Durante il fine settimana, il NY Times ne ha pubblicato un altro pezzo investigativo nel suo iEconomy serie che su Apple. Questa puntata si è concentrata sui negozi al dettaglio di Apple. Come con i precedenti articoli della serie, questo si concentra su legittime preoccupazioni per l'economia americana in un'epoca di globalizzazione. Come gli altri pezzi, questo si rivolge specificamente ad Apple e ignora la gamma di concorrenti Apple che impiegano pratiche simili.
Il problema principale che il Times solleva riguardo a Negozi al dettaglio Apple è che i dipendenti possono vendere migliaia e migliaia di dollari di prodotti Apple e guadagnare comunque un salario relativamente modesto. Il sentimento di fondo è che se un dipendente al dettaglio vende così tanto hardware, dovrebbe guadagnare di più perché sta contribuendo alle vaste entrate di Apple.
L'unico modo per far sì che le cose si risolvano in questo modo e rimangano eque sarebbe se Apple offrisse premi o commissioni basati sulle prestazioni. Apple ha scelto di non farlo perché così facendo avrebbe fornito un cliente fondamentalmente diverso esperienza rispetto a quella immaginata da Steve Jobs - un fatto che il NY Times ha scelto di non esplorare in nessuna profondità reale.
Apple ha scelto consapevolmente di non offrire incentivi pay-for-performance quando Steve Jobs e Ron Johnson hanno concepito il negozio più di dieci anni fa. Mentre il Times sembra insinuare che Apple potrebbe aver scelto una paga oraria fissa come modo per risparmiare denaro, chiunque abbia familiarità con Apple o chi ha letto la biografia di Jobs di Walter Isaacson probabilmente si renderà conto che il denaro non era la motivazione per questo decisione.
Steve Jobs credeva nella creazione di esperienze per i clienti Apple. Tutto quello che devi fare è guardare la confezione di qualsiasi prodotto Apple (e i video di unboxing che vengono visualizzati su YouTube quando viene lanciato un nuovo prodotto) per vederlo. L'Apple Store doveva essere l'esperienza cliente definitiva per Apple. Realizzano la visione che Jobs e Johnson avevano per i negozi, i punti vendita dovevano sentirsi accoglienti, amichevoli e più simili a un luogo in cui conoscere i prodotti che a un luogo in cui acquistarli.
Quel modello è stato cruciale nel 2001, quando Apple ha lanciato la sua catena di vendita al dettaglio. A quel punto, non c'erano iPod, iTunes Store, Apple TV: l'unica linea di prodotti Apple era il Mac. Anche dopo quattro anni in cui Steve Jobs ha rifatto la Apple dopo il suo ritorno in azienda nel 1997, il Mac era un prodotto di nicchia. A quel punto i negozi al dettaglio di Apple avevano bisogno di attrarre e invogliare i clienti a conoscere semplicemente i Mac tanto quanto a venderli.
Pagare commissioni e incoraggiare la concorrenza attraverso il compenso è antitetico a quello che crea quell'esperienza. Il Times lo riconosce solo una volta grazie ai commenti dell'ex dirigente Apple al dettaglio Denyelle Bruno.
In Apple, la decisione di non offrire commissioni è stata presa, ha detto la signora Bruno, prima dell'apertura di un negozio. L'idea era che tali incentivi avrebbero funzionato contro gli obiettivi primari dell'azienda: trovare clienti i prodotti giusti, piuttosto che quelli più costosi, e stabilire un rapporto a lungo termine con il marca. Si pensava inoltre che le commissioni avrebbero favorito la concorrenza dei dipendenti, il che avrebbe indebolito il cameratismo.
L'idea dei negozi Apple come un'esperienza Apple tangibile ha un'altra svolta unica che sarebbe stata soffocata da personale di vendita pagato su commissione: Apple non ha bisogno che i suoi clienti acquistino prodotti dai suoi negozi al dettaglio per realizzare soldi. Dal momento che Apple è sia un produttore di beni che un rivenditore, l'azienda guadagnerà se qualcuno trascorre un'ora a giocare con un iMac in un negozio Apple ma poi ne acquista uno da Best Buy. Questa è una prospettiva unica nella vendita al dettaglio e va completamente contro le tradizioni di vendita al dettaglio che sostengono a favore delle commissioni.
È importante notare che altre aziende hanno sperimentato modelli simili a pagamento forfettario. La maggior parte lo ha fatto per creare un'esperienza più coinvolgente e a misura di cliente. Best Buy, uno dei più grandi rivenditori Apple dopo i negozi di Apple ha anche un simile politica. Così fa Brookstone, che vende una serie di accessori per iPhone e iPod. I rivenditori di elettronica Radio Shack e Fry's, d'altra parte, pagano in base alle commissioni.
Fonte: New York Times
