Evo potpunog prijepisa mog intervjua s Johnom Sculleyjem na temu Stevea Jobsa.
Dugo je, ali vrijedi ga pročitati jer postoje sjajni uvidi u to kako Jobs radi stvari.
To je također jedan od najiskrenijih intervjua s direktorima koje ste ikada pročitali. Sculley otvoreno govori o Jobsu i Appleu, priznaje da je bila greška što ga je zaposlila da vodi tvrtku te da malo zna o računalima. Rijetko se događa da netko, nema veze veliki direktor, javno iznosi tako iskrenu procjenu svoje karijere.
AŽURIRANJE: Evo audio verzije cijelog intervjua koji je napravio čitatelj Rick Mansfield koristeći OS X-ov sustav pretvaranja teksta u govor. Pomalo je robotski (Rick je upotrijebio glas "Alex", za koji kaže da je "više nego podnošljiv za slušati"), ali možda ćete uživati u njemu dok putujete na posao ili u teretanu. Zvuk je dug 52 minute i preuzima se 45 MB. U .m4a je formatu koji će se reproducirati na bilo kojem iPodu/iPhoneu itd. Preuzmite ga ovdje (Opcija-kliknite vezu; ili kliknite desnom tipkom miša i odaberite "Spremi povezanu datoteku ...").
P: Govorite o "metodologiji Stevea Jobsa". Koja je Steveova metodologija?
Sculley: Dopustite mi da vam dam okvir. U vrijeme kad sam prvi put upoznao Jobsa, prije više od 25 godina, sastavljao je iste prve principe koje ja nazivam Steve Jobs metodologijom kako izgraditi sjajne proizvode.
Steve je od trenutka kad sam ga upoznala uvijek volio lijepe proizvode, posebno hardver. Došao je u moju kuću i bio je fasciniran jer sam imala posebne šarke i brave za vrata. Studirao sam kao industrijski dizajner i ono što je Stevea i mene povezalo bio je industrijski dizajn. To nije bilo računanje.
Nisam znao baš ništa o računalima, niti su to činili drugi ljudi na svijetu u to vrijeme. To je bilo na početku revolucije osobnih računala, ali oboje smo vjerovali u lijep dizajn a Steve je posebno smatrao da morate započeti dizajn s gledišta iskustva korisnik.
Uvijek je na stvari gledao iz perspektive kakvog će biti korisničko iskustvo? No, za razliku od mnogih ljudi koji su tada radili na marketingu proizvoda, koji bi izašli vani i testirali potrošače, pitajući ljude: "Što su htjeli?" Steve nije vjerovao u to.
Rekao je: „Kako mogu nekoga pitati što bi trebalo biti računalo zasnovano na grafici, a da nemaju pojma što je računalo zasnovano na grafici? Nitko ga nikada prije nije vidio. ” Vjerovao je da bi, na primjer, nekome pokazao kalkulator ne dajući im nikakve naznake kamo će računalo otići jer je jednostavno prevelik a skok.
Steve je imao tu perspektivu koja je uvijek započela s korisničkim iskustvom; i da je industrijski dizajn bio nevjerojatno važan dio tog korisničkog dojma. I regrutirao me u Apple jer je vjerovao da će računalo na kraju postati potrošački proizvod. To je bila nevjerojatna ideja još početkom 1980 -ih jer su ljudi mislili da su osobna računala samo manje verzije većih računala. Tako je na to gledao IBM.
Neki od njih su mislili da je to više poput automata za igre jer su postojali rani strojevi za igru, koji bili su vrlo jednostavni i igrali su se na televizijama... Ali Steve je razmišljao o nečemu posve različit. Osjećao je da će računalo promijeniti svijet i da će postati ono što je nazvao “ bicikl za um. " Omogućilo bi pojedincima da imaju tu nevjerojatnu sposobnost o kojoj nisu ni sanjali prije. Nije se radilo o automatima za igre. Nije se radilo o tome da se velika računala smanjuju ...
Bio je to osoba velike vizije. Ali on je također bio osoba koja je vjerovala u precizne detalje svakog koraka. Bio je metodičan i pažljiv u svemu - perfekcionist do kraja.
Ako se vratite na Jabuka II, Steve je prvi stavio računalo u plastično kućište, koje se tzv ABS plastika tih dana, i zapravo stavili tipkovnicu u računalo. Čini se danas prilično jednostavna ideja, osvrćući se na nju, ali čak i u vrijeme kada je stvorio prvi Apple II, 1977. godine - to je bio početak Jobs metodologije. I to se pojavilo u Macintosh -u i pojavilo se s njegovim NeXT računalom. Pojavio se i s budućim Mac računalima, iMacovima, iPodima i iPhoneima.
Ono po čemu se Steveova metodologija razlikuje od svih ostalih jest to što je uvijek vjerovao da najvažnije odluke koje donosite nisu stvari koje radite - već stvari koje odlučite ne učiniti. On je minimalist.
Sjećam se da sam ušao u Steveovu kuću, a u njoj nije imao gotovo nikakav namještaj. Imao je samo sliku Einsteina kojemu se jako divio i imao je Tiffany lampa i stolac i krevet. Jednostavno nije vjerovao da ima puno stvari u blizini, ali je bio nevjerojatno oprezan u onome što je odabrao. Ista stvar je bila i s Appleom. Evo nekoga tko počinje s korisničkim iskustvom, koji vjeruje da se industrijski dizajn ne treba uspoređivati s onim što su drugi ljudi radili s tehnološkim proizvodima ali to treba usporediti s ljudima koji su radili s nakitom... Vratite se na moj primjer brave, šarke i vrata s prekrasnim mesingom, fino obrađena, mehanička uređaja. I mislim da to odražava sve što sam Steve dotakao do sada.
Kad sam prvi put ugledao Macintosh - bio je u procesu stvaranja - to je u osnovi bio samo niz komponenti nad onim što se naziva krušna ploča. Nije to bilo ništa, ali Steve je imao tu sposobnost doći do apsolutno najboljih, najpametnijih ljudi za koje je smatrao da su tamo. Bio je iznimno karizmatičan i iznimno uvjerljiv u pridobivanju ljudi da mu se pridruže i natjerao je ljude da vjeruju u njegove vizije i prije nego što su proizvodi postojali. Kad sam upoznao Mac tim, koji je na kraju imao 100 ljudi, ali kad sam ga upoznao bio je mnogo manji, prosječna starost je bila 22 godine.
To su bili ljudi koji očito nikada prije nisu izgradili komercijalni proizvod, ali su vjerovali u Stevea i vjerovali su u njegovu viziju. Paralelno je mogao raditi na više razina.
Na jednoj razini radi na "promjeni svijeta", velikom konceptu. Na drugoj razini radi na detaljima o tome što je zapravo potrebno za izradu proizvoda i dizajn softver, hardver, dizajn sustava i na kraju aplikacije, periferni proizvodi s kojima se povezujete to.
U svakom slučaju, uvijek je posezao za najboljim ljudima koje je mogao pronaći na tom području. I osobno je vršio sve regrutiranje za svoj tim. On to nikada nije delegirao nikome drugome.
Druga stvar kod Stevea bila je ta što nije poštovao velike organizacije. Smatrao je da su birokratski i nedjelotvorni. U osnovi bi ih nazvao "bozos". To je bio njegov mandat za organizacije koje nije poštovao.
Mac tim svi su bili u jednoj zgradi i na kraju su došli do stotinu ljudi. Steve je imao pravilo da u Mac timu ne može biti više od stotinu ljudi. Dakle, ako ste htjeli nekoga dodati, morali ste ga nekoga izvaditi. A razmišljanje je bilo tipično zapažanje Stevea Jobsa: „Ne mogu se sjetiti više od stotinu imena pa želim biti samo s ljudima koje osobno poznajem. Dakle, ako postane veći od stotinu ljudi, prisilit će nas da odemo u drugu organizacijsku strukturu u kojoj ja ne mogu tako raditi. Način na koji volim raditi je mjesto gdje sve dotičem. ” Cijelo vrijeme dok sam ga poznavao u Appleu upravo je tako vodio svoju diviziju.
P: Pa kako se snašao kad je Apple postao veći? Mislim, Apple sada ima desetke tisuća ljudi.
Sculley: Steve bi rekao: “Organizacija može postati veća, ali ne i Mac tim. Macintosh je osnovan kao odjel za razvoj proizvoda - pa je Apple imao središnju prodajnu organizaciju, središnji back office za svu administraciju, legalnu. Imala je takvu centraliziranu proizvodnju, ali stvarni tim koji je proizvodio proizvod, a to vrijedi za visokotehnološke proizvode, ne treba puno ljudi za izradu izvrsnog proizvoda. Obično ćete vidjeti samo nekolicinu softverskih inženjera koji grade operativni sustav. Ljudi misle da mora biti na stotine i stotine onih koji rade na operacijskom sustavu. Stvarno nije. To je doista samo mali tim ljudi. Zamislite to kao atelje umjetnika. To je poput umjetničke radionice, a Steve je majstor koji obilazi i gleda djelo te o njemu donosi sudove, a u mnogim slučajevima njegovi su sudovi bili da nešto odbaci.
Sjećam se da smo navečer bili navečer do 12 ili 1 sat ujutro jer se inženjeri obično ne pojavljuju prije ručka i rade do duboko u noć. Inženjer bi doveo Stevea i pokazao mu najnoviji programski kod koji je napisao. Steve bi je pogledao i vratio mu natrag i rekao: "Jednostavno nije dovoljno dobro." I stalno je tjerao ljude da podignu svoja očekivanja o tome što mogu učiniti. Tako su ljudi proizvodili djela za koja nisu ni mislili da su sposobni. U velikoj mjeri zato što bi se Steve premještao između toga da bude izrazito karizmatičan i motivirajući te da ih uzbuđuje osjećajući se kao dio nečeg ludo velikog. S druge strane, bio bi gotovo nemilosrdan u smislu odbijanja njihovog rada sve dok ne bi osjetio da je dosegao razinu savršenstva koja je bila dovoljno dobra za ući u - u ovom slučaju, Macintosh.
P: Bio je posve svjestan toga, zar ne? Ovo je bilo jako dobro smišljeno, a ne samo luda hirovitost?
Sculley: Ne, Steve je bio nevjerojatno metodičan. U uredu je uvijek imao bijelu ploču. Nije sam nacrtao. On sam nije imao posebne sposobnosti crtanja, ali ipak je imao nevjerojatan ukus.
Ono što je Stevea Jobsa odvojilo od drugih ljudi poput Billa Gatesa - Bill je također bio briljantan - ali Billa nikad nije zanimao veliki ukus. Uvijek ga je zanimalo da može dominirati na tržištu. Izložio bi sve što je morao staviti van kako bi posjedovao taj prostor. Steve to nikada ne bi učinio. Steve je vjerovao u savršenstvo. Steve je bio spreman riskirati u isprobavanju novih područja proizvoda, ali uvijek je bio iz dizajna. Pa kad razmišljam o različitim vrstama izvršnih direktora - izvršni direktori koji su odlični vođe, izvršni direktori koji su veliki zaokret umjetnici, veliki pregovarači, veliki ljudi motivatori - ali velika vještina koju Steve ima je sjajan dizajner. Sve u Appleu može se najbolje razumjeti kroz prizmu dizajna.
Bilo da se radi o dizajnu izgleda i dojma korisničkog iskustva, industrijskom dizajnu ili dizajnu sustava, pa čak i stvarima poput načina postavljanja ploča. Ploče su morale biti lijepe u Steveovim očima kad ste ih gledali, iako je on stvarao Macintosh je onemogućio potrošaču da uđe u kutiju jer nije želio da se ljudi petljaju bilo što.
U njegovoj razini savršenstva, sve je moralo biti lijepo dizajnirano čak i ako to većina ljudi neće vidjeti.
To je prošlo sve do sustava kada je izgradio tvornicu Macintosh. To je trebala biti prva automatizirana tvornica, ali ono što je doista bila je tvornica konačne montaže i ispitivanja sa pick-to-pack robotska automatizacija. Danas nije toliko nov kao prije 25 godina, ali mogu se sjetiti kada je zajedno s njim bio i generalni direktor General Motorsa Ross Perot izašao samo pogledati Tvornica Macintosh. Sve što smo radili bilo je konačno sastavljanje i testiranje, ali to je bilo učinjeno tako lijepo. Dizajn je bio promišljen kao i tvornica, tvornica rasvjete koja je zahtijevala mnogo ljudi kao i proizvodi.
Ako skočite naprijed i pogledate proizvode koje Steve danas proizvodi, danas je tehnologija daleko sposobnija za rad, može se minijaturizirati, komoditizirati, jeftina je. I Apple više ne proizvodi nikakve proizvode. Kad sam bio tamo, ljudi su Apple nazivali “vertikalno integriranom reklamnom agencijom”, što nije bio kompliment.
Danas su to zapravo svi. To je ono što HP jest; to je ono što Apple jest; a to je ono što većina tvrtki jest zato što eksternalizira EMS - usluge proizvodnje elektronike.
P: Nije li Nike dobra analogija?
Sculley: Da, vjerojatno je Nike bliže, mislim da je to istina. Mislim da, ako pogledate japansku potrošačku elektroniku u to doba, sve su to bile analogne tvrtke.
Steveu se divio Sony. Obilazili smo Akia Moritu i on je zaista imao iste vrhunske standarde kao Steve i poštovao je lijepe proizvode. Sjećam se da je Akio Morita Steveu i meni poklonio svakog od prvih Sony Walkman. Nitko od nas nikada prije nije vidio ništa slično jer nikada nije postojao takav proizvod. Ovo je prije 25 godina i Steve je bio fasciniran time. Prvo što je učinio sa svojim je rastavilo i pogledao svaki dio. Kako je dorada i završna obrada izvedena, kako je izgrađena.
Bio je fasciniran tvornicama Sony. Prošli smo kroz njih. Imali bi različite ljude u uniformama različitih boja. Neki bi imali crvene uniforme, neki zeleni, neki plavi, ovisno o tome koje su im funkcije bile. Sve je bilo pomno smišljeno i tvornice su bile besprijekorne. Te su stvari na njega ostavile ogroman dojam.
Tvornica Mac bila je upravo takva. Nisu imali uniforme u boji, ali je bila elegantna poput prvih tvornica Sony koje smo vidjeli. Steveova referentna točka u to je vrijeme bio Sony. Doista je želio biti Sony. Nije želio biti IBM. Nije želio biti Microsoft. Htio je biti Sony.
Izazov je bio u tom razdoblju niste mogli graditi digitalne proizvode poput Sonyja. Sve je bilo analogno i japanske su tvrtke pristupale stvarima i možete pročitati Prahaladinu knjigu sa Sveučilišta Michigan, on ju je proučavao. (Napomena: Sculley se odnosi na "C.K. Prahalad"Natjecanje za budućnost” (1994))
Japanci su uvijek prvo počinjali s tržišnim udjelom komponenti. Dakle, jedan bi dominirao, recimo senzori i netko drugi bi dominirao memorijom, a netko drugi tvrdi disk i takve stvari. Zatim bi izgradili svoju snagu na tržištu komponentama, a zatim bi radili na postizanju konačnog proizvoda. To je bilo u redu s analognom elektronikom u kojoj se pokušavate usredotočiti na smanjenje troškova - a tko je kontrolirao troškove ključnih komponenti bio je u prednosti. Za digitalnu elektroniku uopće nije uspjelo jer digitalnu elektroniku započinjete na pogrešnom kraju lanca vrijednosti. Ne počinjete sa komponentama. Počinjete s korisničkim iskustvom.
I danas možete vidjeti ogroman problem koji je Sony imao barem posljednjih 15 godina kako se pojavila industrija digitalne potrošačke elektronike. Oni su u svojoj organizaciji potpuno zagrijani. Softverski ljudi ne razgovaraju s hardverskim ljudima, koji ne razgovaraju s komponentnim ljudima, koji ne razgovaraju s dizajnerskim ljudima. Svađaju se između svojih organizacija, velike su i birokratske.
Sony je trebao imati iPod, ali nisu - bio je to Apple. IPod je savršen primjer Steveove metodologije za početak od korisnika i pregled cijelog end-to-end sustava.
Sa Steveom je to uvijek bio end-to-end sustav. On nije bio dizajner već veliki mislilac sustava. To je nešto što ne vidite kod drugih tvrtki. Skloni su se usredotočiti na svoj dio, a sve ostalo prepustiti vanjskim tvrtkama.
Ako pogledate stanje iPod -a, opskrbnog lanca koji seže sve do iPod grada u Kini - sofisticiran je kao i dizajn samog proizvoda. Isti standardi savršenstva jednako su izazovni za opskrbni lanac kao i za korisnički dizajn. To je potpuno drugačiji način gledanja na stvari.
P: Odakle mu ideja da kontrolira cijeli widget? Ideja da budete zaduženi za sve, cijeli sustav?
Sculley: Steve je vjerovao da će ljudi otvoriti sustav početi unositi male promjene i te promjene bio bi kompromis u iskustvu i ne bi mogao isporučiti takvo iskustvo kao on Želio.
P: Ali ova kontrola se proteže na svaki aspekt proizvoda - čak i na otvaranje kutije. Iskustvo otvaranja kutije osmislio je Steve Jobs.
Sculley: Izvorni Mac doista nije imao operacijski sustav. Ljudi stalno govore: "Pa zašto nismo licencirali operativni sustav?" Jednostavan odgovor je da ga nije bilo. Sve je to učinjeno s puno trikova s hardverom i softverom. Mikroprocesori su u to vrijeme bili tako slabi u usporedbi s onim što smo imali danas. Da biste radili grafiku na ekranu, morali ste potrošiti svu snagu procesora. Zatim ste morali zalijepiti čips posvuda oko sebe kako biste mogli iskrcati druge funkcije. Zatim ste morali staviti ono što se naziva "pozivi na ROM". Bilo je 400 poziva na ROM, što je sve bilo malo potprograma koje je trebalo iskrcati u ROM jer ih nije bilo moguće pokrenuti u stvarnosti vrijeme. Sve su to stvari lijepo spojene. Bilo je potpuno izvanredno da ste mogli isporučiti stroj kad mislite da je prvi procesor na Macu bio manji od tri MIP -ovi (milijun uputa u sekundi), što bi danas bilo - ne mogu se sjetiti niti jednog uređaja koji ima tri MIPS -a, ili ekvivalent. Čak je i vaš digitalni sat barem 200 ili 300 puta snažniji od prvog Macintosha. (BILJEŠKA. Za usporedbu, današnji početni iMac koristi Intel Core i3 čip, ocijenjen na preko 40.000 MIPS-a!)
Teško je zamisliti kako je u to vrijeme s toliko malo mogao postići. Dakle, za nekoga da je u osamdesetima izgradio potrošačke proizvode izvan onoga što smo učinili s prvim Macom bilo je doslovno nemoguće. Devedesetih godina prošlog stoljeća s Mooreovim zakonom i drugim stvarima, homogenizacijom tehnologije, postalo je moguće početi uviđati kako će potrošački proizvodi izgledati, ali ih zapravo niste mogli izgraditi. Doista je tek prije početka stoljeća došlo do križanja između cijene komponenti, komoditizacije i minijaturizacije koja vam je potrebna za potrošačke proizvode. Izvedba je odjednom dosegla točku u kojoj ste zapravo mogli izgraditi stvari koje možemo nazvati digitalnim potrošačkim proizvodima. Budući da je Steveova metodologija projektiranja bila toliko točna čak i prije 25 godina, uspio je napraviti metodologiju dizajna - svoje prve principe - korisničkog iskustva, usredotočiti se na samo nekoliko stvari, pogledati sustav, nikada ne pravite kompromise, ne uspoređujte se s drugim elektroničkim proizvodima, nego se uspoređujte s najfinijim komadima nakita - svi ti kriteriji - nitko drugi nije razmišljao da. Svi ostali samo su prolazili kroz evoluciju jeftinih proizvoda koji postaju sve moćniji i jeftiniji za izgradnju. Kao MP3 player. Sjetite se kad je ušao s iPod -om, tamo su bile tisuće MP3 playera. Može li se još netko sjetiti nekog od ostalih?
Njegov je kompromis bilo to što je vjerovao da mora kontrolirati cijeli sustav. On je donio svaku odluku. Kutije su bile zaključane.
P: Ali motivacija za to je korisničko iskustvo?
Sculley: Apsolutno. Korisničko iskustvo mora proći kroz cijeli end-to-end sustav, bilo da se radi o stolnom izdavaštvu ili iTunes-u. Sve je to dio end-to-end sustava. To je i proizvodnja. Lanac opskrbe. Marketing. Trgovine. Sjećam se da sam doveden jer sam imao iskustvo u dizajnu i jer sam bio trgovac. Imao sam iskustva u marketingu proizvoda. Ne zato što sam znao bilo što o računalima.
P: To mi je prilično fascinantno. U svojoj knjizi kažete da ste prije svega željeli od Applea napraviti "tvrtku za marketing proizvoda".
Sculley: Točno. Steve i ja smo se mjesecima upoznavali prije nego što sam se pridružio Appleu. Nije imao drugu izloženost marketingu osim onoga što je sam pokupio. Ovo je nešto tipično za Stevea. Kad zna da će nešto biti važno, pokušava apsorbirati što je više moguće.
Jedna od stvari koja ga je fascinirala: opisao sam mu da nema velike razlike između Pepsija i Koka -kole, ali bili smo nadmašeni 9 prema 1. Naš je posao bio uvjeriti ljude da je Pepsi dovoljno velika odluka da na to trebaju obratiti pažnju i na kraju se promijeniti. Odlučili smo da se prema Pepsiju moramo odnositi kao prema kravati. U to doba ljudi su marili za kravatu koju nose. Kravata je rekla: "Evo kako želim da me vidiš." Pa moramo Pepsi učiniti lijepom kravatom. Kad u ruci držite Pepsi, on kaže: "Evo kako želim da me vidite."
Proveli smo neka istraživanja i otkrili smo da kad su ljudi namjeravali poslužiti bezalkoholna pića prijatelju u svom domu, ako su imali Coca Colu u hladnjaku, izašli bi u kuhinju, otvorili hladnjak, izvadili bocu Coca -Cole, iznijeli je, stavili na stol i natočili čašu ispred gosti.
Da se radi o Pepsiju, izašli bi u kuhinju, izvadili ga iz hladnjaka, otvorili i ulili u čašu u kuhinji, a čašu samo iznijeli. Poanta je bila u tome što je ljudima bilo neugodno znati da netko zna da poslužuje Pepsi. Možda bi pomislili da je to Coca -Cola jer je Coca -Cola imala bolju percepciju. Bila je to bolja kravata. Steve je bio fasciniran time.
Puno smo razgovarali o tome kako percepcija vodi stvarnost i kako, ako želite stvoriti stvarnost, morate biti u stanju stvoriti percepciju. Učinili smo to s nečim što se zove Pepsi generacija.
To sam naučio kroz predavanje Dr. Margaret Mead je antropologu 60 -ih godina dao da će najvažnija činjenica za marketinške stručnjake biti pojava bogate srednje klase - ono što nazivamo Baby Boomers, koji sada pune 60 godina. Oni su bili prvi ljudi koji su imali diskrecijski prihod. Mogli su izaći i potrošiti novac za stvari koje nisu bile potrebne.
Kad smo stvarali Pepsi generaciju, stvorena je s njima na umu. Uvijek se fokusirao na korisnika pića, nikad na piće.
Coca -Cola se uvijek usredotočila na piće. Usredotočili smo se na osobu koja ga koristi. Pokazali smo ljudima koji voze prljave bicikle, skiju na vodi ili lete zmajevima, zmajem - rade različite stvari. I na kraju bi uvijek bio Pepsi kao nagrada. Sve se to dogodilo kada je televizija u boji tek došla. Bili smo prva tvrtka koja se bavila marketingom načina života. Prva i najdugovječnija kampanja načina života bila je-i još uvijek je-Pepsi.
Učinili smo to baš u vrijeme kad je dolazila televizija u boji i kada su ulazili televizori velikih ekrana, poput 19-inčnih ekrana. Nismo išli ljudima koji su radili TV reklame jer su radili reklame za male male crno-bijele ekrane. Otišli smo u Hollywood i dobili najbolje filmske redatelje i rekli da želimo da za nas snimite filmove od 60 sekundi. To su bili filmovi o stilu života. Cijela je stvar bila u stvaranju percepcije da je Pepsi broj jedan jer ne možete biti broj jedan ako ne mislite kao broj jedan. Morali ste izgledati kao broj jedan.
Steve je volio te ideje. Puno stvari koje smo radili i naš marketing bili su usredotočeni na to kada iznesemo Mac na tržište. To mora biti učinjeno na tako visokoj razini percepcije očekivanja da će na neki način zadirkivati ljude da žele saznati za što je proizvod sposoban. Proizvod u početku nije mogao učiniti mnogo. Gotovo sva tehnologija korištena je za korisničko iskustvo. Zapravo smo dobili reakciju u kojoj su ljudi rekli da je to igračka. Ne radi ništa. No na kraju je to uspjelo jer je tehnologija postala moćnija.
P: Naravno, Apple je sada poznat po istoj vrsti lifestyle oglašavanja. Prikazuje ljude koji žive zavidnim načinom života, zahvaljujući Appleovim proizvodima. Moderni mladi ljudi gledaju iPod -ove ...
Sculley. Ne preuzimam nikakve zasluge za to. Ono što Steveov sjaj jest njegova sposobnost da nešto vidi, a zatim to shvati, a zatim shvati kako staviti u kontekst svoje metodologije dizajna - sve je dizajn.
Anegdotska priča, moj prijatelj je bio na sastancima u Appleu i Microsoftu istog dana, a to je bilo u posljednjih godinu dana, pa je to bilo nedavno. Otišao je na sastanak Applea (on je dobavljač Applea), a kad je otišao na sastanak u Appleu čim je dizajneri su ušli u sobu, svi su prestali razgovarati jer su dizajneri najcjenjeniji ljudi u organizacija. Svi znaju da dizajneri govore za Stevea jer mu izravno izvještavaju. Tek u Appleu dizajn izvještava izravno izvršnog direktora.
Kasnije tijekom dana bio je u Microsoftu. Kad je otišao na sastanak Microsofta, svi su razgovarali, a onda sastanak počinje, a dizajneri nikada nisu ušli u sobu. Svi tehničari tamo sjede i pokušavaju dodati svoje ideje o tome što bi trebalo biti u dizajnu. To je recept za katastrofu.
Microsoft zapošljava neke od najpametnijih ljudi na svijetu. Poznati su po nevjerojatno izazovnom testu kroz koji su ljudi prolazili da bi se zaposlili. Nije problem ljudi koji su pametni i talentirani. Radi se o tome da je dizajn u Appleu na najvišoj razini organizacije, koju vodi Steve osobno. Dizajn u drugim tvrtkama ne postoji. To je zakopano negdje u birokraciji... U birokracijama mnogi ljudi imaju ovlaštenje reći ne, a ne ovlaštenje reći da. Tako ćete završiti s proizvodima s kompromisima. Ovo seže do Steveove filozofije da su najvažnije odluke stvari koje odlučite NE raditi, a ne ono što odlučite učiniti. Opet je to minimalističko razmišljanje.
Budući da sam bio tu u prvim danima, ne vidim nikakvu promjenu u Steveovim prvim načelima - osim što je u tome bio sve bolji.
Drugi primjer, koji je bio briljantan, je ono što je učinio s maloprodajnim objektima.
On je u svoj odbor doveo jednog od najboljih trgovaca na svijetu kako bi saznao o maloprodaji (Mickey Drexler iz Gapa, koji je savjetovao Jobsu da izgradi prototipnu trgovinu prije lansiranja). Ne samo da je naučio o maloprodaji, nikad nisam bio u boljoj trgovini od Appleove. Ima najveći prihod po kvadratnom metru od bilo koje trgovine na svijetu, ali to nije samo prihod, to je iskustvo.
Appleove trgovine su prepune. Možete otići do Sony centra - idite u centar San Francisca na Moscone. Tamo nema nikoga. Možete ući u trgovinu Nokia, imaju jednu u New Yorku na 57. ulici. Tamo nema nikoga.
Ali drugi ljudi imaju trgovine. Imaju proizvode za pogledati. Možete ih dodirnuti i osjetiti, ali uđete u Appleovu trgovinu i to je jednostavno nevjerojatno iskustvo. Isto toliko ljudi kupuje zajedno s vama.
Opet, to je poput proizvoda s kravatama. Kao da ste u Appleovoj trgovini rekli: „Evo kako želim da me vidite. Tu sam. Ja sam u genijalnom baru. Isprobavam proizvode. Pogledaj me: ja sam poput ostalih ljudi u trgovini. "
Korisničko iskustvo je uzeto sve od iskustva korištenja proizvoda, do oglašavanja načina na koji je predstavljen, do dizajna proizvoda. Steve je legendaran po svojim zahtjevima za doradu i završnu obradu proizvoda. Gledajući radijus i linije razdvajanja i okvire te sve te male detalje na koje dizajneri obraćaju pozornost.
Odbit će nešto što nitko neće vidjeti kao problem. No, budući da su njegovi standardi tako visoki, ljudi sjede i govore: “Kako Apple to radi? Kako jabuka ima tako nevjerojatne proizvode? ”
Sjećam se jedne od stvari o kojima smo razgovarali, Steve me znao pitati: "Kako je Pepsi dobio tako sjajnu reklamu?" Pitao je jesu li agencije koje ste odabrali? I rekao sam što je to zapravo. Prije svega morate imati uzbudljiv proizvod i morate ga moći predstaviti kao priliku za hrabro oglašavanje.
No, odlično oglašavanje dolazi od sjajnih klijenata. Najbolji kreativni ljudi žele raditi za najbolje klijente. Ako ste klijent koji ne cijeni izvrstan posao, ili klijent koji neće riskirati i isprobati nove stvari, ili klijent koji se ne može uzbuditi zbog oglasa, onda ste pogrešna vrsta klijenta.
Većina velikih tvrtki to delegira u organizaciju. Izvršni direktor rijetko zna išta o oglašavanju osim kad je prezentirano, kad je sve gotovo. Tako nismo radili u Pepsiju, ne kako smo to radili u Appleu, a siguran sam da Steve to ne radi sada. Uvijek se odlučno bavio oglašavanjem, dizajnom i svime.
P: Dobro. čujem Lee Clow svaki tjedan leti do Applea radi sastanka s Jobsom.
Sculley: Kad shvatite da Apple vodi kroz dizajn, možete vidjeti da je to ono što ga čini drugačijim. Pogledajte trgovine, stepenice u trgovinama. Izrađene su od nekog posebnog stakla koje je trebalo izraditi. I to je tako tipično za njegov način razmišljanja. Svi oko njega znaju da udara s drugim bubnjarom. On postavlja standarde koji su potpuno drugačiji nego što bi postavio bilo koji drugi izvršni direktor.
On je minimalist i stalno svodi stvari na njihovu najjednostavniju razinu. Nije pojednostavljeno. Pojednostavljeno je. Steve je dizajner sustava. On pojednostavljuje složenost.
Ako ste netko kome nije stalo do toga, dobit ćete pojednostavljene rezultate. Nevjerojatno mi je koliko tvrtki napravi tu grešku. Uzmi Microsoft Zune. Sjećam se da sam išao CES kada je Microsoft lansirao Zune i to je doslovno bilo toliko dosadno da ljudi nisu ni otišli pogledati ga... Zunes su bili samo mrtvi. Kao da je netko upravo stavio odležavajuće povrće u supermarket. Nitko mu se nije htio približiti. Siguran sam da su to bili vrlo bistri ljudi, ali to je jednostavno izgrađeno na drugačijoj filozofiji. Legendarna izjava o Microsoftu, koja je uglavnom istinita, jest da su to shvatili treći put. Microsoftova filozofija je doći do toga i kasnije to popraviti. Steve to nikada ne bi učinio. Ne dobiva ništa dok se to ne usavrši.
P: Razgovarajmo o oglašavanju, koje je Appleu toliko važno. U svojoj knjizi govorite o 'strateškom oglašavanju' - oglašavanju kao strategiji. To je vrlo zanimljiva ideja…
Sculley: U vrijeme kad sam došao u Silicijsku dolinu nije bilo oglašavanja... Jedini koji je bio zaista zainteresiran za oglašavanje bio je Apple. H-P se tih dana nije oglašavao. Nitko se tada nije oglašavao na temelju velikih marki. Jedna od stvari koje sam angažirao u Appleu da bih im pomogao jest donijeti oglašavanje velikih marki Appleu.
…
Appleov logotip bio je višebojan jer je Apple II bilo prvo računalo u boji. Nitko drugi nije mogao napraviti boju, pa su zato stavili blokove boja u logotip. Ako ste htjeli ispisati logotip u časopisu ili na paketu, mogli ste ga ispisati u četiri boje, ali Steve je Steve inzistirao na šest boja. Dakle, kad god je Appleov logotip bio tiskan, uvijek se tiskao u šest boja. Dodalo je još 30 do 40 posto cijeni svega, ali to je Steve želio. To smo uvijek radili. Bio je perfekcionist čak i od prvih dana.
P: To neke ljude pomalo izluđuje. Je li vas to izludilo?
Sculley: U redu je biti pomalo lud od nekoga tko je dosljedno u pravu. Ono što sam naučio u visokoj tehnologiji je da postoji vrlo, vrlo tanka granica između uspjeha i neuspjeha. To je industrija u kojoj stalno riskirate, osobito ako ste tvrtka poput Applea, koja stalno živi na rubu.
Vaše su šanse da budete s jedne ili s druge strane linije približno jednake. Ponekad... taktički je griješio u brojnim stvarima. Ne bi stavio tvrdi disk u Macintosh. Kad ga je netko pitao o komunikaciji, samo je bacio mali disk preko sobe i rekao: “To je to sve što će nam ikada trebati. " S druge strane, Steve je vodio razvoj onoga što se zvalo AppleTalk i AppleLink. AppleTalk bio je komunikacija koja je Macintosh -u omogućila komunikaciju s laserskim pisačem koja je omogućila… stolno objavljivanje.
AppleTalk je u svoje vrijeme bio briljantan. Bio je sjajan poput Macintosha. Bio je to još jedan primjer korištenja minimalističkog pristupa i rješavanja problema za koji nitko drugi nije mislio da je problem koji treba riješiti. Steve je još 80 -ih rješavao probleme koji su se pokazali 15, 20 godina kasnije, kao pravi problemi na kojima je potrebno raditi. Izazov je bio što smo desetljećima bili udaljeni od toga da tehnologija postane dovoljno homogenizirana i dovoljno snažna da sve te stvari može učiniti masovnim tržištem. On je samo, u mnogim slučajevima, bio daleko ispred svog vremena.
Gledajući unatrag, bila je velika greška što sam ikada bio angažiran kao izvršni direktor. Nisam bio prvi izbor koji je Steve želio biti izvršni direktor. On je bio prvi izbor, ali odbor nije bio spreman učiniti ga izvršnim direktorom kad je imao 25, 26 godina.
Iscrpili su sve očigledne visokotehnološke kandidate za predsjednika uprave... Na kraju, David Rockefeller, koji je bio dioničar u Appleu, rekao je da pokušamo s drugom industrijom i idemo do najboljeg lovca na glave u Sjedinjenim Državama koji nije u visokoj tehnologiji: Gerryja Rochea.
Otišli su i regrutirali me. Ušao sam ne znajući ništa o računalima. Ideja je bila da ćemo Steve i ja raditi kao partneri. On bi bio tehnička osoba, a ja marketing.
Razlog zašto sam rekao da je pogreška što ste me zaposlili kao izvršnog direktora bio je Steve koji je uvijek želio biti izvršni direktor. Bilo bi puno iskrenije da je uprava rekla: „Smislimo način na koji će on biti izvršni direktor. Mogli biste se usredotočiti na stvari koje donosite, a on na stvari koje donosi. ”
Upamtite, on je bio predsjednik uprave, najveći dioničar i vodio je odjel Macintosh, pa je bio iznad mene i ispod mene. Bilo je to malo fasada i pretpostavljam da nikada ne bismo imali raspad da je odbor bolje obavio posao razmišljajući ne samo o tome kako ćemo izvršni direktor koji će se pridružiti tvrtki koju će Steve odobriti, ali kako ćemo se pobrinuti da stvorimo situaciju u kojoj će to s vremenom biti uspješno?
Imam osjećaj da, kad je Steve otišao (1986., nakon što je odbor odbio njegovu ponudu da zamijeni Sculleyja na mjestu izvršnog direktora), još uvijek nisam znao mnogo o računalima.
Moja je odluka bila prvo popraviti tvrtku, ali nisam znao kako popraviti tvrtke i vratiti je da ponovno bude uspješna.
Sve što smo tada radili bile su sve njegove ideje. Razumio sam njegovu metodologiju. Nikada ga nismo mijenjali. Stoga nismo licencirali proizvode. Usredotočili smo se na industrijski dizajn. Mi smo zapravo izgradili vlastitu internu organizaciju dizajna, koju imaju do danas. Razvili smo PowerBook... Razvili smo QuickTime. Sve su te stvari izgrađene oko Steveove filozofije... Sve se odnosilo na prodaju i marketing te evoluciju proizvoda.
Sve dizajnerske ideje očito su bile Steveove. Onaj kome bi zaista trebalo odati priznanje za sve te stvari dok sam bio tamo je zaista Steve.
Napravio sam dvije zaista glupe pogreške zbog kojih mi je jako žao jer mislim da bi Appleu donijele razliku. Jedan je bio kada smo pri kraju vijeka trajanja Motorola procesora... uzeli smo dva naša najbolja tehnologa i stavili ih u tim da pogledaju i preporuče što bismo trebali učiniti.
Vratili su se i rekli da nema razlike što RISC arhitektura odaberete, samo odaberite onu za koju mislite da možete postići najbolji poslovni dogovor. Ali nemojte koristiti CISC. CISC je složen skup uputa. RISC je smanjeni skup uputa.
Stoga je Intel snažno lobirao da ostanemo s njima... (ali) išli smo s IBM -om i Motorolom s PowerPC -om. I to je bila strašna odluka unatrag. Da smo mogli surađivati s Intelom, došli bismo do komoditizirane komponente platforme za Apple, što bi za Apple učinilo veliku razliku tijekom 1990 -ih. Devedesetih godina prošlog stoljeća procesori su postali dovoljno moćni da možete pokrenuti svu svoju tehnologiju i softver, a tada je Microsoft uzletio sa svojim Windows 3.1.
Prije toga morali ste to raditi u softveru i hardveru, na način na koji je Apple to činio. Kad su procesori postali dovoljno moćni, to je samo postala roba i softver može podnijeti sve one potprograme koje smo morali raditi u hardveru.
Tako smo potpuno propustili brod. Intel bi potrošio 11 milijardi dolara i razvio Intelov procesor za izradu grafike... i to je bila užasna tehnička odluka. Nažalost, nisam bio tehnički osposobljen pa sam se pridržavao preporuke.
Drugi još veći neuspjeh s moje strane bio je da sam bolje razmislio o tome da sam se trebao vratiti Steveu.
Htio sam napustiti Apple. Na kraju 10 godina nisam želio ostati više. Htio sam se vratiti na istočnu obalu. Rekao sam odboru da želim otići i da me IBM u to vrijeme pokušavao regrutirati. Zamolili su me da ostanem. Ostao sam i onda su me kasnije otpustili. Zaista nisam želio više biti tamo.
Uprava je odlučila da bismo trebali prodati Apple. Tako sam dobio zadatak otići i pokušati prodati Apple 1993. godine. Pa sam otišao i pokušao ga prodati AT&T -u IBM -u i drugim ljudima. Nismo mogli dobiti nikoga tko ga je htio kupiti. Smatrali su da je to prevelik rizik jer su tada Microsoft i Intel dobro poslovali. Ali da sam imao smisla, rekao bih: „Zašto se ne vratimo momku koji je cijelu stvar stvorio i razumije je. Zašto se ne vratimo i unajmimo Stevea da se vrati i vodi tvrtku? ”
Sad je toliko očito da je to bilo ispravno. Nismo to učinili, pa za to krivim sebe. To bi Appleu spasilo ovo iskustvo skoro smrti koje su imali.
Jedno od pitanja koje me je otpustilo bilo je to što je unutar tvrtke došlo do podjela oko toga što bi tvrtka trebala učiniti. Postojao je jedan kontingent koji je želio da Apple više bude tvrtka za poslovna računala. Htjeli su otvoriti arhitekturu i licencirati je. Postojao je još jedan kontingent, čiji sam dio bio, koji je htio uzeti Appleovu metodologiju - korisničko iskustvo i slične stvari - i pređite na sljedeću generaciju proizvoda, poput Newtona.
No Newton nije uspio. Bio je to novi smjer. Bilo je toliko bitno drugačije. Rezultat je bio da sam dobio otkaz, a imali su još dva izvršna direktora koji su oboje licencirali tehnologiju, ali... ugasili su industrijski dizajn. Ispostavilo se da su računala izgledala kao računala svih drugih i da im više nije stalo do oglašavanja, odnosa s javnošću. Samo su sve izbrisali. Tek ćemo postati tvrtka inženjerskog tipa, a oni su tijekom toga gotovo doveli tvrtku u stečaj.
Zapravo sam uvjeren da bi se Steve nije vratio kad se vratio - da su čekali još šest mjeseci - Apple bi bio povijest. Otišao bi, apsolutno nestao.
Što je učinio? Okrenuo ga je natrag na mjesto gdje je bio - kao da nikada nije ni otišao. Išao je skroz natrag.
Tako da smo tijekom moje ere doista sve što smo radili slijedili njegovu filozofiju - njegovu metodologiju dizajna.
Nažalost, nisam bio tako dobar u tome kao on. Vrijeme u životu je sve. Jednostavno nije bilo vrijeme kada ste mogli graditi potrošačke proizvode, a on nije imao više sreće Sljedeći nego što smo imali u Appleu - i on je u tome bio bolji od nas. Jedina stvar koju je učinio bolje: izgradio je bolji operacijski sustav sljedeće generacije, koji je na kraju spojen s Appleovim operativnim sustavom.
P: Ljudi kažu da je ubio Newtona - vaš projekt kućnih ljubimaca - iz osvete. Mislite li da je to učinio iz osvete?
Sculley: Vjerojatno. Neće razgovarati sa mnom, pa ne znam.
Newton bila je to sjajna ideja, ali bila je previše ispred svog vremena. Newton je zapravo spasio Apple od bankrota. Većina ljudi ne shvaća da smo za izgradnju Newtona morali izgraditi mikroprocesor nove generacije. Pridružili smo se zajedno sa Olivetti i čovjek po imenu Herman Hauser, koji je pokrenuo Acorn računalo u Velikoj Britaniji sa sveučilišta Cambridge. Herman je dizajnirao ARM procesor, a financirali su ga Apple i Olivetti. Apple i Olivetti bili su vlasnici 47 posto tvrtke, a Herman ostatak. Dizajniran je oko Newtona, u svijetu u kojem su mali minijaturizirani uređaji s puno grafike, intenzivnim potprogramima i sve te stvari... kad je Apple dospio u očajnu financijsku situaciju, prodao je svoje udjele u ARM -u za 800 dolara milijuna. Da su ga zadržali, tvrtka je postala tvrtka vrijedna 8 ili 10 milijardi dolara. Danas vrijedi puno više. To je ono što je Appleu dalo novca da ostane na životu.
Dakle, iako je Newton propao kao proizvod i vjerojatno spalio 100 milijuna dolara, to je više nego izmišljeno s ARM procesorom... Prisutan je u svim današnjim proizvodima, uključujući Appleove proizvode poput iPod -a i iPhone. To je Intel svog vremena.
Apple zapravo nije tehnološka tvrtka. Apple je zaista dizajnerska tvrtka. Ako pogledate iPod, vidjet ćete da su mnoge tehnologije koje se nalaze u iPodu one koje je Apple kupio od drugih ljudi i spojio ih. Čak i kad je Apple stvorio Macintosh, sve ideje su potekle iz Xeroxa i Apple je regrutirao neke od ključnih ljudi iz Xeroxa.
Sve što Apple učini ne uspijeva prvi put jer se nalazi na rubu krvi. Lisa nije uspjela prije Maca. Macintosh prijenosno računalo otkazalo je prije PowerBook -a. Nije bilo neobično da proizvodi propadnu. Pogreška koju smo napravili s Newtonom bila je u tome što smo pretjerali s oglašavanjem. Nadahnuli smo očekivanje onoga što bi proizvod zapravo mogao pa je postao slavni neuspjeh.
P: Želim pitati o Jobsovim herojima. Ti kažeš Edwin Land bio jedan od njegovih heroja?
Sculley: Da, sjećam se kad smo Steve i ja otišli upoznati dr. Landa.
Dr Land je izbačen iz Polaroida. Imao je vlastiti laboratorij na rijeci Charles u Cambridgeu. Bilo je to fascinantno popodne jer smo sjedili u ovoj velikoj konferencijskoj sali s praznim stolom. Doktor Land i Steve su cijelo vrijeme dok su razgovarali gledali u središte stola. Dr Land je govorio: “Mogao sam vidjeti što je Polaroid kamera trebalo bi. Meni je to bilo jednako stvarno kao da je sjedilo ispred mene prije nego što sam ga ikad sagradio. ”
A Steve je rekao: "Da, upravo sam tako vidio Macintosh." Rekao je da mi nisu mogli reći da sam pitao nekoga tko je koristio samo osobni kalkulator kakav bi trebao biti Macintosh. Nije bilo načina za istraživanje potrošača o tome pa sam morao otići stvoriti ga, a zatim ga pokazati ljudima i reći sada što mislite?
Obojica su imali tu sposobnost da ne izmišljaju proizvode, već otkrivaju proizvode. Obojica su rekli da su ti proizvodi oduvijek postojali - samo ih nitko prije nije vidio. Mi smo bili ti koji su ih otkrili. Polaroid kamera je oduvijek postojala, a Macintosh je uvijek postojao - stvar je otkrića. Steve se jako divio dr. Landu. Bio je fasciniran tim putovanjem.
P: O kojim je još herojima govorio?
Sculley: Zbližio se s Rossom Perotom.
Ross Perot je nekoliko puta dolazio i posjetio Apple i posjetio tvornicu Macintosh. Ross je bio sistemski mislilac. On je stvorio EDS (Electronic Data Systems) i bio je poduzetnik. Vjerovao je u velike ideje; promijeniti svjetske ideje. On je bio još jedan.
Akio Morita očito je bio jedan od njegovih velikih heroja. Bio je poduzetnik koji je izgradio Sony i učinio to sa sjajnim proizvodima - Steve je osoba za proizvode.
P: Što kažete na Hewlett-Packard? Jobs je u prvim danima rekao da je HP imao veliki utjecaj kada je tamo kratko radio s Wozom.
Sculley: HP nije bio model za Apple. To nikad nisam čuo. HP je imao "HP način", gdje su Bill Hewitt i David Packard lutali ljudi bi ostavljali posao noću na svom stolu, a oni bi se čudili i gledali u to. Dakle, bila je vrlo otvorena i bila je to tvrtka inženjera. Apple je tvrtka za dizajnere, a ne za inženjere. HP u to vrijeme nikada nije bio poznat po izvrsnom dizajnu. Bio je poznat po izvrsnom inženjeringu, a ne po izvrsnom dizajnu. Ne, uopće se ne sjećam da je HP bio model za Apple.
P: Nije li se i Jobs snašao hodajući uokolo?
Sculley: On je to učinio. Svi su to činili u Silicijskoj dolini. To je ono što je HP pridonio načinu poslovanja Silicijske doline. Postoje određene karakteristike koje imaju svi startupi u Silicijskoj dolini i to je jedno od njih. To je očito došlo iz HP -a.
HP je bio otac hodajućeg stila upravljanja. HP je bio otac inženjera koji je bio na vrhu hijerarhije u tvrtkama.
Inženjeri su daleko važniji od menadžera u Appleu - a dizajneri su na vrhu hijerarhije. Čak i kad pogledate softver, najbolji dizajneri poput Billa Atkinsona, Andyja Hertzfelda, Stevea Cappsa zvali su se softverski dizajneri, a ne softverski inženjeri jer su dizajnirali softver. Nije samo njihov kôd uspio. To je morao biti lijep kod. Ljudi bi ulazili i divili se tome. To je kao pisac. Ljudi bi gledali nečiji stil. Pogledali bi svoj stil pisanja koda i smatrali su se samo lijepim genijalcima u načinu na koji su napisali kod ili u načinu na koji su dizajnirali hardver.
P: Steve Jobs poznat je po tome što je student dizajna. Trčao je uokolo i pomno promatrao sve Mercedese na parkiralištu Apple.
Sculley: Steve je bio fanatik gledajući kako se stvari tiskaju: fontove, boje, izglede. Sjećam se da je jednom nakon što je Steve otišao, jedan od naših zadataka bio otići i izgraditi posao u Japanu. Apple je imao promet od 4 milijuna dolara, a tužio nas je japanski FTC i ljudi su govorili da bismo trebali zatvoriti ured - gubi se novac. Sjećam se da sam prešao i da skratim priču, četiri godine kasnije bili smo tvrtka vrijedna 2 milijarde dolara i tvrtka broj dva u Japanu koja se bavila prodajom računara.
Veliki dio toga bio je taj što smo morali naučiti izrađivati proizvode onako kako su Japanci željeli proizvode. Sklapali smo proizvode u Singapuru i slali ih u Japan. I prvo što je kupac uvidio kada je otvorio kutiju bio je priručnik, ali priručnik je pogrešno okrenut - i cijela je serija odbijena. U Sjedinjenim Državama nikada nismo doživjeli tako nešto. Ako ste priručnik stavili na ovaj ili onaj način - kakva je razlika?
Pa, napravila je veliku razliku u Japanu. Njihovi standardi su samo drugačiji od naših. Ako pogledate Apple i pozornost na detalje. "Prvo mi otvorite", način na koji je kutija dizajnirana, linije presavijanja, kvaliteta papira, ispis - Apple jednostavno ide do krajnjih granica. Čini se da kupujete nešto od Bulgari -a ili jedno od najvećih u nakitnim tvrtkama. U to vrijeme to su bili Japanci.
Učili smo talijanske dizajnere kada smo tražili odabir dizajnerske tvrtke prije nego smo odabrali Hartmut Esslinger iz Žabe učiniti ono što se zove dizajn Snjeguljice. Gledali smo talijanske dizajnere automobila. Zaista smo proučavali dizajne automobila koje su radili i gledali doliku i završnu obradu, materijale i boje i sve to. U to vrijeme nitko to nije radio u Silicijskoj dolini. Bila je to najudaljenija stvar na planeti iz Silicijske doline tada 80 -ih. Opet, ovo nije moja ideja. Mogao sam se povezati s tim zbog svog interesa i iskustva u dizajnu, ali to je u potpunosti vodio Steve.
U vrijeme kad je Steve otišao i kad sam ja preuzeo, bio sam jako kritiziran. Rekli su: "Kako su mogli postaviti momka koji ne zna ništa o računalima na čelo računalne tvrtke?" Ono što mnogi ljudi nisu shvatili je da se Apple ne odnosi samo na računala. Radilo se o osmišljavanju proizvoda i osmišljavanju marketinga te o pozicioniranju.
Ljudi su nas nazivali "vertikalno integriranom reklamnom agencijom", što je bila velika jeftina prilika. Inženjeri nisu mogli smisliti ništa gore za reći o tvrtki nego reći da je to "vertikalno integrirana agencija za oglašavanje". Pa, pogodite što? Svi su oni danas. To je model. Lancem opskrbe upravlja se negdje drugdje.
