그러나 운영 규모를 추정하기는 어렵습니다. Apple은 내부 또는 외부에 조직도를 게시하지 않습니다. 한 전직 운영 직원은 Apple이 쿠퍼티노와 그 주변에 기반을 두고 있는 50,000명의 직원 중 대다수를 차지하는 30,000명 또는 40,000명의 직원이 운영될 것이라고 추정했습니다. 스태프는 2000년대 후반 회사에 있을 때 아이폰 구매팀이 수백 명에서 지금은 수천 명으로 늘었다고 말했다. "그냥 거대해요." 그녀가 말했다.
MPM 및 GSM
Apple의 공급망 그룹에는 두 가지 기본 유형의 관리자가 있습니다. GMS(Global Supply Manager)와 MPM(Materials Program Manager)입니다.
재료 프로그램 관리자는 Apple의 특정 제품을 담당합니다. iPhone의 각 모델에 대한 MPM이 있습니다. 다른 하나는 HomePod 스피커용이고 다른 하나는 AppleTV용입니다.
GSM은 특정 상품이 아니라 상품에 따라 다릅니다. 그들은 다양한 제품에 들어가는 하드 드라이브나 메모리 칩과 같은 상품을 관리합니다.
MPM은 특정 제품을 담당하는 제품 관리자와 비슷하지만 GSM은 제품 또는 여러 제품에 들어가는 구성 요소를 담당합니다.
MPM은 공급망의 구성 요소 및 비용 공급을 담당합니다. 그들은 제품 개발 팀의 일부이며 제품 생산에 필요한 자재 조달을 담당합니다. 재정적으로 지속 가능한 방식으로 제품을 만들고 제품의 목표 비용 목표를 달성하고 비용 절감을 예측하기 위해 노력합니다. 계획. MPM us는 재무 조직과 긴밀하게 협력하여 공급망의 가격 책정 및 전략적 계획을 협상합니다. 그들은 또한 종종 최종 시스템 조립 공장인 제조 계약자와 긴밀하게 협력합니다. 예를 들어 Foxconn이 그 중 하나입니다.
Wang은 "MPM은 예상 수요를 분석합니다. “플래너로부터 오는 수요 또는 판매 예측으로부터 오는 수요, 그리고 나서 당신은 보고서에서 알려줄 자재 공급인 공급을 통과합니다. 그래서 당신은 계약 제조를 관리하고 재료 준비를 확인하십시오. 판매 예측을 뒷받침할 생산 요구 사항을 지원하기 위해."
“GSM은 운영 품질이 기대에 부합하는지 확인하기 위해 외부 공급업체 자격 및 하도급 시설 감사를 담당합니다. 그리고 그들의 제품(부품, 구성 요소 또는 원자재를 조립할 수 있음)이 지정된 대로 제품 개발 팀의 요구 사항을 충족하는지 확인합니다.”라고 Seil이 말했습니다. "조직의 도달 범위의 깊이에 따라 단일 공급업체에 대해 깊이 파고들 수도 있고 품질을 보장하기 위해 하위 공급 업체의 운영 세부 사항을 추가로 확인하십시오. 구성 요소."
Apple의 MPM 및 GSM은 주로 기획자, 공급망 및 고위 경영진 간의 내부 커뮤니케이션에 관심이 있습니다. Wang은 다음과 같이 설명했습니다. “플래너는 '내가 업사이즈를 하면 집중도를 30% 늘리면 지원해줄 수 있나요? 자료가 있나요? 앞으로 2주 또는 몇 달 안에 20% 하락하면 어떤 영향을 미칠까요?”
공급망 직원은 자신의 영역에서 일어나는 모든 일을 알고 있어야 합니다. 외부 계약자가 문제를 해결하고 있다고 말하는 것은 허용되지 않습니다. 직원은 문제의 정확한 특성, 공급업체가 문제를 해결하기 위해 무엇을 하고 있는지, 문제 해결을 위해 Apple이 무엇을 할 수 있는지, 그리고 다음 단계가 무엇인지 알아야 합니다. 대부분의 경우 이러한 인텔리전스는 실시간으로 예상됩니다. 종종 공급망 문제가 시급하기 때문에 지난 2시간 동안 일어난 일입니다.
제품이나 부품의 부족은 심각하고 긴급하게 처리됩니다.
Apple이 제품 부족을 계획한다고 가정하는 경우가 많습니다. 매장의 고객 줄은 마케팅 쿠데타로 간주됩니다. 즉, Apple 제품에 대한 수요가 높고 마케팅상의 이유로 부족이 계획되어 있다는 공개 시위입니다.
그러나 왕은 이를 부인한다. 그녀는 “결핍을 원하지 않았다”고 말했다. "당신은 우리가 할 수 있는 모든 고객을 만족시키기를 원합니다." Wang은 Apple이 의도적으로 판매할 수 있는 것보다 적은 양의 제품을 만드는 것은 말이 안 된다고 말했습니다.
고위 경영진과의 주간 회의
일주일에 한 번 쿠퍼티노에서 Apple의 공급 관리자는 운영 부사장과 고위급 회의를 갖고 AppleTV에서 Apple 제품에 이르기까지 Apple 포트폴리오의 모든 제품에 대해 진행 중인 제조 작업을 검토합니다. 아이폰.
회의는 Cook이 90년대 후반에 Apple에 합류할 때 설치한 ERP 시스템에 의해 생성된 "clear to build"라는 일련의 상세한 스프레드시트를 중심으로 진행됩니다. 각 제품에 대한 하나의 보고서로 공급망 생산의 실시간 스냅샷입니다. 기능, 부품 공급 상태를 판매 및 최신 수요 업데이트와 혼합 예측.
구축하기 쉬운 보고서는 재고에 있는 모든 사용 가능한 자재를 추적하고 관리하는 데 도움이 됩니다. 제품으로 조립할 준비가 된 공급망의 제조 위치, 따라서 이름: 구축하기 위해 분명합니다.
"때때로 조달하기 어려운 문제를 처리할 때 필요한 고급 공급망 관리에 사용되는 매우 정교한 물건입니다. 다양한 이유로 인해 가용성이 변동될 수 있는 원자재 및 구성 요소"라고 말했습니다. 벨킨. "수백만 개의 단위를 만들어야 하고 수백 개의 구성 요소를 조정해야 할 때 위험을 통제해야 할 때 이것은 유용한 도구 중 하나입니다."
고위급 계획 회의에는 이사와 최고 경영진이 포함됩니다. 앞으로의 생산이 계획대로 진행되도록 하기 위함입니다. CTB 보고서는 최대 6주 전에 제품 수요 및 부품 공급 상태를 캡처하려고 합니다.
회의는 생산을 방해할 가능성이 가장 큰 구성 요소 또는 하위 조립품인 차단 항목을 중심으로 진행되는 경향이 있습니다. "게이팅 아이템"이라는 용어는 다양한 산업과 직업 전반에 걸쳐 사용되며 일반적으로 앞으로 나아가는 데 장애물이나 장애물이 되는 것을 가리킵니다. 따라서 '게이트'라는 용어가 사용됩니다.
Seil은 "프로그램이나 프로젝트의 게이팅 항목은 완료해야 하는 작업이며 다른 프로세스가 계속되는 것을 방해할 수 있습니다."라고 설명했습니다. "예를 들어, 제대로 작동하고 테스트를 거친 인쇄 회로 기판(PCB)의 개발은 프로젝트의 게이팅 항목이 될 수 있습니다. 그렇지 않으면 적절한 인클로저의 기계적 설계를 최적화할 수 없기 때문입니다."
VP는 방을 돌아다니며 글로벌 공급 관리자에게 게이팅 항목에 대해 질문했습니다. 가장 중요한 게이팅 항목이 하드 드라이브라고 가정하면 VP 또는 ops가 GSM에 드라이브 부족 이유와 방법을 묻습니다. 부족이 오래 지속될 수 있는지, 부족을 완화하기 위해 무엇을 할 수 있는지, 또는 대체 공급이 있는지 여부, 곧. 그런 다음 두 번째 게이팅 항목으로 이동한 다음 세 번째 등으로 목록 아래로 이동합니다.
"그것이 MPM의 임무입니다. 당신이 매우 명확한 생각을 하고 시나리오를 플레이했는지 확인하고, 계획도 거기에 있기 때문에 때때로 우리는 질문을 하기까지 합니다.
종종 토론에는 새로운 명령이 포함됩니다. Apple이 학군에서 수천 대의 iPad를 대량 주문했다면 문제가 될까요? 공급망에 구성 요소가 충분합니까? 어떤 구성 요소가 부족할 수 있습니까?
Wang은 회의가 매우 스트레스가 많다고 말했습니다. 관리자는 질문으로 가득 차 있었고 예상치 못한 시나리오에 대해서도 모든 답변이 있을 것으로 기대했습니다.
그녀는 “가능한 한 많이 준비하고 싶었다. “어떤 시나리오가 일어날지 예상하세요. 그래서 항상 스트레스를 많이 받습니다. 그 회의 전처럼. 알다시피, 모든 사람이 최선을 다하는 것은 관문이 되지 않는 것입니다.”
MPM으로서 Wang은 회의에 참석하기 전에 관리한 제품에 대한 가장 정확한 최신 정보를 수집하기 위해 최선을 다했습니다. 그녀는 또한 모든 최신 데이터를 클리어 투 빌드 스프레드시트에 업로드했습니다.
"모든 것을 로드해야 했고 이 스프레드시트에 복잡한 공식이 있습니다. 왜냐하면 계획된 What if 시나리오가 많기 때문입니다."
때로는 회의에서 몇 가지 '가정' 시나리오가 논의되어 계획이 훨씬 더 복잡해집니다. “저는 세 가지 다른 것을 생산해야 합니다. 그래서 많이 복잡하다"고 말했다.
매번 공급 관리자는 생산을 유지하는 1위 관문 품목을 가지지 않기 위해 서로 경쟁할 것입니다. 그녀는 "아무도 1위가 되기를 원하지 않습니다. 왜냐하면 그런 종류의 회사가 제품 배송을 방해하기 때문입니다."라고 그녀는 말했습니다. "내가 이 상품을 책임진다면, 회사에서 제품을 배송하는 것을 막는 건 나야."
게이팅 항목에 대한 책임은 스트레스가 될 것입니다. Wang에게 스트레스는 내적인 것이었고, 그녀가 옆으로 눕게 할 수도 있다는 지식에 의해 만들어졌습니다. “당신은 그 문제를 해결하기 위해 가능한 모든 일을 하고 싶었습니다.”라고 그녀는 말했습니다.
회의에서 가장 중요한 것은 문제를 이해하고 있다는 것을 보여주는 것이고, 그것이 바로 그것을 해결할 계획이 있다는 것입니다. "어떻게 해결할 계획입니까? 그게 가장 중요한 부분"이라고 말했다.
동료들은 많은 지원을 제공할 것입니다. VP와 동료들은 일반적으로 무엇을 도와드릴까요? 그녀는 “매우, 매우 도움이 되었어요.”라고 말했지만, 역설적이게도 “무엇을 해야 할지 알았어야 하는 것 같았기 때문에 더욱 스트레스를 받았습니다. 그들이 얼마나 바쁜지 압니다. 나는 그들이 내가 해결해야 할 문제에 대해 생각하는 데 시간을 소비하는 것을 원하지 않습니다. '더 잘해야지'라고 생각하면서 스스로에게 주는 부담감이죠.”
경영진은 창의성과 집중에 중점을 둡니다. “이 회사에서는 모든 것이 가능하다는 마인드를 가지고 있습니다. 더 열심히 하고, 창의적으로, 해결해 봅시다. 우리가 할 수 있습니다. 할 수 있는 태도가 있습니다. 리더십 수준의 사람들은 끊임없이 우리에게 창의적이라고 상기시켰습니다. 문제를 어떻게 해결합니까?”
공급 관리의 복잡성
관리해야 하는 복잡성이 많습니다. 때때로 계약자는 공급이 부족하거나 구성 요소를 쓸모 없게 만듭니다. 때로는 구성 요소의 새 버전이 있고 공급업체는 이전 세대에서 새 세대로의 전환을 관리하고 있습니다. 새 부품에 대한 공급을 얻거나 생산량을 늘리는 데 문제가 있을 수 있으므로 공급업체는 계획보다 오래 이전 부품을 계속 생산해야 합니다.
“다이나믹하다”고 왕이 말했다. "복잡한 계획이 많다."
관리자는 비용을 지불해야 하는 부품이나 완제품을 너무 많이 주문하고 너무 적게 주문하여 공급에 영향을 미칠 수 있는 상황을 피하려고 끊임없이 노력했습니다.
신제품은 항상 운영 그룹에 특별한 과제를 안겨줍니다. 새로운 기술의 생산을 늘릴 때 항상 기술적인 문제가 있습니다. 품질 문제가 있습니다. 수익률이 낮을 수 있습니다. 부품은 소량 생산에서는 완벽할 수 있지만 더 많은 수로 만들면 품질 문제가 발생합니다.
스케줄링 두통도 있습니다. 계획은 10주 안에 수백만 개의 새 구성 요소를 준비하는 것일 수 있습니다. 그러나 기술적인 문제로 인해 지연이 발생하여 공급망의 위아래로 연쇄될 수 있습니다.
구성 요소의 부족도 매우 일반적입니다. 공급업체는 공급이 부족하기 때문에 주문을 배송할 수 없습니다. 또는 그 노동자들이 파업 중입니다. 또는 공장에 화재가 발생했습니다. 이것은 일반적으로 다른 공급업체가 수요를 픽업하도록 함으로써 완화됩니다.
공급업체와 경영진 간의 인터페이스
Wang은 복잡한 문제를 해결하고 공급망과 Apple의 고위 경영진 사이의 정보 통로 역할을 해야 하기 때문에 이 일을 사랑한다고 말했습니다.
“리더십은 무슨 일이 일어났는지 매번 핵심을 파악할 시간이 없습니다. 그래서 저는 일을 하는 것이 일종의 우선순위를 정하고 정보를 수집하고 분석하고 모든 문제의 우선순위를 정하는 것과 같습니다. 따라서 리더십 팀은 최소한의 시간으로 올바른 문제에 집중할 수 있습니다. 그래서 저는 그것이 매우 환상적인 경험이라고 생각했고 그곳에서 일한 모든 사람들을 사랑합니다. 기획자에서 GSM, 내 관리자, 내 리더십에 이르기까지. 그리고 제가 갖고 싶은 꿈의 직업인 것 같아요.”
공급업체 관계
Apple은 공급업체의 냉혈한 냉혈한 파트너로 명성이 높으며 끊임없이 한계를 뛰어넘고 비용을 절감하도록 강요합니다. 그러나 Wang은 일반적으로 관계가 좋고 상호 이익이 된다고 말했습니다.
애플은 매우 손이 많이 간다. 엔지니어들은 문제를 해결하기 위해 공급업체에서 며칠, 때로는 몇 주 또는 몇 달을 보냅니다. Wang이 Foxconn에서 일할 때 Hewlett-Packard 또는 Gateway와 같은 고객은 회의실에서 2시간을 보내고 공급업체가 거의 혼자이고 지원되지 않는 문제를 해결하도록 했습니다. 반대로 Apple은 팀을 생산 라인으로 보내 문제를 직접 확인합니다.
“많은 공급업체들이 Apple과의 협력을 좋아합니다.”라고 그녀는 말했습니다. “그들은 함께 문제를 극복하고 함께 문제를 해결합니다… 공급업체가 특히 기술적으로 문제가 있는 경우. 그것은 애플에게도 일종의 문제라는 뜻입니다. 그래서 그들은 소매를 걷어붙이고 함께 해결하기 위해 노력할 것입니다.”
비밀
비밀도 큰 문제였습니다. Wang은 그녀의 작업에 대해 누구와도 논의하지 않았으며 심지어 같은 프로젝트에 참여하지 않은 동료와도 이야기하지 않았습니다. 그녀는 “옆에 있는 사람도 무슨 일을 하는지 모르겠고 예상하지 못한 일이라 묻지 않겠다”고 말했다.
각 프로젝트에는 점수 체계와 색상으로 식별되는 서로 다른 수준의 비밀이 있었습니다. 각 색상은 프로젝트의 심각성을 나타냅니다.
보라색 프로젝트, 빨간색 프로젝트, 검은색 프로젝트 및 이중 검은색 프로젝트가 있습니다. 왕은 "검정은 빨강보다 더 심각하다"고 말했다. “예를 들어 트리플 블랙 프로젝트와 같은 수준에 도달하면 입을 다물어야 한다는 것을 알게 됩니다. 아무 말 하지마, 절대."
기밀이 매우 철저하기 때문에 Wang은 종종 그녀가 재료를 조달하기 위해 작업하고 있는 제품을 알지 못했습니다. 그녀는 원래 iPhone용 플렉스 케이블을 조달하는 일을 1년 동안 했지만 전화로 작업하고 있다는 사실은 몰랐습니다. 그녀는 스티브 잡스가 맥월드에서 그것을 공개하는 것을 보고야 깨달았습니다.
그녀는 “첫 번째 iPhone인 터치 모듈을 작업할 때 그것이 전화인 줄도 몰랐습니다.”라고 말했습니다. “제가 아는 것은 신제품을 개발하는 것뿐입니다. 나는 아무 생각이 없었다. 스티브가 전화기라고 발표한 그날까지.
“그리고 나는 말 그대로 청중 속에 있는 동시에 그것이 실제로 전화라는 것을 이해했습니다. 나는 아무 생각이 없었다.”
아이폰의 성장
매년 iPhone 제조 작업은 크게 성장할 것입니다. 일반적으로 각각의 새로운 iPhone 모델은 이전 세대를 모두 합친 만큼 많이 판매되었습니다.
초창기에는 성장이 훨씬 더 폭발적이었습니다. 첫 번째 iPhone은 139만 대가 팔렸습니다. 이듬해 iPhone은 10배 증가한 1,160만 대가 판매되었습니다. 2009년에는 전년도의 두 배인 2,070만 대가 판매되었습니다. 판매는 2010년(3999만개)에 다시 두 배 증가했으며 2011년(7229만개)과 2012년(1억2500만개)에 다시 거의 두 배 증가했습니다.
폭발적인 매출 성장은 2013년과 2014년(각각 1억 5000만, 1억 6900만)에 약간 둔화되기 시작했습니다. 더 큰 화면의 플러스 사이즈 아이폰이 처음 출시된 2015년에는 2억 3122만 대가 팔려 큰 성장을 이뤘다. 단위. 2016년과 2017년에는 연간 판매량이 약간 감소(각각 2억 1,100만 대와 2억 1,600만 대)했는데, 이는 애플의 연간 판매량이 약 2억 2,000만대로 평평했음을 시사합니다.
초창기에는 해당 부품에 대한 공급망이 제대로 구축되지 않았기 때문에 팀은 가능한 모든 곳에서 공급업체를 찾기 위해 분주했습니다. Wang은 "가능한 모든 곳으로 가서 용량을 찾아야 합니다."라고 말했습니다. “공장을 짓든, 대체 기술을 찾는 것이든, 소재를 찾는 것이든. 그것은 우리에게 큰 일입니다.”
쉽지 않았습니다. 공장을 짓고 장비를 갖추는 데는 종종 몇 년이 걸립니다(Foxconn은 그러나 이들은 종종 전문 제조 없이 최종 조립을 위한 베어 본 건물입니다. 장비). 애플의 문제는 애플이 아이폰이 얼마나 커질지 확신하지 못했다는 사실로 인해 더욱 복잡해졌다. 예측하기 어려웠습니다. 이렇게까지 커질 줄은 아무도 몰랐습니다.
또한 설계팀과 엔지니어들은 끊임없이 기술을 밀어붙였습니다. 매년 그들은 더 선명한 화면, 더 나은 카메라 및 배터리 수명으로 iPhone을 더 얇고 더 얇게 만들었습니다. 새로운 기술은 특히 대규모로 찾기 어려운 새로운 공급업체를 의미했습니다. Wang은 "정말 경이로운 일입니다. 매우 힘든 일입니다."라고 말했습니다.
새로운 기술을 도입하는 것은 어렵습니다. 규모가 너무 커서 인프라와 공급망이 갖춰져야 합니다. 소수만 만들 수 있는 신기술을 찾는 것은 좋지 않다. iPhone 규모의 경우 새로운 기술을 수천만 대 단위로 생산해야 합니다. 실험실의 훌륭한 기술이 대규모로 대량 생산되는 데 5년이 걸릴 수도 있습니다. 예를 들어 삼성은 CES에서 몇 년 동안 플렉시블 OLED 스크린을 선보였지만 아직 대량 생산을 위한 공장을 세우지 않았습니다.
예를 들어 iPhone의 내부 구성 요소를 연결하는 작은 케이블인 충분한 인터커넥트를 소싱하는 것은 큰 문제였습니다. 최신 iPhone에는 8~12개의 인터커넥트가 사용됩니다. 케이블은 종종 각 끝에 다른 구성 요소를 포함하기 때문에 플렉스 '모듈'로 알려져 있습니다. 따라서 케이블이 아니라 모듈입니다. 충분한 플렉스 모듈을 소싱하는 것은 큰 문제였습니다.
Apple이 그것들을 사용하기 시작했을 때, 그것들은 주로 일본에 있는 매우 제한된 수의 공급업체와 함께 항공 우주 및 자동차 산업에서 제한된 수의 틈새 전문 기술이었습니다.
그들은 iPod의 정전식 스크롤 휠에서 Apple에 의해 처음으로 사용되었습니다. Wang은 플렉스 케이블을 포함한 인터커넥트의 글로벌 공급 관리자로 일할 때 iPhone 엔지니어링 팀에 이 기술을 소개했습니다.
그녀는 속도를 높이는 것이 "매우, 매우 어렵다"고 말했습니다. iPhone이 출시된 지 1년 만에 Apple은 플렉스 케이블 전용 공장을 30곳 이상과 협력하고 있었습니다. 왕은 각 공장의 세부 사항을 암기했습니다. 그녀는 생산 일정, 창고 용량, 직원 수, 새 직원을 모집하는 장소와 방법을 알고 있었습니다. 그녀는 공장에 대한 모든 것을 아주 세세하게 알고 있었습니다. 그녀는 “거의 예술인 것 같다”고 말했다. “어떤 과학적 정보가 거기에 가고 있기 때문입니다. 그러나 교육받은 지적인 추측뿐만 아니라 많은 추측이 있습니다. 그렇죠? 당신이 축적한 모든 경험 때문입니다.”
한때 일본의 한 공장에서는 수요를 따라잡기에 충분한 인력을 고용하고 훈련할 수 없었기 때문에 플렉스 케이블이 iPhone의 최고의 게이팅 품목이 되었습니다. Wang은 공장에서 추가 직원을 찾기 위해 제3자 채용 에이전시를 찾도록 도왔습니다. 약간의 창의적인 사고로 그녀는 칭찬을 받았습니다.
Apple은 너무 많은 새 공급업체를 빨리 추가하지 않으려고 노력했습니다. 각각의 새로운 공급업체는 새로운 관리 과제를 제시했습니다.
Wang은 이 30개 공장을 위해 현장에 최소 15명(각각 2개)이 있다고 추정했습니다. 각 iPhone에는 약 10개의 플렉스 케이블 또는 모듈이 있습니다. 일부는 상당히 단순하고 비교적 생산하기 쉽습니다. 다른 것들은 더 까다롭고 공장의 수확량은 예측하기 어렵습니다.
로봇이 있는 자동화된 라인은 큰 어려움이 없습니다. 로봇은 실수를 많이 하지 않기 때문에 수율을 계산하기 쉽습니다. 일관성이 있습니다. 그러나 수동 생산 라인의 수율은 예측하기가 훨씬 어렵습니다. 인간 노동자는 더 많은 실수를 하고 다른 속도로 일합니다. 길고 복잡한 조립 체인은 서로 다른 수율을 가질 수 있습니다.
계획 목적을 위한 수익률에 대한 좋은 아이디어를 얻으려면 운영 엔지니어, 예측 담당자, 정확한 수율을 예측할 수 있는 수율 전문가와 공급이 부족할 경우 대체 기술을 찾을 수 있는 엔지니어 짧은.
모든 세대의 iPhone이 10배 성장한다면 공급량은 10배, 공장은 10배, Apple 직원과 기획자는 10배, 운영을 감독하는 사람들이 필요합니다.
Apple은 관련 간접비 때문에 공급업체의 수를 너무 크거나 너무 빨리 늘리지 않으려고 노력했습니다. Wang은 “이를 관리하려면 많은 리소스가 필요합니다.
팀 쿡의 질문 문화가 회사에 스며들어 있습니다.
운영 관리에 대한 Cook의 접근 방식은 운영 팀에 반영됩니다. Cook과 마찬가지로 고위 관리자는 종종 잠재적인 문제를 자세히 분석하여 직원이 문제를 처리하고 더 중요하게는 솔루션을 처리할 수 있도록 합니다. Wang은 관리자들이 종종 문제의 근원에 도달하기 위해 질문을 계속하는 Cook의 습관을 채택한다고 말했습니다.
Wang은 "거의 양파 껍질 벗기기 운동과 비슷합니다."라고 말했습니다. "Apple의 모든 고위 경영진이 그렇게 합니다."
회의에서 Wang은 제품 배송에 문제가 있다고 보고할 수 있습니다. 경영진은 그 이유를 물을 것입니다. 그리고 그녀는 그것이 수율 문제라고 설명할 것입니다. 관리자는 수율 문제의 원인을 묻고 근본 원인을 설명합니다.
"그들은 당신이 문제를 이해하고 있는지 알고 싶어합니까?" 그녀가 말했다. "그들은 문제를 이해하기 위해 매우 근본적인 수준으로 내려갈 것입니다."
Wang은 Cook과 마찬가지로 많은 고위 운영 관리자가 숫자에 대한 기이한 재주로 세부 사항을 중시한다고 말했습니다.
대부분의 고위 간부들은 숫자를 다루는 능력에서 거의 레인맨에 가까웠다. 그녀는 고위 경영진이 전체 스프레드시트를 외우는 것처럼 보이거나 비정상적인 숫자가 있는 모호한 셀에 집중하는 것을 종종 보았습니다. 그들은 쉽게 간과될 수 있는 숫자의 바다에서 문제를 찾아내는 놀라운 능력을 가지고 있었습니다. 관리자는 회의마다 번호를 기억하고 번호가 변경되면 공급 관리자에게 질문했습니다.
“그들은 무엇을 찾아야 하는지 정확히 알고 그것을 암기합니다.”라고 그녀는 말했습니다. “정말 디테일 지향적이지 않으면 그 자리에서 잡히게 됩니다.
"그는 회사의 문화와 규범뿐만 아니라 문제에 대해 어떻게 생각하는지 연습하는 많은 프로세스를 확실히 만들었습니다."라고 그녀는 말했습니다. “사람들이 '우리가 하는 방식'이라는 말을 많이 듣습니다. 그에게서 영감을 받았거나 영향을 받은 것 같아요. 우리가 생각하는 방식과 그가 일을 하는 방식.”
Wang은 일상 업무에서 Cook과 상호 작용하지 않았지만 때때로 Cook 또는 다른 고위 운영 리더와 회의가 있을 때 이사를 준비해야 했습니다.
“때때로 그는 Tim을 만나기 위해 전화를 받았는데, 그 이유는 그가 더 많은 세부 사항을 알아야 하기 때문입니다. 그래서 그 순간이 오면 감독님을 준비해야 한다. 당신의 관점에서 보면 매우 어렵습니다. 그래서 그들은 모든 것을 알고 Tim과 그 대화를 할 수 있습니다.
“디테일 지향적이지 않으면 그 회사에서 버틸 수 없을 것 같아요.”
