Ecco una trascrizione completa della mia intervista con John Sculley sul tema di Steve Jobs.
È lungo ma vale la pena leggerlo perché ci sono alcune fantastiche informazioni su come Jobs fa le cose.
È anche una delle interviste ai CEO più franche che tu abbia mai letto. Sculley parla apertamente di Jobs e Apple, ammette che è stato un errore assumerlo per gestire l'azienda e che sa poco di computer. È raro per chiunque, per non parlare di un CEO di spicco, fare una valutazione così franca della propria carriera in pubblico.
AGGIORNAMENTO: ecco una versione audio dell'intera intervista realizzata dal lettore Rick Mansfield utilizzando il sistema di sintesi vocale di OS X. È un po' robotico (Rick ha usato la voce di "Alex", che dice è "più che tollerabile da ascoltare") ma potresti divertirti mentre sei in viaggio o in palestra. L'audio dura 52 minuti ed è un download di 45 MB. È in formato .m4a, che verrà riprodotto su qualsiasi iPod/iPhone, ecc. Scaricalo qui (Opzione-Fare clic sul collegamento; oppure fai clic con il pulsante destro del mouse e scegli “Salva file collegato…”).
D: Parli della "metodologia di Steve Jobs". Qual è la metodologia di Steve?
Scully: Permettetemi di darvi un quadro. La prima volta che ho incontrato Jobs, più di 25 anni fa, stava mettendo insieme gli stessi primi principi che io chiamo la metodologia di Steve Jobs su come costruire grandi prodotti.
Steve dal momento in cui l'ho incontrato ha sempre amato i bei prodotti, in particolare l'hardware. Venne a casa mia e ne rimase affascinato perché avevo cerniere e serrature speciali progettate per le porte. Avevo studiato come designer industriale e la cosa che collegava me e Steve era il design industriale. Non era informatica.
Non sapevo davvero nulla di computer né altre persone al mondo a quel tempo. Questo è stato l'inizio della rivoluzione dei personal computer, ma entrambi credevamo nel bel design e Steve in particolare sentivano che dovevi iniziare a progettare dal punto di vista privilegiato dell'esperienza del utente.
Ha sempre guardato le cose dal punto di vista di quale sarebbe stata l'esperienza dell'utente? Ma a differenza di molte persone nel marketing dei prodotti in quei giorni, che uscivano e facevano test sui consumatori, chiedendo alle persone: "Cosa volevano?" Steve non ci credeva.
Ha detto: "Come posso chiedere a qualcuno cosa dovrebbe essere un computer basato sulla grafica quando non hanno idea di cosa sia un computer basato sulla grafica? Nessuno ne ha mai visto uno prima”. Credeva che mostrare a qualcuno una calcolatrice, per esempio, avrebbe... non dare loro alcuna indicazione su dove sarebbe andato il computer perché era semplicemente troppo grande a salto.
Steve aveva questa prospettiva che iniziava sempre con l'esperienza dell'utente; e che il design industriale era una parte incredibilmente importante di quell'impressione dell'utente. E mi ha reclutato in Apple perché credeva che il computer sarebbe diventato un prodotto di consumo. Era un'idea oltraggiosa nei primi anni '80 perché la gente pensava che i personal computer fossero solo versioni più piccole di computer più grandi. Ecco come la vedeva IBM.
Alcuni di loro pensavano che fosse più simile a una macchina da gioco perché c'erano le prime macchine da gioco, il che erano molto semplici e si trasmettevano in televisione... Ma Steve stava pensando a qualcosa di completamente diverso. Sentiva che il computer avrebbe cambiato il mondo e sarebbe diventato quello che lui chiamava "il bicicletta per la mente.” Consentirebbe alle persone di avere questa incredibile capacità che non si sono mai sognate prima. Non si trattava di macchine da gioco. Non si trattava di grandi computer che diventavano più piccoli...
Era una persona con una visione enorme. Ma era anche una persona che credeva nei dettagli precisi di ogni passo. Era metodico e attento a tutto, un perfezionista fino alla fine.
Se torni al mela II, Steve fu il primo a mettere un computer in una custodia di plastica, che si chiamava Plastica ABS in quei giorni, e di fatto ho messo la tastiera nel computer. Sembra un'idea piuttosto semplice oggi, ripensandoci, ma anche all'epoca in cui creò il primo Apple II, nel 1977, quello fu l'inizio della metodologia Jobs. Ed è apparso nel Macintosh ed è apparso con il suo computer NeXT. Ed è apparso con i futuri Mac, iMac, iPod e iPhone.
Ciò che rende la metodologia di Steve diversa da quella di tutti gli altri è che ha sempre creduto che le decisioni più importanti che prendi non fossero le cose che fai, ma le cose che decidi di non fare. È un minimalista.
Ricordo di essere entrato in casa di Steve e non aveva quasi nessun mobile. Aveva solo una foto di Einstein, che ammirava molto, e aveva un... Lampada Tiffany e una sedia e un letto. Semplicemente non credeva nell'avere molte cose in giro, ma era incredibilmente attento a ciò che selezionava. La stessa cosa era vera con Apple. Ecco qualcuno che inizia con l'esperienza dell'utente, che crede che il design industriale non debba essere paragonato a ciò che altre persone stavano facendo con i prodotti tecnologici ma dovrebbe essere paragonato a quello che le persone facevano con i gioielli… Torniamo al mio esempio di serratura, e cerniere e una porta con un bell'ottone, finemente lavorato, meccanico dispositivi. E penso che rifletta tutto ciò che ho visto che Steve ha toccato.
Quando ho visto per la prima volta il Macintosh - era in procinto di essere creato - era fondamentalmente solo una serie di componenti su quella che viene chiamata una breadboard. Non era niente, ma Steve aveva questa capacità di raggiungere per trovare le persone migliori e più intelligenti in assoluto che sentiva fossero là fuori. Era estremamente carismatico ed estremamente convincente nel convincere le persone a unirsi a lui e ha convinto le persone a credere nelle sue visioni anche prima che i prodotti esistessero. Quando ho incontrato il team Mac, che alla fine è arrivato a 100 persone, ma quando l'ho incontrato era molto più piccolo, l'età media era di 22 anni.
Queste erano persone che chiaramente non avevano mai costruito un prodotto commerciale prima, ma credevano in Steve e credevano nella sua visione. Era in grado di lavorare su più livelli in parallelo.
Da un lato sta lavorando al "cambiare il mondo", il grande concetto. All'altro livello sta lavorando sui dettagli di ciò che serve per costruire effettivamente un prodotto e progettare il software, l'hardware, la progettazione dei sistemi ed eventualmente le applicazioni, i prodotti periferici che si collegano a esso.
In ogni caso, ha sempre cercato le persone migliori che riusciva a trovare sul campo. E ha fatto personalmente tutto il reclutamento per la sua squadra. Non lo ha mai delegato a nessun altro.
L'altra cosa di Steve era che non rispettava le grandi organizzazioni. Riteneva che fossero burocratiche e inefficaci. Fondamentalmente li chiamerebbe "bozos". Questo era il suo termine per le organizzazioni che non rispettava.
Il team Mac era tutto in un edificio e alla fine arrivarono a cento persone. Steve aveva una regola secondo cui non potevano esserci mai più di cento persone nel team Mac. Quindi, se volevi aggiungere qualcuno, dovevi eliminarne qualcuno. E il pensiero era una tipica osservazione di Steve Jobs: "Non riesco a ricordare più di un centinaio di nomi, quindi voglio solo stare con persone che conosco personalmente. Quindi, se diventa più grande di un centinaio di persone, ci costringerà a passare a una struttura organizzativa diversa in cui non posso lavorare in quel modo. Il modo in cui mi piace lavorare è dove tocco tutto". Per tutto il tempo che ho conosciuto alla Apple, è esattamente così che ha gestito la sua divisione.
D: Quindi come ha reagito quando Apple è diventata più grande? Voglio dire, Apple ha decine di migliaia di persone ora.
Scully: Steve direbbe: “L'organizzazione può diventare più grande, ma non il team Mac. Il Macintosh è stato creato come una divisione di sviluppo del prodotto e quindi Apple aveva un'organizzazione di vendita centrale, un back office centrale per tutta l'amministrazione, legale. Aveva una produzione centralizzata di quel tipo, ma il team effettivo che stava costruendo il prodotto, e questo è vero per i prodotti ad alta tecnologia, non ci volevano molte persone per costruire un ottimo prodotto. Normalmente vedrai solo una manciata di ingegneri del software che stanno costruendo un sistema operativo. La gente pensa che debbano essere centinaia e centinaia che lavorano su un sistema operativo. Non lo è davvero. È davvero solo una piccola squadra di persone. Pensalo come il atelier di un artista. È come il laboratorio di un artista e Steve è il maestro artigiano che va in giro e guarda l'opera e dà giudizi su di essa e in molti casi i suoi giudizi erano di rifiutare qualcosa.
Ricordo molte sere in cui stavamo lì fino alle 12 o all'una del mattino perché gli ingegneri di solito non si fanno vedere fino all'ora di pranzo e lavorano fino a notte fonda. E un ingegnere avrebbe portato Steve e gli avrebbe mostrato l'ultimo codice software che ha scritto. Steve lo guardava e glielo rilanciava dicendo: "Non è abbastanza buono". E costringeva costantemente le persone ad aumentare le loro aspettative su ciò che potevano fare. Quindi le persone stavano producendo lavori di cui non avrebbero mai pensato di essere capaci. In gran parte perché Steve passerebbe dall'essere altamente carismatico e motivante e farli eccitare nel sentirsi parte di qualcosa di follemente grande. E d'altra parte sarebbe stato quasi spietato nel rifiutare il loro lavoro finché non avesse sentito che aveva raggiunto il livello di perfezione che era abbastanza buono per entrare - in questo caso, il Macintosh.
D: Ne era abbastanza consapevole, giusto? Questo è stato molto ben pensato, non solo follia capricciosa?
Scully: No, Steve era incredibilmente metodico. Aveva sempre una lavagna bianca nel suo ufficio. Non ha disegnato se stesso. Non aveva una particolare abilità nel disegno, eppure aveva un gusto incredibile.
La cosa che separava Steve Jobs da altre persone come Bill Gates - anche Bill era brillante - ma Bill non era mai interessato al grande gusto. Era sempre interessato a poter dominare un mercato. Avrebbe messo fuori tutto quello che aveva da mettere là fuori per possedere quello spazio. Steve non lo farebbe mai. Steve credeva nella perfezione. Steve era disposto a correre rischi straordinari nel provare nuove aree di prodotto, ma era sempre dal punto di vista vantaggioso di essere un designer. Quindi, quando penso a diversi tipi di CEO: CEO che sono grandi leader, CEO che sono un grande capovolgimento artisti, grandi negoziatori, grandi motivatori di persone - ma la grande abilità che Steve ha è che è un grande progettista. Tutto in Apple può essere compreso meglio attraverso la lente della progettazione.
Che si tratti di progettare l'aspetto dell'esperienza utente, il design industriale, il design del sistema e persino cose come il layout delle schede. Le tavole dovevano essere belle agli occhi di Steve quando le guardavi, anche se quando le ha create Macintosh ha reso impossibile per un consumatore entrare nella scatola perché non voleva che le persone manomettessero nulla.
Nel suo livello di perfezione, tutto doveva essere progettato magnificamente anche se non sarebbe stato visto dalla maggior parte delle persone.
Questo è andato fino ai sistemi quando ha costruito la fabbrica Macintosh. Doveva essere la prima fabbrica automatizzata, ma in realtà era una fabbrica di assemblaggio finale e test con a pick-to-pack automazione robotica. Non è così nuovo oggi come lo era 25 anni fa, ma ricordo quando il CEO di General Motors insieme a Ross Perot è uscito solo per guardare il Fabbrica Macintosh. Tutto quello che stavamo facendo era l'assemblaggio finale e il test, ma è stato fatto in modo così bello. È stato pensato sia nel design che in una fabbrica, una fabbrica a luci spente che richiedeva molte persone quanto lo erano i prodotti.
Ora, se fai un balzo in avanti e guardi i prodotti che Steve costruisce oggi, oggi la tecnologia è molto più in grado di fare le cose, può essere miniaturizzata, è mercificata, è poco costosa. E Apple non costruisce più alcun prodotto. Quando ero lì, la gente chiamava Apple "un'agenzia pubblicitaria integrata verticalmente", il che non era un complimento.
In realtà oggi è quello che sono tutti. Questo è ciò che HP è; questo è ciò che Apple è; ed è quello che la maggior parte delle aziende sono perché esternalizzano a EMS - servizi di produzione elettronica.
D: Nike non è una buona analogia?
Scully: Sì, probabilmente, Nike è più vicina, penso che sia vero. Penso che se guardi all'elettronica di consumo giapponese in quell'epoca erano tutte aziende analogiche.
Quello che Steve ammirava era Sony. Andavamo a trovare Akio Morita e aveva davvero lo stesso tipo di standard di fascia alta che aveva Steve e il rispetto per i prodotti belli. Ricordo che Akio Morita ha regalato a me e Steve ognuno dei primi Walkman Sony. Nessuno di noi aveva mai visto niente del genere prima perché non c'era mai stato un prodotto del genere. Sono passati 25 anni e Steve ne era affascinato. La prima cosa che fece con il suo fu smontarlo e guardò ogni singola parte. Come è stato fatto l'adattamento e la finitura, come è stato costruito.
Era affascinato dalle fabbriche Sony. Li abbiamo attraversati. Avrebbero persone diverse in uniformi di colore diverso. Alcuni avrebbero avuto uniformi rosse, alcuni verdi, altri blu, a seconda di quali fossero le loro funzioni. Era tutto pensato con cura e le fabbriche erano immacolate. Quelle cose gli fecero una grande impressione.
La fabbrica di Mac era esattamente così. Non avevano uniformi colorate, ma erano eleganti quanto le prime fabbriche Sony che abbiamo visto. Il punto di riferimento di Steve era Sony all'epoca. Voleva davvero essere Sony. Non voleva essere IBM. Non voleva essere Microsoft. Voleva essere Sony.
La sfida era che in quell'era non si potevano realizzare prodotti digitali come Sony. Tutto era analogico e le aziende giapponesi si sono avvicinate alle cose e puoi leggere il libro di Prahalad, dell'Università del Michigan, lo ha studiato. (Nota: Sculley si riferisce a "C.K. Prahalad"Competere per il futuro” (1994))
I giapponesi hanno sempre iniziato con la quota di mercato dei componenti per primi. Quindi uno dominerebbe, diciamo i sensori e qualcun altro dominerebbe la memoria e qualcun altro il disco rigido e cose del genere. Avrebbero quindi costruito i loro punti di forza sul mercato con i componenti e quindi avrebbero lavorato al prodotto finale. Ciò andava bene con l'elettronica analogica in cui si cerca di concentrarsi sulla riduzione dei costi e chiunque controllasse i costi dei componenti chiave era avvantaggiato. Non ha funzionato affatto per l'elettronica digitale perché l'elettronica digitale inizia dall'estremità sbagliata della catena del valore. Non stai iniziando con i componenti. Stai iniziando con l'esperienza dell'utente.
E puoi vedere oggi l'enorme problema che Sony ha avuto per almeno gli ultimi 15 anni quando è emersa l'industria dell'elettronica di consumo digitale. Sono stati totalmente presi in giro nella loro organizzazione. Le persone del software non parlano con le persone dell'hardware, che non parlano con le persone dei componenti, che non parlano con le persone del design. Discutono tra le loro organizzazioni e sono grandi e burocratici.
Sony avrebbe dovuto avere l'iPod ma non l'hanno fatto: era Apple. L'iPod è un perfetto esempio della metodologia di Steve di iniziare con l'utente e guardare l'intero sistema end-to-end.
Con Steve è sempre stato un sistema end-to-end. Non era un designer ma un grande pensatore di sistemi. Questo è qualcosa che non vedi con altre società. Tendono a concentrarsi sul loro pezzo e a esternalizzare tutto il resto.
Se guardi allo stato dell'iPod, la catena di approvvigionamento che arriva fino alla città di iPod in Cina, è sofisticata quanto il design del prodotto stesso. Gli stessi standard di perfezione sono altrettanto impegnativi per la catena di approvvigionamento quanto lo sono per il design dell'utente. È un modo completamente diverso di vedere le cose.
D: Da dove ha preso l'idea di controllare l'intero widget? L'idea di essere responsabile di tutto, dell'intero sistema?
Scully: Steve credeva che se aprivi il sistema le persone avrebbero iniziato a fare piccoli cambiamenti e quei cambiamenti sarebbero compromessi nell'esperienza e non sarebbe in grado di offrire il tipo di esperienza che lui ricercato.
D: Ma questo controllo si estende a ogni aspetto del prodotto, anche all'apertura della scatola. L'esperienza di apertura della scatola è stata progettata da Steve Jobs.
Scully: Il Mac originale in realtà non aveva un sistema operativo. La gente continua a dire: "Beh, perché non abbiamo concesso in licenza il sistema operativo?" La semplice risposta è che non ce n'era uno. È stato fatto tutto con un sacco di trucchi con hardware e software. I microprocessori a quei tempi erano così deboli rispetto a quelli che avevamo oggi. Per fare la grafica su uno schermo dovevi consumare tutta la potenza del processore. Quindi dovevi incollare dei trucioli tutt'intorno per consentirti di scaricare altre funzioni. Quindi dovevi mettere quelle che vengono chiamate "chiamate alla ROM". C'erano 400 chiamate alla ROM, che erano tutte piccole subroutine che dovevano essere scaricate nella ROM perché non era possibile eseguirle in modo reale tempo. Tutte queste cose erano ben tenute insieme. È stato assolutamente straordinario che tu possa consegnare una macchina quando pensi che il primo processore sul Mac fosse inferiore a tre MIP (milioni di istruzioni al secondo), che oggi sarebbe: non riesco a pensare a nessun dispositivo con tre MIPS, o equivalente. Anche il tuo orologio digitale è almeno 200 o 300 volte più potente del primo Macintosh. (NOTA. Per fare un confronto, l'iMac entry-level di oggi utilizza un chip Intel Core i3, valutato a oltre 40.000 MIPS!)
È difficile immaginare come sia stato in grado di ottenere così tanto con così poco in quei giorni. Quindi per qualcuno costruire prodotti di consumo negli anni '80 oltre a quello che abbiamo fatto con il primo Mac era letteralmente impossibile. Negli anni '90 con la legge di Moore e altre cose, l'omogeneizzazione della tecnologia, è diventato possibile iniziare a vedere come sarebbero stati i prodotti di consumo ma non si poteva davvero costruirli. Non è stato davvero fino alla fine del secolo che hai ottenuto il crossover tra il costo dei componenti, la mercificazione e la miniaturizzazione di cui hai bisogno per i prodotti di consumo. La performance ha improvvisamente raggiunto il punto in cui potresti effettivamente costruire cose che possiamo chiamare prodotti di consumo digitali. Poiché la metodologia di progettazione di Steve era così corretta anche 25 anni fa, è stato in grado di creare una metodologia di progettazione - i suoi primi principi - dell'esperienza dell'utente, concentrarsi su poche cose, guardare il sistema, non scendere mai a compromessi, non confrontarti con altri prodotti elettronici ma confrontati con i migliori gioielli - tutti quei criteri - a cui nessun altro stava pensando Quello. Tutti gli altri stavano solo attraversando un'evoluzione di prodotti economici che stanno diventando più potenti ed economici da costruire. Come il lettore MP3. Ricorda quando è arrivato con l'iPod, c'erano migliaia di lettori MP3 là fuori. Qualcun altro ricorda qualcuna delle altre?
Il suo compromesso era che credeva di dover controllare l'intero sistema. Ha preso ogni decisione. Le scatole erano chiuse.
D: Ma la motivazione per questo è l'esperienza dell'utente?
Scully: Assolutamente. L'esperienza dell'utente deve passare attraverso l'intero sistema end-to-end, che si tratti di desktop publishing o iTunes. Fa tutto parte del sistema end-to-end. È anche la produzione. La filiera. Il marketing. I negozi. Ricordo di essere stato coinvolto perché avevo un background di design e perché ero un marketer. Ho avuto esperienza di marketing di prodotto. Non perché sapessi qualcosa di computer.
D: Lo trovo piuttosto affascinante. Nel tuo libro dici che prima di tutto volevi fare di Apple una "società di marketing di prodotto".
Scully: Destra. Steve ed io abbiamo passato mesi a conoscerci prima di entrare in Apple. Non aveva alcuna esposizione al marketing oltre a ciò che ha raccolto da solo. Questo è un po' tipico di Steve. Quando sa che qualcosa sarà importante, cerca di assorbire il più possibile.
Una delle cose che lo ha affascinato: gli ho descritto che non c'è molta differenza tra una Pepsi e una Coca, ma siamo stati più venduti 9 a 1. Il nostro compito era convincere le persone che la Pepsi era una decisione abbastanza importante da doverci prestare attenzione e alla fine cambiare. Abbiamo deciso che dovevamo trattare Pepsi come una cravatta. A quell'epoca alla gente importava quale cravatta indossassero. La cravatta ha detto: "Ecco come voglio che tu mi veda". Quindi dobbiamo fare Pepsi come una bella cravatta. Quando tieni una Pepsi in mano, dice: "Ecco come voglio che tu mi veda".
Abbiamo fatto delle ricerche e abbiamo scoperto che quando le persone servivano bibite analcoliche a un amico a casa loro, se avevano la Coca Cola in frigo, uscivano in cucina, aprivano il frigo, tiravano fuori la bottiglia di Coca Cola, la tiravano fuori, la mettevano sul tavolo e si versavano un bicchiere davanti ai loro ospiti.
Se fosse una Pepsi, uscivano in cucina, la tiravano fuori dal frigo, la aprivano e la versavano in un bicchiere in cucina, e tiravano fuori solo il bicchiere. Il punto era che le persone erano imbarazzate dal fatto che qualcuno sapesse che stavano servendo la Pepsi. Forse avrebbero pensato che fosse Coca Cola perché la Coca aveva una percezione migliore. Era una cravatta migliore. Steve ne era affascinato.
Abbiamo parlato molto di come la percezione guida la realtà e di come se crei una realtà devi essere in grado di creare la percezione. Lo abbiamo fatto con qualcosa chiamato il Generazione Pepsi.
Avevo imparato attraverso una lezione che Dott.ssa Margaret Mead aveva detto, un antropologo negli anni '60, che il fatto più importante per i marketer sarebbe stato l'emergere di una classe media benestante - ciò che chiamiamo il Baby boomer, che ora compiono 60 anni. Sono stati i primi ad avere un reddito discrezionale. Potevano uscire e spendere soldi per cose diverse da quelle che dovevano avere.
Quando abbiamo creato la generazione Pepsi, è stata creata pensando a loro. Si concentrava sempre sull'utente della bevanda, mai sulla bevanda.
La coca si è sempre concentrata sulla bevanda. Ci siamo concentrati sulla persona che lo utilizza. Abbiamo mostrato persone in sella a moto da cross, sci nautico o aquiloni, deltaplano, facendo cose diverse. E alla fine ci sarebbe sempre stata una Pepsi come ricompensa. Tutto questo è successo quando è arrivata la televisione a colori per la prima volta. Siamo stati la prima azienda a fare marketing lifestyle. La prima e più longeva campagna di lifestyle è stata – ed è tuttora – Pepsi.
Lo abbiamo fatto proprio mentre stava arrivando la televisione a colori e quando stavano arrivando i televisori a grande schermo, come gli schermi da 19 pollici. Non siamo andati da persone che facevano pubblicità in TV perché stavano facendo pubblicità per piccoli schermi in bianco e nero. Siamo andati a Hollywood, abbiamo preso i migliori registi e abbiamo detto che volevamo che tu facessi film di 60 secondi per noi. Erano film sullo stile di vita. Il tutto era creare la percezione che Pepsi fosse la numero uno perché non potevi essere il numero uno a meno che non pensassi come il numero uno. Dovevi apparire come il numero uno.
Steve amava quelle idee. Molte delle cose che stavamo facendo e il nostro marketing si è concentrato su quando abbiamo introdotto il Mac sul mercato. Deve essere fatto a un livello così alto di percezione dell'aspettativa che in qualche modo stuzzicherà le persone a voler scoprire di cosa è capace il prodotto. Il prodotto non poteva fare molto all'inizio. Quasi tutta la tecnologia è stata utilizzata per l'esperienza dell'utente. In effetti abbiamo avuto un contraccolpo in cui la gente ha detto che è un giocattolo. Non fa nulla. Ma alla fine lo fece quando la tecnologia divenne più potente.
D: Certo, Apple è famosa ora per lo stesso tipo di pubblicità sullo stile di vita. Mostra le persone che vivono uno stile di vita invidiabile, grazie ai prodotti Apple. Giovani alla moda che si divertono con l'iPod...
Scully. Non mi prendo alcun merito per questo. La genialità di Steve è la sua capacità di vedere qualcosa e poi capirlo e poi capire come inserire nel contesto della sua metodologia di progettazione: tutto è design.
Una storia aneddotica, un mio amico era alle riunioni di Apple e Microsoft lo stesso giorno e questo era l'anno scorso, quindi questo è stato di recente. È andato alla riunione di Apple (è un fornitore per Apple) e quando è andato alla riunione di Apple non appena il i designer sono entrati nella stanza, tutti hanno smesso di parlare perché i designer sono le persone più rispettate del organizzazione. Tutti sanno che i designer parlano per Steve perché hanno un rapporto diretto con lui. È solo in Apple che il design riporta direttamente al CEO.
Più tardi nel corso della giornata è stato alla Microsoft. Quando è andato alla riunione di Microsoft, tutti parlavano e poi la riunione ha avuto inizio e nessun designer è mai entrato nella stanza. Tutti i tecnici sono seduti lì cercando di aggiungere le loro idee su ciò che dovrebbe essere nel design. Questa è una ricetta per il disastro.
Microsoft assume alcune delle persone più intelligenti al mondo. Sono noti per i loro test incredibilmente impegnativi che sottopongono alle persone per essere assunti. Non è una questione di persone intelligenti e di talento. È che il design di Apple è al più alto livello dell'organizzazione, guidata personalmente da Steve. Il design di altre aziende non c'è. È sepolto da qualche parte nella burocrazia... Nelle burocrazie molte persone hanno l'autorità per dire di no, non l'autorità per dire di sì. Quindi ti ritrovi con prodotti con compromessi. Questo risale alla filosofia di Steve secondo cui le decisioni più importanti sono le cose che decidi di NON fare, non ciò che decidi di fare. È di nuovo il pensiero minimalista.
Essendo stato in giro nei primi giorni, non vedo alcun cambiamento nei primi principi di Steve, tranne che è migliorato sempre di più.
Un altro esempio, che è stato brillante, è quello che ha fatto con i negozi al dettaglio.
Ha portato uno dei migliori rivenditori al mondo nel suo consiglio di amministrazione per conoscere la vendita al dettaglio (Mickey Drexler da The Gap, che ha consigliato a Jobs di costruire un negozio prototipo prima del lancio). Non solo ha imparato a conoscere la vendita al dettaglio, non sono mai stato in un negozio migliore di un negozio Apple. Ha le entrate per piede quadrato più alte di qualsiasi negozio al mondo, ma non sono solo le entrate, è l'esperienza.
I negozi Apple sono pieni. Puoi andare al centro Sony — vai al centro di San Francisco al Moscone. Non c'è nessuno lì. Puoi andare nel negozio Nokia, ne hanno uno a New York sulla 57th St. Non c'è nessuno lì.
Ma altre persone hanno i negozi. Hanno i prodotti da guardare. Puoi toccarli e sentirli, ma entri in un negozio Apple ed è proprio come un'esperienza straordinaria. Sono le persone che fanno shopping insieme a te.
Ancora una volta, è come i prodotti per cravatte. È come essere in un negozio Apple e dire: "Ecco come voglio che tu mi veda. Sono qui. Sono al bar del genio. sto provando i prodotti Guardami: sono come le altre persone del negozio”.
L'esperienza dell'utente è presa dall'esperienza di utilizzo del prodotto, alla pubblicità di come viene presentato, al design del prodotto. Steve è leggendario per i suoi requisiti di vestibilità e finitura su un prodotto. Guardando il raggio e le linee di divisione e le cornici e tutti questi piccoli dettagli a cui i designer prestano attenzione.
Rifiuterà qualcosa che nessuno vedrà come un problema. Ma poiché i suoi standard sono così alti, le persone si siedono lì e dicono: "Come fa Apple a farlo? Come fa Apple ad avere prodotti così incredibili?"
Ricordo una delle cose di cui abbiamo parlato, Steve mi chiedeva: "Come ha fatto Pepsi ad avere una pubblicità così bella?" Ha chiesto se erano le agenzie che hai scelto? E ho detto cos'è veramente. Prima di tutto devi avere un prodotto entusiasmante e devi essere in grado di presentarlo come un'opportunità per fare pubblicità audace.
Ma la grande pubblicità viene da grandi clienti. I migliori creativi vogliono lavorare per i migliori clienti. Se sei un cliente che non apprezza l'ottimo lavoro, o un cliente che non correrà rischi e proverà cose nuove, o un cliente che non può entusiasmarsi per la creatività, allora sei il tipo sbagliato di cliente.
La maggior parte delle grandi aziende lo delega a livelli inferiori all'interno dell'organizzazione. Il CEO raramente sa qualcosa della pubblicità tranne quando viene presentata, quando è finita. Non è così che l'abbiamo fatto alla Pepsi, non è come l'abbiamo fatto alla Apple, e sono sicuro che non è così che lo fa Steve ora. Si è sempre impegnato in modo irremovibile nella pubblicità, nel design e in tutto.
D: Giusto. sento Lee Clow vola su Apple ogni settimana per incontrare Jobs.
Scully: Una volta che ti rendi conto che Apple guida attraverso il design, allora puoi iniziare a vedere, questo è ciò che lo rende diverso. Guarda i negozi, le scale nei negozi. Sono fatti di un vetro speciale che doveva essere fabbricato. Ed è così tipico del modo in cui pensa. Tutti intorno a lui sanno che batte con un batterista diverso. Stabilisce standard completamente diversi da quelli che stabilirebbe qualsiasi altro CEO.
È un minimalista e riduce costantemente le cose al loro livello più semplice. Non è semplicistico. È semplificato. Steve è un progettista di sistemi. Semplifica la complessità.
Se sei una persona a cui non importa, finisci con risultati semplicistici. È incredibile per me quante aziende commettano questo errore. prendi il Microsoft Zune. Ricordo di essere andato a CES quando Microsoft ha lanciato Zune ed è stato letteralmente così noioso che la gente non è nemmeno andata a guardarlo... Gli Zune erano semplicemente morti. Era come se qualcuno avesse appena messo le verdure invecchiate in un supermercato. Nessuno voleva avvicinarsi. Sono sicuro che fossero persone molto brillanti, ma è solo costruito da una filosofia diversa. La leggendaria affermazione su Microsoft, che è per lo più vera, è che hanno capito bene la terza volta. La filosofia di Microsoft è quella di farlo uscire e risolverlo in un secondo momento. Steve non lo farebbe mai. Non ottiene nulla là fuori finché non è perfezionato.
D: Parliamo di pubblicità, che è così importante per Apple. Nel tuo libro parli di “pubblicità strategica” – la pubblicità come strategia. È un'idea molto interessante...
Scully: All'epoca in cui sono arrivato nella Silicon Valley non c'era pubblicità… L'unico veramente interessato a fare pubblicità era Apple. H-P non faceva pubblicità in quei giorni. Nessuno pubblicizzava in quei giorni su una base di grandi marchi. Una delle cose che sono stato reclutato in Apple per aiutarmi a fare era portare la pubblicità di grandi marchi ad Apple.
…
Il logo Apple era multicolore perché l'Apple II era il primo computer a colori. Nessun altro poteva colorare, ecco perché hanno messo i blocchi di colore nel logo. Se volevi stampare il logo in una pubblicità su una rivista o su un pacchetto, potevi stamparlo con quattro colori ma Steve, essendo Steve, ha insistito per sei colori. Quindi, ogni volta che il logo Apple veniva stampato, veniva sempre stampato in sei colori. Ha aggiunto un altro 30-40 percento al costo di tutto, ma è quello che voleva Steve. Questo è quello che abbiamo sempre fatto. Era un perfezionista fin dai primi giorni.
D: Questo fa impazzire alcune persone. Ti ha fatto impazzire?
Scully: Va bene essere un po' impazziti da qualcuno che ha sempre ragione. Quello che ho imparato nell'alta tecnologia è che c'è una linea molto, molto sottile tra successo e fallimento. È un settore in cui corri costantemente rischi, in particolare se sei un'azienda come Apple, che vive costantemente al limite.
La tua possibilità di trovarti su un lato di quella linea o sull'altro lato della linea è circa uguale. A volte... si sbagliava tatticamente su un certo numero di cose. Non avrebbe messo un disco rigido nel Macintosh. Quando qualcuno gli ha chiesto informazioni sulle comunicazioni, ha semplicemente lanciato un piccolo disco attraverso la stanza e ha detto: "Questo è... tutto ciò di cui avremo mai bisogno.” D'altra parte, Steve ha guidato lo sviluppo di quello che è stato chiamato AppleTalk e Apple Link. AppleTalk era la comunicazione che consentiva al Macintosh di comunicare con la stampante laser che consentiva... il desktop publishing.
AppleTalk era brillante ai suoi tempi. Era brillante come il Macintosh. Era un altro esempio dell'utilizzo di un approccio minimalista e della risoluzione di un problema che nessun altro pensava fosse un problema che doveva essere risolto. Steve stava risolvendo problemi negli anni '80 che si sono rivelati 15, 20 anni dopo essere esattamente i problemi giusti su cui lavorare. La sfida era che eravamo a decenni di distanza da quando la tecnologia sarebbe stata sufficientemente omogeneizzata e abbastanza potente da essere in grado di rendere tutte queste cose un mercato di massa. Era solo, in molti casi, molto in anticipo sui tempi.
Guardando indietro, è stato un grosso errore essere stato assunto come CEO. Non ero la prima scelta che Steve voleva essere il CEO. Era la prima scelta, ma il consiglio non era pronto a nominarlo amministratore delegato quando aveva 25, 26 anni.
Hanno esaurito tutti gli ovvi candidati high-tech per essere CEO... Alla fine, David Rockefeller, che era un azionista di Apple, ha detto, proviamo un settore diverso e andiamo dal miglior cacciatore di teste negli Stati Uniti che non è nell'alta tecnologia: Gerry Roche.
Sono andati e mi hanno reclutato. Sono entrato senza sapere nulla di computer. L'idea era che io e Steve avremmo lavorato come soci. Lui sarebbe la persona tecnica e io sarei la persona di marketing.
Il motivo per cui ho detto che è stato un errore avermi assunto come CEO è che Steve ha sempre voluto essere CEO. Sarebbe stato molto più onesto se il consiglio avesse detto: "Troviamo un modo per farlo diventare CEO. Tu potresti concentrarti sulle cose che porti tu e lui si concentra sulle cose che porta".
Ricorda, era il presidente del consiglio di amministrazione, il maggiore azionista e gestiva la divisione Macintosh, quindi era sopra di me e sotto di me. Era un po' una facciata e la mia ipotesi è che non avremmo mai avuto la rottura se il consiglio avesse fatto un lavoro migliore nel pensare non solo a come ottenere un CEO per entrare a far parte dell'azienda che Steve approverà, ma come possiamo assicurarci di creare una situazione in cui questa cosa avrà successo nel tempo?
La mia sensazione è che quando Steve se ne andò (nel 1986, dopo che il consiglio aveva rifiutato la sua offerta per sostituire Sculley come CEO) non sapevo ancora molto di computer.
La mia prima decisione è stata quella di aggiustare l'azienda, ma non sapevo come aggiustare le aziende e riportarla indietro per avere di nuovo successo.
Tutte le cose che abbiamo fatto allora erano tutte sue idee. Ho capito la sua metodologia. Non l'abbiamo mai cambiato. Quindi non abbiamo concesso in licenza i prodotti. Ci siamo concentrati sul design industriale. In realtà abbiamo creato la nostra organizzazione di progettazione interna, che hanno ancora oggi. Abbiamo sviluppato il PowerBook... Abbiamo sviluppato QuickTime. Tutte queste cose sono state costruite attorno alla filosofia di Steve... Riguardava le vendite, il marketing e l'evoluzione dei prodotti.
Tutte le idee di design erano chiaramente di Steve. Quello a cui dovrebbe davvero essere dato credito per tutte quelle cose mentre ero lì è davvero Steve.
Ho fatto due errori davvero stupidi di cui mi pento davvero perché penso che avrebbero fatto la differenza per Apple. Uno è stato quando siamo arrivati alla fine della vita del processore Motorola... abbiamo preso due dei nostri migliori tecnologi e li abbiamo messi in una squadra per andare a cercare e consigliare cosa dovremmo fare.
Sono tornati e hanno detto che non fa alcuna differenza, il che Architettura RISC scegli, scegli solo quello con cui pensi di poter ottenere il miglior accordo commerciale. Ma non usare CISC. CISC è un insieme di istruzioni complesse. RISC è un set di istruzioni ridotto.
Quindi Intel ha esercitato forti pressioni per convincerci a restare con loro... (ma) siamo andati con IBM e Motorola con il PowerPC. E quella è stata una decisione terribile col senno di poi. Se avessimo potuto lavorare con Intel, saremmo passati a una piattaforma di componenti più mercificata per Apple, il che avrebbe fatto un'enorme differenza per Apple negli anni '90. Negli anni '90, i processori stavano diventando abbastanza potenti da poter eseguire tutta la tua tecnologia e il tuo software, ed è stato allora che Microsoft è decollata con il suo Windows 3.1.
Prima dovevi farlo nel software e nell'hardware, come faceva Apple. Quando i processori sono diventati abbastanza potenti, sono diventati una merce e il software può gestire tutte quelle subroutine che dovevamo fare nell'hardware.
Quindi abbiamo totalmente perso la barca. Intel avrebbe speso 11 miliardi di dollari e fatto evolvere il processore Intel per la grafica... ed è stata una decisione tecnica terribile. Non ero tecnicamente qualificato, sfortunatamente, quindi ho seguito la raccomandazione.
L'altro fallimento ancora più grande da parte mia è stato che se ci avessi pensato meglio sarei dovuto tornare da Steve.
Volevo lasciare Apple. Alla fine di 10 anni, non volevo restare più a lungo. Volevo tornare sulla costa orientale. Ho detto al consiglio che volevo andarmene e IBM stava cercando di reclutarmi in quel momento. Mi hanno chiesto di restare. Sono rimasto e poi mi hanno licenziato. Non volevo davvero essere più lì.
Il consiglio ha deciso che dovevamo vendere Apple. Quindi mi è stato dato l'incarico di andare via e provare a vendere Apple nel 1993. Così sono andato via e ho provato a venderlo ad AT&T a IBM e ad altre persone. Non siamo riusciti a trovare nessuno che volesse comprarlo. Pensavano che fosse un rischio troppo alto perché Microsoft e Intel stavano andando bene allora. Ma se avessi avuto un po' di buon senso, avrei detto: "Perché non torniamo al ragazzo che ha creato tutto e lo capisce. Perché non torniamo indietro e assumiamo Steve perché torni e gestisca l'azienda?"
È così ovvio guardando indietro ora che sarebbe stata la cosa giusta da fare. Non l'abbiamo fatto, quindi incolpo me stesso per quello. Avrebbe salvato Apple questa esperienza di pre-morte che hanno avuto.
Uno dei problemi che mi ha fatto licenziare era che c'era una spaccatura all'interno dell'azienda su ciò che l'azienda avrebbe dovuto fare. C'era un contingente che voleva che Apple fosse più una società di computer aziendali. Volevano aprire l'architettura e concederne la licenza. C'era un altro contingente, di cui facevo parte, che voleva adottare la metodologia Apple: il l'esperienza dell'utente e cose del genere e passa alla prossima generazione di prodotti, come il Newton.
Ma il Newton ha fallito. Era una nuova direzione. Era così fondamentalmente diverso. Il risultato è stato che sono stato licenziato e avevano altri due amministratori delegati che hanno entrambi concesso in licenza la tecnologia ma... hanno chiuso il design industriale. Hanno scoperto computer che sembravano i computer di tutti gli altri e non si preoccupavano più della pubblicità, delle pubbliche relazioni. Hanno semplicemente cancellato tutto. Diventeremo solo un'azienda di tipo ingegneristico e durante tutto questo hanno quasi portato l'azienda alla bancarotta.
In realtà sono convinto che se Steve non fosse tornato quando è tornato - se avessero aspettato altri sei mesi - Apple sarebbe stata la storia. Sarebbe andato, assolutamente andato.
Cosa ha fatto? Lo voltò di nuovo dov'era, come se non se ne fosse mai andato. È andato tutto indietro.
Quindi durante la mia era, tutto ciò che facevamo era seguire la sua filosofia, la sua metodologia di progettazione.
Sfortunatamente, non ero bravo come lui. Il tempismo nella vita è tutto. Semplicemente non era un momento in cui potevi costruire prodotti di consumo e lui non aveva più fortuna a Prossimo di quello che stavamo facendo alla Apple - e lui era più bravo di noi. L'unica cosa che ha fatto meglio: ha costruito il miglior sistema operativo di nuova generazione, che alla fine è stato fuso nel sistema operativo di Apple.
D: La gente dice che ha ucciso Newton, il tuo progetto preferito, per vendetta. Credi che l'abbia fatto per vendetta?
Scully: Probabilmente. Non mi parlerà, quindi non lo so.
Il Newton era un'idea formidabile, ma era troppo in anticipo sui tempi. Il Newton ha effettivamente salvato Apple dal fallimento. La maggior parte delle persone non si rende conto che per costruire Newton abbiamo dovuto costruire un microprocessore di nuova generazione. Ci siamo uniti a Olivetti e un uomo di nome Herman Hauser, che aveva avviato il computer Acorn nel Regno Unito dall'università di Cambridge. E Herman ha progettato il processore ARM, e Apple e Olivetti lo hanno finanziato. Apple e Olivetti possedevano il 47% della società e Herman possedeva il resto. È stato progettato intorno a Newton, intorno a un mondo in cui piccoli dispositivi miniaturizzati con molta grafica, subroutine intense e tutto quel genere di cose... quando Apple si è trovata in una situazione finanziaria disperata, ha venduto la sua partecipazione in ARM per $ 800 milioni. Se l'avesse mantenuto, la società sarebbe diventata una società da $ 8 o $ 10 miliardi. Vale molto di più oggi. Questo è ciò che ha dato ad Apple i soldi per sopravvivere.
Quindi, mentre Newton ha fallito come prodotto, e probabilmente ha bruciato $ 100 milioni, è più che compensato con il processore ARM... è presente in tutti i prodotti di oggi, compresi i prodotti Apple come l'iPod e i phone. È l'Intel dei suoi tempi.
Apple non è davvero un'azienda tecnologica. Apple è davvero una società di design. Se guardi l'iPod, vedrai che molte delle tecnologie che sono nell'iPod sono quelle che Apple ha comprato da altre persone e ha messo insieme. Anche quando Apple ha creato Macintosh, tutte le idee sono venute da Xerox e Apple ha reclutato alcune delle persone chiave da Xerox.
Tutto ciò che Apple fa fallisce la prima volta perché è al limite. Lisa ha fallito prima del Mac. Il laptop Macintosh si è guastato prima di PowerBook. Non era insolito che i prodotti fallissero. L'errore che abbiamo fatto con il Newton è stato di aver esagerato con la pubblicità. Abbiamo esaltato l'aspettativa di ciò che il prodotto poteva effettivamente, quindi è diventato un celebre fallimento.
D: Voglio chiedere degli eroi di Jobs. Tu dici Edwin Land era uno dei suoi eroi?
Scully: Sì, ricordo quando io e Steve siamo andati a incontrare il dottor Land.
Il dottor Land era stato cacciato dalla Polaroid. Aveva il suo laboratorio sul fiume Charles a Cambridge. È stato un pomeriggio affascinante perché eravamo seduti in questa grande sala conferenze con un tavolo vuoto. Il dottor Land e Steve hanno guardato entrambi al centro del tavolo per tutto il tempo in cui hanno parlato. Il dottor Land stava dicendo: "Ho potuto vedere cosa Fotocamera Polaroid dovrebbe essere. Era altrettanto reale per me come se fosse seduto di fronte a me prima che ne avessi mai costruito uno".
E Steve ha detto: "Sì, è esattamente il modo in cui ho visto il Macintosh". Ha detto che se avessi chiesto a qualcuno che aveva usato solo una calcolatrice personale come doveva essere un Macintosh non avrebbe potuto dirmelo. Non c'era modo di fare ricerche sui consumatori su di esso, quindi ho dovuto crearlo e poi mostrarlo alla gente e dire ora cosa ne pensi?
Entrambi avevano questa capacità di non inventare prodotti, ma scoprire prodotti. Entrambi hanno affermato che questi prodotti sono sempre esistiti, è solo che nessuno li ha mai visti prima. Siamo stati noi a scoprirli. La Polaroid è sempre esistita e il Macintosh è sempre esistito: è una questione di scoperte. Steve nutriva una grande ammirazione per il dottor Land. Era affascinato da quel viaggio.
D: Di quali altri eroi ha parlato?
Scully: È diventato molto vicino a Ross Perot.
Ross Perot è venuto a visitare Apple diverse volte e ha visitato la fabbrica Macintosh. Ross era un pensatore di sistemi. Ha creato EDS (Electronic Data Systems) ed è stato un imprenditore. Credeva nelle grandi idee; cambiare le idee del mondo. Lui era un altro.
Akio Morita era chiaramente uno dei suoi grandi eroi. Era un imprenditore che ha costruito Sony e lo ha fatto con ottimi prodotti: Steve è una persona dei prodotti.
D: Che ne dici di Hewlett-Packard? Jobs ha affermato nei primi giorni che HP ha avuto una grande influenza quando ha lavorato lì brevemente con Woz.
Scully: HP non era un modello per Apple. Non l'ho mai sentito. HP aveva il "modo HP", in cui Bill Hewitt e David Packard vagavano, la gente lasciava il lavoro sulla scrivania di notte e si guardava intorno. Quindi era molto aperto ed era una società di ingegneri. Apple è un'azienda di designer, non un'azienda di ingegneri. HP non era mai stata conosciuta a quei tempi per il design eccezionale. Era noto per la grande ingegneria, non per il grande design. No, non ricordo affatto che HP sia stato un modello per Apple.
D: Jobs non se la cavava anche camminando?
Scully: L'ha fatto. Lo facevano tutti nella Silicon Valley. Questo è ciò che HP ha contribuito al modo in cui la Silicon Valley fa affari. Ci sono alcune caratteristiche che hanno tutte le startup della Silicon Valley e questa è una di queste. Questo è chiaramente venuto da HP.
HP è stato il padre dello stile di gestione ambulante. E HP era il padre dell'ingegnere che era in cima alla gerarchia nelle aziende.
Gli ingegneri sono molto più importanti dei manager di Apple e i designer sono in cima alla gerarchia. Anche quando si guarda al software, i migliori designer come Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps, sono stati chiamati progettisti di software, non ingegneri di software perché stavano progettando nel software. Non era solo che il loro codice funzionava. Doveva essere un bel codice. La gente entrerebbe e lo ammirerebbe. È come uno scrittore. La gente guarderebbe lo stile di qualcuno. Guardavano al loro stile di scrittura del codice ed erano considerati semplicemente dei geni meravigliosi nel modo in cui scrivevano il codice o nel modo in cui progettavano l'hardware.
D: Steve Jobs è famoso per essere uno studente di design. Correva in giro a guardare attentamente tutte le Mercedes nel parcheggio della Apple.
Scully: Steve era un fanatico nel guardare come venivano stampate le cose: i caratteri, i colori, i layout. Ricordo che una volta, dopo che Steve se ne fu andato, uno dei nostri compiti era andare a costruire l'attività in Giappone. Apple aveva un fatturato di $ 4 milioni e siamo stati citati in giudizio dalla FTC giapponese e la gente diceva che dovremmo chiudere l'ufficio: stiamo perdendo soldi. Ricordo di essere andato oltre e per farla breve, quattro anni dopo eravamo un'azienda da 2 miliardi di dollari e la società numero due in Giappone nella vendita di computer.
Gran parte di ciò è stato che abbiamo dovuto imparare a realizzare i prodotti nel modo in cui i giapponesi volevano i prodotti. Stavamo assemblando i prodotti a Singapore e li inviavamo in Giappone. E la prima cosa che il cliente ha visto quando ha aperto la scatola è stato il manuale, ma il manuale è stato capovolto e l'intero lotto è stato rifiutato. Negli Stati Uniti non avevamo mai sperimentato niente del genere. Se metti il manuale in un modo o in un altro, che differenza fa?
Beh, ha fatto un'enorme differenza in Giappone. I loro standard sono solo diversi dai nostri. Se guardi Apple e l'attenzione ai dettagli. Il "primo aprimi", il modo in cui è progettata la scatola, le linee di piegatura, la qualità della carta, la stampa: Apple arriva a lunghezze straordinarie. Sembra che tu stia comprando qualcosa da Bulgari o da una delle migliori aziende di gioielleria. All'epoca erano i giapponesi.
Studiavamo designer italiani quando stavamo cercando di selezionare un'azienda di design prima di selezionare Hartmut Esslinger di Frog per fare ciò che è stato chiamato il disegno di Biancaneve. Stavamo guardando i designer di automobili italiani. Abbiamo davvero studiato i design delle auto che avevano fatto e guardando la vestibilità e la finitura, i materiali, i colori e tutto il resto. A quel tempo, nessuno lo faceva nella Silicon Valley. Era la cosa più lontana del pianeta dalla Silicon Valley negli anni '80. Ripeto, questa non è una mia idea. Potrei identificarlo a causa del mio interesse e del mio background nel design, ma è stato totalmente guidato da Steve.
Nel momento in cui Steve se n'era andato e io ho preso il comando, sono stato molto criticato. Dissero: "Come potrebbero mettere un ragazzo che non sa nulla di computer a capo di un'azienda di computer?" Quello che molte persone non si rendevano conto era che Apple non riguardava solo i computer. Si trattava di progettare prodotti e progettare il marketing e si trattava di posizionamento.
La gente ci chiamava "un'agenzia pubblicitaria integrata verticalmente" e questo era un enorme colpo economico. Gli ingegneri non potevano pensare a niente di peggio da dire su un'azienda che dire che era una "agenzia pubblicitaria integrata verticalmente". Beh, indovina un po'? Lo sono tutti oggi. Questo è il modello. La filiera è gestita da un'altra parte.
