הפוסט הזה עומד להיות חלק מהספר החדש שלי, טים קוק: הגאון שהעלה את אפל לשלב הבא, אבל נחתך לאורך או להמשכיות. במהלך השבוע הקרוב נפרסם עוד מספר קטעים שנחתכו, והתמקדו בעיקר בפרטים חנונים של פעולות הייצור של אפל.
פוקסקון נוסדה בערך באותו זמן כמו אפל, אם כי במרחק 6,000 קילומטרים מהצד השני של העולם. בשנת 1974, כשסטיב ג'ובס בן ה -19 עבד באטרי, טרי גו בן ה -24 לווה 7,500 דולר (37 אלף דולר בכספי היום) מאמו כדי להקים עסק.
פוסט זה מכיל קישורים שותפים. פולחן של מק עשוי להרוויח עמלה כאשר אתה משתמש בקישורים שלנו לרכישת פריטים.
גו נולד בעיירה בנקיאו שבמחוז טייפה. הוריו גרו במחוז שאנקסי שבסין, לפני שנמלטו לטייוואן בשנת 1949, שנה לפני שנולד גו. הוא היה הבכור מבין שלושה אחים, עם שני אחים קטנים יותר, טאי-צ'יאנג וטוני, שגם הם הפכו לאנשי עסקים. אביו של גו היה שוטר, והתפקיד כנראה שילם מספיק טוב כדי שגו היה מסוגל לקבל השכלה עד לרמת המכללה. עם זאת, במקום ללמוד באוניברסיטה, הוא למד בבית ספר מקצועי שלימד סטודנטים להיות מלחים.
עם שלוש שנות הכשרה מקצועית ושנתיים נוספות כפקיד ספנות בחגורתו, החליט גו להכות בכוחות עצמו ולהקים עסק; בתקווה לתפוס חלק מכלכלת הייצוא המתפתחת של טייוואן. הרעיון שלו, אולי לא משנה עולם אבל בהחלט רווחי, היה להפוך את כפתורי הפלסטיק הקטנים המשמשים לשינוי הערוצים במכשירי טלוויזיה בשחור -לבן. עם הון של 7,500 דולר, רכש גו שתי מכונות דפוס מפלסטיק והתחיל לעבוד עם 10 עובדים.
הלקוח הראשון שלו היה הטלוויזיה האדמירלית מבוססת שיקגו, והוא הצליח להמיר במהירות הזמנות ראשוניות אלה להזמנות גם לחברות אחרות. עסקאות אספקה מוקדמות כללו RCA, זניט ופיליפס. גו היה עקשן ושאפתן. גיבורו האישי היה מלך המלחמה והכובש ג'ינגיס חאן, שאיחד את השבטים הנוודים של צפון מזרח אסיה במאה השלוש עשרה והשיקו את הפלישות המונגוליות שכבשו את רובן אירואסיה. כמחווה לחאן, ותזכורת אישית להצלחתו, ענד גו צמיד חרוזים על פרק ידו הימנית שהגיע ממקדש המוקדש לחאן. אולם, כמו גם שאפתני, גו היה גם כריזמטי וחביב, ושילוב זה אפשר לו להפוך את החברה שלו הון חי ליצרנית חוזים מצליחה.
לגו היה מוסר עבודה שאין שני לו, והוא ציפה לאותה רמת מחויבות מאלה שעבדו עבורו. אמירה בפוקסקון הייתה שהשנה הראשונה היא ירח דבש, השנה השנייה עבדת כמו נמר, והשנה השלישית עבדת כמו כלב. עובדים יכלו לקבל אופציות בעסק הצומח, אך על מנת שהן יסתדרו עליהן לעבוד עבור החברה מספר שנים. בראיון לבלומברג משנת 2002, התפאר גו כי עבד 15 שעות, שישה ימים בשבוע, וכי לא המריא יותר משלושה ימים לחופשה מאז הקים את החברה בשנת 1974. "אתה צריך משמעת אמיתית," אמר. "מנהיג לא צריך לישון יותר מאנשיו; אתה צריך להיות הראשון שנכנס, האחרון החוצה. " אפילו שנים מאוחר יותר, כשהיה עשיר מעבר לדמיונו כצעיר, בעקבותיו ההתאבדויות הידועות לשמצה במפעלי פוקסקון, ישן במשרדו הספרטני בשנג'ן במיטה מאולתרת על המלט הפשוט. קוֹמָה. הוא סיפר לאלה שעבדו עבורו שהוא מוכן להשתתף במצוקתם.
העסק של פוקסקון המשיך לצמוח. בתחילת שנות השמונים, טרי גו ביקר בארצות הברית בפעם האחרונה, וסייר ב -32 מדינות במהלך ביקור של 11 חודשים. כשהוא מפגין חוצפה מרשימה, הוא נקלע לעתים קרובות לחברות ללא הודעה מוקדמת, ונסע במכונית של לינקולן טאון ששכר בכל עיר בתורו. הוא למד לדבר את רוב האנגלית שלו במהלך הטיול. "הוא באמת אחד מאנשי המכירות המובילים בעולם", אמר מקס פאנג, ראש הרכש לשעבר של Dell באסיה, שניהל עסקים עם גו. "הוא אגרסיבי מאוד ותמיד על הזנב שלך." יו"ר קוואנטה בארי לאם מסכים ככל הנראה להערכה. "אני לומד ממנו הרבה", אמר. "הוא יודע היטב כיצד להרחיב את העסק וכיצד לשמור על עלויות".
שנזן
אף על פי שבסיסה של פוקסקון נמצאת בטייפיי החדשה, טייוואן (בפרבר מחוספס בשם טוצ'נג, שפירושו במנדרינית היא "עיר עפר"), המקום בו הוא נמצא שם נרדף ביותר הוא שנזן, עיר מרכזית במחוז גואנגדונג, דרום מזרח סין, צפונית לצפון המינהל המיוחד של הונג קונג. אזור. עלייתה של פוקסקון מיצרנית חוזים מצליחה לאלקטרוניקה החוזית הגדולה בעולם היצרן והמעסיק היחיד הגדול ביותר בסין היבשתית קשור ללא מחיקה לסיפור המודרני של שנזן.
אף עיר בשום מקום בעולם אינה קשורה יותר לייצור מוצרי אלקטרוניקה לצרכן מאשר שנזן. כאשר פוקסקון התחיל בשנות השבעים, שנזן הייתה נמל דייגים מחוץ להונג קונג. אוכלוסייתה הייתה בסביבות 300,000, בערך כמו סינסינטי, אוהיו או פיטסבורג, פנסילבניה. כיום מתגוררים בה 11.91 מיליון איש ומייצרים 90 אחוזים מהגאדג'טים האלקטרוניקה לצרכן בעולם. זוהי העיר השלישית בגודלה בסין אחרי שנחאי ובייג'ינג.
מה שהפך את שנזן מנמל בינוני למגאטה בייצור היה החלטה של מנהיג המפלגה הקומוניסטית בסין, דנג שיאופינג, משנת 1979. לייעד את העיר לאזור הכלכלי המיוחד הראשון במדינה, ולפתוח אותה בפני קפיטליזם והשקעות זרות כדי לעודד צמיחה ו התפתחות. חלק משיפוץ כלכלי, אזורי הכלכלה המיוחדים של סין נבדלו משאר המדינה מכיוון שפעלו באופן עצמאי יחסית, בהשוואה למסחר במקומות אחרים בסין, שנשלט היטב על ידי הריכוזיות של האומה מֶמְשָׁלָה. האזורים הכלכליים המיוחדים הבטיחו עבודה בעלות נמוכה, קרקע זולה, גישה לנמלים ושדות תעופה לייצוא קל של מוצרים, הפחתת מס הכנסה לחברות, ופטורים ממס אחרים. כמתוכנן, הם סייעו לשנות את כלכלת סין.
פוקסקון הייתה בשום אופן החברה היחידה שעברה לשנזן כדי לנצל את מקלט הקפיטליזם החדש הזה, אבל היא בהחלט הייתה אחת המרוויחות העיקריות. בשנת 1988, היא פתחה את מפעל החוף הראשון שלה בשנג'ן. היא העסיקה כוח אדם קטן יחסית של 150 מהגרי עבודה מהכפר במחוז גואנגדונג. כ -100 מעובדים אלה היו נשים. למרות גודלו הזעיר בהשוואה למפעל שנג'ן של המאה העשרים ואחת בפוקסקון (בשיאו עבדו מפעל הדגל המשתרע על פני 1.4 קילומטרים רבועים, ממש מחוץ לשנג'ן, בשיאו. בסביבות 450,000 עובדים), מפעל שנזן הגדיר בכל זאת פורמט שנמשך: שילוב של רצפת מפעל וחדרי מגורים מבוססי מעונות עבור עובדיו.
במובנים מסוימים, שנזן הייתה חלום עבור פוקסקון, אך היא עדיין מהווה סיכון. הרבה חברות טייוואניות לא העזו להתרחב לסין. עם הידוק שוק העבודה בטייוואן והשכר עלה במהלך שנות השמונים, יצרנים מקומיים רבים עברו במקום זאת למלזיה, תאילנד והפיליפינים. המחסור היחסי בסין והממשלה הקומוניסטית הבלתי צפויה שימשו הרתעה לחברות טייוואניות שאולי היו נוסעות לשם. מבחינה פוליטית, המצב בין סין לטייוואן היה מורכב. בייג'ינג ראתה בטייוואן פרובינציה שצריך לשלב אותה מחדש ביבשת הרשמית - גם אם זה מעורב בכוח.
למרות זאת, גו התמיד. במהלך שנות התשעים, פוקסקון עבר התפשטות נפץ. שנזן משכה אליה מספר רב של כניסות מרחבי סין, נרגשת מהרבה הזדמנויות עבודה והסיכוי ללמוד מקצוע בענף שצומח במהירות כמו מוצרי אלקטרוניקה. פוקסקון הצליחה לנצל את זרם המאסיבי הזה של כוח עבודה זול ולצמוח באופן מאסיבי.
"אני בטוח שראית כמה מהסרטים הישנים של חברת פורד שבה היו כולם בחורים מחוץ לקיר", אמר דואן אוברי, מנהל לשעבר של פוקסקון שעבד באותה עת במפעל. "אנשים הגיעו לשנג'ן וחיפשו עבודה. בפוקסקון הייתם רואים ממש מאות אנשים ליד השער. רוצה להיכנס כדי לנסות להשיג עבודה ".
לפוקסקון היה גם צי של אוטובוסים שיסיעו לכפרים-לפעמים במרחק של עד 500 קילומטרים-ויאספו עובדים המעוניינים לקבל מקומות עבודה בשכר גבוה יותר בעיר. "זו הייתה דרך לצאת מהשדות", אמר אוברי. "האוטובוס הזה יופיע כעבור שלושה ימים עם 60 אנשים עליו ומוכן לעבודה... הייתם רואים אותם ויהיה להם תיק בגודל מארז נספח וערכת בגדים וזה כל מה שהיה להם. ואתה יודע שפוקסקון תספק להם. הם היו עורמים ארבעה אנשים בחדר בן שמונה על עשרה עם שתי סטים של מיטות קומותיים ושידה קטנה בצד. הם היו מרוויחים את כספם ושולחים אותו הביתה ”.
בפעם הראשונה, מספר העובדים העצום שפוקסקון לקחה על עצמו פירושו שהיא שכרה סינים עובדים לבצע עבודות ניהול ברמה בינונית: דבר שהיה מוגבל בעבר רק לטייוואנים אזרחים. הוא גם גיוון את קווי הייצור שלה ואת ההתמחות בכוח העבודה שלה.
בתחילת שנות האלפיים, פוקסקון היה ענק. באמצעות שורה של מיזוגים ורכישות והרחבת המפעלים שלה ברחבי סין, היא הייתה בין היצרנים המובילים במדינה. בשנת 2001 הפכה הון האי לחברה הגדולה ביותר בטייוואן במגזר הפרטי מבחינת המכירות, כאשר המכירות עלו ב -55 % ל -4.5 מיליארד דולר, בעוד שהרווחים עלו ב -26 % ל -382 מיליון דולר. באותה שנה העבירה את ייצור לוחות האם המותגים של אינטל מ- Asus לפוקסקון. בשנת 2002, בלומברג כינה את גו כ"מלך מיקור החוץ ". בנובמבר 2007 הכריזה פוקסקון על תוכניות להקים מפעל חדש בסך 500 מיליון דולר בהויז'ו, דרום סין. בדצמבר 2008, הכנסות פוקסקון העולמיות הגיעו ל -61.8 מיליארד דולר, שהם אפילו גבוהים יותר משני הלקוחות המפורסמים ביותר שלה, דל ונוקיה. בעקבות המשבר הפיננסי העולמי ב -2008, שראה שיבה מצד הביקוש הצרכני למוצרי אלקטרוניקה צרכנית, נרשמה שיפור במזלו של פוקסקון. ברישום גלובל 500 של התאגידים הגדולים בעולם לשנת 2011, שפורסם ב -25 ביולי 2011, זינקה פוקסקון למקום ה -60, מהמקום ה -111 הקודם שלה.
אינטגרציה אנכית
כבר מההתחלה, אחת ממשיכות הגאונות של טרי גו הייתה הדחיפה שלו לעבר אנכי אינטגרציה, כלומר חברה אחת המשלבת שני שלבי ייצור או יותר המופעלים בדרך כלל בנפרד חברות. באופן זה הוא דומה לאפל. אפל ניצלה זה מכבר במודל אנכי על ידי שליטה על חומרה ותוכנה ברמות רבות ככל האפשר. לדוגמה, האייפון מפעיל תוכנת iOS שתוכננה על ידי אפל, אשר מותאמת באמצעות המעבדים הניידים המפעילים אותה, שאף אפל מעצבת. "למרות יתרונות ההתמחות, זה יכול להיות הגיוני שהכל יהיה תחת קורת גג אחת", אמר פרופסור לניהול וורטון, דיוויד הסו.
במקרה של פוקסקון, אינטגרציה אנכית פירושה לייצר חומרים משלה ולהבטיח כי קווי הייצור שלה יפעלו בצורה הכי יעילה שאפשר. כאשר מקס פאנג, לשעבר ראש הרכש של Dell באסיה, ביקר באחד המפעלים של פוקסקון, הוא דיווח על טרי גו:
"היה לו את החזון הזה ואת האומץ לעשות הכל בגדול", נזכר פאנג. "כשביקרתי במפעל בפעם הראשונה, ראיתי את כל שרשרת הערך מעוצבת בצורה יפה ואפקטיבית, החל מ- סליל גדול של מתכת בקצה אחד שנחתך, נוצר, מולחם והוטבע כדי להפוך את החלק העליון והתחתון של שִׁלדָה. לאחר מכן הם עשו את הרכבת המשנה המקוונת, והוסיפו את כונן התקליטונים, ספק הכוח והכבלים. הכל נשלח ללקוחות שהיו צריכים להתקין רק את לוח האם, המעבד, הזיכרון והכונן הקשיח. לאחר המהפכה הזו של גו, הרכבת המחשב האחרונה הייתה קלה ".
ככל שהתרחבה פוקסקון, היא המשיכה לדחוף לכמה שיותר שליטה. היא עושה זאת באמצעות מיזוגים ורכישות, וגם שותפויות אסטרטגיות. על ידי ייצור כמה שיותר חלקים בתוך הבית, פוקסקון הצליחה לקצר את שרשרת האספקה שלה במורד הזרם במידה מרשימה. בציטוט הניו יורק טיימס ב- 6 ביולי 2010, אמר דובר פוקסקון ארתור הואנג כי: "גם אנחנו להוציא את ייצור הרכיבים למיקור חוץ לספקים אחרים, או שנוכל לחקור ולייצר משלנו רכיבים. יש לנו אפילו חוזים עם מוקשים שנמצאים ליד המפעלים שלנו ".
יכולתה של פוקסקון לייצר מוצרים במהירות ובגמישות סייעה לה לגנוב מהם הזמנות סמארטפונים היצרניות הסיניות ZTE (תאגיד ציוד התקשורת Zhongxing) וטכנולוגיות Huawei. היא גם התחרה על הזמנות שולחנות, מחשבים ניידים וטאבלטים עם יצרנים טייוואניים מיוחדים, כולל מחשב קוואנטה, אלקטרוניקה קומפאל וויסטרון.
בנוסף, היא דוחפת להיכנס לשווקים חדשים ללא הרף. הגמישות שלה, הטכנולוגיה החדישה ותיק המוצרים הרחב אפשרו לה לזכות בהזמנות ממותגים כולל Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell ו- נוקיה.
קמפוסים בעיר
המפעלים של פוקסקון כמעט בלתי נתפסים בקנה מידה לרבים במערב. הם מתחמים עצומים, הכוללים חדרי שינה, מסעדות, בתי חולים, סופרמרקטים ובריכות שחייה ארוזות, במקרה של מפעל שנזן של פוקסקון, 2.3 קילומטרים רבועים מֶרחָב. הם דומים יותר לעיירות מפעל או, כפי שתיאר זאת פעם ב- CNN, קמפוס אוניברסיטאי "מאובטח מאוד". האנלוגיה האוניברסיטאית אולי נשמעת נעימה יותר מהמציאות של עבודה במפעל ענק היא למעשה, אך היא אינה שגויה.
אוברי, מנהל פוקסקון שעבד במפעל בסוף שנות התשעים ותחילת שנות האלפיים, אמר כי ראה את הקמפוס מתפוצץ תוך שנים ספורות מכ -45 אלף עובדים ליותר מ -250 אלף. הוא נזכר כשהסתכל מבעד לחלון המלון שלו וראה מפעל חדש שנבנה תוך פחות משבועיים. "יש שדה שהיה לידנו ולא היה שם כלום. ממש תוך שבוע הם בנו בניין בן שלוש קומות. כנראה לקח להם בערך 11 ימים לבנות אותו. וממש היו להם מאות עובדים. אני מתכוון רק 24 שעות ביממה לעבוד על הדבר הזה. כל ארבעת הקירות עולים במקביל... זה היה מדהים... וביום שסיימו הם כבר היו להביא אנשים ולהתחיל את האימון כי ברגע שהאורות האלה נדלקו היו להם אנשים שם."
המפעלים של פוקסקון מאוישים בדרך כלל - לפחות בקומת המפעל - של ילדים בני 18 עד 25 מאזורים כפריים בסין. רבים מתרחקים לראשונה מכפרי ביתם, מחבריהם ומשפחתם. הם ישנים יחד במעונות גדולים, אוכלים יחד ארוחות בקפיטריה של פוקסקון, ועובדים זה לצד זה על פס הייצור. יש אפילו בילויים המוניים שההנהלה מעבירה מדי פעם.
באוגוסט 2011 ערכה החברה אירוע בקמפוס המפעל שלה בלונגואה בשנג'ן, שם חיו ועבדו 300 אלף עובדים. הוא כלל מצעד, כולל מצופים של אליס בארץ הפלאות, אנשים ששיחקו וובוזלות ועובדים לבושים כ"גברות ויקטוריאניות, גיישות, מעודדות ו איש העכביש." לאחר מכן התקיימה עצרת של שעתיים בתוך אצטדיון ספורט ענק הכולל אקרובטים, הופעות מוזיקליות, זיקוקים, ונאומים, בהם עובדים נאמר להם "לדאוג זה לזה לבניית עתיד נפלא" ו"אוצר את חייכם "(נוסח זה חשוב, בהתחשב בכך שהוא הגיע לאחר שטף פוקסקון התאבדויות.)
למרות זאת, מתקני הפנאי בדרך כלל אינם מספיקים להיקף המפעלים. בדיווח אחד של רשת CNN ציינו כי עבור צוות של יותר מ -300,000 במפעל שלו בשנג'ן, היו רק חמש בריכות שחייה ו -400 מחשבים זמינים לשימוש פנאי.
פוקסקון מקבל השכלה בייצור
בימים הראשונים פוקסקון לא היה יעיל ומאורגן. שום דבר לא היה מותאם או תוכנן לפרודוקטיביות מרבית. המוצרים יוצרו בקבוצות, מה שמוביל לעתים לעיכובים כאשר חלקים אזלו או אם פעולות הרכבה מסוימות נמשכו זמן רב יותר מאחרים. עובדים ביצעו כמה פעולות הרכבה ואספו בעצמם חלקים אם ירדו בתחנותיהם. זה פחות היה כמו מפעל יעיל, ויותר כמו תעשיית קוטג'ים.
"הכל נעשה בעבודת יד וזה לא מותאם", אמר אוברי. "זה היה מפוזר... זה לא זרם. לא הייתה לו זרימה זו עד שהתחילו להבין כיצד להשיג את הזרימה הרציפה הזו ".
אמריקאי, אוברי נשכר בתחילה להיות הפנים של פוקסקון ללקוחותיה האמריקאים, במיוחד Dell, שהיתה אחת הלקוחות הגדולות ביותר שלה באותה עת. אוברי היה מהנדס תעשייה מוסמך, ועזר לקווי הייצור של המפעל להתייעל. הוא למד את עבודותיו של וו. אדוארדס דמינג, גורו יעילות הייצור.
להפתעתו, מנהלי פוקסקון דיברו רבות על הנרי פורד. קווי ההרכבה של פוקסקון הונחו בדומה לקווי הרכבה מדגם T של פורדס, שהתיישנו כמעט שבעים שנה קודם לכן. הוא היה מופתע. כארגון, פוקסקון נראה בורה לחלוטין לגבי כמה עשורים של תורת הייצור והפרקטיקה המודרנית.
אבל בשש השנים שבהן הוא היה שם, פוקסקון נשען מהר מאוד כיצד לאמץ שיטות מפעל מודרניות ולייעל את פעילותן, אמר אוברי. בתוך שנים ספורות למדו מנהלי פוקסקון ויישמו את התיאוריה של ייצור זרימה רציפה, שמטרתה להמשיך ולזרום את תהליך הייצור. לפעמים נקרא ייצור זרימה חוזרת ונשנית, אין המתנה לביצוע פעולות הרכבה או למסירת חלקים לתחנות העבודה של רצפת החנות. המוצרים שעוברים לאורך הקו הם זרימה רציפה, מה שהופך אותו למהיר ויעיל מאוד. זה קשה יותר להשגה ממה שזה נשמע, ודורש לימוד ואופטימיזציה של כל שלב בתהליך הייצור. כל הפעולה חייבת להיות משולבת היטב וכל עיכובים פוטנציאליים מתגוללים.
"תוך שש שנים הם הלכו על קו ייצור מדגם T של הנרי פורד - כמו צ'רלי צ'פלין - למשהו הרבה יותר יעיל", אמר אוברי.
כשהם פועלים לשיפור היעילות, מוצרים שהורכבו חלקית יועברו לאורך הקו על עגלות על מסילות שיעברו מעובד אחד למשנהו. ואז הקווים ממונעים. הקרוניות יימשכו לאורך פס הייצור בכונן שרשרת. מברגים ידניים הוחלפו במנהגים פנאומטיים מהירים ויעילים יותר. בהמשך נוספו מערכות ראייה מונעות AI על מנת לפקוח עין על תהליך ההרכבה ולעצור אוטומטית את הקו אם נצפו טעויות. "הם העתיקו את כל ההיסטוריה של התעשייה האמריקאית במשך 70 שנה בשש שנים בלבד", אמר אוברי. "עקומת הלמידה שלהם הייתה תלולה והם אימצו אותה."
תרבות עבודה
תרבות העבודה בפוקסקון הייתה תובענית מאוד. לפוקסקון הייתה תרבות מיליטריסטית מאוד. פקודות ניתנו מהקצה העליון וצפויות להתקיים עד האות. לא הייתה סובלנות לטעויות או חוסר יעילות. השעות היו ארוכות ומענישות. משמרות היו בדרך כלל 12 עד 14 שעות. לפעמים, אוב'רי היה מתחיל לעבוד בשעה 6 בבוקר ועובד לאורך כל היום עד השעה 22:00 בלילה.
ביומו הראשון קיבל טעימה מהתרבות המיליטריסטית של פוקסקון: "אני מגיע לפינה, ויש שלוש קבוצות בגודל מחלקה. הם במערך צבאי. והם נובחים על החבר'ה האלה כאילו שהם ממש טירונים. הייתי בצבא תשע שנים. זה היה כאילו חזרתי לצבא ”.
המתגייסים החדשים הועברו למפעל ואמרו להם לעמוד מאחורי עובדים בקווי הייצור. הם עמדו שם יומיים וראו את העובדים מבצעים את משימותיהם.
"העבודה שלהם ביומיים הראשונים היא רק לעמוד שם במנוחת המצעד ולראות מה הם יתחילו לעשות בעוד שלושה ימים מעכשיו", אמר אוברי. "שתים עשרה שעות ביום. ממש שמונה עד 12 שעות ביום, הם עמדו שם וצפו מה תהיה תפקידם ".
לאחר יומיים, הטירוסים החדשים תפסו את מקומם של העובדים שהם צללו, אשר בתורם הועברו לחלק אחר של המפעל. העובדים בילו שם כמה ימים בסבלנות בצפייה בעובדים אחרים שהם יחליפו בקרוב.
המשימות בקו הייצור היו בדרך כלל ספציפיות ללא תחושה. לעיתים יידרשו עובדים להכניס ולהדק הברג אחד או שניים זעירים, לפני שיעבירו אותו לעובד הבא, שיכניס וידוק בורג זעיר אחר. המוצרים יורכבו בורג זעיר אחד בכל פעם שהוא עובר לאורך שורה ארוכה של עובדים שעובדים במהירות וביעילות.
"כל בורג קטן יוכנס על ידי אדם אחר ממש וזה יעבור לשלב הבא ולשלב הבא ולשלב הבא", אמר אוברי. "היו לנו תהליכי ייצור משוכללים של 50, 60, 70 תחנות, כי אתה יודע פשוט לשים שני ברגים והאדם הבא היה מכניס שני ברגים וזה היה התפקיד שלהם."
לא הייתה סובלנות לטעויות או החלקות. אם עובד טועה, הם יינזפו בפומבי מול העובדים האחרים. אם העובד היה עושה את אותה הטעות פעמיים, הם היו מפוטרים.
השעות היו ארוכות. משמרות היו בדרך כלל 12 או 14 שעות, והעובדים היו עמלים שישה ימים בשבוע, לפעמים שבעה ימים בשבוע אם היה צורך בכך. "אלה היו שעות אכזריות ואכזריות", אמר אוברי. "כלומר, הם הקלו עליי ועבדתי 75, 80 שעות בשבוע כשהייתי שם... כל מה שאתה שומע היה נכון. הם עבדו עליהם ".
החיים היו קשים לעובדי הקו, אך במובנים רבים היו קשים יותר עבור המנהלים. אוב'רי ראה לעתים קרובות מנהלים ננזפים על טעויות שנעשו בקו או אם הקו נופל ממכסותיו. המנהלים לא יינזפו מול עובדי הקו, אלא מול שאר המנהלים בישיבות הפקה יומיות. אחד מעמיתיו של אוברי, שעבד בפוקסקון במשך 25 שנה, הושעה לשבוע כשצוותו לא עמד במכסה שלהם. חל עיכוב במסירת חלקים מסוימים וחלקו בניתוח התחיל מאוחר. הוא הושעה לשבוע ללא תשלום. עמדתו נקטה על ידי סגן - "הבחור שצפה בו עושה את עבודתו", כדברי אוברי. "הם קבעו את קווי הירושה. אתה מסתבך, יש להם את הבחור הבא שמחכה. " המנהל שננזף הורשה לחזור רק בגלל ההיסטוריה הארוכה שלו בחברה, ורישום עבודה כמעט ללא רבב.
בהזדמנות אחרת, אוברי היה בפגישה כאשר טרי גאו נכנס. הוא "טורק את הדלת והוא אומר, 'את מי אנחנו הולכים להוציא מהעסק היום?' מילים ראשונות מפיו. 'את מי אנחנו מוציאים את העסק היום?' ואף אחד לא אמר דבר. אז הוא מצביע על אחד מהסמנכ"ל ואומר שתסתלק מכאן סיימת. "
סמנכ"ל פוטר כי לא הייתה לו תוכנית. לאחר מכן פנה גאו לבוס של סגן הנשיא ואמר שהוא צריך להתבייש כי הוא לא הכין אותו.
הוא גרם לו לעמוד בפינה כמו ילד שובב. "הוא עמד שם במשך כל הפגישה עם הפנים בפינה", אמר אוברי. "זה גבר מבוגר, אבל הוא לא יגיד 'בו' כי אם הוא יאבד את העבודה הזאת הוא לא ימצא עבודה בשום מקום אחר... זה היה פשוטו כמשמעו, לעולם לא תעבוד בעיר הזאת שוב."
מדי פעם היו המנהלים הבכירים מבקרים במכון עיסוי מקומי בתום משמרת. האחרים האחרים יהיו מחויבים לתייג. "אתה עובד משעה 6:00 בבוקר עד השעה 9:00 בלילה ואז יש ציפייה זו שאם הבוס הגדול יחליט שהוא רוצה ללכת לאחד מבתי העיסוי, כל המיניונים צריכים לעקוב אוֹתוֹ. וכולכם צריכים לשבת שם בזמן שהוא נהנה משעתיים שלו בבית העיסוי עם הבנות והסיגרים וכל דבר אחר. עד שהוא יסיים. ואז ברגע שהוא מסיים אז כולם יכולים לחזור הביתה. "
הקבוצה של 10 או 15 מנהלים הייתה יושבת ומשחקת קלפים, או שרה קריוקי, עד שהבוס הגדול היה מוכן לחזור הביתה. "אתה יושב והבנות היו יוצאות ויושבות שם איתך שיהיו קריוקי או מה שלא יהיה אבל אף אחד לא באמת נהנה. כמה אנשים הם. אבל באופן כללי אתה שם כי הוא שם. "
לאחר שש שנים, כולל תקופת עבודה בפוקסקון בארצות הברית, אוברי הפסיק, בעיקר בגלל היעדר אפשרויות קידום ותרבות העבודה הקשה.
"זה לא היה כיף גדול," אמר. "הייתה תקרת זכוכית אם אתה לא סיני. לא התקדמת. וזו בסופו של דבר הסיבה שעזבתי. ופשוט לא אהבתי את הדרך בה הם מתייחסים לאנשים אחרים. היו לי הרבה אנשים שיש לי הרבה כבוד אליהם ומאוד אהבתי ופשוט לא אהבתי את הדרך בה מתייחסים אליהם. כל המשרד שהייתי איתו נעלם. כל אחד מהם התפטר. הם אמרו שהספיק להם ".
גם שעות העבודה והעומס אינם טובים יותר עבור עובדי אפל.
גוטאם בקסי, לשעבר מהנדס עיצוב מוצרי אפל, אמר כי הנסיעות המתמשכות לסין והשעות הארוכות במפעל גרמו לו להפסיק בסופו של דבר.
"ביליתי הרבה זמן בסין לאורך כל הדרך. אתה מבלה כמות עצומה של זמן עם אנשים לאורך כל הדרך, לילה אחר לילה על מוצר. אתה לומד להכיר הרבה דברים.
"זו הסיבה שעזבתי את אפל אחרי חמש שנים שם", אמר. "עשיתי 30 טיולים לסין בחמש שנותיי שם. כמעט כולם באזור גואנגדוג. כמעט התגרשתי. לא היה לי ילד אם הייתי נשאר באפל. השעות היו איומות. 20 שעות ימים היו נפוצות. מצאתי את עצמי מתעורר בחדרי המלון בשעה 5:00 לבוש, כשהמחשב על ברכי כי עשיתי שיחות קרות או עונה לדוא"ל וזה קרה בשגרה. בלילות הספורים שהייתי יורד בסין, השתכרתי באופן מחריד. כי הייתי צריך לשחרר הרבה אדים. לא אהבתי את מה שראיתי בסין בכלל. שנזן, בפוקסקון במיוחד. יש הרבה נושאים מוסריים שאנו יכולים לדבר עליהם בנפרד שמצאתי עם זה. אבל להיות שם היה גם כבוד וגם זכות. הייתי משלם כסף כדי להיות PD של אפל. ואז כשאתה מגיע לשם, לאחר זמן מה אתה אולי אוהב, זה לא בדיוק מה שרציתי לעשות. זו הקרבה אישית. ואני מכיר המון בחורים שעדיין נמצאים שם. אני כל הזמן שואל אותם. 'איך אתה מסתדר עם זה?' המטמון של להיות באפל הוא ענק. הוא פותח כל דלת שהייתי בה מאז. לא הייתי כאן בגוגל אם לא הייתי עובד באפל. אז הפערים באמת טובים. מבחינה כלכלית הפערים טובים. ואם אתה עושה עבודה טובה, מתייחסים אליך היטב ”.
התאבדויות
פוקסקון חשאי, אך באופן שונה מאוד מאפל. טרי גו יודע שהלקוחות שלו לא רוצים שהעולם יידע היכן מכשירי האייפון או מחשבי Dell שלהם סוני פלייסטיישן מיוצרים ועושים כמיטב יכולתו להישאר בפרופיל נמוך, למרות הענק של פוקסקון עָקֵב. המשמעות הייתה שכאשר הוא הפך לפתע לשם מוכר בעולם בשנת 2010, הוא לא היה מוכן. התקרית שגרמה להגעתה הגסה לאור הזרקורים הייתה שורה של התאבדויות במפעלי פוקסקון.
מוות אחד התרחש בשנת 2007 ואחר בשנת 2009, אך בשנת 2010 חלה עלייה מאסיבית פתאומית, עם כ -18 עובדים שניסו להתאבד ולפחות 14 הרוגים. הראשון ביניהם התרחש בינואר 2010, כאשר קפץ לעובד צעיר במפעל בשם מא שיאנגצ'יאן. שיאנגצ'יאן הורד לאחרונה לניקיון שירותים לאחר ששבר בטעות כמה ציוד מפעל. הוא עבד פי שלושה מגבלת השעות הנוספות החוקיות. "החיים קשים לנו העובדים", אמרה אחותו, מא ליקון, זמן קצר לאחר מותו של צ'יאנגצ'יאן. "זה כמו שהם מאמנים אותנו להיות מכונות."
הגישה הראשונית של טרי גו להתאבדויות לא הייתה זו שמצאה טובה, במיוחד בקרב חברי העיתונות במערב. היחס שלו לאיזון בין עבודה לחיים לא היה לגמרי, טוב, מאוזן. המנטרות של גו כללו אמירות כמו "העבודה עצמה היא סוג של שמחה", "סביבה קשה היא דבר טוב" ו"לאנשים רעבים יש שכל צלול במיוחד ". הוא גם לא הצליח קח בחשבון את ההשפעה הנפשית שהיא עלולה לגרום לעובדים רבים, שמגיעים מקהילות קטנות לעבוד במתחם מפעלים ענק - לעתים קרובות תחת קפדנות רבה תנאים. החוקים שנועדו נועדו לאסור על מנהלים להתייחס בחומרה לתחתונים שלהם, אך בכל זאת היו תלונות על כך שלא פעלו.
"אני צריך להיות כנה איתך," אמר גו לעיתונאי אחד בנוגע להתאבדויות. "הראשון, השני והשלישי, לא ראיתי בזה בעיה רצינית. היו לנו כ -800,000 עובדים, וכאן [בלונגואה] אנחנו בערך 2.1 קילומטרים רבועים. כרגע אני מרגיש אשם. אבל באותו רגע לא חשבתי שאני צריך לקחת אחריות מלאה ". לאחר ההתאבדות החמישית, הוא אמר כי "החלטתי לעשות משהו אחר". עם זאת, זה לא היה עד העובד התשיעי של פוקסקון זינק אל מותו, כי פוקסקון עשה את הצעד של הקמת יותר מ -3 מיליון מטרים רבועים של רשת רשת צהובה סביב הבניינים שלה כדי לתפוס מגשרים. היא גם העלתה את שכר עובדי המפעל בשנג'ן ב -30 % ל -1,200 רנמינבי (176 דולר) לחודש, והבטיחה העלאה שנייה כעבור שישה חודשים. היא גם הקימה מרכז ייעוץ הפועל 24 שעות ביממה, המאויש על ידי 100 עובדים מאומנים ופתח חדר לחץ מיוחד בו יוכלו העובדים לסלק את תסכוליהם על בובות באמצעות עטלפי בייסבול. המשרד גם שכר את חברת יחסי הציבור בניו יורק בורסון-מרסטלר כדי לסייע בעיצוב אסטרטגיית יחסי הציבור הרשמית הראשונה שלה אי פעם. דבר כזה מעולם לא היה נדרש.
"אנו שואלים את עצמנו את אותה שאלה [לגבי התאבדויות]", אמר דובר החברה, ליו קון. "פוקסקון מעולם לא ראה דבר כזה ב -20 שנות הפעולה האחרונות ביבשת. בדקנו את רישומי העבודה ולא מצאנו קשר ישיר בין תנאי העבודה לבין ההתאבדויות ". כמה אנשים ציין כי מספר ההתאבדויות היה למעשה מתחת לשיעור הממוצע של סין ל -14 לכל 100,000, על פי הבריאות העולמית אִרגוּן. עם זאת, גישה זו לא הורידה מעט את הדאגה.
סיפור ההתאבדויות של פוקסקון נקשר במהירות לאפל. למרות שאפל לא הייתה החברה הגדולה היחידה שהשתמשה בפוקסקון, היא הייתה הגדולה והידועה ביותר. נראה היה שזה גם מנוגד בצורה החזקה ביותר לתדמית המתקדמת של אפל. כפי שכותבי הספר Becoming Steve Jobs, המצייר את אפל וג'ובס באור חיובי למדי, כותבים:
"איך חברה עם זוהר שיווקי כרוב של אפל תוכל להפוך את המכשירים שלה במפעלי פוקסקון שבה עייפות ותנאי עבודה קשים הביאו ליותר מעשרה עובדי פס הייצור הִתאַבְּדוּת?"
סטיב ג'ובס היה כנראה האדם הלא נכון שדיבר בנושא. ג'ובס עצמו לא פגע בקידום סביבת עבודה קשה. כשהגן על פוקסקון זמן קצר לאחר הדיווח על חדשות ההתאבדות, הוא אמר כי המפעלים שלה היו "די נחמדים" והגן עליה כ, "לא חנות זיעה." אולם הקו שהגיע לגרוע מכל היה הערתו כי "כולנו גמורים", שהרעינו אנשים רבים חסר אכפתיות.
עוד התברר כי סאן דן-יונג, בן 25 שמת ביולי 2009 לאחר שזרק את עצמו מבניין דירות, עשה זאת לאחר שאיבד אב טיפוס לאייפון שברשותו. לפני מותו, הוא טען כי הוכה ומעון שלו נערך חיפוש על ידי עובדי פוקסקון.
עם זאת, אפל אכן ביצעה שינויים. לאחר דיווחי ההתאבדות, הוא ארגן כוח משימה להתמודד עם המצב, והנהיג אמצעים שנועדו למנוע את אותו הדבר. בשנים שחלפו מאז, אפל פעלה לשיפור שרשרת האספקה שלה, למרות שעדיין קיבלה מדי פעם ביקורת מצד פעילי זכויות עובדים וארגונים אחרים.
לוק דורמל וקיליאן בל
