これが完全なトランスクリプトです スティーブ・ジョブズをテーマにしたジョン・スカリーとのインタビューの.
Jobsがどのように物事を行うかについての素晴らしい洞察がいくつかあるので、長いですが読む価値があります。
これは、これまでに読んだ中で最も率直なCEOインタビューの1つでもあります。 スカリーはジョブズとアップルについて公然と話し、会社を経営するために彼を雇うのは間違いであり、彼はコンピューターについてほとんど知らないことを認めている。 誰もが、大物のCEOを気にせずに、公の場で自分のキャリアを率直に評価することはめったにありません。
更新：これは、OSXのテキスト読み上げシステムを使用して読者のRickMansfieldが行ったインタビュー全体の音声バージョンです。 少しロボット的ですが（リックは「アレックス」の声を使用しました。これは「聞くのが許容範囲を超えている」と彼は言います）、通勤中やジムで楽しむことができます。 音声の長さは52分で、ダウンロードは45MBです。 .m4a形式で、iPod / iPhoneなどで再生できます。 こちらからダウンロードしてください （オプション-リンクをクリックします。 または、右クリックして「リンクファイルを保存…」を選択します。
Q：あなたは「スティーブジョブズの方法論」について話します。 スティーブの方法論は何ですか？
スカリー：フレームワークを紹介します。 私が最初にジョブズに会ったのは25年以上前のことでしたが、彼は私がスティーブ・ジョブズの方法論と呼んでいる、優れた製品の作り方と同じ最初の原則をまとめていました。
スティーブは私が彼に会った瞬間から、常に美しい製品、特にハードウェアを愛していました。 彼は私の家にやって来て、ドア用に設計された特別なヒンジとロックを持っていたので、彼は魅了されました。 私は工業デザイナーとして勉強していましたが、スティーブと私をつなぐのは工業デザインでした。 コンピューティングではありませんでした。
当時、私はコンピューターについて何も知りませんでしたし、世界中の他の人も知りませんでした。 これはパソコン革命の始まりでしたが、私たち二人とも美しいデザインを信じていました 特にスティーブは、経験の観点からデザインを始めなければならないと感じました。 ユーザー。
彼は常に、ユーザーエクスペリエンスがどうなるかという観点から物事を見ていました。 しかし、当時の製品マーケティングの多くの人々とは異なり、外に出て消費者テストを行い、人々に「彼らは何を望んでいたのか」と尋ねました。 スティーブはそれを信じていませんでした。
彼は次のように述べています。「グラフィックベースのコンピューターが何であるかわからないときに、グラフィックベースのコンピューターがどうあるべきかを誰かに尋ねるにはどうすればよいでしょうか。 これまで誰も見たことがありません。」 たとえば、誰かに電卓を見せれば コンピュータが大きすぎたので、コンピュータがどこに行くのかについては何も示さないでください。 飛躍。
スティーブは、常にユーザーエクスペリエンスから始まったこの視点を持っていました。 そしてその工業デザインは、そのユーザーの印象の非常に重要な部分でした。 そして彼は、コンピューターが最終的には消費者向け製品になると信じていたので、私をAppleに採用しました。 1980年代初頭、パーソナルコンピュータは大きなコンピュータの小さなバージョンであると人々が考えていたため、これはとんでもない考えでした。 それがIBMの見方です。
初期のゲーム機があったので、ゲーム機のようなものだと思った人もいました。 とてもシンプルでテレビで再生されました…しかしスティーブは完全に何かについて考えていました 違う。 彼はコンピューターが世界を変えようとしていると感じ、それは彼が「 心のための自転車。」 それは個人が彼らが夢にも思わなかったこの信じられないほどの能力を持つことを可能にするでしょう 前。 それはゲーム機についてではありませんでした。 大きなコンピューターが小さくなるということではありませんでした…
彼は大きなビジョンを持った人でした。 しかし、彼はまた、すべてのステップの正確な詳細を信じていた人でもありました。 彼はすべてに系統的で注意深く、最後まで完璧主義者でした。
あなたが戻った場合 Apple II、スティーブはコンピュータをプラスチックケースに入れた最初の人でした。 ABSプラスチック 当時、そして実際にキーボードをコンピュータに入れました。 振り返ってみると、今日は非常に単純なアイデアのように思えますが、1977年に彼が最初のApple IIを作成したときでさえ、それがJobsの方法論の始まりでした。 そしてそれはマッキントッシュに現れ、彼のNeXTコンピューターと共に現れた。 そして、それは将来のMac、iMac、iPod、iPhoneに現れました。
スティーブの方法論が他の人の方法論と異なるのは、あなたが下す最も重要な決定はあなたがすることではなく、あなたがしないことを決定することであると彼は常に信じていたということです。 彼はミニマリストです。
スティーブの家に行ったのを覚えていますが、彼には家具がほとんどありませんでした。 彼はちょうど彼が大いに賞賛したアインシュタインの写真を持っていました、そして彼は持っていました ティファニーランプ そして椅子とベッド。 彼は周りにたくさんのものがあるとは信じていませんでしたが、彼は自分が選んだものに非常に注意を払いました。 同じことがAppleにも当てはまりました。 これは、ユーザーエクスペリエンスから始めた人です。工業デザインは、他の人がテクノロジー製品で行っていたものと比較すべきではないと考えています。 しかし、それは人々が宝石でやっていたことと比較されるべきです…私の錠の例に戻ってください、そして蝶番と美しい真ちゅうのドア、細かく機械加工された、機械的 デバイス。 そして、それはスティーブが触れた私が今まで見たすべてを反映していると思います。
私が最初にMacintoshを見たとき、それは作成中だったが、基本的には、いわゆるブレッドボード上の一連のコンポーネントにすぎなかった。 それは何でもありませんでしたが、スティーブは彼がそこにいると感じた絶対に最高の、最も賢い人々を見つけるために手を差し伸べるこの能力を持っていました。 彼は非常にカリスマ的で、人々を彼に参加させることに非常に説得力があり、製品が存在する前から人々に彼のビジョンを信じさせました。 Macチームに会ったときは最終的に100人になりましたが、彼に会ったときははるかに小さく、平均年齢は22歳でした。
これらは明らかにこれまで商品を作ったことがない人々でしたが、スティーブを信じ、彼のビジョンを信じていました。 彼は複数のレベルで並行して作業することができました。
あるレベルでは、彼は「世界を変える」という大きなコンセプトに取り組んでいます。 もう一方のレベルでは、実際に製品を構築して設計するために必要なことの詳細に取り組んでいます。 ソフトウェア、ハードウェア、システム設計、そして最終的にはアプリケーション、に接続する周辺製品 それ。
いずれの場合も、彼は常に現場で見つけることができる最高の人々に手を差し伸べました。 そして彼は個人的に彼のチームのためにすべての募集をしました。 彼はそれを他の誰にも委任しませんでした。
スティーブについての他のことは、彼が大規模な組織を尊重しなかったということでした。 彼は彼らが官僚的で効果がないと感じました。 彼は基本的にそれらを「ボゾ」と呼ぶでしょう。 それは彼が尊敬していなかった組織に対する彼の言葉でした。
Macチームは全員が1つの建物にいて、最終的には100人になりました。 スティーブには、Macチームに100人を超える人がいることは決してないというルールがありました。 したがって、誰かを追加したい場合は、誰かを削除する必要がありました。 そして、その考えは典型的なスティーブ・ジョブズの観察でした。「私は100を超える名を思い出せないので、私は個人的に知っている人々の周りにいることだけを望んでいます。 ですから、100人を超えると、私がそのように働くことができない別の組織構造に行くことを余儀なくされます。 私が仕事をするのが好きな方法は、私がすべてに触れるところです。」 ずっとずっと、私は彼がAppleで彼を知っていました。それは、まさに彼が彼の部門を運営した方法です。
Q：では、Appleが大きくなったとき、彼はどのように対処しましたか？ つまり、Appleには現在何万人もの人々がいます。
スカリー：スティーブは次のように述べています。「組織は大きくなる可能性がありますが、Macチームはそうではありません。 Macintoshは製品開発部門として設立されたため、Appleには中央販売組織、すべての管理部門の中央バックオフィスがありました。 そのような一元化された製造がありましたが、製品を構築していた実際のチームです。これはハイテク製品にも当てはまり、優れた製品を構築するのに多くの人が必要ではありません。 通常、オペレーティングシステムを構築しているソフトウェアエンジニアはほんの一握りです。 人々は、オペレーティングシステムで何百もの作業をしているに違いないと考えています。 本当にそうではありません。 本当に小さなチームです。 のように考えてください アーティストのアトリエ. それは芸術家の工房のようなもので、スティーブは歩き回って作品を見て判断を下す熟練した職人であり、多くの場合、彼の判断は何かを拒否することでした。
エンジニアは通常ランチタイムまで現れず、夜までうまく機能するので、朝の12時か1時までそこにいる夜がたくさんあったことを覚えています。 そして、エンジニアがスティーブを連れてきて、彼が書いた最新のソフトウェアコードを見せました。 スティーブはそれを見て、彼に投げ返し、「それだけでは十分ではありません」と言いました。 そして彼は常に人々に彼らが何ができるかについて彼らの期待を上げるように強制していました。 ですから、人々は自分たちができるとは思ってもみなかった作品を制作していました。 主な理由は、スティーブが非常にカリスマ性とやる気を起こさせることと、彼らがめちゃくちゃ素晴らしいものの一部であると感じて興奮させることとの間でシフトするからです。 そしてその一方で、彼は彼らの仕事を拒否するという点でほとんど容赦なく、それが入るのに十分な完璧さのレベルに達したと感じるまで、この場合はマッキントッシュでした。
Q：彼はそれについてかなり意識していましたよね？ これは、狂った気まぐれだけでなく、非常によく考えられていましたか？
スカリー：いいえ、スティーブは信じられないほど整然としていました。 彼はいつも彼のオフィスにホワイトボードを持っていた。 彼は自分自身を描かなかった。 彼自身は特別な描画能力を持っていませんでしたが、それでも彼は信じられないほどの味を持っていました。
スティーブ・ジョブズをビル・ゲイツのような他の人々から引き離したもの—ビルも素晴らしかった—しかし、ビルは決して素晴らしい味に興味がありませんでした。 彼は常に市場を支配できることに興味を持っていました。 彼はそのスペースを所有するためにそこに出さなければならなかったものは何でも出すでしょう。 スティーブは決してそうしません。 スティーブは完璧を信じていました。 スティーブは新しい製品分野を試す際に並外れたチャンスを喜んで受け入れましたが、それは常にデザイナーであるという観点からでした。 ですから、私がさまざまな種類のCEOについて考えるとき、優れたリーダーであるCEO、優れたターンアラウンドであるCEO アーティスト、多くの交渉担当者、優れた人々の動機付け—しかし、スティーブが持っている優れたスキルは、彼が優れていることです。 デザイナー。 アップルのすべては、デザインのレンズを通して最もよく理解することができます。
ユーザーエクスペリエンスのルックアンドフィールを設計する場合でも、工業デザインを設計する場合でも、システムデザインを設計する場合でも、ボードのレイアウト方法などを設計する場合でもかまいません。 スティーブがボードを作成したときでも、ボードを見ると、ボードはスティーブの目に美しくなければなりませんでした。 マッキントッシュは、人々が改ざんされることを望まなかったため、消費者が箱に入ることを不可能にしました。 なんでも。
彼の完璧なレベルでは、ほとんどの人に見られなくても、すべてが美しくデザインされていなければなりませんでした。
彼がマッキントッシュの工場を建てたとき、それはシステムにまで及んだ。 それは最初の自動化された工場であるはずでしたが、それが実際に最終的な組み立てとテスト工場であったものは ピックツーパック ロボットによる自動化。 今日は25年前ほど目新しいものではありませんが、ゼネラルモーターズのCEOが ロスペロー 見ているだけで出てきた マッキントッシュファクトリー. 私たちが行っていたのは最終組み立てとテストだけでしたが、それはとても美しく行われました。 設計的には工場と同じように考え抜かれた、製品と同じように多くの人が必要な消灯工場です。
さて、スティーブが今日構築している製品を飛躍的に見てみると、今日のテクノロジーははるかに能力が高く、小型化、商品化、安価です。 そして、Appleはもはや製品を製造していません。 私がそこにいたとき、人々はAppleを「垂直統合された広告代理店」と呼んでいましたが、それは褒め言葉ではありませんでした。
実は今日、それがみんなです。 それがHPです。 それがAppleです。 これが、ほとんどの企業がEMS（電子機器製造サービス）にアウトソーシングしているためです。
Q：ナイキは良い例えではありませんか？
スカリー：ええ、おそらくナイキの方が近いでしょう、それは本当だと思います。 当時の日本の家電を見ると、すべてアナログ企業だったと思います。
スティーブが賞賛したのはソニーでした。 私たちはかつて盛田昭夫を訪ねていましたが、彼はスティーブと同じようなハイエンドの基準を持っていて、美しい製品を尊重していました。 盛田昭夫がスティーブと私に最初の一人一人を与えたのを覚えています ソニーウォークマン. そのような製品はこれまでなかったので、私たちの誰もこれまでそのようなものを見たことがありませんでした。 これは25年前のことで、スティーブはそれに魅了されました。 彼が最初にしたことはそれを分解することであり、彼はすべての部分を見ました。 フィット感と仕上がりがどのように行われたか、どのように構築されたか。
彼はソニーの工場に魅了されました。 私たちはそれらを通り抜けました。 彼らは異なる色のユニフォームを着た異なる人々を持っているでしょう。 機能に応じて、赤いユニフォーム、緑、青のユニフォームを着用する人もいます。 それはすべて慎重に考え抜かれ、工場はきれいでした。 それらのことは彼に大きな印象を与えました。
Macファクトリーはまさにそのようなものでした。 色のついたユニフォームはありませんでしたが、私たちが見た初期のソニーの工場と同じくらいエレガントでした。 スティーブの参照点は当時のソニーでした。 彼は本当にソニーになりたかった。 彼はIBMになりたくありませんでした。 彼はマイクロソフトになりたくありませんでした。 彼はソニーになりたかった。
課題は、ソニーのようなデジタル製品を構築できなかった時代でした。 すべてがアナログであり、日本企業が物事に取り組み、ミシガン大学のプラハラドの本を読むことができます。彼はそれを研究しました。 （注：スカリーはC.K.プラハラドの「未来のために競争する” (1994))
日本人は常に部品の市場シェアを第一に考えていました。 つまり、センサーと他の誰かがメモリを支配し、他の誰かがハードドライブとそのようなものを支配するとします。 その後、コンポーネントを使用して市場の強みを構築し、最終製品に向けて取り組みます。 これは、コスト削減に集中しようとしているアナログ電子機器では問題ありませんでした。主要なコンポーネントのコストを管理する人は誰でも有利でした。 バリューチェーンの間違った端から始めているデジタル電子機器のため、デジタル電子機器ではまったく機能しませんでした。 あなたはコンポーネントから始めていません。 あなたはユーザーエクスペリエンスから始めています。
そして今日、デジタル家電業界が台頭してきたため、ソニーが少なくとも過去15年間に抱えていた大きな問題を見ることができます。 彼らは彼らの組織で完全にストーブパイプになっています。 ソフトウェアの担当者はハードウェアの担当者とは話をしません。コンポーネントの担当者とは話をしません。設計の担当者とは話をしません。 彼らは彼らの組織の間で論争し、彼らは大きくて官僚的です。
ソニーはiPodを持っているべきでしたが、持っていませんでした—それはアップルでした。 iPodは、ユーザーから始めてエンドツーエンドのシステム全体を見るというスティーブの方法論の完璧な例です。
それは常にスティーブとのエンドツーエンドのシステムでした。 彼はデザイナーではなく、優れたシステム思想家でした。 それは他の会社には見られないことです。 彼らは自分の作品に集中し、他のすべてを外部委託する傾向があります。
iPodの状態を見ると、中国のiPod市に至るまでのサプライチェーンは、製品自体のデザインと同じくらい洗練されています。 同じ完璧さの基準は、ユーザーの設計と同じようにサプライチェーンにとっても挑戦的です。 それは物事を見る全く異なる方法です。
Q：ウィジェット全体を制御するためのアイデアはどこで得られましたか？ システム全体をすべて担当するという考えは？
スカリー：スティーブは、あなたがシステムを開くと、人々は少しの変更を加え始め、それらの変更を行うと信じていました 経験の妥協であり、彼は彼のような経験を提供することができません 欲しかった。
Q：しかし、このコントロールは、箱を開けるまで、製品のあらゆる側面にまで及びます。 箱を開ける体験は、スティーブジョブズによって設計されています。
スカリー：元のMacには実際にはオペレーティングシステムがありませんでした。 人々は「なぜオペレーティングシステムのライセンスを取得しなかったのですか？」と言い続けます。 簡単な答えは、1つもなかったということです。 それはすべて、ハードウェアとソフトウェアを使ったたくさんのトリックで行われました。 当時のマイクロプロセッサは、今日のマイクロプロセッサに比べて非常に弱かった。 画面上でグラフィックスを実行するには、プロセッサのすべての電力を消費する必要がありました。 次に、他の機能をオフロードできるように、その周りにチップを接着する必要がありました。 次に、「ROMへの呼び出し」と呼ばれるものを配置する必要がありました。 ROMへの呼び出しは400回ありましたが、それはすべて小さなものでした これらを実際に実行する方法がなかったため、ROMにオフロードする必要があったサブルーチン 時間。 これらすべてがきちんとまとめられていました。 Macの最初のプロセッサが3未満だと思ったときに、マシンを納品できることは非常に注目に値します。 MIP（Million Instructions Per Second）、これは今日のようになります—3つのMIPSを備えたデバイスは考えられません。 同等。 あなたのデジタル時計でさえ、最初のマッキントッシュより少なくとも200倍か300倍強力です。 （ノート。 比較のために、今日のエントリーレベルのiMacは、定格が40,000MIPSを超えるIntelCore i3チップを使用しています！）
当時、彼がこれほど少ない労力でこれほど多くのことを成し遂げることができたのは想像に難くありません。 したがって、1980年代に最初のMacで行ったことを超えて消費者向け製品を製造することは、文字通り不可能でした。 1990年代、ムーアの法則など、テクノロジーの均質化により、消費者向け製品がどのように見えるかを確認できるようになりましたが、実際にそれらを構築することはできませんでした。 消費者向け製品に必要なコンポーネントのコスト、コモディティ化、および小型化の間でクロスオーバーが発生したのは、世紀の変わり目まで実際にはありませんでした。 突然、デジタル消費者向け製品と呼べるものを実際に作れるようになりました。 スティーブの設計方法論は25年前でも非常に正しかったので、彼はユーザーエクスペリエンスの設計方法論（彼の最初の原則）を作成することができました。 システムは、妥協することなく、他の電子製品と比較するのではなく、最高のジュエリーと比較します。これらすべての基準は、他の誰も考えていませんでした。 それ。 他の誰もが、より強力で安価に構築できる安価な製品の進化を経験していました。 MP3プレーヤーのように。 彼がiPodを持ってきたとき、そこには何千ものMP3プレーヤーがあったことを思い出してください。 他の誰かが他の誰かを覚えていますか？
彼のトレードオフは、システム全体を制御する必要があると信じていたことです。 彼はあらゆる決断をした。 箱は施錠されていた。
Q：しかし、これの動機はユーザーエクスペリエンスですか？
スカリー： 絶対。 ユーザーエクスペリエンスは、デスクトップパブリッシングであろうとiTunesであろうと、エンドツーエンドのシステム全体を通過する必要があります。 それはすべてエンドツーエンドシステムの一部です。 製造でもあります。 サプライチェーン。 マーケティング。 店舗。 デザインのバックグラウンドがあり、マーケティング担当者だったので、連れてこられたのを覚えています。 プロダクトマーケティングの経験があります。 私がコンピューターについて何も知らなかったからではありません。
Q：それはかなり魅力的だと思います。 あなたはあなたの本の中で、何よりもまずAppleを「製品マーケティング会社」にしたいと言っています。
スカリー： 右。 スティーブと私は、アップルに入社する前に、お互いを知るために何ヶ月も費やしました。 彼は自分で手にしたもの以外にマーケティングに触れる機会はありませんでした。 これはスティーブの典型的なものです。 何かが重要になることを知っているとき、彼は可能な限り吸収しようとします。
彼を魅了したことの1つ：ペプシとコーラの間に大きな違いはないことを彼に説明しましたが、私たちは9対1で売られました。 私たちの仕事は、ペプシが十分に大きな決断であり、それに注意を払い、最終的には切り替える必要があることを人々に納得させることでした。 私たちはペプシをネクタイのように扱わなければならないと決めました。 その時代、人々は自分が着ているネクタイを気にかけていました。 ネクタイは言った：「これが私があなたに私を見て欲しい方法です。」 だから私たちはペプシを素敵なネクタイのように作らなければなりません。 ペプシを手に持っていると、「これが私に会ってほしい」と言っています。
調査を行ったところ、自宅の友人にソフトドリンクを提供するときに、冷蔵庫にコカコーラが入っていれば、 彼らは台所に出て、冷蔵庫を開け、コーラの瓶を取り出し、それを取り出し、テーブルに置き、彼らの前にグラスを注ぐでしょう。 ゲスト。
ペプシの場合は、キッチンに出て冷蔵庫から取り出し、開けて、キッチンのグラスに注いで、グラスだけを取り出します。 重要なのは、ペプシに仕えていることを誰かに知ってもらうのが恥ずかしかったということです。 コーラの方が知覚が良かったので、おそらく彼らはそれがコーラだと思うでしょう。 それはより良いネクタイでした。 スティーブはそれに魅了されました。
私たちは、知覚がどのように現実を導くのか、そしてあなたが現実を創造しようとしているのなら、どのように知覚を創造できなければならないのかについてたくさん話しました。 私たちはそれを ペプシ世代.
私は講義を通して次のことを学びました マーガレットミード博士 60年代の人類学者は、マーケターにとって最も重要な事実は、裕福な中産階級の出現であると述べていました。 ベビーブーマー、現在60歳になっている人。 彼らは裁量収入を持った最初の人々でした。 彼らは外に出て、彼らが持っていなければならなかったもの以外のものにお金を使うことができました。
私たちがペプシ世代を作成したとき、それは彼らを念頭に置いて作成されました。 それは常に飲み物のユーザーに焦点を合わせていて、飲み物ではありませんでした。
コークスは常に飲み物に焦点を合わせていました。 私たちはそれを使用する人に焦点を合わせました。 ダートバイクに乗ったり、水上スキーをしたり、凧揚げをしたり、ハンググライダーをしたり、さまざまなことをしている人たちを紹介しました。 そしてそれの終わりには、報酬として常にペプシがあります。 これはすべて、カラーテレビが最初に登場したときに起こりました。 私たちはライフスタイルマーケティングを行った最初の会社でした。 最初で最も長く続いたライフスタイルキャンペーンは、ペプシでした—そして今もそうです—。
カラーテレビが登場したときと、19インチ画面のような大画面テレビが登場したときと同じようにやりました。 小さな白黒の画面のコマーシャルを作っているので、テレビコマーシャルを作った人には行きませんでした。 私たちはハリウッドに出かけて、最高の映画監督を獲得し、60秒の映画を作ってほしいと言いました。 彼らはライフスタイル映画でした。 全体としては、ペプシがナンバーワンであるという認識を作り出すことでした。なぜなら、ナンバーワンのように考えない限り、ナンバーワンになることはできないからです。 あなたはナンバーワンのように見えなければなりませんでした。
スティーブはそれらのアイデアが大好きでした。 私たちがやっていたことの多くと私たちのマーケティングは、私たちがMacを市場に出すときに焦点を合わせていました。 それは、彼が製品が何ができるのかを知りたいと人々をからかうような高い期待の認識で行われなければなりません。 この製品は最初はあまり機能しませんでした。 ほとんどすべてのテクノロジーがユーザーエクスペリエンスに使用されました。 実際、おもちゃだと言われる反発もありました。 何もしません。 しかし、最終的には、テクノロジーがより強力になるにつれて、それは実現しました。
Q：もちろん、Appleは今や同じ種類のライフスタイル広告で有名です。 これは、Appleの製品のおかげで、うらやましいライフスタイルを送っている人々を示しています。 iPodに溝を掘るヒップな若者…
スカリー. 私はそれを信用していません。 スティーブの素晴らしさは、何かを見てそれを理解し、それを彼の設計方法論の文脈にどのように取り入れるかを理解する能力です。すべてが設計です。
逸話的な話ですが、私の友人が同じ日にAppleとMicrosoftでの会議に出席していましたが、これは昨年のことだったので、これは最近のことです。 彼はAppleの会議に参加し（彼はAppleのベンダーです）、Appleでの会議に参加したとき、 デザイナーが部屋の中を歩き、デザイナーはで最も尊敬されている人々であるため、誰もが話すのをやめました 組織。 彼らは彼に直接報告しているので、誰もがデザイナーがスティーブのために話すことを知っています。 デザインがCEOに直接報告するのはAppleだけです。
その日の後半、彼はマイクロソフトにいました。 彼がマイクロソフトの会議に参加したとき、全員が話していたので、会議が始まり、デザイナーが部屋に足を踏み入れることはありませんでした。 すべての技術者はそこに座って、デザインに何を含めるべきかについてのアイデアを追加しようとしています。 それが災害のレシピです。
マイクロソフトは、世界で最も賢い人を何人か雇っています。 彼らは彼らが雇われるために人々を通過させた彼らの信じられないほど挑戦的なテストで知られています。 それは人々が賢くて才能があるという問題ではありません。 アップルのデザインは、スティーブが個人的に率いる組織の最高レベルにあるということです。 他社のデザインはありません。 それはどこかの官僚機構に埋もれています…官僚機構では、多くの人々が「はい」と言う権限ではなく、「いいえ」と言う権限を持っています。 そのため、妥協した製品になってしまいます。 これは、最も重要な決定は、あなたがすることを決定することではなく、あなたがしないことを決定することであるというスティーブの哲学に戻ります。 再びミニマリストの考え方です。
初期の頃から、スティーブの第一原理に変化は見られません。ただし、彼はどんどん上手になっています。
素晴らしいもう1つの例は、彼が小売店で行ったことです。
彼は小売について学ぶために彼のボードに世界のトップ小売業者の1人を連れてきました（ミッキー・ドレクラー Jobsにローンチ前にプロトタイプストアを構築するようアドバイスしたTheGapから）。 彼は小売について学んだだけでなく、私はAppleストアよりも優れたストアに行ったことがありません。 世界のどの店舗よりも1平方フィートあたりの収益が最も高いですが、収益だけでなく、体験でもあります。
アップルストアは満員です。 あなたはソニーセンターに行くことができます—モスコーンのサンフランシスコセンターに行きます。 そこには誰もいません。 ノキアストアに行くことができます。ニューヨークの57丁目に1つあります。そこには誰もいません。
しかし、他の人々は店を持っています。 彼らは見るべき製品を持っています。 触って感じることはできますが、Appleストアに足を踏み入れると、まるで素晴らしい体験のようです。 あなたと一緒に買い物をしているのは同じくらいの人々です。
繰り返しますが、それはネクタイ製品のようなものです。 まるでアップルストアにいるようなものです。「これが私に会ってほしい方法です。 私はここにいます。 私は天才バーにいます。 製品を試しています。 私を見てください：私は店の他の人々のようです。」
ユーザーエクスペリエンスは、製品の使用体験から、製品の表示方法の宣伝、製品のデザインに至るまで、あらゆる段階で利用されます。 スティーブは、製品のフィット感と仕上がりの要件で有名です。 半径とパーティングラインとベゼル、そしてデザイナーが注意を払っているこれらすべての細部を見てください。
彼は誰も問題とは思わない何かを拒絶するでしょう。 しかし、彼の基準は非常に高いため、人々はそこに座ってこう言います。 アップルはどのようにそのような素晴らしい製品を持っていますか？」
私たちが話したことの1つを覚えています。スティーブは私に、「ペプシはどうやってこんなに素晴らしい広告を手に入れたのですか？」と尋ねていました。 彼はあなたが選んだのは代理店かどうか尋ねました。 そして、私はそれが本当に何であるかを言いました。 まず第一に、あなたは刺激的な製品を持っている必要があり、あなたはそれを大胆な広告をする機会として提示することができなければなりません。
しかし、優れた広告は優れたクライアントからもたらされます。 最高のクリエイティブな人々は、最高のクライアントのために働きたいと思っています。 あなたが素晴らしい仕事に感謝しないクライアント、リスクを冒して新しいことを試すことのないクライアント、またはクリエイティブに興奮できないクライアントの場合、あなたは間違った種類のクライアントです。
ほとんどの大企業は、組織内でそれを委任しています。 CEOは、広告が表示されたとき、すべて完了したときを除いて、広告について何も知らないことはめったにありません。 それは私たちがペプシでやった方法でも、アップルでやった方法でもありません。そして、スティーブが今やった方法でもないと確信しています。 彼は常に広告、デザイン、その他すべてに断固として関わっていました。
Q：そうですね。 聞こえます リー・クロウ Jobsと会うために毎週Appleに飛ぶ。
スカリー：Appleがデザインをリードしていることに気づいたら、あなたが見始めるよりも、それが違いを生むのです。 店の階段で、店を見てください。 それらは製造されなければならなかったいくつかの特別なガラスでできています。 そして、それは彼の考え方の非常に典型的なものです。 彼の周りの誰もが彼が別のドラマーに勝つことを知っています。 彼は、他のCEOが設定するものとはまったく異なる基準を設定しています。
彼はミニマリストであり、常に物事を最も単純なレベルにまで減らしています。 単純ではありません。 簡素化されています。 スティーブはシステムデザイナーです。 彼は複雑さを単純化します。
あなたがそれを気にしない人なら、あなたは単純な結果になってしまいます。 多くの企業がその間違いを犯しているのは私にとって驚くべきことです。 取る Microsoft Zune. 私は行ったことを覚えています CES MicrosoftがZuneを立ち上げたとき、それは文字通り非常に退屈だったので、人々はそれを見に行くことさえしませんでした…Zuneはちょうど死んでいました。 まるで誰かが老化した野菜をスーパーマーケットに置いたようなものでした。 誰もそれに近づきたくなかった。 彼らは非常に優秀な人々だったと思いますが、それは別の哲学から構築されたものです。 マイクロソフトについての伝説的な声明は、ほとんど真実ですが、彼らは3回目にそれを正しく理解しているということです。 Microsoftの哲学は、それを世に送り出し、後で修正することです。 スティーブは決してそうしません。 彼はそれが完成するまで何も手に入れません。
Q：Appleにとって非常に重要な広告について話しましょう。 あなたの本では、「戦略的広告」、つまり戦略としての広告について話します。 それは非常に興味深いアイデアです…
スカリー：私がシリコンバレーに来たとき、広告はありませんでした…広告をすることに本当に興味を持ったのはアップルだけでした。 当時、H-Pは宣伝していませんでした。 当時、大きなブランドベースで宣伝した人は誰もいませんでした。 私がAppleに採用されたのは、大きなブランドの広告をAppleに届けることでした。
…
Apple IIが最初のカラーコンピュータだったため、Appleのロゴは多色でした。 他の誰も色を塗ることができなかったので、彼らはカラーブロックをロゴに入れました。 雑誌の広告やパッケージにロゴを印刷したい場合は、4色で印刷できますが、SteveであるSteveは6色を主張しました。 そのため、Appleのロゴが印刷されるたびに、常に6色で印刷されていました。 それはすべてのコストにさらに30から40パーセントを追加しました、しかしそれはスティーブが望んでいたものです。 それが私たちがいつもしていたことです。 彼は初期から完璧主義者でした。
Q：それは一部の人々を少し狂わせます。 それはあなたを夢中にさせましたか？
スカリー：一貫して正しい人に少し頭がおかしくなっても大丈夫です。 私がハイテクで学んだことは、成功と失敗の間には非常に細い線があるということです。 これは、常にリスクを冒している業界です。特に、常に最先端を走っているAppleのような企業の場合はなおさらです。
その線の片側または反対側にいる可能性はほぼ同じです。 時々…彼は多くの点で戦術的に間違っていました。 彼はMacintoshにハードドライブを入れませんでした。 誰かが彼にコミュニケーションについて尋ねたとき、彼は部屋の向こう側に小さなディスクを投げて言った、「それは 必要なものはすべて」 一方、スティーブはAppleTalkと呼ばれるものの開発を主導し、 AppleLink。 AppleTalkは、Macintoshがデスクトップパブリッシングを可能にしたレーザープリンタと通信できるようにする通信でした。
AppleTalkは当時素晴らしいものでした。 それはマッキントッシュと同じくらい素晴らしかった。 これは、ミニマリストのアプローチを使用して、他の誰も解決する必要のある問題だとは思わなかった問題を解決する別の例でした。 スティーブは80年代に問題を解決していましたが、15、20年後には、取り組むべき正しい問題であることが判明しました。 課題は、テクノロジーが十分に均質化され、これらすべてのものをマスマーケットに投入できるほど強力になるまで、数十年も離れていたことでした。 多くの場合、彼は時代をはるかに超えていました。
振り返ってみると、私がCEOに就任したことは大きな間違いでした。 スティーブがCEOになりたいと思ったのは私が最初ではありませんでした。 彼が最初の選択肢でしたが、彼が25、26歳のとき、取締役会は彼をCEOにする準備ができていませんでした。
彼らは明らかにハイテク候補者をすべて使い果たしてCEOになりました…最終的に、Appleの株主であったDavidRockefellerは 別の業界を試してみて、ハイテクをしていない米国のトップヘッドハンターであるジェリーロシュに行きましょうと言いました。
彼らは行って私を募集しました。 私はコンピューターについて何も知らずにやって来ました。 スティーブと私はパートナーとして働くつもりだったという考えでした。 彼は技術者であり、私はマーケティング担当者です。
私をCEOとして雇ったのは間違いだと言ったのは、スティーブが常にCEOになりたいと思っていたからです。 取締役会が「彼がCEOになる方法を考えましょう。 あなたはあなたが持ってくるものに集中することができ、彼は彼が持っているものに集中します。」
彼は取締役会の議長であり、筆頭株主であり、Macintosh部門を経営していたため、私の上と下にいたことを忘れないでください。 それはちょっとしたファサードでした、そして私の推測では、取締役会が私たちがどのように得るかだけでなく、より良い思考の仕事をしていたら、私たちは分裂することはなかっただろうと思います スティーブが承認する会社に来て入社するCEOですが、このことが長期的に成功する状況を確実に作り出すにはどうすればよいでしょうか。
私の感覚では、スティーブが去ったとき（1986年、取締役会がスカリーの後任としてCEOに就任することを拒否した後）、私はまだコンピューターについてあまり知りませんでした。
私の決断は最初に会社を修理することでしたが、会社を修理して再び成功させる方法がわかりませんでした。
その時私たちがしたことはすべて彼の考えでした。 私は彼の方法論を理解しました。 私たちはそれを決して変えませんでした。 そのため、製品のライセンスを取得しませんでした。 私たちは工業デザインに焦点を当てました。 私たちは実際に独自の社内設計組織を構築しましたが、それは今日まで続いています。 PowerBookを開発しました…QuickTimeを開発しました。 これらはすべて、スティーブの哲学に基づいて構築されました…それはすべて、販売とマーケティング、そして製品の進化に関するものでした。
すべてのデザインのアイデアは明らかにスティーブのものでした。 私がそこにいた間に本当にすべてのものの功績を認められるべき人は本当にスティーブです。
私は2つの本当にばかげた間違いを犯しましたが、それはAppleに違いをもたらしたと思うので、本当に後悔しています。 1つは、モトローラプロセッサの寿命が尽きたときでした。最高の技術者を2人連れてチームに入れ、何をすべきかを調べて推奨しました。
彼らは戻ってきて、それは何の違いもないと言いました RISCアーキテクチャ あなたが選ぶ、あなたが最高の商取引を得ることができると思うものを選ぶだけです。 ただし、使用しないでください CISC. CISCは複雑な命令セットです。 RISCは縮小命令セットです。
そのため、Intelは私たちが彼らと一緒にいるように強く働きかけました…（しかし）私たちはIBMとMotorolaをPowerPCで利用しました。 そして、それは後知恵でひどい決断でした。 もし私たちがIntelと仕事をすることができたなら、私たちはAppleのためのよりコモディティ化されたコンポーネントプラットフォームにたどり着いたでしょう。それは1990年代のAppleに大きな違いをもたらしたでしょう。 1990年代には、プロセッサは十分に強力になり、すべてのテクノロジとソフトウェアを実行できるようになりました。そのとき、MicrosoftはWindows3.1を発表しました。
それ以前は、Appleと同じように、ソフトウェアとハードウェアでそれを行わなければなりませんでした。 プロセッサが十分に強力になったとき、それは商品になり、ソフトウェアはハードウェアで実行しなければならなかったすべてのサブルーチンを処理できます。
だから私たちは完全にボートに乗り遅れました。 Intelは110億ドルを費やし、グラフィックスを実行するためにIntelプロセッサを進化させました…そしてそれはひどい技術的決定でした。 残念ながら、私は技術的な資格を持っていなかったので、推奨事項に同意しました。
私のもう一つのさらに大きな失敗は、もし私がそれについてもっとよく考えていたら、スティーブに戻るべきだったということでした。
私はアップルを離れたかった。 10年の終わりに、私はもう滞在したくありませんでした。 私は東海岸に戻りたかった。 私は取締役会を去りたいと言いました、そしてIBMはその時私を採用しようとしていました。 彼らは私にとどまるように頼んだ。 私はとどまり、その後彼らは私を解雇した。 私は本当にもうそこにいたくありませんでした。
取締役会は、Appleを売却すべきだと決定しました。 それで私は1993年にAppleを売りに出そうとする任務を与えられました。 それで私は立ち去って、それをAT＆TにIBMや他の人々に売ろうとしました。 購入したい人は誰もいませんでした。 当時、マイクロソフトとインテルは順調だったので、リスクが高すぎると彼らは考えていました。 でも、何か意味があったら、こう言ったでしょう。「全部を作って理解してくれた人に戻ってみませんか。 戻ってスティーブを雇って戻ってきて会社を経営してみませんか？」
今振り返ってみると、それが正しいことだったのは明らかです。 私たちはそれをしなかったので、私はそれを自分のせいにします。 それは彼らが持っていたこの臨死体験をアップルに救ったでしょう。
私を解雇した問題の1つは、会社が何をすべきかについて社内で分裂があったことでした。 Appleをもっとビジネスコンピュータ会社にしたいと思った派遣団が1人いた。 彼らはアーキテクチャを開放し、ライセンスを取得したいと考えていました。 私が参加していた別の派遣団が、Appleの方法論を採用したいと考えていました。 ユーザーエクスペリエンスなど、そしてニュートンのような次世代の製品に移行します。
しかし、ニュートンは失敗しました。 それは新しい方向性でした。 それはとても根本的に異なっていました。 その結果、私は解雇され、さらに2人のCEOがテクノロジーのライセンスを取得しましたが、…彼らは工業デザインをシャットダウンしました。 彼らは他の人のコンピューターのように見えるコンピューターを見つけ、もはや広告や広報を気にしませんでした。 彼らはただすべてを消し去った。 私たちはエンジニアリングタイプの会社になりそうですが、その間に彼らは会社を破産させそうになりました。
スティーブが戻ってきたときに戻ってこなかったら、さらに6か月待っていたら、アップルは歴史だったと私は実際に確信しています。 それはなくなっていたでしょう、絶対になくなっていました。
彼が何をした？ 彼はそれを元の場所に戻しました—まるで彼が決して去らなかったかのように。 彼はずっと戻った。
ですから、私の時代、私たちがしたことはすべて、彼の哲学、つまり彼の設計方法論に従うことでした。
残念ながら、私は彼ほど上手ではありませんでした。 人生のタイミングがすべてです。 それはあなたが消費者向け製品を作ることができた時ではなく、彼はそれ以上運がなかったのです 次 私たちがAppleで持っていたよりも—そして彼は私たちよりも上手でした。 彼がより良くしたことの1つは、より優れた次世代オペレーティングシステムを構築し、それが最終的にAppleのオペレーティングシステムに統合されたことです。
Q：人々は、彼が復讐のためにニュートン（あなたのペットプロジェクト）を殺したと言います。 彼は復讐のためにそれをしたと思いますか？
スカリー： 多分。 彼は私に話しかけないので、私にはわかりません。
ニュートン 素晴らしいアイデアでしたが、時代をはるかに超えていました。 ニュートンは実際にアップルが破産するのを防いだ。 ほとんどの人は、ニュートンを構築するために、新世代のマイクロプロセッサを構築する必要があることに気づいていません。 一緒に参加しました オリベッティ と名前の男 ハーマンハウザー、ケンブリッジ大学から英国でエイコーンコンピュータを始めた。 そして、ハーマンがARMプロセッサを設計し、アップルとオリベッティが資金を提供しました。 AppleとOlivettiが会社の47％を所有し、Hermanが残りを所有していました。 これは、多くのグラフィックスと集中的なサブルーチンを備えた小型の小型デバイスが存在する世界中のニュートンを中心に設計されました。 そしてそのようなものすべて…Appleが絶望的な財政状況に陥ったとき、それはARMへの関心を800ドルで売りました 百万。 それが維持されていれば、会社は80億ドルまたは100億ドルの会社になりました。 今日はもっと価値があります。 それがAppleに生き続けるための現金を与えた理由です。
したがって、ニュートンは製品として失敗し、おそらく1億ドルを使い果たしましたが、それはそれを補った以上のものでした。 ARMプロセッサを搭載…iPodやAppleの製品を含む今日のすべての製品に含まれています iPhone。 それは当時のインテルです。
Appleは実際にはテクノロジー会社ではありません。 アップルは本当にデザイン会社です。 iPodを見ると、iPodに搭載されているテクノロジーの多くは、Appleが他の人から購入してまとめたものであることがわかります。 AppleがMacintoshを作成したときでさえ、すべてのアイデアはXeroxから生まれ、AppleはXeroxからキーパーソンの何人かを採用しました。
Appleが行うことはすべて、最先端にあるため、初めて失敗します。 リサはMacの前に失敗しました。 MacintoshラップトップはPowerBookの前に故障しました。 製品が故障することは珍しくありませんでした。 ニュートンで私たちが犯した間違いは、私たちが広告を誇大宣伝したことでした。 製品が実際に何ができるのかという期待を誇大宣伝したので、それは有名な失敗になりました。
Q：ジョブズのヒーローについてお聞きしたいのですが。 あなたは言う エドウィンランド 彼のヒーローの一人でしたか？
スカリー：ええ、スティーブと私がランド博士に会いに行ったときのことを覚えています。
ランド博士はポラロイドから追い出されていた。 彼はケンブリッジのチャールズ川に自分の研究室を持っていました。 空のテーブルのあるこの大きな会議室に座っていたので、それは魅力的な午後でした。 ランド博士とスティーブは、話している間ずっとテーブルの中央を見ていました。 ランド博士は次のように言っていました。 ポラロイドカメラ する必要があります。 自分が作る前に目の前に座っているのと同じくらいリアルでした。」
そしてスティーブは言った：「ええ、それはまさに私がマッキントッシュを見た方法です。」 電卓を使っただけの人に、マッキントッシュはどうあるべきかと聞いたら、彼は私に言うことができなかったと言った。 消費者調査をする方法がなかったので、行って作成してから人々に見せて、今どう思いますか？
どちらも、製品を発明するのではなく、製品を発見するこの能力を持っていました。 どちらも、これらの製品は常に存在していると述べています。これまで誰も見たことがないというだけです。 それらを発見したのは私たちでした。 ポラロイドカメラは常に存在し、マッキントッシュは常に存在していました—それは発見の問題です。 スティーブはランド博士に大きな賞賛を持っていました。 彼はその旅行に魅了された。
Q：彼は他にどんなヒーローについて話しましたか？
スカリー：彼はロス・ペローと非常に親密になりました。
ロスペローは何度かアップルを訪れ、マッキントッシュの工場を訪れました。 ロスはシステム思想家でした。 彼はEDS（Electronic Data Systems）を作成し、起業家でした。 彼は大きなアイデアを信じていました。 世界のアイデアを変える。 彼はもう一人でした。
盛田昭夫 明らかに彼の偉大な英雄の一人でした。 彼はソニーを作り、素晴らしい製品でそれを成し遂げた起業家でした—スティーブは製品の人です。
Q：ヒューレット・パッカードはどうですか？ Jobsは初期の頃、Wozと簡単に仕事をしたときにHPが大きな影響力を持っていたと言っていました。
スカリー：HPはAppleのモデルではありませんでした。 聞いたことがない。 HPには「HPウェイ」があり、ビル・ヒューイットとデビッド・パッカードが彷徨い、人々は夜に机の上に仕事を置き忘れ、周りを不思議に思ってそれを見ました。 それで、それは非常にオープンで、エンジニア会社でした。 Appleはデザイナー企業であり、エンジニア企業ではありません。 HPは当時、優れたデザインで知られることはありませんでした。 優れたデザインではなく、優れたエンジニアリングで知られていました。 いいえ、HPがAppleのモデルであったことをまったく覚えていません。
Q：ジョブズも歩き回って管理しませんでしたか？
スカリー：彼はそれをしました。 誰もがシリコンバレーでそれをしました。 それが、HPがシリコンバレーのビジネス方法に貢献したことです。 すべてのシリコンバレーのスタートアップには特定の特徴があり、それはその1つです。 それは明らかにHPから来ました。
HPは、歩き回る管理スタイルの父でした。 そしてHPは、企業の階層の最上位にいるエンジニアの父でした。
エンジニアはアップルのマネージャーよりもはるかに重要です—そしてデザイナーは階層の最上位にいます。 ソフトウェアを見るときでさえ、ビル・アトキンソン、アンディ・ハーツフェルド、スティーブ・キャップスのような最高のデザイナーは、ソフトウェアで設計していたので、ソフトウェア・エンジニアではなく、ソフトウェア・デザイナーと呼ばれていました。 彼らのコードが機能しただけではありません。 それは美しいコードでなければなりませんでした。 人々は入ってそれを賞賛するでしょう。 それは作家のようなものです。 人々は誰かのスタイルを見るでしょう。 彼らは自分たちのコードの書き方を見て、コードの書き方やハードウェアの設計方法において、まさに美しい天才と見なされていました。
Q：スティーブ・ジョブズはデザインの学生として有名です。 彼はアップルの駐車場にあるすべてのメルセデスをじっと見つめながら走り回っていました。
スカリー：スティーブは、フォント、色、レイアウトなど、物事がどのように印刷されるかを見ることに熱狂的でした。 スティーブが去った後、私たちの仕事の1つは、日本に行ってビジネスを構築することでした。 Appleの売上高は400万ドルで、日本のFTCや人々から、オフィスを閉鎖すべきだと訴えられていました。それはお金を失っています。 話を進めて簡単に言うと、4年後、私たちは20億ドル規模の企業であり、コンピューターを販売する日本で2番目の企業でした。
その大きな部分は、日本人が望んでいた方法で製品を作ることを学ばなければならなかったことです。 シンガポールで商品を組み立てて日本に送っていました。 そして、顧客が箱を開けたときに最初に目にしたのはマニュアルでしたが、マニュアルの向きが間違っていたため、バッチ全体が拒否されました。 米国では、そのようなことは一度も経験したことがありません。 マニュアルをこのように、またはそのように配置した場合、どのような違いがありましたか？
さて、それは日本に大きな違いをもたらしました。 彼らの基準は私たちのものとはまったく異なります。 あなたがアップルと細部への注意を見れば。 「最初に私を開いてください」、箱のデザイン方法、折り目、紙の品質、印刷—Appleは並外れた長さを誇っています。 ブルガリまたは最高級のジュエリー会社から何かを購入しているようです。 当時は日本人でした。
選ぶ前にデザイン会社を探していた頃、イタリア人デザイナーを勉強していました カエルのハルトムット・エスリンガー 呼ばれたことをするために 白雪姫のデザイン. 私たちはイタリアのカーデザイナーを見ていました。 私たちは実際に彼らが行った車のデザインを研究し、フィット感と仕上がり、素材、色などを調べました。 当時、シリコンバレーでは誰もこれをしていませんでした。 それは80年代のシリコンバレーから地球上で最も遠いものでした。 繰り返しますが、これは私の考えではありません。 デザインへの興味と経歴から、私はそれに関係することができましたが、それは完全にスティーブによって推進されました。
スティーブがいなくなって私が引き継いだとき、私は非常に批判されました。 彼らは、「コンピューター会社を担当するコンピューターについて何も知らない男をどうやって置くことができるだろうか」と言った。 多くの人が気付いていなかったのは、Appleはコンピュータだけではないということでした。 それは製品の設計とマーケティングの設計に関するものであり、ポジショニングに関するものでした。
人々は私たちを「垂直統合された広告代理店」と呼んでいました、そしてそれは巨大な安いショットでした。 エンジニアは、会社が「垂直統合された広告代理店」であると言うことほど悪いことは考えられませんでした。 さて、何を推測しますか？ それらはすべて今日です。 それがモデルです。 サプライチェーンはどこか別の場所で管理されています。
