הפוסט הזה עומד להיות חלק מהספר החדש שלי, טים קוק: הגאון שהעלה את אפל לשלב הבא, אבל נחתך לאורך או להמשכיות. במהלך השבוע הקרוב נפרסם עוד מספר קטעים שנחתכו, והתמקדו בעיקר בפרטים חנונים של פעולות הייצור של אפל.
עם התפוצצות הצמיחה באייפון, אפל התקשתה לעמוד בביקוש. מדי שנה, מספר המכשירים שנמכרו יוכפל, מה שאומר שאפל המשיכה להוסיף ספקים חדשים ופעולות הרכבה כדי לעמוד בקצב. זה היה מאבק מונומנטלי.
פוסט זה מכיל קישורים שותפים. פולחן של מק עשוי להרוויח עמלה כאשר אתה משתמש בקישורים שלנו לרכישת פריטים.
אופן הפעולה של מחלקת התפעול במטה אפל
הלן וואנג הייתה מנהלת אספקה גלובלית בקבוצת שרשרת האספקה העולמית של אפל, קבוצה של כ -30 עובדים שניהלה את אספקת הרכיבים לכל מוצרי אפל. הקבוצה הייתה נפגשת כמה פעמים בשבוע, והמפגש החשוב ביותר היה המפגש השבועי "ברור לבנייה". ג'ף וויליאמס, V.P. הפעולות באותה תקופה, בדרך כלל אירחו את הפגישה.
לפני כולם גיליון אלקטרוני גדול עם פריטים מסוימים המסומנים באדום. אלה הם "פריטי השער", הפריטים שיש להם מחסור וצפויים לעצור את הייצור אלא אם יטופל במחסור. פריטי השערים מפורטים על פי חשיבות, או יותר נכון דחיפות, כאשר פריט השער מספר אחד שהפסיד עלול להפסיק את הייצור. ישנה תחרות בין מנהלי האספקה העולמיים לא לאחראים על פריט כלשהו, במיוחד המספר הראשון.
באותו שבוע נאספו כל 30 המנהלים לפגישה של יום שישי בבוקר ופריט השער מספר אחד היה של וואנג, שמנהלת אותה כעת ייעוץ לשרשרת אספקה משלו. הייתה בעיה בוויברטור של האייפון, מודול קטן אך חשוב שרוטט כשהטלפון מצלצל, או שיש התראה או אזעקה. בדרך כלל, המנהלים יודעים מראש אילו פריטים הם במחסור, אך בהזדמנות מסוימת נמסר הדו"ח כי יהיה מחסור בוויברטורים רגע לפני הפגישה.
וויליאמס שאל את הקבוצה, "מי מנהל את הוויברטור הזה?" ומישהו הזכיר את שמה של הלן. "אז ישבתי בחדר הזה וחשבתי 'כן אני כאן'" אמרה. "והייתי כל כך לחוץ כי חשבתי, אלוהים, רק הכרתי הבוקר ולא היה לי זמן להתעמק בזה. אני בעצם לא יודע. לא ידעתי. הרגשתי רע. אני לא מפחד מבעיות, אבל אני מרגיש רע. לא הבנתי מה קורה שם, אבל עדיין המספרים הראו שזה מספר נורא. זה לא אמור להיות זה. אז בדיוק חשבתי 'בסדר, מה אני הולך לעשות עכשיו?' "
וואנג אולי השתגע, אבל וויליאמס לא היה מודגש. וואנג היה אחד המנהלים הטובים ביותר בקבוצה, בעל מוניטין של עקשן, מצפוני וחרוץ. היא ידעה כיצד לפתור בעיות בשרשרת האספקה והייתה יצירתית באופן עקבי. לדברי וואנג, וויליאמס אמר לפגישה: "הו הלן. אני מכיר אותה ואני יודע שהיא תפתור את זה. אז בואו נמשיך, נדבר על הבעיה הבאה ".
לאחר הפגישה, וואנג החל לפעול באופן מיידי, והתקשר לספקית הוויברטורים, שבסיסה ביפן. הייתה בעיה טכנית באחת המכונות במפעל. הוא התגלה ביום שישי בשעה היפנית (שזה 16 שעות בראש זמן קליפורניה) ודיווח לאפל ממש לפני הפגישה כבעיה פוטנציאלית שעשויה לעצור את הייצור. המפעל ניסה לפתור את הבעיה, אך לא הצליח לטפל בה.
וואנג בילה את יום שישי במפעל כל כמה שעות בניסיון להבין את הבעיה, אך גם הציע עזרה וייעוץ. אם הספק היה צריך את זה, וואנג יכול להניף את המשאבים העצומים של אפל כדי לעזור להתמודד עם הבעיה. בסופו של דבר, היא שלחה צוות מהנדסים של אפל שבסיסה ביפן, שבילו את סוף השבוע עם הספק היפני לתיקון המכונה הפגומה. וואנג המשיכה להתקשר כל שעתיים לאורך כל סוף השבוע כדי לקבל דוחות התקדמות, אותם כתבה במיילים יומיים ששלחה למנהלה ולג'ף וויליאמס. "כמובן שלא דיווחתי לו כל שעה אבל ידעתי שאכפת לו מהבעיה הזו", אמרה. ביום שני הבעיה נפתרה והייצור התחדש.
התנהגותו של וויליאם ותגובתו של וואנג אופיינית למבצעים בהשפעת קוק. ערכיו של קוק ירדו. כמו קוק, וויליאמס סמך על הצוות שלו והאציל אחריות. למרות שאפל יכולה להיות ארגון מלמעלה למטה, הצוותים צפויים לפתור בעיות בתחומם. הם מוסמכים. הם גם צפויים לעבוד קשה, להיות יזומים, לשים לב לכל פרט ולפתור בעיות. וואנג אמרה שלמרות שהיתה צעירה (אז הייתה בתחילת שנות ה -30 לחייה), היא הרגישה אסירת תודה על כך שהנהלת אפל סמכה עליה - ועל עובדים אחרים - להתמודד עם בעיות מבלי שתתנהל בניהול מיקרו.
"דרגת הבמאי הבכירה מעצימה את אנשיהם", אמרה. "אתה תמיד מרגיש שאפילו אם אתה צעיר, אתה אולי צעיר יותר... שלא משנה מה התפקיד שאתה, אתה מרגיש שאתה מקבל החלטות לטובת החברה, והחברה סומכת עליך. כך מובילים טים וג'ף, כמה אמון הם נותנים בך. "
מבנה הפעולות
אין מחלקת תפעול אחת באפל. במקום זאת, פעולות הן מונח גג למגוון קבוצות שונות המטפלות בייצור, הפצה ושירות. הקבוצה הגדולה ביותר היא אולי צוות שרשרת האספקה, ארגון חוצה תפקודים האחראי לניהול פעולת ייצור החוזים העצומה של אפל. בתוך קבוצה זו יש הרבה קבוצות קטנות יותר האחראיות להיבטים שונים של תהליך הייצור.
יש צוות עיצוב לייצור, שמוודא שניתן לייצר מוצרים מוצעים בהיקף. הוא כולל מהנדסי ייצור, מהנדסי תהליכים ומהנדסי איכות, בין היתר. יש צוות תשואה, שאחראי לשמור על איכות המוצרים או הרכיבים היוצאים מפסי הייצור.
כדי להבטיח שההיצע יענה על הביקוש, ישנה מחלקת תכנון החוזרת מכירות צפויות ועוזרת להבין - בפירוט רב - את כל המשאבים הדרושים כדי לעמוד בתחזיות שלה, החל מכמות הנייר הממוחזר לאריזה ועד למספר מודולי המצלמה לאייפון גדול. לְהַשִׁיק.
חיזוי פועל יד ביד עם קבוצת ניהול האספקה העולמית, המכונה לעתים רכש, המסדירה אספקת חומרי מקור ורכיבים. ישנם אנשי GSM, למשל, לכל המרכיבים העיקריים של מוצרי אפל. צוות GSM אחד עשוי להיות אחראי על כל רכיבי הזיכרון שנכנסים לאייפון, אייפד ומקינטוש, ואילו אחר מפקח על כוננים קשיחים ברחבי קו המוצרים. כשהיתה GSM, וואנג הייתה אחראית על חיבורים - הכבלים והמחברים שחיברו רכיבים בתוך האייפון, האייפד, iMac ומוצרי אפל אחרים.
יש צוות גדול שעובד על הפצה ומשלוח. קבוצה זו אחראית לאופן שבו רכיבים המגיעים מכל רחבי העולם מועברים למפעלי הרכבה לבנייה סופית. הם גם מתאמים את אספקת המוצרים המוגמרים לחנויות אפל ברחבי העולם, כמו גם מחסני צד שלישי.
יש Apple Care, ארגון השירות העצום של אפל, שהוא גם חלק מהפעולות ודואג לתיקון ושירות של מוצרים לאחר מכירתם. Apple Care היא פעולה גדולה, רחבת ידיים, ברחבי העולם, המפעילה מרכזי תיקונים ברחבי העולם, כולל החנויות של אפל, וכמה מוקדי טלפונים גדולים.
כל המחלקות הללו פועלות יחד ומתאמות, אפילו בשלבים המוקדמים ביותר של פיתוח המוצר. קבוצת העיצוב התעשייתי של ג'וני אייב, שאחראית על הפיתוח העיקרי של מוצרים חדשים, מקבלת קלט מקבוצת העיצוב לייצור, המבטיח שניתן להכין מוצרים מוצעים במסה סוּלָם. Apple Care מציע קלט כדי להבטיח שניתן לתקן את המוצר על ידי גאוני חנות אפל.
התפעול הוא אולי החלק הגדול ביותר בתפעול של אפל, אך קשה להעריך את גודל הפעולות. אפל לא מפרסמת תרשים ארגון - פנימי או חיצוני. אחד מעובדי המבצעים לשעבר העריך כי הפעולות עשויות להגיע ל -30,000 או 40,000 איש, המהווה את הרוב המכריע של 50,000 העובדים שאפל התבססה בקופרטינו ובסביבתה. העובדת סיפרה כי כשהיתה בחברה בסוף שנות האלפיים, צוות הרכש של אייפון גדל מכמה מאות אנשים לאלפי איש כעת. "זה פשוט ענק," אמרה.
מכשירי MPM ו- GSM
בקבוצת שרשרת האספקה של אפל, ישנם שני סוגים בסיסיים של מנהלים: מנהלי אספקה גלובליים (GMS) ומנהלי תוכניות חומרים (MPM).
מנהלי תוכנית החומרים אחראים על מוצרים מסוימים ב- Apple. ישנם MPM עבור כל דגם של האייפון; אחר לרמקול ה- HomePod, אחר עבור AppleTV, וכך.
מכשירי ה- GSM הם ספציפיים לסחורה - לא ספציפית למוצר. הם מנהלים מצרך כמו כוננים קשיחים או שבבי זיכרון, הנכנסים למגוון מוצרים.
ה- MPM דומה יותר למנהל מוצר - הם אחראים על מוצר מסוים - ואילו ה- GSM אחראי על הרכיבים שנכנסים למוצר, או למספר מוצרים.
MPM אחראים על אספקה של רכיבים ועלויות בשרשרת האספקה. הם חלק מצוות פיתוח מוצרים, ואחראים לרכוש את החומרים הדרושים לייצור של המוצר באופן בר קיימא כלכלית, ועמידה ביעדי עלות היעד של המוצר, ועבודה על חיזוי הפחתת עלויות תוכניות. MPM us עובד בשיתוף פעולה הדוק עם ארגון הכספים, משא ומתן על תמחור ותכנון אסטרטגי של שרשרת האספקה. הם גם עובדים בשיתוף פעולה הדוק עם קבלני הייצור, שהם לעתים קרובות בית הרכבת המערכת הסופי. פוקסקון הוא אחד מהם, למשל.
"ה- MPM מנתח את הביקוש הצפוי", אמר וואנג. "הביקוש מגיע מהמתכנן או מגיע מתחזית המכירות, ואז אתה עובר על ההיצע, שהוא ההיצע החומרי, וזה הדוח עומד להגיד לך. כך שהצלחת לכווץ את הייצור, וודא את המוכנות החומרית. כדי לתמוך בדרישת הייצור, שעומדת לתמוך בתחזית המכירות ".
"ה- GSM אחראי על הסמכת ספקים חיצוניים וביקורת על מתקנים בקבלנות משנה על מנת להבטיח שאיכות הפעולה תואמת את הציפיות שלהם. המעסיק, וכי המוצר שלהם (שיכול להיות מורכב חלקים, רכיבים או חומרי גלם) עומד בדרישות צוות פיתוח המוצר כמפורט ", אמר סיל. "בהתאם לעומק ההגעה של הארגון, הם עשויים להתעמק בספק אחד, או ללכת עוד ובדוק את הפרטים התפעוליים של ספקי המשנה על מנת להבטיח את איכות רכיבים. "
ה- MPM ו- GSM של אפל עוסקים בעיקר בתקשורת פנימית בין המתכננים, שרשרת האספקה וההנהלה העליונה. וואנג הסביר: "המתכנן רוצה לדעת, 'אם אני אגדל את הגודל, אגדיל את המיקוד שלי ב -30 אחוז, האם אתה יכול לתמוך בכך? יש לך את החומר? מה אם אוריד 20 אחוז בשבועיים או בחודשים הקרובים, מה תהיה ההשפעה? ”
עובדי שרשרת האספקה צפויים לדעת כל מה שקורה בתחום התחום שלהם. לא מקובל לומר שהקבלן החיצוני עובד על בעיה. הצוות אמור לדעת מה בדיוק הבעיה, מה הספק עושה כדי לתקן אותה, מה אפל יכולה לעשות כדי לפתור את הבעיה ומהו השלב הבא. לרוב, האינטליגנציה הזו צפויה בזמן אמת - מה שקרה בשעתיים האחרונות, כיוון שלעתים קרובות בעיות בשרשרת האספקה הן דחופות.
מחסור במוצרים או ברכיבים מטופל ברצינות ובדחיפות.
לעתים קרובות מניחים שאפל מתכננת מחסור במוצרים. שורות של לקוחות בחנויות נתפשות כהפיכות שיווקיות - הפגנות פומביות כי למוצרים של אפל יש ביקוש רב, וכי מתוכננת מחסור מסיבות שיווקיות.
אבל וואנג מכחיש זאת. "מעולם לא רצינו שיהיה לנו מחסור", אמרה. "אתה רוצה לספק כל לקוח שיכולנו." וואנג אמר שזה לא הגיוני שאפל תייצר בכוונה פחות מוצרים מכפי שהיא יכולה למכור.
פגישה שבועית עם ההנהלה העליונה
אחת לשבוע, מנהלי האספקה של אפל בקופרטינו מקיימים פגישה ברמה גבוהה עם סמנכ"ל התפעול סקור את פעולת הייצור המתמשכת של כל מוצר בתיק של אפל, החל מה- AppleTV ועד אייפון.
הפגישה סובבת סביב מערך גיליונות אלקטרוניים מפורטים בשם "ברור לבנייה", שנוצר על ידי מערכת ה- ERP קוק שהותקנה כשהצטרף לאפל בסוף שנות ה -90. עם דוח אחד לכל מוצר, הם מהווים תמונת מצב בזמן אמת של ייצור שרשרת האספקה יכולות, מיזוג מצב אספקת הרכיבים עם עדכוני הביקוש האחרונים ממכירות ו- חיזוי.
הדוחות הבהירים לבנייה עוזרים לעקוב ולנהל את כל החומרים הזמינים במלאי בכלל מיקומי ייצור בשרשרת האספקה המוכנים להרכבה למוצרים, ומכאן השם: ברור לבנות.
"מדובר בדברים מתוחכמים למדי, המשמשים בניהול שרשרת אספקה מתקדמת הדרושים כאשר אתה מתמודד עם מדי פעם קשה לרכישה חומרי גלם ורכיבים שעשויים להיות כפופים לתנודות זמינות בשל שלל סיבות ", אמר אוליבר סייל, סמנכ"ל תכנון בלקין. "כשאתה צריך לבנות מיליוני יחידות של משהו ואתה צריך לתאם מאות רכיבים, אתה צריך לשמור על שליטה בסיכון, זה אחד הכלים השימושיים."
ישיבת התכנון ברמה גבוהה כוללת את הדירקטורים והנהלת התפעול העליונה. זה כדי להבטיח שהייצור הקרוב ימשיך כמתוכנן. דו"ח CTB מנסה לתעד את מצב הביקוש למוצרים והיצע הרכיבים עד שישה שבועות מראש.
הפגישה נוטה לסובב סביב פריטי gating - הרכיבים או מכלולי המשנה שהסבירות הגבוהה ביותר הם שישאירו את הייצור. המונח "פריטי שער" משמש בהרבה תעשיות ומקצועות שונים, ובדרך כלל מתייחס לדברים המהווים מכשול או מכשול להתקדמות - מכאן המונח 'שער'.
"פריט סגור בתוכנית או בפרויקט הוא משימות שצריך להשלים ועשויות לעכב תהליכים אחרים מלהמשיך", הסביר סייל. "למשל, פיתוח של לוח מודפס מודפס (PCB) שעובד ונבדק עשוי להפוך לפריט סגור בפרויקט מכיוון שבלעדיו לא ניתן לייעל את העיצוב המכני של מארז תקין".
סמנכ"ל היה מסתובב בחדר וחוקר את מנהלי האספקה העולמיים בנושא פריטי שערים. נניח שפריט הגייטינג מספר אחד הוא כוננים קשיחים, סמנכ"ל או אופציות היו שואלים את ה- GSM לכוננים מדוע יש מחסור, כיצד כל עוד המחסור עלול להימשך, מה ניתן לעשות כדי להקל על המחסור, או שיש היצע חלופי, ו בקרוב. אחר כך הם היו עוברים לפריט השער מספר 2, ואז השלישי וכן הלאה ברשימה.
"זה התפקיד של ה- MPM: לוודא שאתה בעל ראש מאוד ברור, ושיחקת תרחיש, ומתישהו אנחנו אפילו עובדים על השאלה כי גם תכנון יהיה שם.
לעתים הדיון יכלול פקודות חדשות. אם אפל רק תקבל הזמנה גדולה לאלפי אייפדים ממחוז בית ספר, האם זו תהיה בעיה? האם יש מספיק רכיבים בשרשרת האספקה? אילו רכיבים עשויים להיות מחסור?
וואנג אמר כי הפגישות היו מלחיצות מאוד. המנהלים צפויים להתבלבל בשאלות, וציפו לקבל את כל התשובות, אפילו לתרחישים לא צפויים.
"רצית להתכונן כמה שאפשר", אמרה. "צפה איזה תרחיש יקרה. אז זה תמיד מאוד מאוד מלחיץ. כמו לפני אותה פגישה. אתה יודע, כי כולם מנסים כמיטב יכולתם זה לא להיות פריט השער. "
כמנהלת מצלמות, וואנג ניסתה בכל כוחה לאסוף את המידע העדכני והטוב ביותר, המדויק ביותר אודות המוצרים שניהלה לפני שנכנסה לפגישה. היא גם דאגה להעלות את כל הנתונים העדכניים ביותר לגיליון האלקטרוני הבנוי.
"הייתי צריך לטעון הכל ויש נוסחה מסובכת בגיליון האלקטרוני הזה כי יש הרבה תרחישי מה אם אם תוכננו."
לפעמים היו מספר תרחישי 'מה-אם' שידונו בפגישה, מה שהופך את התכנון למסובך עוד יותר. "אני צריך לייצר כמו שלושה שונים. אז זה מאוד מסובך ", אמרה.
בכל פעם מנהלי האספקה היו מתחרים זה בזה לא שיהיה להם פריט השער מספר אחד שמחזיק את הייצור. "אף אחד לא רוצה להיות מספר אחד, כי זה מעכב את החברה מלשלוח את המוצר", אמרה. "אם אני אחראי למצרך הזה, אז אני זה שמונע מהחברה לשלוח את המוצר".
להיות אחראי על פריט gating יהיה מלחיץ. עבור וואנג, המתח היה פנימי, שנוצר מתוך הידיעה שאולי היא תאכזב את הצד. "רצית לעשות כל מה שאפשר, בכל מחיר כדי לפתור את הבעיה הזו", אמרה.
בפגישות, הדבר החשוב ביותר הוא להוכיח שהבעיה מובנת, ויש תוכנית לטפל בה. "איך אני מתכוון לפתור את זה? זו היצירה החשובה ביותר ", אמרה.
עמיתים יציעו הרבה תמיכה. סמנכ"ל ועמיתים לעבודה היו שואלים באופן כללי, מה אנחנו יכולים לעשות כדי לעזור? "זה היה מאוד מאוד תומך", אמרה, אך באופן פרדוקסלי, זה "גורם לי להרגיש לחוץ עוד יותר, כי אני מרגיש שהייתי צריך לדעת מה לעשות... אני יודע כמה הם עסוקים. אני לא רוצה שהם יבלו זמן במחשבה על הבעיה שאני אמור לפתור. זה הלחץ שאתה נותן לעצמך וחושב 'אני צריך לעשות טוב יותר' ".
ההנהלה שמה דגש על יצירתיות ומיקוד. "עבור החברה הזו, יש לך את המנטליות הזו היא שהכל אפשרי, בואו ננסה יותר, בואו להיות יצירתיים, בואו ננסה לפתור את זה. אתה יודע שאנחנו יכולים לעשות את זה. יש גישה שיכולה לעשות זאת... אנשים ברמת המנהיגות כל הזמן הזכירו לנו להיות יצירתיים. איך פותרים את הבעיה? "
מורכבות בניהול ההיצע
יש הרבה מורכבות שצריך לנהל. לפעמים לקבלן נגמרים האספקה, או הופך רכיב למיושן. לפעמים יש גרסה חדשה של רכיב, והספק מנהל מעבר מהדור הישן לחדש. עלולה להיות בעיה בקבלת אספקה לרכיב החדש, או הגברת הייצור שלו, ולכן הספק צריך להמשיך ולייצר את הרכיב הישן זמן רב יותר מהמתוכנן.
"זה דינאמי" אמר וואנג. "יש הרבה תכנון מסובך".
המנהלים ניסו כל הזמן להימנע מהזמנת יותר מדי רכיבים או מוצרים מוגמרים - עליהם יש לשלם - ומזמינים מעט מדי, דבר שישפיע על ההיצע.
מוצרים חדשים תמיד מציבים אתגרים מיוחדים לקבוצת הפעולות. תמיד יש בעיות טכניות בהגברת הייצור של טכנולוגיות חדשות. יש בעיות איכות. התשואות עשויות להיות נמוכות. החלק אולי היה מושלם בהריצות ייצור קטנות, אך בעיות איכות מתעוררות כאשר הוא מיוצר במספרים גדולים יותר.
ישנם גם כאבי ראש מתוזמנים. התוכנית עשויה להיות שרכיב חדש יהיה מוכן במיליונים תוך 10 שבועות; אבל אז בעיות טכניות יוצרות עיכוב שיכול להפיל או לרדת בשרשרת האספקה.
גם מחסור ברכיבים נפוץ מאוד. ספק לא יוכל לספק הזמנה מכיוון שיש לו כמות אספקה נמוכה; או שעובדיו שובתים; או שהיתה שריפה במפעל. בדרך כלל ניתן להקל על כך בכך שספק אחר יקלוט את הביקוש.
ממשק בין ספקים להנהלה
וואנג אמרה שהיא אהבה את העבודה כיוון שהיא קראה לה לפתור בעיות מסובכות ולשמש כצינור מידע בין שרשרת האספקה לבין ההנהלה העליונה של אפל.
"למנהיגות אין זמן להיכנס לכל מה שקשור בכל מה שקרה. אז אני כמו שעושה עבודה הוא סוג של תעדוף, איסוף מידע ונתח אותו ותעדוף כל הבעיות. אז צוות המנהיגות עם מינימום זמן, הוא יכול להתמקד בבעיות הנכונות. אז חשבתי שזה מאוד, זו הייתה חוויה פנטסטית ואני אוהב את כל מי שעבד שם. מתכנן ל- GSM, למנהל שלי להנהגה שלי. ואני פשוט מרגיש שזו סוג של עבודת חלומות שהייתי רוצה שיהיה לי ".
מערכות יחסים של ספקים
לאפל יש מוניטין של שותף בדם קר וחוטט עבור הספקים שלה, מה שמאלץ אותם כל הזמן לדחוף את המעטפה ולצמצם עלויות. אך וואנג אמר כי מערכות היחסים באופן כללי הן טובות ומועילות הדדית.
אפל מאוד מעשית. המהנדסים שלה מבלים ימים, לפעמים שבועות או חודשים, אצל ספקים שעובדים איתם בעיות. כאשר וואנג עבד בפוקסקון, לקוחות כמו יולט-פקארד או גייטוויי עשויים לבלות שעתיים בחדר ישיבות ולתת לספק לתקן בעיות, די לבד וללא תמיכה. לעומת זאת, אפל תשלח צוותים של אנשים אל פס הייצור ותראה בעיות ממקור ראשון.
"הרבה ספקים אוהבים לעבוד עם אפל", אמרה. "הם מתגברים יחד על אתגרים ופותרים בעיות יחד... אם הספק שלהם בצרות, במיוחד מבחינה טכנית. אני מתכוון שזו גם הבעיה של אפל. אז הם יהיו כמו להפשיל שרוול והם יעבדו יחד כדי לפתור את זה. "
סוֹדִיוּת
גם סודיות הייתה עניין גדול. וואנג מעולם לא דנה בעבודתה עם אף אחד, אפילו עם עמיתים שלא עבדו על אותו פרויקט. "אפילו האדם שלידך, אני לא יודע על מה הם עובדים, ולא הייתי שואל כי זה לא צפוי", אמרה.
לכל פרויקט הייתה רמה שונה של סודיות, המזוהה על ידי תכנית ניקוד והצבע. כל צבע ייצג את רצינות הפרויקט.
יש פרויקטים סגולים, יש פרויקטים אדומים, פרויקטים שחורים ופרויקטים שחורים כפולים. "שחור יותר רציני מאדום," אמר וואנג. "כשאתה מגיע לרמה שזה כמו, נניח, פרויקט שחור משולש, אז אתה יודע שאתה צריך לסחוט את הפה. כאילו אל תגיד כלום, אף פעם. "
הסודיות כה אטומה למים, וואנג לעיתים קרובות לא הכירה את המוצר שעובדת כדי להשיג חומרים עבורו. היא עבדה שנה על רכישת כבלי גמישות לאייפון המקורי, אך לא היה לה מושג שהיא עובדת על טלפון. היא הבינה מה זה רק כשראתה את סטיב ג'ובס חושף אותו ב- Macworld.
"כשעבדתי על האייפון הראשון, מודול המגע, אפילו לא ידעתי שזה טלפון", אמרה. "כל מה שאני יודע זה לעבוד על מוצר חדש. לא היה לי מושג. עד היום שבו סטיב הכריז שזה טלפון.
"וממש הייתי בקהל באותו הזמן והבנתי וואו זה בעצם טלפון. לא היה לי מושג."
צמיחת אייפון
מדי שנה, ייצור האייפון יגדל באופן מאסיבי. באופן כללי, כל דגם אייפון חדש נמכר כמו כל הדורות הקודמים יחד.
בימים הראשונים הצמיחה הייתה נפוצה עוד יותר. האייפון הראשון מכר 1.39 מיליון יחידות. בשנה שלאחר מכן מכר האייפון 11.6 מיליון יחידות - גידול פי 10. בשנת 2009 נמכרו 20.7 מיליון יחידות, כפול מהשנה הקודמת. המכירות הוכפלו שוב בשנת 2010 (39.99 מיליון יחידות נמכרו) וכמעט הוכפלו שוב בשנת 2011 (72.29 מיליון) ובשנת 2012 (125 מיליון).
הגידול הנפיץ במכירות החל להאט מעט בשנים 2013 ו -2014 (150 מיליון ו -169 מיליון בהתאמה) לפני כן היה זינוק גדול בשנת 2015, השנה בה הוצגו לראשונה מכשירי iPhone Plus בגודל מסך גדול יותר, עם מכירות של 231.22 מיליון יחידות. המכירות השנתיות ירדו מעט בשנים 2016 ו -2017 (211 מיליון ו -216 מיליון יחידות שנמכרו בהתאמה), מה שמרמז כי מכירות אפל השתטחו בכ -220 מיליון יחידות בשנה.
בשנים הראשונות, שרשרת האספקה למספר רכיבים זה לא הייתה מבוססת היטב, והצוות התקשה למצוא ספקים בכל מקום שהם יכולים. "אתה רק צריך ללכת לכל מקום אפשרי ולחפש את היכולת", אמר וואנג. "בין אם מדובר בבניית מפעל, בין אם מדובר במציאת טכנולוגיה תחליפית או בחומר. זה פשוט עבודה ענקית בשבילנו ".
זה לא היה קל. לעתים קרובות לוקח כמה שנים לבנות ולצייד מפעל (פוקסקון יכול לבנות בו מפעל הרכבה שבועות, אך לרוב מדובר במבנים חשופים להרכבה סופית ללא ייצור מיוחד צִיוּד). הבעיה של אפל הורכבה מהעובדה שהחברה מעולם לא הייתה בטוחה עד כמה האייפון יגדל. היה קשה לחזות. לאף אחד לא היה מושג שהוא יגדל כמו שהוא עשה.
בנוסף, צוות העיצוב והמהנדסים כל הזמן דחפו את הטכנולוגיה. בכל שנה הם עשו את האייפון דק יותר ודק יותר, עם מסכים חדים יותר ומצלמות וחיי סוללה טובים יותר. טכנולוגיות חדשות התכוונו לספקים חדשים, שקשה היה למצוא אותם, במיוחד בהיקפים. "זה פשוט פנומנלי... זו עבודה מאוד מאוד קשה," אמר וואנג.
קשה להציג טכנולוגיה חדשה. ההיקף כה עצום, חייבת להיות תשתית, שרשרת אספקה. זה לא טוב למצוא טכנולוגיה חדשה שאפשר לייצר רק במספרים קטנים. עבור קנה מידה של אייפון, יש לייצר טכנולוגיה חדשה בעשרות מיליוני יחידות. לפעמים יכול לחלוף חמש שנים עד שהטכנולוגיה הגדולה במעבדה תיצור בהמונית בקנה מידה. סמסונג למשל, מציגה מסכי OLED גמישים ב- CES במשך מספר שנים, אך היא עדיין לא הקימה את המפעלים לייצורם בקנה מידה המוני.
לדוגמה, זו הייתה בעיה עצומה לאתר מספיק חיבורים, הכבלים הזעירים שמחברים את הרכיבים הפנימיים של האייפון. ישנם 8 עד 12 חיבורים המשמשים במכשירי האייפון האחרונים. הם ידועים בשם 'מודול' גמיש מכיוון שהכבלים בדרך כלל כללו רכיבים אחרים בכל קצה - מכאן שזה לא רק כבל, אלא מודול. זו הייתה בעיה ענקית להשיג מספיק מודולי גמישות.
כאשר אפל התחילה להשתמש בהם, הם היו נישה, טכנולוגיה מומחית המשמשת במספר מצומצם בתעשיות התעופה והחלל, עם מספר מצומצם מאוד של ספקים, בעיקר ביפן.
הם שימשו לראשונה את אפל בגלגל הגלילה הקיבולי של האייפוד. וואנג הציגה את צוות ההנדסה של האייפון בטכנולוגיה כשעבדת כמנהלת אספקה עולמית לחיבורי חיבור, שכללה כבלי פלקס.
ההתגברות הייתה "סופר, סופר קשה", אמרה. בתוך שנה מהשקת האייפון, אפל עבדה עם 30 מפעלים פלוס רק בשביל כבלי הגמישות. וואנג שינן את הפרטים של כל מפעל ומפעל. היא ידעה את לוחות הזמנים של הייצור שלהם, את יכולות המחסן, את מספר העובדים, היכן וכיצד גייסו עובדים חדשים. היא ידעה הכל על המפעלים בפרטים מאוד מאוד מפורטים. "אני מרגישה שזה כמעט כמו אמנות," אמרה. "כי יש מידע מדעי מסוים שהולך לשם. אבל יש הרבה הערכות, כמו גם ניחושים חכמים משכילים, נכון? בגלל כל הניסיון שצברת ".
בשלב מסוים, כבלי הגמישות הפכו לפריט השער מספר אחד לאייפון מכיוון שמפעל אחד ביפן לא הצליח לשכור ולהכשיר מספיק עובדים כדי לעמוד בקצב. וואנג עזר למפעל למצוא סוכנויות גיוס של צד שלישי למצוא עובדים נוספים-קצת חשיבה יצירתית שזיכתה אותה בשבחים.
אפל ניסתה לא להוסיף במהירות יותר מדי ספקים חדשים. כל ספק חדש הציג אתגר ניהול חדש.
וואנג העריך שהיו לפחות 15 אנשים בתחום רק עבור 30 המפעלים האלה - שניים כל אחד. לכל אייפון יש כ -10 כבלים או מודולים גמישים. חלקם פשוטים למדי וקלים יחסית לייצר; אחרים מסובכים יותר והתשואות מהמפעלים פחות צפויות.
קווים אוטומטיים עם רובוטים אינם מציבים אתגר רב. קל לחשב את התשואה מכיוון שרובוטים אינם עושים שגיאות רבות. הם עקביים. אבל התשואות בקווי הייצור הידניים הרבה פחות צפויות. עובדים אנושיים עושים יותר טעויות, ועובדים בקצב שונה. שרשראות הרכבה ארוכות ומורכבות יכולות להיות בעלות תשואות שונות מאוד.
כדי לקבל מושג טוב על התשואות לצורכי תכנון כרוך בצוות שלם של אנשים - מהנדסי תפעול, תחזית אנשים, מומחי תשואה שיכולים לחזות תשואות מדויקות, ומהנדסים שעשויים למצוא טכנולוגיות חלופיות אם יש אספקה קצר.
אם כל דור של האייפון גדל פי 10, זה פי 10 יותר היצע, ופי עשרה מפעלים, פי 10 יותר עובדי ומתכננים של אפל ומתייחס לאנשים שיפקחו על הפעולה.
אפל ניסתה לא להגדיל את מספר הספקים גדול מדי או מהר מדי, בגלל התקורה הכרוכה בכך. "אתה צריך משאבים רבים כדי לנהל אותם", אמר וואנג.
תרבות השאלות של טים קוק מחלחלת לחברה
גישתו של קוק לניהול פעולות נכללת בצוות המבצעים. בדומה לקוק, מנהלים בכירים לעיתים קרובות מתעמקים בנושאים פוטנציאליים, ומוודאים שהעובדים מתמודדים עם בעיות, וחשוב מכך, בפתרונות. וואנג אמר שמנהלים מאמצים לעתים קרובות את הרגלו של קוק לשאול שאלה אחר שאלה כדי להגיע לשורש הבעיה.
"זה כמעט כמו תרגיל בצל מתקלף," אמר וואנג. "כל ההנהלה הבכירה באפל עושה את זה."
בפגישה, וואנג עשוי לדווח על בעיה בהעברת מוצר. ההנהלה הייתה שואלת למה? והיא תסביר שזו בעיית תשואה. המנהלת הייתה שואלת מה גרם לבעיית התשואה, והיא הייתה מסבירה את הסיבה השורשית.
"הם רוצים לדעת האם אתה מבין את הבעיה?" היא אמרה. "הם יורדים לרמה שורשית מאוד, ומנסים להבין את הבעיה."
וואנג אמר שכמו קוק, הרבה מנהלי תפעול בכירים היו מוכווני פרטים עם כישרון מוזר למספרים.
הכי אם המנהלים הבכירים היו כמעט איש הגשם כמו ביכולות שלהם עם מספרים. לעתים קרובות היא ראתה שהנהגה בכירה משננת לכאורה גיליונות אלקטרוניים שלמים, או מאפסת בתאים לא ברורים עם מספר חריג. הייתה להם את היכולת באופן מוזר לזהות בעיה בים של מספרים שאפשר להתעלם מהם בקלות. מנהלים זכרו לעתים קרובות מספרים מפגישה לפגישה, והיו שואלים את מנהלי האספקה אם מספרם ישתנה.
"הם יודעים בדיוק מה לחפש ואז הם משננים את זה", אמרה. "תתפסו אותך במקום אם אתה לא באמת מכוון לפרטים.
"הוא בהחלט יצר תהליך רב שמתרגל כיצד אתה חושב על בעיה כמו גם על התרבות והנורמות של החברה", אמרה. "הרבה זמן אתה שומע אנשים אומרים, 'ככה אנחנו עושים את זה.' אני חושב שזה או שהוא בהשראתו או מושפע ממנו. הדרך שבה אנו חושבים וכיצד הוא עושה דברים ".
וואנג לא יצר אינטראקציה עם קוק בעבודתה השוטפת, אך לפעמים היה צריך להכין את הבמאי שלה כשיהיה לו פגישה עם קוק או מנהיגים בכירים אחרים.
"לפעמים הוא נקרא להיפגש עם טים כי הוא צריך לדעת עוד הרבה יותר פרטים. אז כאשר הרגע הזה מגיע, יהיה עליך להכין את הבמאי שלך. מאוד קשה, מבחינת שאתה יודע, אז הם יודעים הכל ואז הם יכולים לנהל את השיחה הזאת עם טים.
"אם אתה לא מכוון לפרטים, אני לא חושב שאתה יכול אפילו לשרוד בחברה הזו."
