この投稿は私の新しい本の一部になる予定でしたが、 ティム・クック：アップルを次のレベルに引き上げた天才、しかし長さまたは連続性のためにカットされました。 来週かそこらで、Appleの製造業務のこっけいな詳細に主に焦点を当てて、カットされたいくつかのセクションを公開する予定です。
iPhoneの成長が爆発的に拡大するにつれ、Appleは需要に追いつくのに苦労しました。 毎年、販売されるiPhoneの数は2倍になります。これは、Appleが追いつくために新しいサプライヤーと組み立て作業を追加し続けたことを意味します。 それは記念碑的な闘争でした。
この投稿には アフィリエイトリンク. マックのカルト リンクを使用して商品を購入すると、手数料が発生する場合があります。
運用部門がAppleHQでどのように運営されているか
Helen Wangは、Appleのすべての製品のコンポーネントの供給を管理した約30人のスタッフのグループであるAppleのグローバルサプライチェーングループのグローバルサプライマネージャーでした。 グループは週に数回会合し、最も重要な会合は毎週の「明確な」会合でした。 ジェフウィリアムズ、副社長 当時のオペレーションの、通常は会議を主催しました。
全員の前には、特定のアイテムが赤でマークされた大きなスプレッドシートがあります。 これらは「ゲーティングアイテム」であり、不足しており、不足に対処しない限り生産を停滞させる可能性が高いアイテムです。 ゲーティングアイテムは、重要性、またはむしろ緊急性に従ってリストされており、最も多くのゲーティングアイテムが失われると、生産が中断される可能性があります。 ゲーティングアイテム、特にナンバーワンを担当しないグローバルサプライマネージャーの間で競争があります。
その週、金曜日の朝の会議に30人のマネージャー全員が集まり、現在彼女を経営している王が一番のゲーティングアイテムを所有していました。 独自のサプライチェーンコンサルタント. iPhoneのバイブレーター、電話が鳴ったときに振動する小さいが重要なモジュール、またはアラートやアラームに問題がありました。 通常、管理者は不足している商品を事前に知っていますが、その際、会議の直前にバイブレーターが不足するという報告がありました。
ウィリアムズはグループに「このバイブレーターを管理しているのは誰ですか？」と尋ねました。 そして誰かがヘレンの名前に言及しました。 「それで私はその部屋に座っていて、「ええ、私はここにいます」のようでした」と彼女は言いました。 「そして、私はとてもストレスを感じていました。なぜなら、私は今朝知り合ったばかりで、これを掘り下げる時間がなかったからです。 実はわかりません。 知りませんでした。 気分がすぐれなかった。 私は問題を恐れていませんが、気分が悪いです。 私はそこで何が起こっているのか理解できませんでしたが、それでも数字はそれがひどい数字であることを示していました。 そうであってはなりません。 だから私は、「OK、これから何をするつもりなの？」と思ったのです。
王はおかしくなっていたかもしれませんが、ウィリアムズは段階的ではありませんでした。 王はグループで最高のマネージャーの一人であり、頑固で、誠実で、勤勉であるという評判がありました。 彼女はサプライチェーンの問題を解決する方法を知っていて、一貫して創造的でした。 王によると、ウィリアムズは会議に次のように語った。 私は彼女を知っています、そして私は彼女がそれを解決しようとしていることを知っています。 では、次に進み、次の問題について話しましょう。」
会議の後、王はすぐに仕事に取り掛かり、日本に拠点を置くバイブレーターのサプライヤーに電話をかけました。 工場内の機械の1つに技術的な問題がありました。 これは、金曜日の日本の時間（カリフォルニア時間の16時間前）で発見され、会議の直前に、生産を停止する可能性のある潜在的な問題としてAppleに報告されました。 工場は問題を解決しようとしていましたが、それに取り組むことができませんでした。
王は金曜日に数時間おきに工場に電話をかけて問題を理解しようとしたが、助けやアドバイスも提供した。 サプライヤーがそれを必要とする場合、Wangはこの問題に取り組むのを助けるためにAppleの膨大なリソースをマーシャリングすることができます。 最終的に、彼女は日本に拠点を置くAppleのエンジニアのチームを派遣しました。彼らは週末を日本のサプライヤーと協力して、故障したマシンを修理しました。 王は週末を通して数時間おきに電話をかけ続け、進捗レポートを入手しました。進捗レポートは、マネージャーとジェフウィリアムズに送信する毎日のメールに記録されていました。 「もちろん、私は毎時間彼に報告しませんでしたが、彼がこの問題を気にかけていることは知っていました」と彼女は言いました。 月曜日までに、問題は解決され、生産が再開されました。
ウィリアムの態度と王の反応は、クックの影響下での作戦の典型でした。 クックの価値観は徐々に低下しました。 クックのように、ウィリアムズは彼のスタッフを信頼し、責任を委任しました。 Appleは非常にトップダウンの組織である可能性がありますが、スタッフは自分のドメインの問題を解決することが期待されています。 彼らは力を与えられています。 彼らはまた、一生懸命働き、積極的になり、細部に注意を払い、問題を解決することが期待されています。 ワン氏は、若いが（当時は30代前半だった）、アップルの経営陣が自分や他のスタッフを細かく管理せずに問題に取り組むことを信頼してくれたことに感謝していると語った。
「シニアディレクターレベルは彼らの人々に力を与えます」と彼女は言いました。 「あなたはいつも、たとえ若くても、後輩かもしれないと感じています。 あなたがどんな役割をしていても、あなたは会社の最善の利益のために決定を下しているように感じ、会社はあなたを信頼しているということです。 これが、ティムとジェフが率いる方法であり、彼らがあなたにどれほどの信頼を置いているかです。」
業務の構造
Appleには単一の運用部門はありません。 むしろ、オペレーションは、製造、流通、サービスを扱うさまざまなグループの総称です。 最大のグループはおそらくサプライチェーンチームであり、Appleの広大な委託製造業務の管理を担当する部門横断的な組織です。 このグループ内には、製造プロセスのさまざまな側面を担当する多数の小さなグループがあります。
製造チーム向けの設計があり、提案された製品を大規模に製造できるようにします。 これには、製造エンジニア、プロセスエンジニア、品質エンジニアなどが含まれます。 組立ラインから出てくる製品やコンポーネントの品質を維持する責任がある歩留まりチームがあります。
供給が需要を確実に満たすようにするために、予測される売上を予測し、非常に詳細にすべてを把握するのに役立つ計画部門があります。 パッケージング用の再生紙のトン数から大型iPhone用のカメラモジュールの数まで、その予測を満たすために必要なリソース 発売。
予測は、調達とも呼ばれるグローバル供給管理グループと連携して機能します。このグループは、原材料とコンポーネントの供給を手配します。 たとえば、Appleの製品のすべての主要コンポーネントにはGSMスタッフがいます。 1人のGSMスタッフが、iPhone、iPad、およびMacに接続されるすべてのメモリコンポーネントを担当し、別のスタッフが製品ライン全体のハードドライブを監督する場合があります。 彼女がGSMだったとき、Wangは相互接続（iPhone、iPad、iMac、およびその他のApple製品内のコンポーネントを接続するケーブルとコネクタ）を担当していました。
配布と配信に取り組む大規模なチームがあります。 このグループは、世界中からのコンポーネントが最終的な建設のために組立工場にどのように配送されるかを担当しています。 また、世界中のAppleの店舗やサードパーティの倉庫への完成品の配送を調整します。
Appleの広大なサービス組織であるAppleCareがあります。これも運用の一部であり、製品の販売後の修理とサービスを担当します。 Apple Careは、Apple自身の店舗を含む世界中の修理センターと、いくつかの大きなコールセンターを運営する、大規模で広大な世界規模の事業です。
これらの部門はすべて、製品開発の初期段階でも連携して調整します。 新製品の一次開発を担当するジョニーアイブの工業デザイングループは、 製造グループの設計からの入力。これにより、提案された製品を大量に作成できるようになります。 規模。 Apple Careは、Appleストアの天才が製品を修理できるようにするための情報を提供します。
オペレーションはおそらくAppleのオペレーションの最大の部分ですが、オペレーションのサイズを見積もることは困難です。 Appleは、組織図を社内外で公開していません。 ある元オペレーションスタッフは、オペレーションは30,000人または40,000人にもなる可能性があると推定しました。これは、Appleがクパチーノとその周辺に拠点を置く50,000人の労働者の大多数を占めています。 スタッフは、2000年代後半に会社にいたとき、iPhone調達チームは現在数百人から数千人に増えたと述べました。 「それはただ巨大です」と彼女は言いました。
MPMとGSM
Appleのサプライチェーングループには、グローバルサプライマネージャー（GMS）とマテリアルプログラムマネージャー（MPM）の2つの基本的なタイプのマネージャーがいます。
マテリアルプログラムマネージャーは、アップルの特定の製品を担当しています。 iPhoneのモデルごとにMPMがあります。 もう1つはHomePodスピーカー用、もう1つはAppleTV用などです。
GSMは商品固有であり、製品固有ではありません。 彼らは、さまざまな製品に使用されるハードドライブやメモリチップなどの商品を管理しています。
MPMは、製品マネージャーのようなものであり、特定の製品を担当しますが、GSMは、1つまたは複数の製品に組み込まれるコンポーネントを担当します。
MPMは、サプライチェーンにおけるコンポーネントの供給とコストに責任があります。 彼らは製品開発チームの一部であり、の生産に必要な材料を調達する責任があります 経済的に持続可能な方法で製品を製造し、製品の目標コスト目標を達成し、コスト削減の予測に取り組む 予定。 MPMは、財務組織と緊密に連携し、サプライチェーンの価格設定と戦略的計画について交渉します。 また、最終的なシステム組立会社であることが多い製造請負業者とも緊密に連携しています。 たとえば、フォックスコンはその1つです。
「MPMは予測される需要を分析します」とWang氏は述べています。 「需要はプランナーから、または販売予測から来て、次に、レポートが通知する材料供給である供給を通過します。 だからあなたはなんとか製造を請け負いました、材料の準備ができていることを確認してください。 販売予測をサポートする生産要件をサポートするため。」
「GSMは、外部のサプライヤーの資格認定と下請け施設の監査を担当し、業務の品質が彼らの期待に応えていることを確認します。 雇用主であり、彼らの製品（部品、コンポーネント、または原材料を組み立てることができる）が、指定された製品開発チームの要件を満たしていること」とSeil氏は述べています。 「組織のリーチの深さに応じて、単一のベンダーを深く掘り下げたり、 さらに、サブサプライヤーの運用の詳細をチェックして、の品質を確保します。 コンポーネント。」
AppleのMPMとGSMは、主にプランナー、サプライチェーン、上級管理職の間の内部コミュニケーションに関係しています。 ワン氏は次のように説明しています。「プランナーは、「私が大型化した場合、焦点を30％増やして、それをサポートできますか？ 資料はありますか？ 次の2週間または数か月で20％低下した場合、どのような影響がありますか？」
サプライチェーンのスタッフは、自分のドメイン領域で起こっていることをすべて知っていることが期待されています。 外部の請負業者が問題に取り組んでいると言うことは受け入れられません。 スタッフは、問題の正確な性質、サプライヤが問題を修正するために何をしているのか、Appleが問題の解決を支援するために何ができるのか、そして次のステップは何かを知っていることが期待されます。 ほとんどの場合、このインテリジェンスはリアルタイムで期待されます。サプライチェーンの問題が緊急であることが多いため、過去2時間に起こったことです。
製品や部品の不足は深刻かつ緊急に処理されます。
多くの場合、Appleは製品の不足を計画していると考えられています。 店舗の顧客の列は、マーケティングクーデターと見なされます。これは、Appleの製品の需要が高く、マーケティング上の理由で不足が計画されていることを示す公開デモです。
しかし、王はそれを否定します。 「私たちは決して不足したくありませんでした」と彼女は言いました。 「あなたは私たちができるすべての顧客を満足させたいのです。」 ワン氏は、アップルが意図的に販売できるよりも少ない製品を製造することは意味がないと述べた。
毎週上層部と会う
週に1回、クパチーノにあるAppleのサプライマネージャーは、オペレーション担当副社長とハイレベルのミーティングを行います。 AppleTVからAppleTVまで、Appleのポートフォリオ内のすべての製品の進行中の製造オペレーションを確認します。 iPhone。
この会議は、「クリア・トゥ・ビルド」と呼ばれる一連の詳細なスプレッドシートを中心に展開されます。これは、クックが90年代後半にアップルに入社したときにインストールされたERPシステムによって生成されます。 製品ごとに1つのレポートがあり、サプライチェーンの生産のリアルタイムスナップショットです。 機能、コンポーネント供給の状態を販売からの最新の需要更新とブレンドし、 予測。
明確なレポートは、在庫のあるすべての利用可能な材料を追跡および管理するのに役立ちます。 製品に組み立てる準備ができているサプライチェーン内の製造場所。そのため、名前は次のとおりです。 構築するのは明らかです。
「これは非常に洗練されたものであり、調達が困難な場合がある場合に必要となるハイエンドのサプライチェーン管理で使用されます。 さまざまな理由により可用性が変動する可能性のある原材料とコンポーネント」と、設計担当副社長のオリバー・セイルは述べています。 ベルキン。 「何百万ものユニットを構築する必要があり、何百ものコンポーネントを調整する必要がある場合、リスクを管理する必要があります。これは便利なツールの1つです。」
高レベルの計画会議には、取締役と業務の上級管理職が含まれます。 今後の制作が計画どおりに進行するようにするためです。 CTBレポートは、最大6週間前までに製品の需要とコンポーネントの供給の状態をキャプチャしようとします。
会議は、生産を妨げる可能性が最も高いコンポーネントまたはサブアセンブリであるゲーティングアイテムを中心に展開する傾向があります。 「ゲートアイテム」という用語は、さまざまな業界や職業で使用されており、一般に、前進する上でのハードルまたは障害となるもの、つまり「ゲート」という用語を指します。
「プログラムまたはプロジェクトのゲート項目は、完了する必要のあるタスクであり、他のプロセスの続行を妨げる可能性があります」とSeil氏は説明します。 「たとえば、動作し、テストされたプリント回路基板（PCB）の開発は、それなしでは適切なエンクロージャの機械設計を最適化できないため、プロジェクトのゲートアイテムになる可能性があります。」
VPは部屋を回って、アイテムのゲーティングについてグローバルサプライマネージャーにクイズを出しました。 一番のゲーティングアイテムがハードドライブだとすると、VPまたはオペレーションはGSMにドライブが不足した理由と方法を尋ねます。 不足が続く可能性がある場合、不足を緩和するために何ができるか、または代替供給があるかどうか、そして すぐ。 次に、リストの2番目のゲーティング項目に移動し、次に3番目の項目に移動します。
「それがMPMの仕事です。あなたが非常に明確な心を持ち、シナリオをプレイしたことを確認することです。計画もそこにあるので、時には私たちは質問に取り組むことさえあります。
多くの場合、話し合いには新しい注文が含まれます。 Appleが学区から何千ものiPadを大量に注文した場合、それは問題になるのでしょうか。 サプライチェーンに十分なコンポーネントがありますか？ どのコンポーネントが不足している可能性がありますか？
王氏は、会議は非常にストレスが多いと述べた。 マネージャーは質問に悩まされる可能性が高く、予期しないシナリオであっても、すべての答えを得ることが期待されていました。
「あなたはできるだけ多くの準備をしたかったのです」と彼女は言いました。 「どのようなシナリオが発生するかを予測します。 ですからそれはいつもとてもとてもストレスがたまります その会議の前のように。 誰もが最善を尽くしているのは、ゲーティングアイテムになることではないからです。」
MPMとして、Wangは会議に参加する前に、管理している製品に関する最新かつ最良の最も正確な情報を収集するために最善を尽くしました。 彼女はまた、すべての最新データをクリアにアップロードしてスプレッドシートを作成するようにしました。
「すべてをロードする必要がありました。計画されたシナリオがたくさんあるため、このスプレッドシートには複雑な数式が含まれています。」
時には、会議で議論されるいくつかの「仮定」シナリオがあり、計画がさらに複雑になります。 「私は3つの異なるもののように生産しなければなりません。 ですから、それは非常に複雑です」と彼女は言いました。
毎回、供給マネージャーは、生産を妨げているナンバーワンのゲーティングアイテムを持たないように互いに競争していました。 「会社が製品を出荷するのをそのように止めているので、誰もナンバーワンになりたくない」と彼女は言った。 「私がこの商品の責任を負っている場合、会社が製品を出荷するのを妨げているのは私です。」
ゲーティングアイテムを担当することはストレスになります。 王にとって、ストレスは内面的なものであり、彼女が側を下に向けているかもしれないという知識によって生み出されました。 「あなたは、その問題を解決するために、どんな犠牲を払っても、可能な限りすべてをやりたかったのです」と彼女は言いました。
会議で最も重要なことは、問題が理解されていることを示すことであり、それはそれに対処する計画があります。 「どうすればそれを解決する予定ですか？ それが最も重要な部分です」と彼女は言いました。
同僚は多くのサポートを提供します。 VPと同僚は一般的に、私たちが助けるために何ができるかを尋ねます。 「それは非常に、非常に協力的でした」と彼女は言いましたが、逆説的に、「私は何をすべきかを知っているべきだったと感じているので、私はさらにストレスを感じます...私は彼らがどれほど忙しいのか知っています。 私が解決すべき問題について考えるのに時間を費やしてほしくない。 それはあなたが自分自身に与えるプレッシャーであり、「私はもっと良くする必要がある」と考えています。」
経営陣は創造性と集中力に重点を置いています。 「この会社にとって、あなたはこの考え方を持っています。すべてが可能です。もっと頑張って、創造的になりましょう。それを解決しようとしましょう。 あなたは私たちがそれを行うことができることを知っています。 これは態度を変えることができます…リーダーシップレベルの人々は常に私たちに創造的であることを思い出させました。 どのように問題を解決しますか？」
供給管理の複雑さ
管理しなければならない複雑さがたくさんあります。 請負業者が供給を使い果たしたり、コンポーネントを陳腐化させたりすることがあります。 コンポーネントの新しいバージョンがあり、サプライヤが古い世代から新しい世代への移行を管理している場合があります。 新しいコンポーネントの供給を取得したり、生産を増やしたりする際に問題が発生する可能性があるため、サプライヤは古いコンポーネントを計画よりも長く生産し続ける必要があります。
「それはダイナミックです」と王は言いました。 「多くの複雑な計画が進行中です。」
管理者は、支払いが必要なコンポーネントや完成品の注文が多すぎたり、注文が少なすぎたりして供給に影響を与えないように常に努めていました。
新製品は常に運用グループに特別な課題を提示します。 新技術の生産を増やす際には、常に技術的な問題があります。 品質の問題があります。 歩留まりが低い場合があります。 少量の生産では完璧だったかもしれませんが、大量に製造すると品質の問題が発生します。
スケジューリングの問題もあります。 計画では、新しいコンポーネントを10週間で数百万単位で準備する予定です。 しかし、技術的な問題により遅延が発生し、サプライチェーンを上下にカスケードする可能性があります。
コンポーネントの不足も非常に一般的です。 サプライヤは供給が少ないため、注文を配信できません。 またはその労働者がストライキ中。 または工場で火事がありました。 これは通常、別のサプライヤに需要を引き受けさせることで軽減されます。
サプライヤーと経営陣の間のインターフェース
ワン氏は、複雑な問題を解決し、サプライチェーンとアップルの上級管理職の間の情報導管として機能することを求められたため、この仕事が大好きだと語った。
「リーダーシップには、何が起こったのかを毎回理解する時間がありません。 ですから、仕事をすることは、ある種の優先順位を付け、情報を収集して分析し、すべての問題に優先順位を付けるようなものです。 したがって、リーダーシップチームは最小限の時間で、適切な問題に集中できます。 とても素晴らしい経験だったと思いました。そこで働いていた皆さんが大好きです。 プランナーからGSM、マネージャー、リーダーシップまで。 そして、それは私がやりたいと思う一種の夢の仕事のように感じます。」
ベンダーとの関係
Appleは、サプライヤにとって冷酷で斬新なパートナーとしての評判があり、常に限界を押し広げてコストを削減することを彼らに強いています。 しかし、王は、一般的に関係は良好であり、相互に有益であると述べました。
Appleは非常に実践的です。 そのエンジニアは、サプライヤで問題を解決するために数日、時には数週間または数か月を費やします。 WangがFoxconnで働いていたとき、Hewlett-PackardやGatewayのような顧客は、会議室で2時間過ごし、ほとんど単独でサポートされていない問題をサプライヤに修正させる可能性があります。 対照的に、Appleは人々のチームを生産ラインに送り、問題を直接目にします。
「多くのサプライヤーはAppleと協力するのが大好きです」と彼女は言いました。 「彼らは一緒に課題を克服し、一緒に問題を解決します…ベンダーが特に技術的に問題を抱えている場合。 つまり、それはAppleにとっても一種の問題です。 だから彼らは袖をまくり上げるようなものになり、それを解決するために一緒に働くでしょう。」
秘密
秘密も大したことでした。 王は、同じプロジェクトに取り組んでいない同僚でさえ、自分の仕事について誰とも話し合ったことはありませんでした。 「あなたの隣の人でさえ、彼らが何に取り組んでいるのかわかりません。それは予期されていないので、私は尋ねません」と彼女は言いました。
各プロジェクトには、スコアリングスキームと色によって識別される異なるレベルの機密性がありました。 それぞれの色は、プロジェクトの深刻さを表しています。
紫のプロジェクト、赤のプロジェクト、黒のプロジェクト、二重の黒のプロジェクトがあります。 「黒は赤よりも深刻です」と王は言いました。 「たとえば、トリプルブラックプロジェクトのようなレベルに達すると、口を閉ざさなければならないことがわかります。 何も言わないように」
秘密は非常に水密であるため、王は材料の調達に取り組んでいる製品を知らないことがよくありました。 彼女は元のiPhone用のフレックスケーブルの調達に1年間携わっていましたが、電話で作業していることを知りませんでした。 彼女は、スティーブ・ジョブズがMacworldでそれを発表したのを見て、それが何であるかを理解しただけでした。
「私が最初のiPhoneであるタッチモジュールで作業していたとき、それが電話だとさえ知りませんでした」と彼女は言いました。 「私が知っているのは、新製品に取り組んでいるということだけです。 私は今まで知らなかった。 スティーブがそれを発表した日まで、それは電話でした。
「そして私は文字通り聴衆の中にいて、それが実際には電話であるというすごいことを理解していました。 私は今まで知らなかった。"
iPhoneの成長
毎年、iPhoneの製造事業は大幅に成長するでしょう。 一般に、新しいiPhoneモデルはそれぞれ、前の世代を合わせた数だけ販売されました。
初期の頃、成長はさらに爆発的でした。 最初のiPhoneは139万台を売り上げました。 翌年、iPhoneは1160万台を販売しました。これは10倍の増加です。 2009年には、前年の2倍の2,070万台が販売されました。 売上高は2010年に再び2倍（39.99百万台販売）、2011年（7,229万台）と2012年（1億2500万台）にほぼ2倍になりました。
売上高の爆発的な成長は、2013年と2014年に少し減速し始めました（それぞれ1億5000万と1億6900万）。 大画面のプラスサイズのiPhoneが最初に導入された2015年には、2億3,122万台の売り上げを記録し、大きな飛躍を遂げました。 単位。 2016年と2017年の年間販売台数はわずかに減少し（それぞれ2億1,100万台と2億1,600万台）、Appleの販売台数は年間約2億2,000万台で横ばいになっていることを示唆しています。
初期の頃は、その数のコンポーネントのサプライチェーンは十分に確立されておらず、チームは可能な限りあらゆる場所でサプライヤーを見つけるためにスクランブルをかけました。 「可能な限りどこにでも行き、容量を探す必要があります」とWang氏は述べています。 「それが工場の建設であるかどうか、代替技術または材料を見つけることであるかどうか。 それは私たちにとって大きな仕事です。」
それほど簡単ではありませんでした。 工場の建設と設備には数年かかることがよくあります（フォックスコンは 数週間ですが、これらは多くの場合、特別な製造を行わずに最終組み立てを行うための最低限の建物です。 装置）。 Appleの問題は、iPhoneがどれだけ大きくなるかを会社が確信していなかったという事実によって悪化しました。 予測するのは難しかった。 こんなに大きくなるとは誰も思っていませんでした。
さらに、設計チームとエンジニアは常にテクノロジーを推進していました。 毎年、彼らはiPhoneをどんどん薄くし、より鮮明な画面とより良いカメラとバッテリー寿命を実現しました。 新しいテクノロジーとは、特に大規模な場合に見つけるのが難しい新しいサプライヤーを意味しました。 「それはただ驚異的です…それは非常に、非常に難しい仕事です」と王は言いました。
新しいテクノロジーを導入するのは難しいです。 規模は非常に大きいため、インフラストラクチャ、サプライチェーンを整備する必要があります。 少数しか作れない新しい技術を見つけるのは良くありません。 iPhoneスケールの場合、新しいテクノロジーを数千万台で生産する必要があります。 ラボの優れたテクノロジーが大規模に大量生産されるまでには、5年かかる場合があります。 たとえば、SamsungはCESで数年前からフレキシブルOLEDスクリーンを展示してきましたが、それらを大規模に製造するための工場はまだ設置されていません。
たとえば、iPhoneの内部コンポーネントを接続する小さなケーブルである十分な相互接続を調達することは大きな問題でした。 最新のiPhoneでは8〜12の相互接続が使用されています。 ケーブルの両端に他のコンポーネントが含まれていることが多いため、これらはフレックス「モジュール」として知られています。したがって、ケーブルだけでなくモジュールでもあります。 十分なフレックスモジュールを調達することは大きな問題でした。
アップルがそれらを使い始めたとき、それらは航空宇宙および自動車産業で限られた数で使用されたニッチで専門的な技術であり、主に日本で非常に限られた数のサプライヤーでした。
これらは、AppleがiPodの容量性スクロールホイールで初めて使用しました。 Wangは、フレックスケーブルを含む相互接続のグローバルサプライマネージャーとして働いていたときに、iPhoneエンジニアリングチームにこのテクノロジーを紹介しました。
急上昇は「超、超ハード」だったと彼女は言った。 iPhoneの発売から1年以内に、Appleはフレックスケーブルのためだけに30以上の工場と協力していました。 王はすべての工場の詳細を覚えていました。 彼女は彼らの生産スケジュール、倉庫の容量、労働者の数、彼らが新しい労働者をどこでどのように採用したかを知っていました。 彼女は工場についてのすべてを非常に詳細に知っていました。 「まるで芸術のようだと思います」と彼女は言いました。 「そこには特定の科学情報があるからです。 しかし、多くの推測と知識に基づいたインテリジェントな推測がありますよね？ あなたが蓄積したすべての経験のために。」
ある時点で、日本のある工場では需要に対応するのに十分な労働者を雇用して訓練することができなかったため、フレックスケーブルはiPhoneの最大のゲートアイテムになりました。 王は、工場が追加の労働者を見つけるためにサードパーティの採用担当者を見つけるのを手伝いました–彼女にいくらかの賞賛を得た少し創造的な考え。
Appleは、あまりにも多くの新しいサプライヤをすぐに追加しないように努めました。 新しいサプライヤはそれぞれ、新しい管理上の課題を提示しました。
ワン氏は、これらの30の工場だけで少なくとも15人が現場にいると推定しました。 各iPhoneには、約10本のフレックスケーブルまたはモジュールがあります。 いくつかはかなり単純で、比較的簡単に作成できます。 他のものはよりトリッキーであり、工場からの収量はあまり予測できません。
ロボットを使用した自動回線は、それほど大きな問題にはなりません。 ロボットは多くのエラーを起こさないため、歩留まりを計算するのは簡単です。 それらは一貫しています。 しかし、手動生産ラインでの歩留まりははるかに予測可能ではありません。 人間の労働者はより多くの間違いを犯し、さまざまなペースで働きます。 長くて複雑なアセンブリチェーンは、大きく異なる歩留まり数を持つ可能性があります。
計画の目的で歩留まりを把握するには、運用エンジニア、予測担当者など、チーム全体が関与します。 正確な歩留まりを予測できる歩留まりスペシャリスト、および供給があれば代替技術を見つけることができる可能性のあるエンジニア 短い。
iPhoneのすべての世代が10倍に成長した場合、それは10倍の供給、10倍の工場、10倍のAppleスタッフとプランナーであり、操作を監督する人々に関係します。
Appleは、関連するオーバーヘッドのために、サプライヤの数を増やしすぎたり、速すぎたりしないように努めました。 「それらを管理するには多くのリソースが必要です」とWang氏は述べています。
ティムクックの質問文化は会社に浸透しています
運用管理に対するCookのアプローチは、運用チームに組み込まれています。 クックのように、上級管理職は潜在的な問題を掘り下げて、スタッフが問題、さらに重要なことに解決策を確実に処理できるようにすることがよくあります。 ワン氏によると、マネージャーは問題の根源にたどり着くために、質問の後に質問をするというクックの習慣を採用することがよくあります。
「タマネギの皮をむくような運動のようなものです」と王は言いました。 「アップルのすべての上級管理職はそれを行います。」
ミーティングで、Wangは製品の出荷に問題があったと報告する場合があります。 経営陣はなぜだろうか？ そして、彼女はそれが歩留まりの問題だと説明しました。 マネージャーは、歩留まりの問題の原因を尋ね、根本的な原因を説明しました。
「彼らはあなたが問題を理解しているのか知りたがっていますか？」 彼女は言いました。 「彼らは問題を理解しようとして、非常に根本的なレベルにまで下がるでしょう。」
ワン氏は、クック氏のように、多くの上級運用マネージャーは、数字のすごいコツを持って細部に気を配っていたと語った。
ほとんどの場合、上級管理職は、数字を使った能力のように、ほとんどレインマンでした。 彼女はしばしば、上級管理職がスプレッドシート全体を暗記しているように見えるか、異常な数のあいまいなセルに焦点を合わせているのを見ました。 彼らには、見過ごされがちな数の海の問題を見つけるという驚くべき能力がありました。 管理者は会議ごとに番号を覚えていることが多く、番号が変更されたかどうかをサプライマネージャーに質問していました。
「彼らは何を探すべきかを正確に知っていて、それを覚えています」と彼女は言いました。 「細部に気を配っていなければ、その場で捕まるでしょう。
「彼は間違いなく、あなたが問題についてどのように考えているか、そして会社の文化や規範を実践する多くのプロセスを作成しました」と彼女は言いました。 「多くの場合、人々が「それが僕たちのやり方だ」と言うのを耳にします。それは彼に触発されたか、彼から影響を受けたものだと思います。 私たちの考え方と彼のやり方。」
ワンは日常業務でクックとやり取りしませんでしたが、クックや他の上級運用リーダーと会うときに、ディレクターの準備が必要になることがありました。
「彼はもっと多くの詳細を知る必要があるので、時々彼はティムと会うために呼ばれるでしょう。 したがって、その瞬間が来たら、ディレクターを準備する必要があります。 ご存知のように非常に難しいので、彼らはすべてを知っているので、ティムとその会話をすることができます。
「あなたが細部に気を配っていなければ、その会社で生き残ることすらできないと思います。」
