durante la sua diatriba anti-Google questo pomeriggio, Steve Jobs ha affermato che il dibattito aperto contro chiuso tra Google e Apple è una cortina fumogena. Non ha senso dire che Apple è chiusa mentre Google è aperto quando il vero problema è la frammentazione contro l'integrazione.
Jobs ha affermato che la piattaforma Android di Google è frammentata. Ci sono troppe versioni diverse del sistema operativo e troppi dispositivi, il che lo rende un grattacapo per consumatori e sviluppatori. I dispositivi iOS di Apple, d'altra parte, non sono frammentati, perché sono "integrati verticalmente". Apple integra strettamente il software con l'hardware e "funzionano".
Ma cosa intende esattamente per "integrazione verticale?" E perché è così importante?
Ne ho scritto a lungo nel mio libro, Dentro il cervello di Steve. In effetti, penso che sia fondamentale capire perché Jobs e Apple lo stanno uccidendo nell'elettronica di consumo in questo momento.
Quindi ecco il capitolo otto - "Total Control: The Whole Widget", - nella sua interezza.
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Tratto da Dentro il cervello di Steve, edizione ampliata. Di Leander Kahney.
Capitolo otto — Controllo totale: l'intero widget
"Ho sempre voluto possedere e controllare la tecnologia primaria in tutto ciò che facciamo."
-Steve Jobs
Il lancio dell'iPhone nell'estate del 2007 sembrava a molti come se Jobs stesse per ripetere il grande successo dell'iPod, tranne per una cosa. Jobs ha bloccato gli sviluppatori di software fuori dall'iPhone, almeno inizialmente. Nelle settimane successive al lancio, ci fu una tempesta di proteste da parte di blogger ed esperti che erano furiosi che l'iPhone sarebbe stato una piattaforma chiusa. Non eseguirebbe software di nessuno tranne Apple. L'iPhone era destinato a diventare una delle piattaforme di elettronica di consumo più in voga degli ultimi tempi, ma era un frutto proibito per l'industria del software. Le applicazioni di terze parti erano verboten, ad eccezione delle applicazioni Web in esecuzione sul browser del telefono. Molti critici hanno affermato che bloccare gli sviluppatori in questo modo era tipico delle tendenze al controllo di Jobs. Non voleva che programmatori esterni sporchi distruggessero lo Zen perfetto del suo dispositivo.
"Jobs è un artista volitivo ed elitario che non vuole vedere le sue creazioni mutate in modo infausto da programmatori indegni", ha scritto Dan Farber, caporedattore di ZDNet. "Sarebbe come se qualcuno per strada aggiungesse delle pennellate a un quadro di Picasso o cambiasse il testo di una canzone di Bob Dylan".[io]
Jobs è uno straordinario maniaco del controllo. Controlla il software, l'hardware e il design di Apple. Controlla il marketing e i servizi online di Apple. Controlla ogni aspetto del funzionamento dell'organizzazione, dal cibo che i dipendenti mangiano a quanto possono dire alle loro famiglie del loro lavoro, che è praticamente nulla.
Le tendenze al controllo di Jobs risalgono al passato.
Nel 1984, il figlio di Steve Jobs, il primo computer Macintosh, fu spedito senza una ventola di raffreddamento interna. Il suono di un fan ha fatto impazzire Jobs, quindi ha insistito sul fatto che il Mac non ne avesse uno, anche se i suoi ingegneri si sono opposti strenuamente (e hanno persino nascosto i fan nei modelli successivi a sua insaputa). Per evitare che le loro macchine si surriscaldino, i clienti hanno acquistato un "camino Mac", un tubo di cartone progettato per essere posizionato sopra la macchina e aspirare il calore per convezione. Il camino sembrava assurdo - sembrava il berretto di un somaro - ma impediva alle macchine di fondersi.
Jobs è un perfezionista senza compromessi, una qualità che ha portato lui e le aziende che ha fondato a perseguire lo stesso insolito modus operandi: mantenere uno stretto controllo su hardware, software e servizi accesso. Fin dall'inizio, Jobs ha sempre spento le sue macchine. Dal primo Mac all'ultimo iPhone, i sistemi di Jobs sono sempre stati sigillati per impedire ai consumatori di intromettersi e modificarli. Anche il suo software è difficile da adattare.
Questo approccio è molto insolito in un settore dominato da hacker e ingegneri che amano personalizzare la propria tecnologia. In effetti, è stato ampiamente considerato come una responsabilità paralizzante nell'era dominata da Microsoft dell'hardware delle materie prime a basso prezzo. Ma ora i consumatori vogliono dispositivi ben fatti e facili da usare per musica digitale, fotografia e video. L'insistenza di Jobs nel controllare "l'intero widget" è il nuovo mantra nel settore tecnologico. Anche Bill Gates di Microsoft, che ha aperto la strada all'approccio delle materie prime, sta cambiando marcia ed emulando la linea di attacco di Jobs. Gates sta iniziando a creare hardware e software, con Zune e Xbox nel cuore dell'"hub digitale" di Microsoft. Controllo del L'intero widget potrebbe essere stato il modello sbagliato negli ultimi trent'anni, ma è il modello giusto per i prossimi trenta: l'era dello stile di vita digitale.
In questa nuova era, Hollywood e l'industria musicale stanno integrando CD e DVD con la consegna via Internet di musica e film e i consumatori desiderano dispositivi di intrattenimento facili da usare come l'iPod per riprodurli Su. È il modello di Steve Jobs che li consegnerà. La carta vincente di Apple è che è in grado di creare il proprio software, dal sistema operativo Mac ad applicazioni come iPhoto e iTunes.
Lavori come maniaco del controllo
Prima che Jobs tornasse in Apple, l'azienda era notoriamente rilassata. I dipendenti sono arrivati tardi e se ne sono andati presto. Oziavano intorno al cortile erboso centrale, giocando al sacco a pelo o lanciando frisbee ai loro cani. Ma Jobs presto impose nuovo rigore e nuove regole. Fumo e cani furono vietati e l'azienda ebbe un rinnovato senso di urgenza e di operosità.
Alcuni hanno suggerito che Jobs mantenga uno stretto controllo su Apple per evitare di essere espulso di nuovo. L'ultima volta che ha ceduto il controllo al suo presunto amico e alleato, John Sculley, Sculley lo ha fatto espellere dalla compagnia. Forse, hanno ipotizzato alcuni, le tendenze al controllo di Jobs sono il risultato del suo essere adottato da bambino. La sua personalità dominante è una reazione all'impotenza di essere abbandonato dai suoi genitori naturali. Ma come abbiamo visto, la follia del controllo di Jobs si è recentemente rivelata un buon affare e un bene per la progettazione di gadget a misura di consumatore. Il controllo rigoroso di hardware e software ripaga in termini di facilità d'uso, sicurezza e affidabilità.
Qualunque siano le loro origini, le tendenze maniaci del controllo di Jobs[CE1] sono roba da leggenda. Nei primi giorni di Apple, Jobs ha combattuto con il suo amico e cofondatore, Steve Wozniak, che sosteneva fortemente macchine aperte e accessibili. Wozniak, l'hacker per eccellenza, voleva computer facili da aprire e adattare. Jobs voleva l'esatto contrario: macchine bloccate e impossibili da modificare. I primi Mac, che Jobs supervisionò per lo più senza l'aiuto di Wozniak, erano sigillati ermeticamente con viti speciali che potevano essere allentate solo con un cacciavite proprietario lungo un piede.
Più di recente, i critici hanno affermato che escludere software di terze parti su iPhone è stato un errore critico. Costerebbe all'iPhone la sua app killer, il software cruciale che lo renderebbe un dispositivo indispensabile. Nella storia del PC, l'hardware di successo è stato spesso determinato da un pezzo esclusivo di software: VisiCalc su Apple II, Aldus Pagemaker e desktop publishing su Mac, Halo su Xbox.
La strategia di Jobs di mantenere l'ecosistema iPod/iTunes chiuso ai partner è stata vista anche dagli esperti come un altro esempio del suo desiderio di mantenere il controllo completo. I critici hanno sostenuto che Jobs dovrebbe concedere in licenza iTunes ai concorrenti, il che consentirebbe di riprodurre brani acquistati online dal negozio di musica iTunes su lettori MP3 realizzati da altri produttori. Così com'è, i brani acquistati da iTunes possono essere riprodotti solo su iPod a causa del codice di protezione dalla copia allegato ai file dei brani, noto come gestione dei diritti digitali o DRM.
Altri hanno sostenuto che Jobs dovrebbe fare il contrario: aprire l'iPod al formato Windows Media concorrente di Microsoft. WMA è il formato file predefinito per i file musicali sui PC Windows. I CD copiati su un PC Windows o acquistati da un negozio online come Napster o Virgin Digital sono solitamente codificati come file WMA. (L'iPod e iTunes attualmente importano file WMA e li convertono nel formato preferito dell'iPod: AAC.)
Com'era prevedibile, alcuni critici hanno sostenuto che il rifiuto di Jobs di aprire l'iPod o iTunes ai formati di Microsoft o ai partner esterni era dovuto alla profonda esigenza di Jobs di mantenere il controllo assoluto. Rob Glaser, fondatore e CEO di RealNetworks, che gestisce il servizio musicale rivale Rhapsody, ha dichiarato al New York Times che Jobs stava sacrificando la logica commerciale in nome dell'"ideologia". Parlando nel 2003, Glaser ha dichiarato: "Ora è assolutamente chiaro perché tra cinque anni Apple avrà dal 3 al 5 percento del giocatore mercato.... La storia del mondo è che l'ibridazione produce risultati migliori".[ii]
Glaser e altri critici potrebbero vedere un chiaro parallelo con la vecchia guerra tra Windows e Mac: il rifiuto di Apple di concedere in licenza il Mac è costato all'azienda il suo enorme vantaggio iniziale nel mercato dei computer. Mentre Microsoft concedeva in licenza il suo sistema operativo a tutti e rapidamente diventava una posizione dominante, Apple teneva i suoi giocattoli per sé. Anche se il Mac era molto più avanzato di Windows, era destinato a una piccola fetta di mercato.
Alcuni critici hanno sostenuto che la stessa cosa sarebbe successa con l'iPod e iTunes, che il rifiuto di Jobs di giocare carino con gli altri porterebbe Apple a ottenere lo stesso successo nella musica digitale che ha ricevuto nel PC attività commerciale. Gli osservatori hanno sostenuto che alla fine un sistema aperto concesso in licenza a tutti, come PlaysForSure di Microsoft, che è stato adottato da dozzine di negozi di musica online e produttori di lettori MP3, supererebbe il go-it-alone di Apple approccio. I critici hanno affermato che Apple avrebbe dovuto affrontare la feroce concorrenza che deriva naturalmente da un mercato aperto. I produttori concorrenti, cercando di superarsi a vicenda in termini di prezzo e funzionalità, abbasserebbero costantemente i prezzi migliorando i propri dispositivi.
Apple, d'altra parte, sarebbe rinchiusa nella sua terra cuculo di giocatori costosi in grado di riprodurre brani solo dal proprio negozio. Per i critici, era il classico gioco di Steve Jobs: il suo desiderio di tenerlo per sé avrebbe condannato l'iPod. Microsoft, con le sue legioni di partner, farebbe all'iPod la stessa cosa che ha fatto al Mac.
E ancora, le stesse critiche sono state mosse con il rilascio dell'iPhone, che inizialmente era stato chiuso agli sviluppatori software esterni. L'iPhone eseguiva una manciata di applicazioni di Apple e Google, Google Maps, iPhoto, iCal, ma non era aperto a sviluppatori di terze parti.
La fame per gli sviluppatori di ottenere i loro programmi sul dispositivo era evidente fin dall'inizio. A pochi giorni dalla sua uscita, l'iPhone è stato aperto da hacker intraprendenti, consentendo ai proprietari di caricare applicazioni sul telefono. In poche settimane sono state sviluppate più di duecento applicazioni per l'iPhone, inclusi localizzatori intelligenti e giochi innovativi.
Ma l'hacking dell'applicazione dipendeva da un punto debole della sicurezza, che Apple ha rapidamente risolto con un aggiornamento software. L'aggiornamento ha anche chiuso i buchi che avevano permesso ad alcuni possessori di iPhone, in effetti molti di loro, di "sbloccare" i propri telefoni dalla rete di AT&T e di utilizzarli con altri provider wireless. (Apple ha rivelato che fino a 25.000 iPhone non erano stati registrati con AT&T, suggerendo che quasi uno su sei telefoni venduti veniva utilizzato con altri fornitori, molti probabilmente all'estero.)
L'aggiornamento ha disabilitato alcuni iPhone, in particolare quelli che erano stati violati. Questo sembra non essere intenzionale da parte di Apple, ma il "bricking" di così tanti dispositivi si è trasformato in un incubo di pubbliche relazioni. Per molti commentatori, clienti e blogger, era Apple al suo peggio: trattare i primi utenti e ai clienti fedeli piace la sporcizia, disabilitando i loro dispositivi perché hanno avuto la temerarietà di scherzare loro.
Anche la comunità degli sviluppatori ha reagito con sgomento e indignazione, accusando Apple di aver fatto saltare in aria un l'opportunità di ottenere un vantaggio iniziale su rivali come Microsoft, Google, Nokia e Symbian nel mercato degli smartphone. Per placare l'indignazione, Apple ha annunciato un piano per aprire l'iPhone a sviluppatori di terze parti nel febbraio 2008 con un kit per sviluppatori di software.
Controllo dell'intero widget
Il desiderio di Jobs di controllare l'intero widget è sia filosofico che pratico. Non è solo controllo fine a se stesso. Jobs vuole trasformare dispositivi complessi come computer e smartphone in prodotti veramente di massa, e per farlo, crede che Apple debba strappare il controllo dei dispositivi in parte dal consumatore. L'iPod è un buon esempio. Le complessità della gestione di un lettore MP3 sono nascoste al consumatore dal fatto che il software iTunes e il negozio iTunes gestiscono l'esperienza.
No, i consumatori non possono acquistare brani da nessun negozio online che preferiscono, ma l'iPod non si blocca quando la musica viene trasferita su di esso. Questo è l'aspetto pratico. La stretta integrazione di hardware e software rende il sistema più gestibile e prevedibile. Un sistema chiuso limita la scelta, ma è più stabile e più affidabile. Un sistema aperto è molto più fragile e inaffidabile: questo è il prezzo della libertà.
Il desiderio di Jobs di costruire sistemi chiusi può essere fatto risalire al Mac originale. Agli albori del PC, i computer erano notoriamente inaffidabili. Erano soggetti a continui arresti anomali, blocchi e riavvii. Gli utenti avevano la stessa probabilità di perdere ore di lavoro su un documento quanto di stamparlo correttamente. Questo era vero per i computer di Apple come lo era per i computer di IBM, Compaq o Dell.
Uno dei problemi maggiori erano gli slot di espansione, che consentivano ai proprietari di aggiornare ed espandere le proprie macchine con hardware aggiuntivo come nuove schede grafiche, schede di rete e fax/modem. Le slot erano popolari tra le aziende e gli appassionati di elettronica, che si aspettavano di poter personalizzare le loro macchine. Per molti di questi clienti, questo era il punto: volevano computer che potessero essere facilmente hackerati per i loro scopi. Ma questi slot di espansione rendevano anche i primi computer notoriamente instabili. Il problema era che ogni componente hardware aggiuntivo aveva bisogno del proprio software driver per farlo funzionare con il sistema operativo del computer. Il software del driver aiuta il sistema operativo a riconoscere l'hardware e gli invia comandi, ma può anche causare conflitti con altri software, portando a blocchi. Peggio ancora, i driver erano spesso mal programmati: erano bacati e inaffidabili, soprattutto nei primi tempi.
Nel 1984, Jobs e il team di sviluppo Mac decisero che avrebbero cercato di porre fine agli arresti anomali e ai blocchi. Decisero che il Mac non avrebbe avuto slot di espansione. Se non potesse essere espanso, non soffrirebbe di questi conflitti di driver. Per assicurarsi che non ci fossero armeggi, la custodia è stata bloccata con viti proprietarie che non potevano essere allentate con un normale cacciavite.
I critici hanno visto questo come una chiara indicazione delle tendenze maniaci del controllo di Jobs. Non solo la sua macchina non era espandibile, ma la bloccava fisicamente. Jobs si era vantato del suo desiderio che il Mac fosse la "macchina perfetta", ed ecco che se lo stava assicurando. La perfezione del Mac sarebbe sopravvissuta anche dopo essere stata spedita agli utenti. Era chiuso a chiave per proteggerli da se stessi: non avrebbero potuto rovinarlo.
Ma l'idea non era punire gli utenti; era per rendere il Mac più stabile e meno buggato e per consentire l'integrazione dei programmi tra loro. "L'obiettivo di mantenere il sistema chiuso aveva a che fare con la fine del caos che esisteva sulle macchine precedenti", ha affermato Daniel Kottke, un adolescente amico di Jobs e uno dei primi dipendenti di Apple.[iii]
Inoltre, la mancanza di slot di espansione ha permesso di semplificare l'hardware e di produrre meno costi. Il Mac sarebbe già diventato una macchina costosa; eliminare le schede di espansione [CE2] lo renderebbe un po' più economico.
Ma si è rivelata una decisione sbagliata agli albori dell'industria dei PC in rapida evoluzione. Come ha spiegato Andy Hertzfeld, il programmatore ragazzo prodigio del team di sviluppo Mac originale: "Il il problema più grande con l'hardware Macintosh era abbastanza ovvio, ovvero la sua limitata espandibilità", ha ha scritto. "Ma il problema non era tanto tecnico quanto filosofico, ovvero che volevamo eliminare l'inevitabile complessità che era una conseguenza dell'espandibilità dell'hardware, sia per l'utente che per lo sviluppatore, poiché ogni Macintosh era identico. Era un punto di vista valido, anche un po' coraggioso, ma poco pratico, perché le cose stavano ancora cambiando troppo velocemente nell'industria informatica perché funzionasse”.[IV]
Le virtù della follia del controllo: stabilità, sicurezza e facilità d'uso
In questi giorni, la maggior parte delle macchine di Apple sono espandibili, specialmente quelle rivolte agli utenti professionali. I computer di fascia alta della gamma Apple hanno diversi slot di espansione. Grazie ai nuovi strumenti di programmazione e ai programmi di certificazione, che richiedono test rigorosi, i driver software si comportano molto meglio sia su Mac che su Windows. Eppure i Mac godono di una reputazione di stabilità molto migliore rispetto ai computer Windows.
I Mac moderni utilizzano più o meno gli stessi componenti dei PC Windows. Le viscere sono quasi identiche, dal processore Intel centrale alla RAM. Lo stesso vale per i dischi rigidi, le schede video, gli slot PCI e i chipset per USB, WiFi e Bluetooth. I componenti interni della maggior parte dei computer sono intercambiabili, indipendentemente dal fatto che provengano da Dell, HP o Apple. Di conseguenza, il business dei computer è molto meno incompatibile di prima. Molte periferiche come stampanti o webcam sono compatibili con entrambe le piattaforme. Intellimouse di Microsoft si collega direttamente a un Mac e funziona istantaneamente e perfettamente.
L'unica vera differenza tra il Mac e il PC è il sistema operativo. Apple è l'ultima azienda del settore che ha ancora il controllo del proprio software. Dell e HP concedono in licenza i loro sistemi operativi da Microsoft. Il problema è che il sistema operativo di Microsoft deve supportare centinaia, forse migliaia, di diversi componenti hardware, assemblati potenzialmente in milioni di modi diversi. Apple ha tutto molto più facile. Apple produce solo due o tre linee principali di computer, la maggior parte delle quali condivide componenti comuni. Mac mini, iMac e MacBook sono fondamentalmente lo stesso computer in pacchetti diversi.
Da questo punto di vista, Windows è una straordinaria conquista dell'ingegneria. La gamma e la portata dell'hardware su cui funziona sono piuttosto impressionanti. Ma ci sono così tante variabili che non può sperare di fornire lo stesso livello di compatibilità e stabilità. L'importante iniziativa di Microsoft per rendere l'hardware più compatibile, Plug and Play, è diventata nota come Plug and Pregate perché c'erano così tante combinazioni di hardware e software e i risultati sono stati imprevedibile.
Apple, d'altra parte, ha una base hardware molto più piccola da supportare e i risultati sono molto più prevedibili. Inoltre, se qualcosa va storto, c'è solo una compagnia da chiamare. I clienti di Dell o Compaq temono l'inferno del supporto telefonico, dove il produttore dell'hardware incolpa Microsoft e Microsoft incolpa il produttore dell'hardware.
“PlaysForShit”
Prendi il sistema musicale di Microsoft PlaysForSure, lanciato nel 2005. Concesso in licenza a dozzine di aziende di musica online e produttori di lettori portatili, PlaysForSure doveva essere un killer per iPod. Offrirebbe concorrenza e prezzi migliori. Il problema è che era incredibilmente inaffidabile.
Ho avuto molte delle mie esperienze da incubo con esso. Sapevo che c'erano problemi, ma ero davvero scioccato da quanto fosse schifoso. Nel 2006, Amazon.com ha introdotto un servizio di download di video chiamato Amazon Unbox. Lanciato in pompa magna, il servizio prometteva centinaia di film e programmi TV "on demand", che potevano essere scaricati rapidamente e facilmente sul disco rigido del PC con un solo clic. Il servizio ha promesso che il video potrebbe essere copiato su dispositivi PlaysForSure come un lettore SanDisk da 8 gigabyte che stavo testando.
In realtà, Amazon non ha promesso che il suo video sarebbe stato riprodotto su dispositivi PlaysForSure; ha detto che il video potrebbe essere riprodotto sui dispositivi PlaysForSure. "Se il tuo dispositivo è conforme a PlaysForSure, potrebbe funzionare", ha affermato il sito Web di Amazon. Può funzionare? Sicuramente questo era uno scherzo? Il punto di PlaysForSure era che i media sarebbero stati sicuramente riprodotti. Ahimè, non è stato così. Dopo averci giocato per ore, collegato e scollegato il lettore, riavviato il PC, reinstallato il software e cercato suggerimenti sul Web, ho rinunciato. La vita è troppo corta.
Il problema è che Microsoft realizza il software che gira sul computer, ma SanDisk realizza il software che controlla il lettore. Nel corso del tempo, Microsoft ha effettuato diversi aggiornamenti al software PlaysForSure per correggere bug e problemi di sicurezza, ma per funzionare correttamente con il nuovo software, anche i lettori SanDisk dovevano essere aggiornati. Mentre Microsoft e SanDisk cercavano di coordinare gli aggiornamenti, a volte si verificavano conflitti e ritardi. Più aziende sono coinvolte, più i problemi sono confusi. Microsoft ha faticato a supportare dozzine di negozi online e dozzine di produttori di lettori che, a loro volta, avevano spedito dozzine di modelli diversi. Le società di hardware hanno avuto difficoltà a persuadere Microsoft a risolvere i problemi di PlaysForSure, tra cui problemi di trasferimento dei brani in abbonamento e persino errori nel riconoscimento dei lettori collegati. "Non possiamo convincerli a correggere i bug", ha detto a CNet Anu Kirk, un direttore di Real.[v]
Inoltre, tutta la risoluzione dei problemi doveva essere eseguita dall'utente, che doveva cercare gli ultimi aggiornamenti e installarli.
Apple, d'altra parte, è stata in grado di rilasciare aggiornamenti simili a decine di milioni di iPod in modo rapido ed efficiente tramite il suo software iTunes. Se fosse disponibile una nuova versione del software iPod, iTunes aggiornerebbe automaticamente l'iPod quando è collegato al computer, ovviamente con il consenso dell'utente. Era, ed è, un sistema automatizzato altamente efficiente. C'è solo un'applicazione software e, essenzialmente, un dispositivo da supportare (anche se ci sono diversi modelli).
All'epoca, ci furono molte critiche al crescente monopolio di Apple sul mercato della musica online e alla stretta integrazione tra iPod e iTunes. E mentre mi oppongo intellettualmente all'essere bloccato nel sistema di Apple, almeno funziona. Uso un iPod da diversi anni ed è facile dimenticare quanto sia perfetta l'esperienza dell'iPod. È solo quando le cose vanno male con i tuoi gadget che ti fermi e prendi nota. Negli anni in cui ho utilizzato un iPod, non ho mai avuto problemi: nessun file perso, nessuna sincronizzazione mancata, nessuna rottura della batteria o del disco rigido.
Stabilità ed esperienza utente: l'iPhone
Uno dei grandi punti di forza del Mac è la suite di applicazioni iLife: iTunes, iPhoto, Garageband e simili. Le app sono progettate per le attività creative quotidiane: archiviazione e organizzazione di foto digitali; fare filmati casalinghi; registrazione di brani da pubblicare su MySpace.
Le app iLife sono una parte importante di ciò che rende il Mac un Mac. Non c'è niente di simile su Windows. Steve Jobs lo indica spesso come una caratteristica di differenziazione. È come una versione esclusiva di Microsoft Office disponibile solo su Mac, ma è per progetti creativi e divertenti, non per lavoro.
Uno dei punti di forza di iLife è che le applicazioni sono strettamente integrate tra loro. L'applicazione fotografica, iPhoto, è a conoscenza di tutta la musica memorizzata in iTunes, il che rende facile aggiungere una colonna sonora alle presentazioni di foto. La homepage[CE3] -l'applicazione di costruzione, iWeb, può accedere a tutte le immagini in iPhoto, il che rende il caricamento delle foto in una galleria online un processo in due clic. Tuttavia, l'integrazione su Mac non è limitata alla suite iLife. Su tutta la linea, gran parte del software Apple è integrato: Address Book è integrato con iCal che è integrato con iSync che è integrato con Address Book e così via. Questo livello di interoperabilità è unico per Apple. La suite Office di Microsoft offre un livello di integrazione simile, ma è limitato alle app di produttività fornite con Office. Non è a livello di sistema.
La stessa filosofia di integrazione e semplicità d'uso si estende all'iPhone. Jobs ha ricevuto molte critiche per aver chiuso l'iPhone a sviluppatori esterni, ma lo ha fatto per garantire stabilità, sicurezza e facilità d'uso. "Non vuoi che il tuo telefono sia una piattaforma aperta", ha spiegato Jobs a Newsweek. “Ne hai bisogno per funzionare quando ne hai bisogno per funzionare. Cingular [ora AT&T] non vuole vedere la loro rete della West Coast andare giù perché qualche applicazione ha incasinato.[vi]
Mentre Jobs sta esagerando sul fatto che un'app indisciplinata disattiverà una rete cellulare, può certamente abbattere un singolo telefono. Guarda cosa ha fatto l'approccio a piattaforma aperta ai computer Windows (e, sì, anche a Mac OS X, in misura minore): è un mondo di virus, trojan e spyware. Come evitare? Chiudi l'iPhone. La motivazione di Jobs non è l'estetica, ma l'esperienza dell'utente. Per garantire la migliore esperienza utente, il software, l'hardware e i servizi a cui gli utenti accedono saranno strettamente integrati. Mentre alcuni vedono questo come un blocco, per Jobs è la differenza tra il piacere dell'iPhone e il dolore di un confuso cellulare fuori marca. Prenderò l'iPhone. Poiché Apple controlla l'intero widget, può offrire una migliore stabilità, una migliore integrazione e un'innovazione più rapida.
I dispositivi funzioneranno bene se sono progettati per funzionare bene insieme ed è più facile aggiungere nuove funzionalità se tutte le parti di un sistema sono sviluppate sotto lo stesso tetto. I televisori Samsung non si bloccano perché Samsung si occupa del software e dell'hardware. TiVo fa lo stesso.
Ovviamente, il sistema iPhone/iPod/iTunes di Apple non è perfetto. Anch'esso si blocca, si blocca e cancella i file. L'integrazione delle app di Apple offre molti vantaggi, ma significa che a volte Apple è troppo concentrata sull'interiorità quando arrivano servizi migliori. Per molte persone, Flickr offre un'esperienza migliore per il caricamento e la condivisione di foto, ma gli utenti devono farlo scarica un plug-in di terze parti per rendere l'utilizzo di Flickr facile come caricare foto sul Web di Apple Servizi. I Mac continuano a bloccarsi e le periferiche possono non essere riconosciute quando vengono collegate, ma in generale la loro stabilità e compatibilità sono migliori di quelle di Windows. Grazie alla pazzia di controllo di Jobs.
L'approccio sistemico
Il desiderio di Jobs di controllare l'intero widget ha avuto una conseguenza inaspettata, che ha portato Apple a un modo fondamentalmente nuovo di creare prodotti. Invece di creare computer e gadget autonomi, Apple ora crea interi sistemi aziendali.
Jobs ha dato una prima occhiata a questo approccio di sistema nel 2000 durante lo sviluppo di iMovie 2. L'applicazione è stata una delle prime applicazioni di editing video di facile utilizzo sul mercato. Il software è stato progettato per consentire alle persone di riprendere filmati da una videocamera e trasformarli in un pezzo raffinato di produzione cinematografica con modifiche, dissolvenze, colonna sonora e crediti. Con le versioni successive, i film potevano essere pubblicati sul Web o masterizzati su DVD per condividerli con la nonna.
Jobs era entusiasta del software - è un amante dei video digitali - ma presto si rese conto che la magia di iMovie non era evocata solo dal software. Per funzionare correttamente, il software doveva essere utilizzato insieme a diversi altri componenti: una connessione plug-and-play veloce alla videocamera; un sistema operativo che ha riconosciuto la telecamera e ha effettuato una connessione automatica; e una suite di software multimediale sottostante che forniva codici video ed effetti video in tempo reale (QuickTime). A Jobs venne in mente che non erano rimaste molte aziende nel settore dei PC che avessero tutti questi elementi.
"Ci siamo resi conto che Apple era particolarmente adatta a farlo perché siamo l'ultima azienda in questo settore che ha tutti i componenti sotto lo stesso tetto", ha detto Jobs a Macworld nel 2001. “Pensiamo che sia una forza unica.”
Dopo aver lanciato iMovie, Jobs ha spostato la sua attenzione dai video digitali alla musica digitale e ha forgiato la più grande svolta della sua carriera: l'iPod. L'iPod è uno dei migliori esempi del nuovo approccio ai sistemi di Jobs. Non è un lettore musicale autonomo, ma una combinazione di gadget, computer, software iTunes e negozio di musica online.
“Penso che la definizione di Prodotto è cambiato nel corso dei decenni", ha affermato Tony Fadell, vicepresidente senior della divisione iPod, che ha guidato lo sviluppo hardware dell'iPod originale. “Il prodotto ora è il negozio di musica iTunes e iTunes e l'iPod e il software che va sull'iPod. Molte aziende non hanno davvero il controllo o non possono davvero lavorare in modo collaborativo per creare veramente un sistema. Parliamo davvero di un sistema".[vii]
All'inizio dell'iPod, molti si aspettavano che Apple sarebbe stata presto superata dai concorrenti. La stampa pubblicizzava costantemente l'ultimo "iPod killer". Ma fino a quando non è arrivato Zune di Microsoft, ogni dispositivo era essenzialmente un lettore autonomo. I concorrenti di Apple si stavano concentrando sul gadget, non sul software e sui servizi che lo supportavano.
L'ex capo dell'hardware di Apple, Jon Rubinstein, che ha supervisionato lo sviluppo delle prime diverse generazioni di iPod, è scettico sul fatto che i concorrenti possano presto superare l'iPod. Alcuni critici avevano paragonato l'iPod al Walkman di Sony, che alla fine è stato eclissato da imitazioni più economiche. Ma Rubinstein ha detto che è improbabile che l'iPod subisca la stessa sorte. "L'iPod è sostanzialmente più difficile da copiare rispetto al Walkman", ha affermato. "Contiene un intero ecosistema di elementi diversi, che si coordinano tra loro: hardware, software e il nostro negozio di musica iTunes su Internet".[viii]
In questi giorni, la maggior parte dei prodotti Apple sono combinazioni simili di hardware, software e servizi online. L'AppleTV, che collega i computer ai televisori tramite WiFi, è un altro prodotto combinato: è la scatola che è collegata al televisore, il software che collega ad altri computer della casa, sia Mac che PC Windows, e al software e al negozio iTunes per acquistare e scaricare programmi TV e film. L'iPhone è il telefono cellulare, il software iTunes che lo sincronizza con un computer e servizi di rete come Visual Voicemail, che semplificano il controllo dei messaggi.
Molte delle applicazioni iLife di Apple si connettono alla rete. Il software fotografico di Apple, iPhoto, può condividere immagini in rete tramite un meccanismo chiamato "photocasting" o ordinare stampe o libri fotografici online; iMovie ha una funzione di esportazione per la pubblicazione di filmati domestici nelle home page; L'app di backup di Apple può salvare i dati critici online; e il suo software iSync utilizza la rete per sincronizzare il calendario e le informazioni di contatto tra più computer. Niente di tutto questo è unico per Apple, ovviamente, ma poche aziende hanno abbracciato il modello di hardware, software e servizi in modo così completo o efficace.
Il ritorno dell'integrazione verticale
I concorrenti di Apple stanno iniziando a conoscere le virtù dell'integrazione verticale, o questo approccio a sistemi interi. Nell'agosto 2006, Nokia ha acquisito Loudeye, una società di licenze musicali che aveva costruito diversi negozi di musica "white label" per altre società. Nokia ha acquistato Loudeye per avviare il proprio servizio iTunes per i suoi telefoni e cellulari multimediali.
Nel 2006, RealNetworks ha collaborato con SanDisk, il secondo produttore di lettori negli Stati Uniti dietro Apple, per abbinare le proprie offerte hardware e software all'iPod. Eliminando l'intermediario, PlaysForSure di Microsoft, le società hanno invece optato per la gestione dei diritti digitali Helix di Real, che prometteva un'integrazione più stretta.
Sony, che ha decenni di esperienza nell'hardware ma poca o nessuna nel software, ha creato un gruppo di software in California per coordinare lo sviluppo nei disparati [CE4] gruppi di prodotti.
Il gruppo è gestito da Tim Schaaf, un ex dirigente di Apple, che è stato consacrato "zar del software" di Sony. Schaaf è stato incaricato di sviluppare una piattaforma software coerente e distintiva per i molti prodotti di Sony prodotti. Cercherà inoltre di favorire la collaborazione tra i vari gruppi merceologici, ognuno dei quali opera nel proprio “silo”. In Sony, c'è storicamente c'è stata poca impollinazione incrociata tra gruppi di prodotti isolati, e ci sono molti sforzi ripetuti ma poco interoperabilità.
Sir Howard Stringer, il primo CEO non giapponese di Sony, ha riorganizzato l'azienda e ha incaricato il gruppo di sviluppo software di Schaaf di affrontare questi problemi. "Non c'è dubbio che l'iPod sia stato un campanello d'allarme per Sony", ha detto Sir Howard a 60 Minutes della CBS. "E la risposta è che Steve Jobs [è] più intelligente di noi con il software".
La cosa più significativa è che Microsoft ha abbandonato il proprio sistema PlaysForSure in favore di Zune, un lettore combinato, jukebox digitale e negozio online.
Sebbene Microsoft si sia impegnata a continuare a supportare PlaysForSure, la sua decisione di utilizzare il suo nuovo sistema musicale Zune integrato verticalmente è stato un chiaro messaggio che il suo approccio orizzontale era fallito.
Zune e Xbox
Lo Zune esce dalla divisione Entertainment & Devices di Microsoft, un negozio hardware/software unico che il giornalista tecnologico Walt Mossberg ha definito una "piccola Apple" all'interno di Microsoft.[ix] Gestita da Robbie Bach, un veterano di Microsoft che ha fatto carriera, la divisione è responsabile dei lettori musicali Zune e delle console di gioco Xbox. Come Apple, sviluppa il proprio hardware e software e gestisce i negozi online e i servizi della community a cui si collegano i suoi dispositivi. Nella primavera del 2007, la divisione ha presentato un nuovo prodotto, un tavolo touchscreen interattivo chiamato Surface.
La divisione ha nel mirino Sony e Nintendo, così come Apple, e sta perseguendo una strategia che chiama "intrattenimento connesso" - "nuovo e avvincenti esperienze di intrattenimento di marca attraverso musica, giochi, video e comunicazioni mobili", secondo Microsoft's sito web.
"È l'idea che i tuoi media, che si tratti di musica, video, foto, giochi, qualunque cosa, dovresti avervi accesso ovunque tu sia e su qualunque dispositivo tu voglia: un PC, una Xbox, uno Zune, un telefono, qualunque cosa funzioni e in qualunque stanza funzioni ", ha detto Bach al San Francisco Cronaca. "Per fare ciò, Microsoft ha preso risorse da tutta l'azienda e le ha consolidate in questa divisione.... Stiamo lavorando sulle aree specifiche di video, musica, giochi e dispositivi mobili, e stiamo anche cercando di fare in modo che tutte queste cose si uniscano in modo coerente e logico".[X]
Ma per farlo funzionare in modo coerente e logico, un'azienda deve controllare tutti i componenti. In gergo tecnologico, questo è noto come "integrazione verticale".
Quando il Chronicle ha chiesto a Bach di confrontare gli approcci di Apple e Microsoft ai dispositivi consumer—orizzontali contro l'integrazione verticale: Bach ha ballato un po', prima di riconoscere i punti di forza dei suoi concorrenti approccio. “In alcuni mercati”, ha detto, “i vantaggi della scelta e dell'ampiezza si manifestano con successo. D'altra parte, [ci sono] altri mercati e ciò che le persone cercano davvero è la facilità d'uso di una soluzione integrata verticalmente. E ciò che Apple ha dimostrato con il suo iPod è che una soluzione integrata verticalmente potrebbe avere successo in modo di massa". Bach ha ammesso che la sua divisione sta adottando il modello "integrato verticalmente" di Apple: fonde hardware, software e online Servizi. "Il mercato ha dimostrato che questo è ciò che i consumatori vogliono", ha affermato.
Cosa vogliono i consumatori
In questi giorni, sempre più aziende tecnologiche parlano non di prodotti, ma di "soluzioni" o "esperienze dei clienti". La stampa di Microsoft il rilascio che annunciava il lettore musicale Zune era intitolato: "Microsoft metterà l'esperienza Zune nelle mani dei consumatori il 14 novembre". Il rilascio ha sottolineato non il lettore, ma un'esperienza cliente senza interruzioni, inclusa la connessione ad altri amanti della musica online e offline, tramite la condivisione WiFi di Zune capacità. Era "una soluzione end-to-end per l'intrattenimento connesso", ha affermato Microsoft.
La società di ricerche di mercato Forrester Research ha pubblicato un documento nel dicembre 2005: "Vendi esperienze digitali, non prodotti". Forrester ha sottolineato che i consumatori spendono un fortuna in nuovi giocattoli costosi, come i grandi televisori ad alta definizione, ma poi non riescono ad acquistare i servizi o i contenuti che li danno vita, come il cavo ad alta definizione servizio. L'azienda ha raccomandato: "Per colmare questo divario, le industrie digitali devono smettere di vendere dispositivi e servizi autonomi e iniziare a fornire esperienze digitali: prodotti e servizi integrati end-to-end sotto il controllo di un singolo applicazione."[xi] Suona familiare?
Nel settembre 2007, durante uno speciale evento per la stampa a San Francisco, Steve Jobs è salito sul palco con un grande sorriso per presentare l'iPod touch: il primo iPod controllato con le dita. Durante la presentazione di novanta minuti, ha svelato una cornucopia di prelibatezze natalizie, tra cui un linea completamente rinnovata di iPod e un negozio di musica WiFi che arriva a migliaia di caffè Starbucks negozi.
L'analista del settore Tim Bajarin, presidente di Creative Strategies, che ha seguito l'industria tecnologica per decenni e ha visto tutto, non si lascia facilmente convincere. Tuttavia, dopo la presentazione di Jobs mentre si trovava nel corridoio a parlare con i giornalisti, Bajarin scuoteva la testa incredulo. Spuntando gli elementi uno per uno: i nuovi iPod, il negozio di musica WiFi, la partnership con Starbucks, ha osservato Bajarin che Apple aveva una gamma completa di gadget killer a ogni fascia di prezzo e una consegna multimediale completa sistema. "Non so come Microsoft e Zune possano competere con qualcosa del genere", ha detto. “Il design industriale, i modelli di prezzo che dettano nuove regole, l'innovazione, il WiFi.” Adesso stava scuotendo la testa con più vigore. “Non è solo Microsoft. Chi là fuori ha la capacità di competere con questo?"
Nei trent'anni dalla fondazione di Apple, Jobs è rimasto straordinariamente coerente. La richiesta di eccellenza, la ricerca di un design eccezionale, l'istinto per il marketing, l'insistenza sulla facilità d'uso e la compatibilità, sono stati tutti presenti fin dall'inizio. È solo che erano gli istinti giusti al momento sbagliato.
Agli albori dell'industria informatica, l'era dei mainframe e dei centri di elaborazione dati centralizzati, il nome del gioco era l'integrazione verticale. I giganti del business mainframe, IBM, Honeywell e Burroughs, inviarono eserciti di consulenti che ricercavano, progettavano e costruivano i sistemi. Hanno creato hardware IBM e installato software IBM, quindi hanno eseguito, mantenuto e riparato i sistemi per conto del cliente. Per le aziende tecnofobiche degli anni Sessanta e Settanta, l'integrazione verticale funzionava abbastanza bene, ma significava essere bloccati nel sistema di un'azienda.
Ma poi l'industria dei computer è maturata e si è disaggregata. Le aziende hanno iniziato a specializzarsi. Intel e National Semiconductor producevano chip, Compaq e HP producevano computer e Microsoft forniva il software. Il settore è cresciuto, stimolando la concorrenza, una scelta più ampia e prezzi in costante calo. I clienti possono scegliere hardware e software di diverse aziende. Gestivano i database di Oracle sull'hardware di IBM.
Solo Apple è rimasta fedele alle sue pistole a tutto il widget. Apple è rimasta l'ultima e unica azienda di computer a integrazione verticale. Tutti gli altri integratori verticali, le aziende che hanno realizzato il proprio hardware e software, Commodore, Amiga e Olivetti, sono scomparsi da tempo. Quelli che rimangono, IBM e HP, hanno cambiato i loro modelli di business.
All'inizio, il controllo dell'intero widget dava ad Apple un vantaggio in termini di stabilità e facilità d'uso, ma è stato presto cancellato dalle economie di scala che sono arrivate con la mercificazione del PC industria. Il prezzo e le prestazioni sono diventati più importanti dell'integrazione e della facilità d'uso e Apple si è avvicinata all'estinzione alla fine degli anni novanta quando Microsoft è cresciuta fino al dominio.
Ma l'industria dei PC sta cambiando. Si sta aprendo una nuova era che ha il potenziale per rimpicciolire le dimensioni e la portata dell'era della produttività degli ultimi trent'anni. La terza età d'oro del PC per Jobs, l'era dello stile di vita digitale, è iniziata. È caratterizzato da gadget e dispositivi di comunicazione post-PC: smartphone e lettori video, fotocamere digitali, set-top box e console di gioco connesse alla rete.
Gli esperti sono ossessionati dalla vecchia battaglia Apple contro Microsoft per il posto di lavoro. Ma Jobs lo ha ammesso a Microsoft dieci anni fa. "Le radici di Apple erano costruire computer per le persone, non per le aziende", ha detto a Time. "Il mondo non ha bisogno di un altro Dell o Compaq."[xii] Jobs ha messo gli occhi sull'esplosivo mercato dello stile di vita digitale e iPod, iPhone e AppleTV sono dispositivi di intrattenimento digitale. In questo mercato, i consumatori vogliono dispositivi ben progettati, facili da usare e che funzionino in armonia. Al giorno d'oggi, le aziende di hardware devono entrare nel software e viceversa.
Possedere l'intero widget è il motivo per cui nessun'altra azienda è stata in grado di costruire un iPod killer. La maggior parte dei rivali si concentra sull'hardware, il gadget, ma la salsa segreta è la miscela perfetta di hardware, software e servizi.
Ora Microsoft ha due prodotti a widget completi, Xbox e Zune, e l'industria dell'elettronica di consumo si sta dedicando molto al software. Jobs è rimasto lo stesso; il mondo sta cambiando intorno a lui. "Mio Dio, come sono cambiati i tempi", ha scritto Walt Mossberg sul Wall Street Journal. "Ora, con i computer, il Web e l'elettronica di consumo che si fondono e si confondono, Apple sembra più un modello che un oggetto di pietà".[xiii] Le cose che interessano a Jobs - design, facilità d'uso, buona pubblicità - sono proprio nel punto debole della nuova industria dei computer.
"Apple è l'unica azienda rimasta in questo settore che progetta l'intero widget", ha detto Jobs a Time. “Hardware, software, relazioni con gli sviluppatori, marketing. Si scopre che questo, secondo me, è il più grande vantaggio strategico di Apple. Non avevamo un piano, quindi sembrava che questo fosse un enorme deficit. Ma con un piano, è il principale vantaggio strategico di Apple, se credi che ci sia ancora spazio per l'innovazione in questo settore, cosa che faccio, perché Apple può innovare più velocemente di chiunque altro".[xiv]
Jobs era trent'anni in anticipo sui tempi. I valori che ha portato al primo mercato dei PC - design, marketing, facilità d'uso - erano valori sbagliati. La crescita del primo mercato dei PC è stata la vendita alle aziende, che hanno valutato il prezzo più dell'eleganza e della standardizzazione che della facilità d'uso. Ma il mercato in crescita è ora quello dell'intrattenimento digitale e dei consumatori domestici, che desiderano intrattenimento digitale, comunicazione e creatività, tre aree che giocano a favore dei punti di forza di Jobs. "La cosa bella è che il DNA di Apple non è cambiato", ha detto Jobs. “Il punto in cui Apple è stata negli ultimi due decenni è esattamente il punto in cui la tecnologia informatica e i mercati dell'elettronica di consumo stanno convergendo. Quindi non è che dobbiamo attraversare il fiume per andare da qualche altra parte; l'altra sponda del fiume sta venendo da noi".[xv]
In un mercato consumer, design, affidabilità, semplicità, buon marketing e packaging elegante sono risorse chiave. Si sta chiudendo il cerchio: l'azienda che fa tutto è quella nella posizione migliore per guidare.
"Sembra che ci voglia una combinazione davvero unica di tecnologia, talento, affari, marketing e fortuna per apportare cambiamenti significativi nel nostro settore", ha detto Steve Jobs a Rolling Stone nel 1994. "Non è successo così spesso".
[io] "Steve Jobs, l'iPhone e le piattaforme aperte", di Dan Farber, ZDnet.com, gen. 13, 2007.
[ii] "Le viscere di una nuova macchina", di Rob Walker, New York Times Magazine, nov. 30, 2003. (http: www.nytimes.com/2003/11/30/magazine/30IPOD.html)
[iii] “Se è così intelligente... Steve Jobs, Apple e i limiti dell'innovazione", di Carleen Hawn, Fast Company, numero 78, gennaio 19, 2015. 2004, pag. 68.
[IV] "Mea Culpa", di Andy Hertzfeld, Folklore.org. ( http://www .folklore.org/StoryView.py? project=Macintosh&story=Mea_ Culpa.txt)
[v] "The Sansa-Rhapsody Connection", di James Kim, CNet Reviews, ottobre 2018. 5, 2006. ( http://reviews.cnet.com/4520-6450_7-6648758-1.html)
[vi] “Il computer Apple è morto; Lunga vita alla mela", di Steven Levy, News-week, gen. 10, 2007. ( http://www.newsweek.com/id/52593)
[vii] "Come fa Apple".
[viii] "Il capo dell'iPod non è entusiasta di iTunes Phone", di Ed Oswald, BetaNews, sett. 27, 2005 ( http://www.betanews.com/article/iPod_ Chief_Not_Excited_About_iTunes_Phone/1127851994?do= reply&reply_to=91676))
[ix] "Hardware e software: le linee si confondono", di Walt Mossberg, All Things Digital, 30 aprile 2007. ( http://mossblog.allthingsd .com/20070430/hardware-software-success/)
[X] “Mettersi in gioco in Microsoft. Il compito di Robbie Bach è rendere redditizia la divisione intrattenimento del gigante del software", di Dan Fost e Ryan Kim, San Francisco Chronicle, 28 maggio 2007. ( http://www .sfgate.com/cgi-bin/article.cgi? f=/c/a/2007/05/28/MICROSOFT .TMP)
[xi] “Vendi esperienze digitali, non prodotti. Le boutique di soluzioni aiuteranno i consumatori ad acquistare esperienze digitali", di Ted Schadler, Forrester Research, dicembre 2018. 20, 2005. ( http://www.forrester.com/Research/ Documento/Estratto/0,7211,38277,00.html)
[xii] “Steve Jobs a 44 anni.”
[xiii] “Hardware e software.”
[xiv] “Steve Jobs a 44 anni.”
[xv] “Quanto può diventare grande la mela?