Cet article allait faire partie de mon nouveau livre, Tim Cook: le génie qui a fait passer Apple au niveau supérieur, mais a été coupé pour la longueur ou la continuité. Au cours de la semaine prochaine, nous publierons plusieurs autres sections qui ont été coupées, se concentrant principalement sur les détails geek des opérations de fabrication d'Apple.
Alors que la croissance de l'iPhone explosait, Apple a eu du mal à répondre à la demande. Chaque année, le nombre d'iPhones vendus doublerait, ce qui signifiait qu'Apple continuait d'ajouter de nouveaux fournisseurs et des opérations d'assemblage pour suivre le rythme. Ce fut une lutte monumentale.
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Comment fonctionne le service des opérations au siège d'Apple
Helen Wang était responsable de l'approvisionnement mondial au sein du groupe de la chaîne d'approvisionnement mondiale d'Apple, un groupe d'environ 30 employés qui géraient l'approvisionnement en composants pour tous les produits Apple. Le groupe se réunissait deux fois par semaine, et la réunion la plus importante était la réunion hebdomadaire « clear-to-build ». Jeff Williams, le vice-président des opérations à l'époque, accueillait généralement la réunion.
Devant tout le monde se trouve une grande feuille de calcul avec certains éléments marqués en rouge. Ce sont les « articles de contrôle », les articles qui sont rares et susceptibles de retarder la production à moins que la pénurie ne soit résolue. Les éléments de déclenchement sont classés en fonction de leur importance, ou plutôt de leur urgence, le premier élément de déclenchement étant celui perdu susceptible d'interrompre la production. Il existe une concurrence entre les gestionnaires d'approvisionnement mondiaux et non en charge d'un élément de contrôle, en particulier du numéro un.
Cette semaine-là, les 30 managers étaient réunis pour la réunion du vendredi matin et le point de contrôle numéro un appartenait à Wang, qui la dirige maintenant. propre conseil en chaîne d'approvisionnement. Il y avait un problème avec le vibreur de l'iPhone, un module petit mais important qui vibre lorsque le téléphone sonne, ou il y a une alerte ou une alarme. Habituellement, les gestionnaires savent à l'avance quels articles sont en pénurie, mais à cette occasion particulière, le rapport indiquant qu'il y aurait une pénurie de vibrateurs a été remis juste avant la réunion.
Williams a demandé au groupe: « qui gère ce vibromasseur? et quelqu'un a mentionné le nom d'Helen. "Alors j'étais assise dans cette pièce et j'étais comme" oui, je suis là "", a-t-elle déclaré. «Et j'étais tellement stressé parce que je me disais, oh mon dieu, je viens d'apprendre ce matin et je n'ai pas eu le temps de creuser cela. Je ne sais pas en fait. Je ne savais pas. Je me sentais mal. Je n'ai pas peur des problèmes, mais je me sens mal. Je n'ai pas compris ce qui se passait là-bas, mais pourtant les chiffres montraient que c'était un chiffre terrible. Ça ne devrait pas être ça. Alors je me suis dit: 'OK, qu'est-ce que je vais faire maintenant ?' »
Wang a peut-être paniqué, mais Williams n'était pas en phase. Wang était l'un des meilleurs managers du groupe, avec la réputation d'être obstiné, consciencieux et travailleur. Elle savait comment résoudre les problèmes de la chaîne d'approvisionnement et était constamment créative. Selon Wang, Williams a déclaré à la réunion: « Oh Helen. Je la connais et je sais qu'elle va le résoudre. Passons donc à autre chose, parlons du prochain problème.
Après la réunion, Wang s'est immédiatement mis au travail, appelant le fournisseur de vibrateurs, basé au Japon. Il y a eu un problème technique avec l'une des machines de l'usine. Il a été découvert vendredi, heure japonaise (soit 16 heures avant l'heure californienne) et signalé à Apple juste avant la réunion comme un problème potentiel susceptible d'arrêter la production. L'usine avait essayé de résoudre le problème, mais n'avait pas été en mesure de le résoudre.
Wang a passé le vendredi à appeler l'usine toutes les deux heures pour essayer de comprendre le problème, mais aussi pour offrir de l'aide et des conseils. Si le fournisseur en avait besoin, Wang pourrait mobiliser les énormes ressources d'Apple pour aider à résoudre le problème. Finalement, elle a envoyé une équipe d'ingénieurs d'Apple basés au Japon, qui ont passé le week-end à travailler avec le fournisseur japonais pour réparer la machine défectueuse. Wang a continué à appeler toutes les deux heures tout au long du week-end pour obtenir des rapports d'avancement, qu'elle a écrits dans des e-mails quotidiens qu'elle a envoyés à son manager et à Jeff Williams. "Bien sûr, je ne lui ai pas fait rapport toutes les heures, mais je savais qu'il se souciait de ce problème", a-t-elle déclaré. Lundi, le problème était résolu et la production a repris.
Le comportement de William et la réponse de Wang étaient typiques des opérations sous l'influence de Cook. Les valeurs de Cook se sont répercutées. Comme Cook, Williams a fait confiance à son personnel et a délégué la responsabilité. Bien qu'Apple puisse être une organisation très descendante, les employés sont censés résoudre les problèmes dans leurs domaines. Ils sont habilités. Ils doivent également travailler dur, être proactifs, prêter attention à chaque détail et résoudre les problèmes. Wang a déclaré que même si elle était jeune (elle avait une trentaine d'années à l'époque), elle était reconnaissante que la direction d'Apple lui fasse confiance - ainsi qu'à d'autres membres du personnel - pour résoudre les problèmes sans être microgéré.
« Le niveau de directeur principal responsabilise leur personnel », a-t-elle déclaré. "Vous avez toujours l'impression que, même si vous êtes jeune, vous pourriez être junior. que quel que soit le rôle que vous occupez, vous avez l'impression de prendre des décisions dans le meilleur intérêt de l'entreprise, et l'entreprise vous fait confiance. C'est ainsi que dirigent Tim et Jeff, la confiance qu'ils vous accordent.
Structure des opérations
Il n'y a pas de département des opérations unique chez Apple. Au contraire, les opérations sont un terme générique pour une gamme de groupes différents qui gèrent la fabrication, la distribution et le service. Le groupe le plus important est peut-être l'équipe de la chaîne d'approvisionnement, une organisation interfonctionnelle chargée de gérer la vaste opération de fabrication sous contrat d'Apple. Au sein de ce groupe se trouvent de nombreux petits groupes responsables de différents aspects du processus de production.
Il existe une équipe de conception pour la fabrication, qui garantit que les produits proposés peuvent être fabriqués à grande échelle. Il comprend, entre autres, des ingénieurs de fabrication, des ingénieurs de procédés et des ingénieurs qualité. Il y a une équipe de rendement, qui est responsable du maintien de la qualité des produits ou des composants sortant des chaînes de montage.
Pour s'assurer que l'offre répond à la demande, il existe un service de planification qui prévoit les ventes prévues et aide à déterminer - dans les moindres détails - tous les ressources nécessaires pour répondre à ses projections, du tonnage de papier recyclé pour l'emballage au nombre de modules de caméra pour un gros iPhone lancement.
La prévision fonctionne main dans la main avec le groupe de gestion globale des approvisionnements, parfois appelé approvisionnement, qui organise l'approvisionnement en matières premières et en composants. Il y a des employés GSM, par exemple, pour tous les principaux composants des produits Apple. Un membre du personnel GSM peut être en charge de tous les composants de mémoire qui entrent dans l'iPhone, l'iPad et les Mac, tandis qu'un autre supervise les disques durs de la gamme de produits. Lorsqu'elle était GSM, Wang était responsable des interconnexions – les câbles et connecteurs qui connectaient les composants à l'intérieur de l'iPhone, de l'iPad, de l'iMac et d'autres produits Apple.
Il y a une grande équipe qui travaille sur la distribution et la livraison. Ce groupe est responsable de la façon dont les composants provenant du monde entier sont livrés aux usines d'assemblage pour la construction finale. Ils coordonnent également la livraison des produits finis aux magasins Apple du monde entier, ainsi qu'aux entrepôts de tiers.
Il y a Apple Care, la vaste organisation de service d'Apple, qui fait également partie des opérations et s'occupe de la réparation et de l'entretien des produits après leur vente. Apple Care est une grande entreprise mondiale tentaculaire qui gère des centres de réparation dans le monde entier, y compris les propres magasins Apple et plusieurs grands centres d'appels.
Tous ces départements travaillent ensemble et se coordonnent, même aux premiers stades du développement du produit. Le groupe de design industriel de Jony Ive, qui est responsable du développement principal de nouveaux produits, obtient contribution du groupe de conception pour la fabrication, qui garantit que les produits proposés peuvent être fabriqués en masse escalader. Apple Care propose une contribution pour s'assurer que le produit peut être réparé par les génies de l'Apple Store.
Les opérations sont peut-être la plus grande partie des opérations d'Apple, mais il est difficile d'estimer la taille des opérations. Apple ne publie pas d'organigramme - en interne ou en externe. Un ancien membre du personnel des opérations a estimé que les opérations pourraient atteindre 30 000 ou 40 000 personnes, ce qui constitue la grande majorité des 50 000 travailleurs qu'Apple a basés à Cupertino et dans ses environs. L'employée a déclaré que lorsqu'elle était dans l'entreprise à la fin des années 2000, l'équipe d'approvisionnement de l'iPhone est passée de quelques centaines de personnes à quelques milliers de personnes maintenant. "C'est juste énorme", a-t-elle déclaré.
MPM et GSM
Dans le groupe de chaîne d'approvisionnement d'Apple, il existe deux types de base de gestionnaires: les gestionnaires d'approvisionnement mondiaux (GMS) et les gestionnaires de programme de matériaux (MPM).
Les Materials Program Managers sont en charge de produits particuliers chez Apple. Il existe des MPM pour chaque modèle d'iPhone; un autre pour le haut-parleur HomePod, un autre pour l'AppleTV, etc.
Les GSM sont spécifiques aux produits et non aux produits. Ils gèrent un produit comme les disques durs ou les puces mémoire, qui entrent dans une variété de produits.
Le MPM s'apparente davantage à un chef de produit – ils sont en charge d'un produit particulier – tandis que le GSM est en charge des composants qui entrent dans un produit ou plusieurs produits.
Les MPM sont responsables de l'approvisionnement des composants et des coûts dans la chaîne d'approvisionnement. Ils font partie d'une équipe de développement de produits et sont chargés de se procurer les matériaux nécessaires à la production d'un produit d'une manière financièrement viable, et pour atteindre les objectifs de coûts cibles du produit, et pour travailler sur la prévision de la réduction des coûts des plans. Le MPM nous travaille en étroite collaboration avec l'organisation financière, négociant les prix et la planification stratégique de la chaîne d'approvisionnement. Ils travaillent également en étroite collaboration avec les sous-traitants de fabrication, qui sont souvent la maison d'assemblage final du système. Foxconn est l'un d'entre eux, par exemple.
"Le MPM analyse la demande projetée", a déclaré Wang. « La demande venant du planificateur ou venant des prévisions de ventes, puis vous passez en revue l'offre, qui est l'approvisionnement en matériaux, ce que le rapport va vous dire. Vous avez donc réussi à sous-traiter la fabrication, assurez-vous que le matériel est prêt. Pour soutenir l'exigence de production, qui va soutenir les prévisions de ventes.
« Le GSM est responsable de la qualification des fournisseurs externes et de l'audit des installations sous-traitées pour s'assurer que la qualité des opérations est à la hauteur des attentes de leurs employeur, et que leur produit (qui pourrait être des pièces assemblées, des composants ou des matières premières) répond aux exigences de l'équipe de développement de produits comme spécifié », a déclaré Seil. « Selon l'étendue de la portée d'une organisation, elle peut s'intéresser à un seul fournisseur ou aller plus loin et vérifier les détails opérationnels des sous-traitants afin d'assurer la qualité de Composants."
Les MPM et les GSM d'Apple sont principalement concernés par la communication interne entre les planificateurs, la chaîne d'approvisionnement et la haute direction. Wang a expliqué: « Le planificateur veut savoir: « si je passe à l'augmentation de la taille, augmentez ma concentration de 30 %, pouvez-vous soutenir cela? » Avez-vous le matériel? Et si je baisse de 20 % dans les deux semaines ou mois à venir, quel en sera l'impact? »
Les membres du personnel de la chaîne d'approvisionnement sont censés savoir tout ce qui se passe dans leur domaine. Il n'est pas acceptable de dire que l'entrepreneur extérieur travaille sur un problème. Le membre du personnel doit connaître la nature exacte du problème, ce que le fournisseur fait pour le résoudre, ce qu'Apple peut faire pour aider à résoudre le problème et quelle est la prochaine étape. La plupart du temps, ces renseignements sont attendus en temps réel – ce qui s'est passé au cours des deux dernières heures, car fréquemment, les problèmes de chaîne d'approvisionnement sont urgents.
Les pénuries de produits ou de composants sont traitées avec sérieux et urgence.
On suppose souvent qu'Apple prévoit des pénuries de produits. Les files de clients dans les magasins sont considérées comme des coups de marketing – des démonstrations publiques que les produits Apple sont très demandés et que des pénuries sont prévues pour des raisons de marketing.
Mais Wang le nie. "Nous n'avons jamais voulu avoir de pénurie", a-t-elle déclaré. « Vous voulez satisfaire tous les clients que nous pouvons. » Wang a déclaré que cela n'avait aucun sens qu'Apple fabrique délibérément moins de produits qu'il ne peut en vendre.
Rencontre hebdomadaire avec la haute direction
Une fois par semaine, les responsables des approvisionnements d'Apple à Cupertino ont une réunion de haut niveau avec le vice-président des opérations pour passer en revue l'opération de fabrication en cours pour chaque produit du portefeuille d'Apple, de l'AppleTV à la iPhone.
La réunion s'articule autour d'un ensemble de feuilles de calcul détaillées appelées « clear to build », qui sont générées par le système ERP que Cook a installé lorsqu'il a rejoint Apple à la fin des années 90. Avec un rapport pour chaque produit, ils sont un instantané en temps réel de la production de la chaîne d'approvisionnement capacités, mélangeant l'état des approvisionnements de composants avec les dernières mises à jour de la demande des ventes et prévision.
Les rapports clairs à construire aident à suivre et à gérer tous les matériaux disponibles en stock à tous les sites de fabrication dans la chaîne d'approvisionnement qui sont prêts à être assemblés en produits, d'où le nom: clair à construire.
« Ce sont des trucs assez sophistiqués, utilisés dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement haut de gamme qui sont nécessaires lorsque vous faites face à des problèmes parfois difficiles à approvisionner. matières premières et composants qui peuvent être soumis à des fluctuations de disponibilité pour une multitude de raisons », a déclaré Oliver Seil, vice-président de la conception pour Belkin. "Lorsque vous devez construire des millions d'unités de quelque chose et que vous devez coordonner des centaines de composants, vous devez garder le risque sous contrôle, c'est l'un des outils utiles."
La réunion de planification de haut niveau comprend les directeurs et la haute direction des opérations. C'est pour s'assurer que la production à venir se déroulera comme prévu. Le rapport CTB tente de saisir l'état de la demande de produits et de l'offre de composants jusqu'à six semaines à l'avance.
La réunion a tendance à tourner autour des éléments de contrôle – les composants ou sous-ensembles les plus susceptibles de retarder la production. Le terme « objets de blocage » est utilisé dans de nombreuses industries et professions différentes, et fait généralement référence à des éléments qui présentent un obstacle ou un obstacle pour aller de l'avant - d'où le terme « portail ».
« Gérer les éléments d'un programme ou d'un projet sont des tâches qui doivent être terminées et peuvent empêcher la poursuite d'autres processus », a expliqué Seil. "Par exemple, le développement d'une carte de circuit imprimé (PCB) fonctionnelle et testée peut devenir un élément de contrôle dans un projet car sans cela, la conception mécanique d'un boîtier approprié ne peut pas être optimisée."
Le vice-président faisait le tour de la salle pour interroger les directeurs d'approvisionnement mondiaux sur les éléments de blocage. Disons que l'élément de blocage numéro un est les disques durs, le vice-président ou les ops demanderaient au GSM pour les disques pourquoi il y avait une pénurie, comment longtemps la pénurie pourrait durer, ce qui pourrait être fait pour atténuer la pénurie, ou s'il existe une autre source d'approvisionnement, et bientôt. Ensuite, ils passaient à l'élément de blocage numéro deux, puis au troisième et ainsi de suite en bas de la liste.
« C'est le boulot du MPM: faire en sorte que tu sois très lucide, et que tu joues un scénario, et parfois on travaille même la question car le planning sera là aussi.
Souvent, la discussion impliquera de nouvelles commandes. Si Apple vient de recevoir une grosse commande pour des milliers d'iPad d'un district scolaire, cela posera-t-il un problème? Y a-t-il suffisamment de composants dans la chaîne d'approvisionnement? Quels composants pourraient être en pénurie?
Wang a dit que les réunions étaient très stressantes. Les gestionnaires étaient susceptibles d'être parsemés de questions et s'attendaient à avoir toutes les réponses, même à des scénarios inattendus.
"Vous vouliez vous préparer autant que vous le pouviez", a-t-elle déclaré. « Anticipez le scénario qui se produirait. C'est donc toujours très, très stressant. Comme avant cette réunion. Vous savez, parce que tout le monde fait de son mieux pour ne pas être l'élément déclencheur. "
En tant que MPM, Wang a fait de son mieux pour rassembler les informations les plus récentes, les meilleures et les plus précises sur les produits qu'elle gérait avant de se rendre à la réunion. Elle s'est également assurée de télécharger toutes les dernières données dans la feuille de calcul clear to build.
"J'avais besoin de tout charger et il y a une formule compliquée dans cette feuille de calcul car il y a beaucoup de scénarios hypothétiques qui ont été planifiés."
Parfois, il y aurait plusieurs scénarios de simulation qui seraient discutés lors de la réunion, rendant la planification encore plus compliquée. «Je dois en produire comme trois différents. C'est donc très compliqué", a-t-elle déclaré.
À chaque fois, les responsables de l'approvisionnement se feraient concurrence pour ne PAS avoir l'élément de contrôle numéro un qui retarde la production. "Personne ne veut être le numéro un, car cela empêche l'entreprise d'expédier le produit", a-t-elle déclaré. "Si je suis responsable de cette marchandise, alors c'est moi qui empêche l'entreprise d'expédier le produit."
Être responsable d'un élément de blocage serait stressant. Pour Wang, le stress était interne, créé par la connaissance qu'elle pourrait laisser tomber le côté. "Vous vouliez faire tout votre possible, à tout prix pour résoudre ce problème", a-t-elle déclaré.
Lors des réunions, le plus important est de démontrer que le problème est compris et qu'il existe un plan pour le résoudre. « Comment est-ce que je compte le résoudre? C'est la pièce la plus importante », a-t-elle déclaré.
Les collègues offriraient beaucoup de soutien. Le vice-président et ses collègues demandent généralement: que pouvons-nous faire pour aider? «C'était très, très encourageant», a-t-elle déclaré, mais paradoxalement, «cela me fait encore plus stresser, car j'ai l'impression que j'aurais dû savoir quoi faire… Je sais à quel point ils sont occupés. Je ne veux pas qu'ils passent du temps à réfléchir au problème que je suis censé résoudre. C'est la pression que vous vous donnez en pensant: "Je dois faire mieux".
La direction a mis l'accent sur la créativité et la concentration. «Pour cette entreprise, vous avez cette mentalité, tout est possible, essayons plus fort, soyons créatifs, essayons de le résoudre. Vous savez que nous pouvons le faire. Il y a une attitude qui peut faire… les gens au niveau du leadership nous ont constamment rappelé d'être créatifs. Comment résolvez-vous le problème? »
Complexités de la gestion de l'offre
Il y a beaucoup de complexités à gérer. Parfois, l'entrepreneur est à court de fournitures ou rend un composant obsolète. Parfois, il y a une nouvelle version d'un composant, et le fournisseur gère une transition de l'ancienne génération à la nouvelle. Il peut y avoir un problème avec l'approvisionnement du nouveau composant ou l'accélération de sa production, et le fournisseur doit donc continuer à produire l'ancien composant plus longtemps que prévu.
"C'est dynamique", a déclaré Wang. « Il y a beaucoup de planification compliquée en cours. »
Les responsables essayaient constamment d'éviter de commander trop de composants ou de produits finis – qui doivent être payés – et d'en commander trop peu, ce qui aurait un impact sur l'approvisionnement.
Les nouveaux produits présentent toujours des défis particuliers pour le groupe d'exploitation. Il y a toujours des problèmes techniques lors de la montée en puissance de la production de nouvelles technologies. Il y a des problèmes de qualité. Les rendements peuvent être faibles. La pièce a peut-être été parfaite dans les petites séries, mais des problèmes de qualité surviennent lorsqu'elle est fabriquée en plus grand nombre.
Il y a aussi des problèmes de planification. Le plan pourrait être qu'un nouveau composant soit prêt par millions en 10 semaines; mais les problèmes techniques créent alors un retard, qui peut se répercuter en amont ou en aval de la chaîne d'approvisionnement.
Les pénuries de composants sont également très courantes. Un fournisseur ne sera pas en mesure de livrer une commande parce qu'il manque de stocks; ou ses travailleurs sont en grève; ou il y a eu un incendie à l'usine. Cela est généralement atténué en demandant à un autre fournisseur de répondre à la demande.
Interface entre les fournisseurs et la direction
Wang a déclaré qu'elle aimait le travail parce qu'il l'appelait à résoudre des problèmes complexes et à servir de canal d'information entre la chaîne d'approvisionnement et la haute direction d'Apple.
«Les dirigeants n'ont pas le temps d'entrer dans le vif du sujet à chaque fois sur ce qui s'est passé. Donc, je suis comme si faire un travail c'est en quelque sorte hiérarchiser, collecter des informations et les analyser et hiérarchiser tous les problèmes. Ainsi, l'équipe de direction avec un minimum de temps, peut se concentrer sur les bons problèmes. J'ai donc pensé que c'était très, c'était une expérience fantastique et j'aime tous ceux qui ont travaillé là-bas. Du planificateur au GSM, de mon manager à mon leadership. Et j’ai juste l’impression que c’est en quelque sorte un travail de rêve que je voudrais avoir. »
Relations avec les fournisseurs
Apple a la réputation d'être un partenaire de sang-froid et implacable pour ses fournisseurs, les obligeant constamment à repousser les limites et à réduire les coûts. Mais Wang a déclaré que les relations en général sont bonnes et mutuellement bénéfiques.
Apple est très impliqué. Ses ingénieurs passent des jours, parfois des semaines ou des mois, chez les fournisseurs à résoudre les problèmes avec eux. Lorsque Wang travaillait chez Foxconn, des clients comme Hewlett-Packard ou Gateway pouvaient passer deux heures dans une salle de conférence et laisser le fournisseur résoudre les problèmes, pratiquement seuls et sans assistance. Apple, en revanche, enverrait des équipes de personnes sur la chaîne de production et verrait tout problème de première main.
"Beaucoup de fournisseurs aiment travailler avec Apple", a-t-elle déclaré. « Ils surmontent les défis ensemble et résolvent les problèmes ensemble… Si leur fournisseur est en difficulté, surtout techniquement. Je veux dire que c'est aussi un problème pour Apple. Donc, ils seront comme retrousser leurs manches et ils travailleront ensemble pour le résoudre. »
Secret
Le secret était aussi un gros problème. Wang n'a jamais discuté de son travail avec qui que ce soit, même avec des collègues qui ne travaillaient pas sur le même projet. "Même la personne à côté de vous, je ne sais pas sur quoi elle travaille, et je ne demanderais pas parce que ce n'est pas prévu", a-t-elle déclaré.
Chaque projet avait un niveau de secret différent, identifié par un barème de notation et la couleur. Chaque couleur représentait le sérieux du projet.
Il y a des projets violets, il y a des projets rouges, des projets noirs et des projets doubles noirs. "Le noir est plus sérieux que le rouge", a déclaré Wang. «Quand vous atteignez le niveau auquel cela ressemble, disons, un projet triple noir, alors vous savez que vous devez vous fermer la bouche. Comme ne rien dire, jamais.
Le secret est si étanche que Wang ne connaissait souvent pas le produit pour lequel elle travaillait pour s'approvisionner en matériaux. Elle a travaillé pendant un an sur l'approvisionnement en câbles flexibles pour l'iPhone d'origine, mais ne savait pas qu'elle travaillait sur un téléphone. Elle n'a réalisé ce que c'était que lorsqu'elle a vu Steve Jobs le dévoiler à Macworld.
"Quand je travaillais sur le premier iPhone, le module tactile, je ne savais même pas que c'était un téléphone", a-t-elle déclaré. « Tout ce que je sais, c'est que je travaille sur un nouveau produit. Je n'en avais aucune idée. Jusqu'au jour où Steve a annoncé que c'était un téléphone.
«Et j'étais littéralement dans le public en même temps, comprenant wow, c'était en fait un téléphone. Je n'en avais aucune idée."
Croissance de l'iPhone
Chaque année, l'opération de fabrication de l'iPhone se développerait massivement. En général, chaque nouveau modèle d'iPhone s'est vendu autant que toutes les générations précédentes réunies.
Au début, la croissance était encore plus explosive. Le premier iPhone s'est vendu à 1,39 million d'unités. L'année suivante, l'iPhone s'est vendu à 11,6 millions d'unités, soit une augmentation de 10 fois. En 2009, 20,7 millions d'unités ont été vendues, le double de l'année précédente. Les ventes ont encore doublé en 2010 (39,99 millions d'unités vendues) et ont presque encore doublé en 2011 (72,29 millions) et en 2012 (125 millions).
La croissance explosive des ventes a commencé à ralentir un peu en 2013 et 2014 (150 millions et 169 millions respectivement) avant a été un grand bond en 2015, l'année où les iPhones à grand écran Plus ont été introduits pour la première fois, avec des ventes de 231,22 millions unités. Les ventes annuelles ont légèrement baissé en 2016 et 2017 (211 millions et 216 millions d'unités vendues, respectivement), suggérant que les ventes d'Apple se sont stabilisées à environ 220 millions d'unités par an.
Au cours des premières années, la chaîne d'approvisionnement pour ce nombre de composants n'était pas bien établie et l'équipe s'est efforcée de trouver des fournisseurs partout où elle le pouvait. "Il suffit d'aller partout où c'est possible et de rechercher la capacité", a déclaré Wang. « Qu'il s'agisse de construire une usine, de trouver une technologie de substitution ou un matériau. C'est juste un travail énorme pour nous.
Ce n'était pas aussi facile. Il faut souvent quelques années pour construire et équiper une usine (Foxconn pourrait construire une usine d'assemblage en semaines, mais ce sont souvent des bâtiments dépouillés pour l'assemblage final sans fabrication spécialisée équipement). Le problème d'Apple était aggravé par le fait que la société n'était jamais certaine de la taille de l'iPhone. C'était difficile à prévoir. Personne n'avait idée qu'il deviendrait aussi grand qu'il l'a fait.
De plus, l'équipe de conception et les ingénieurs ont constamment poussé la technologie. Chaque année, ils ont rendu l'iPhone de plus en plus fin, avec des écrans plus nets et de meilleures caméras et une meilleure autonomie de la batterie. Les nouvelles technologies signifiaient de nouveaux fournisseurs, difficiles à trouver, surtout à grande échelle. "C'est tout simplement phénoménal… c'est un travail très, très difficile", a déclaré Wang.
Il est difficile d'introduire une nouvelle technologie. L'échelle est si vaste qu'il doit y avoir une infrastructure, une chaîne d'approvisionnement, en place. Il ne sert à rien de trouver une nouvelle technologie qui ne peut être fabriquée qu'en petit nombre. Pour l'échelle de l'iPhone, une nouvelle technologie doit être produite en dizaines de millions d'unités. Cela peut parfois prendre cinq ans pour qu'une grande technologie en laboratoire soit produite en série à grande échelle. Samsung, par exemple, présente des écrans OLED flexibles au CES depuis plusieurs années, mais n'a pas encore mis en place les usines pour les fabriquer à grande échelle.
Par exemple, c'était un énorme problème de trouver suffisamment d'interconnexions, les minuscules câbles qui relient les composants internes de l'iPhone. Il y a 8 à 12 interconnexions utilisées dans les derniers iPhones. Ils sont connus sous le nom de « module » flexible parce que les câbles comprenaient souvent d'autres composants à chaque extrémité - ce n'est donc pas seulement un câble, mais un module. C'était un énorme problème de trouver suffisamment de modules flex.
Quand Apple a commencé à les utiliser, il s'agissait d'une technologie spécialisée et de niche utilisée en nombre limité dans les industries aérospatiale et automobile, avec un nombre très limité de fournisseurs, principalement au Japon.
Ils ont été utilisés pour la première fois par Apple dans la molette de défilement capacitive de l'iPod. Wang a présenté la technologie à l'équipe d'ingénierie de l'iPhone lorsqu'elle travaillait en tant que responsable de l'approvisionnement mondial pour les interconnexions, qui comprenaient des câbles flexibles.
La montée en puissance était «super, super difficile», a-t-elle déclaré. Moins d'un an après le lancement de l'iPhone, Apple travaillait avec plus de 30 usines uniquement pour les câbles flexibles. Wang a mémorisé les détails de chaque usine. Elle connaissait leurs calendriers de production, les capacités des entrepôts, le nombre de travailleurs, où et comment ils recrutaient de nouveaux travailleurs. Elle savait tout sur les usines dans des détails très, très granulaires. "J'ai l'impression que c'est presque comme un art", a-t-elle déclaré. « Parce qu'il y a certaines informations scientifiques qui s'y trouvent. Mais il y a beaucoup de suppositions ainsi que des suppositions intelligentes et instruites, n'est-ce pas? À cause de toute l'expérience que vous avez accumulée.
À un moment donné, les câbles flexibles sont devenus l'élément de verrouillage numéro un pour l'iPhone, car une usine au Japon ne pouvait pas embaucher et former suffisamment de travailleurs pour répondre à la demande. Wang a aidé l'usine à trouver des agences de recrutement tierces pour trouver des travailleurs supplémentaires – un peu de créativité qui lui a valu quelques éloges.
Apple a essayé de ne pas ajouter trop de nouveaux fournisseurs trop rapidement. Chaque nouveau fournisseur présentait un nouveau défi de gestion.
Wang a estimé qu'il y avait au moins 15 personnes sur le terrain juste pour ces 30 usines – deux chacune. Chaque iPhone dispose d'environ 10 câbles ou modules flexibles. Certains sont assez simples et sont relativement faciles à produire; d'autres sont plus délicates et les rendements des usines sont moins prévisibles.
Les lignes automatisées avec des robots ne présentent pas beaucoup de défi. Il est facile de calculer le rendement car les robots ne font pas beaucoup d'erreurs. Ils sont cohérents. Mais les rendements sur les lignes de production manuelles sont beaucoup moins prévisibles. Les travailleurs humains font plus d'erreurs et travaillent à des rythmes différents. Les chaînes d'assemblage longues et complexes peuvent avoir des valeurs de rendement très disparates.
Pour avoir une bonne idée des rendements à des fins de planification, il faut toute une équipe de personnes: ingénieurs d'exploitation, prévisionnistes, des spécialistes du rendement qui peuvent prédire des rendements précis et des ingénieurs qui pourraient être en mesure de trouver des technologies alternatives si les approvisionnements sont court.
Si chaque génération d'iPhone augmentait de 10 fois, c'est 10 fois plus d'approvisionnement et 10 fois plus d'usines, 10 fois plus d'employés et de planificateurs Apple et des personnes chargées de superviser l'opération.
Apple a essayé de ne pas augmenter le nombre de fournisseurs de manière trop importante ou trop rapide, en raison des frais généraux impliqués. "Vous avez besoin de beaucoup de ressources pour les gérer", a déclaré Wang.
La culture des questions de Tim Cook imprègne l'entreprise
L'approche de Cook en matière de gestion des opérations est inculquée à l'équipe des opérations. Comme Cook, les cadres supérieurs explorent souvent les problèmes potentiels, en s'assurant que les membres du personnel maîtrisent les problèmes et, plus important encore, les solutions. Wang a déclaré que les managers adoptent souvent l'habitude de Cook de poser question après question pour aller à la racine d'un problème.
"C'est presque comme un exercice du genre éplucher l'oignon", a déclaré Wang. "Toute la haute direction d'Apple fait ça."
Lors d'une réunion, Wang peut signaler un problème lors de l'expédition d'un produit. La direction demanderait pourquoi? Et elle expliquerait que c'est un problème de rendement. La responsable demandait la cause du problème de rendement et elle en expliquait la cause.
« Ils veulent savoir si vous comprenez le problème? » elle a dit. "Ils vont descendre à un niveau très profond, essayant de comprendre le problème."
Wang a déclaré que, comme Cook, de nombreux cadres supérieurs des opérations étaient soucieux des détails et avaient un talent étrange pour les chiffres.
La plupart si les cadres supérieurs étaient presque Rain Man comme dans leurs capacités avec les chiffres. Elle a souvent vu la haute direction mémoriser des feuilles de calcul entières ou se concentrer sur des cellules obscures avec un nombre aberrant. Ils avaient la capacité étrange de détecter un problème dans une mer de chiffres qui pouvaient facilement être ignorés. Les gestionnaires se souvenaient souvent des chiffres d'une réunion à l'autre et questionnaient les gestionnaires de l'approvisionnement si un nombre changeait.
"Ils savent exactement quoi chercher et ensuite ils le mémorisent", a-t-elle déclaré. « Vous serez pris sur le vif si vous n'êtes pas vraiment soucieux du détail.
"Il a certainement créé de nombreux processus qui mettent en pratique la façon dont vous envisagez un problème ainsi que la culture et les normes de l'entreprise", a-t-elle déclaré. "Souvent, vous entendez les gens dire:" c'est comme ça que nous procédons ". Je pense que c'est soit inspiré par lui, soit influencé par lui. La façon dont nous pensons et comment il fait les choses.
Wang n'interagissait pas avec Cook dans son travail quotidien, mais devait parfois préparer son directeur lorsqu'il avait une réunion avec Cook ou d'autres hauts responsables des opérations.
«Parfois, il était appelé pour rencontrer Tim parce qu'il avait besoin d'en savoir plus, beaucoup plus de détails. Alors, quand ce moment viendra, vous devrez préparer votre réalisateur. Très difficile, en termes de vous savez, donc ils savent tout, alors ils peuvent avoir cette conversation avec Tim.
"Si vous n'êtes pas soucieux du détail, je ne pense pas que vous puissiez même survivre dans cette entreprise."
