Tämä postaus oli osa uutta kirjaani, Tim Cook: Nero, joka vei Applen seuraavalle tasollemutta sitä leikattiin pituuden tai jatkuvuuden vuoksi. Seuraavan viikon aikana julkaisemme useita leikattavia osioita, joissa keskitytään lähinnä Applen valmistustoimintojen nöyriin yksityiskohtiin.
Foxconn perustettiin suunnilleen samaan aikaan kuin Apple, vaikkakin 6000 mailin päässä toisella puolella maailmaa. Vuonna 1974, kun 19-vuotias Steve Jobs työskenteli Atarissa, 24-vuotias Terry Gou lainasi äidiltään 7500 dollaria (37 000 dollaria nykyrahassa) yrityksen perustamiseksi.
Tämä viesti sisältää kumppanilinkkejä. Macin kultti voi ansaita palkkion, kun käytät linkkejämme tuotteiden ostamiseen.
Gou syntyi Banqiaon kaupungissa Taipein piirikunnassa. Hänen vanhempansa asuivat Manner -Kiinan Shanxin maakunnassa, ennen kuin pakenivat Taiwaniin vuonna 1949, vuosi ennen Gouin syntymää. Hän oli vanhin kolmesta veljestä, kaksi nuorempaa sisarusta, Tai-Chiang ja Tony, joista tuli myös liikemiehiä. Gou isä oli poliisi, ja työ ilmeisesti maksoi niin hyvin, että Gou pystyi hankkimaan korkeakoulutason koulutuksen. Yliopiston sijasta hän kuitenkin osallistui ammatilliseen kouluun, joka opetti opiskelijoita olemaan merimiehiä.
Kolmen vuoden ammatillisen koulutuksen ja vielä kahden vuoden ajan merenkulkumiehenä Gou päätti aloittaa itse ja aloittaa yrityksen; toivoen saavansa osan Taiwanin kukoistavasta vientitaloudesta. Hänen ajatuksensa - ehkä ei maailmaa muuttava, mutta varmasti kannattava - oli tehdä pienet muoviset nupit, joilla vaihdettiin kanavia mustavalkoisissa televisioissa. Gou osti 7500 dollarin pääomallaan kaksi muovivalukoneita ja ryhtyi työskentelemään 10 työntekijän kanssa.
Hänen ensimmäinen asiakas oli Chicagossa sijaitseva Admiral TV, ja hän onnistui nopeasti muuttamaan nämä alkuperäiset tilaukset myös muiden yritysten tilauksiksi. Varhaisia toimitussopimuksia olivat RCA, Zenith ja Philips. Gou oli sitkeä ja kunnianhimoinen. Hänen henkilökohtainen sankarinsa oli Mongolian sotapäällikkö ja valloittaja Tšingis -kaani, joka yhdisti paimentolaiset heimot Koillis -Aasiasta 1300 -luvulla ja käynnistää mongolien hyökkäykset, jotka valloittivat suurimman osan Euraasia. Kunnianosoituksena Khanille ja henkilökohtaisena muistutuksena hänen menestyksestään Gou käytti helmikoruista ranneketta oikeassa ranteessaan, joka tuli Khanille omistetusta temppelistä. Kunnianhimoisen lisäksi Gou oli myös karismaattinen ja miellyttävä, ja tämä yhdistelmä antoi hänelle mahdollisuuden muuttaa Hon Honin yrityksensä menestyväksi sopimusvalmistajaksi.
Guulla oli vertaansa vailla oleva työetiikka, ja hän odotti samanlaista sitoutumista niiltä, jotka työskentelivät hänen puolestaan. Foxconnin sanonta oli, että ensimmäinen vuosi oli häämatka, toinen vuosi työskenteli kuin tiikeri ja kolmas vuosi kuin koira. Työntekijät voivat saada optio -oikeuksia kasvavassa liiketoiminnassa, mutta niiden saamiseksi heidän täytyi työskennellä yrityksessä useita vuosia. Vuoden 2002 Bloomberg-haastattelussa Gou kehui työskentelevänsä 15 tuntia päivinä kuutena päivänä viikossa ja ettei hän ollut ottanut lomaa yli kolmea päivää yrityksen perustamisen jälkeen vuonna 1974. "Tarvitset todellista kurinalaisuutta", hän sanoi. ”Johtajan ei pitäisi nukkua enemmän kuin hänen kansansa; sinun pitäisi olla ensimmäinen sisään, viimeinen ulos. " Vielä vuosia myöhemmin, kun hän oli nuorena miehenä mielettömän rikas, seurasi pahamaineiset itsemurhat Foxconnin tehtailla, Gou nukkui spartalaisessa toimistossaan Shenzhenissä väliaikaisessa sängyssä tasaisella sementillä lattia. Hän kertoi niille, jotka työskentelivät hänen puolestaan, että hän oli valmis osallistumaan heidän vaikeuksiinsa.
Foxconnin liiketoiminta jatkoi kasvuaan. 1980-luvun alussa Terry Gou vieraili Yhdysvalloissa viimeisen kerran ja kiersi 32 osavaltiota 11 kuukauden mammutinvierailun aikana. Näyttäen vaikuttavaa chutzpahia, hän putosi usein yhtiöihin ilman ennakkoilmoitusta ja matkusti Lincoln Townin autolla, jonka hän vuokrasi jokaisesta kaupungista vuorotellen. Hän oppi puhumaan suurimman osan englannistaan matkan aikana. "Hän on todella yksi maailman myydyimmistä kavereista", sanoi Max Fang, Dellin entinen hankintapäällikkö Aasiassa, joka on tehnyt kauppaa Goun kanssa. "Hän on erittäin aggressiivinen ja aina hännässäsi." Quanta -puheenjohtaja Barry Lam on ilmeisesti samaa mieltä arvioinnin kanssa. "Opin häneltä paljon", hän sanoi. "Hän tietää hyvin, kuinka laajentaa liiketoimintaa ja pitää kustannukset kurissa."
Shenzhen
Vaikka Foxconnin pääkonttori sijaitsee New Taipei, Taiwan (karkeassa esikaupungissa nimeltä Tucheng, joka mandariiniksi tarkoittaa "likaista kaupunkia"), se on kaikkein synonyymi on Shenzhen, suuri kaupunki Guangdongin maakunnassa, Kaakkois -Kiinassa, heti Hongkongin erityishallinnon pohjoispuolella Alue. Foxconnin nousu menestyvästä sopimusvalmistajasta maailman suurimpaan sopimuselektroniikkaan valmistaja ja suurin yksittäinen työnantaja Manner -Kiinassa on pysyvästi sidoksissa nykyajan tarinaan Shenzhen.
Mikään kaupunki missään maailmassa ei liity enemmän kulutuselektroniikan valmistukseen kuin Shenzhen. Kun Foxconn aloitti toimintansa 1970 -luvulla, Shenzhen oli kalasatama Hongkongin ulkopuolella. Sen väkiluku oli noin 300 000, suunnilleen sama kuin Cincinnati, Ohio tai Pittsburgh, Pennsylvania. Nykyään siellä asuu 11,91 miljoonaa ihmistä ja se tuottaa 90 prosenttia maailman kulutuselektroniikkalaitteista. Se on Kiinan kolmanneksi suurin kaupunki Shanghain ja Pekingin jälkeen.
Mikä muutti Shenzhenin keskikokoisesta satamasta valmistavaksi megakaupungiksi, oli Kiinan kommunistipuolueen johtajan Deng Xiaopingin päätös vuonna 1979 nimetä kaupunki maan ensimmäiseksi erityiseksi talousvyöhykkeeksi, joka avaa sen kapitalismille ja ulkomaisille investoinneille kasvun vauhdittamiseksi kehitystä. Osana talouden uudistusta Kiinan erikoistalousvyöhykkeet poikkesivat muusta maasta, koska ne toimivat suhteellisen itsenäisesti verrattuna kauppaan muualla Kiinassa, jota kansakunnan keskitetysti kontrolloi tiukasti hallitus. Erityistalousvyöhykkeet lupasivat halpaa työvoimaa, halpaa maata, pääsyä satamiin ja lentokentille tuotteiden helppoa vientiä varten, alennettua yhtiöveroa ja muita verovapautuksia. Suunnitelmien mukaan ne auttoivat muuttamaan Kiinan taloutta.
Foxconn ei suinkaan ollut ainoa yritys, joka muutti Shenzheniin hyödyntääkseen tätä uutta kapitalismin paratiisia, mutta se oli varmasti yksi tärkeimmistä edunsaajista. Vuonna 1988 se avasi ensimmäisen offshore -tehtaansa Shenzhenissä. Se työllisti suhteellisen pientä 150 siirtotyöläisen työvoimaa maaseudulta Guangdongin maakunnasta. Näistä työntekijöistä noin 100 oli naisia. Pienestä koostaan huolimatta Foxconnin Shenzhenin 21. vuosisadan tehtaaseen verrattuna (korkeimmillaan Foxconnin rönsyilevä 1,4 neliön mailin lippulaivatehdas, joka sijaitsee aivan Shenzhenin ulkopuolella, työskenteli noin 450 000 työntekijää), Shenzhenin tehdas esitti kuitenkin muodon, joka on jatkunut: yhdistämällä työntekijöilleen sekä tehtaan kerros että asuntola-asunto.
Jotenkin Shenzhen oli Foxconnin unelma, mutta se edusti silti riskiä. Monet taiwanilaiset yritykset eivät uskaltaneet laajentua Kiinaan. Taiwanin työmarkkinoiden kiristyessä ja palkkoja nostettaessa 1980 -luvulla monet paikalliset valmistajat muuttivat sen sijaan Malesiaan, Thaimaahan ja Filippiineille. Kiinan suhteellinen infrastruktuurin puute ja arvaamaton kommunistinen hallitus toimivat pelotteena taiwanilaisille yrityksille, jotka muuten saattaisivat mennä sinne. Kiinan ja Taiwanin välinen tilanne oli poliittisesti monimutkainen. Peking piti Taiwania maakuntana, joka tulisi integroida takaisin viralliselle mantereelle - vaikka siihen liittyy voima.
Siitä huolimatta Gou jatkoi. 1990 -luvulla Foxconn laajeni räjähdysmäisesti. Shenzhen houkutteli paljon tulijoita ympäri Kiinaa innostuneena runsaista työmahdollisuuksista ja mahdollisuudesta oppia ammattia nopeasti kasvavalla alalla, kuten kulutuselektroniikassa. Foxconn pystyi hyödyntämään tätä valtavaa halvan työvoiman tuloa ja kasvamaan massiivisesti.
"Olen varma, että olet nähnyt joitain Ford -yrityksen vanhoista kuvista, joissa kaverit olivat kaikki seinän ulkopuolella", sanoi Duane O'Very, entinen Foxconn -johtaja, joka työskenteli tehtaalla tuolloin. - Ihmiset tulivat Shenzheniin etsimään työtä. Foxconnissa näet kirjaimellisesti satoja ihmisiä portilla. Haluan päästä sisään yrittämään töitä. ”
Foxconnilla oli myös linja-autokanta, joka ajoi kyliin-joskus jopa 500 mailin etäisyydelle-ja noutaa työntekijöitä, jotka haluavat saada enemmän palkattuja töitä kaupunkiin. "Se oli tapa päästä pois pelloilta", O'Very sanoi. "Se bussi ilmestyisi kolme päivää myöhemmin, 60 henkilöä kyydissä ja valmiina työskentelemään... Näkisitte heidät ja heillä olisi atašekotelon kokoinen laukku ja vaatteita, ja heillä oli kaikki. Ja tiedät Foxconnin huolehtivan niistä. He pinoaisivat neljä ihmistä huoneeseen, joka oli kahdeksan-kymmenen, jossa oli kaksi kerrossänkyä ja pieni lipasto. He ansaitsivat rahansa ja lähettivät sen kotiin. ”
Ensimmäistä kertaa Foxconnin työntekijöiden suuri määrä merkitsi sitä, että se palkkasi kiinalaisia työntekijöitä keskitason johtotehtäviin: tämä rajoittui aiemmin vain taiwanilaisiin kansalaisia. Se myös monipuolisti tuotantolinjojaan ja työvoimansa erikoistumista.
2000 -luvun alussa Foxconn oli jättiläinen. Fuusioiden ja yritysostojen sekä tehtaiden laajentamisen kautta kaikkialla Kiinassa se oli maan johtavia valmistajia. Vuonna 2001 Hon Haista tuli Taiwanin suurin yksityisen sektorin yritys myynnin suhteen, ja sen myynti kasvoi 55 prosenttia 4,5 miljardiin dollariin ja voitot 26 prosenttia 382 miljoonaan dollariin. Samana vuonna Intelin emolevyjen valmistus siirtyi Asusista Foxconniin. Vuonna 2002 Bloomberg piti Goua ”ulkoistamisen kuninkaana”. Marraskuussa 2007 Foxconn ilmoitti suunnitelmistaan rakentaa uusi 500 miljoonan dollarin tehdas Huizhouun, Etelä -Kiinaan. Seuraavana joulukuussa 2008 Foxconnin maailmanlaajuiset myyntituotot olivat 61,8 miljardia dollaria, mikä oli jopa korkeampi kuin kaksi sen korkeimman profiilin asiakasta, Dell ja Nokia. Vuoden 2008 maailmanlaajuisen finanssikriisin jälkimainingeissa, jolloin kuluttajaelektroniikkatuotteiden kysyntä palautui, Foxconnin omaisuus parani. Vuoden 2011 Global 500 -listalla maailman suurimmista yrityksistä, joka julkaistiin 25. heinäkuuta 2011, Foxconn hyppäsi 60. sijalle aiemmalta 112. sijaltaan.
Pystysuuntainen integrointi
Heti alusta lähtien yksi Terry Guun neroista on ollut hänen työntö pystysuoraan integrointi, joka tarkoittaa yhtä yritystä, joka yhdistää kaksi tai useampia tuotantovaiheita, joita normaalisti hoitaa erilliset yritykset yritykset. Tällä tavalla se on samanlainen kuin Apple. Apple on pitkään puolustanut pystysuuntaista mallia hallitsemalla sekä laitteistoa että ohjelmistoa mahdollisimman monella tasolla. Esimerkiksi iPhonessa on Applen suunnittelema iOS -ohjelmisto, joka on optimoitu sitä käyttävien mobiiliprosessorien kautta, joita Apple myös suunnittelee. "Erikoistumisen eduista huolimatta voi olla järkevää pitää kaikki saman katon alla", Whartonin johtamisprofessori David Hsu on sanonut.
Foxconnin tapauksessa vertikaalinen integraatio merkitsi omien materiaalien tuottamista ja sen tuotantolinjojen mahdollisimman tehokkaan toiminnan varmistamista. Kun Max Fang, entinen Dellin hankintapäällikkö Aasiassa, vieraili Foxconnin tehtailla, hän kertoi Terry Guusta:
"Hänellä oli tämä visio ja rohkeus tehdä mitä tahansa suurella tavalla", Fang muisteli. ”Kun vierailin tehtaalla ensimmäisen kerran, näin koko arvoketjun kauniisti ja tehokkaasti suunniteltuna a toisesta päästä iso levykela, joka leikattiin, muotoiltiin, hitsattiin ja leimattiin siten, että alusta. Sitten he tekivät rivin alikokoonpanon lisäämällä levykkeen, virtalähteen ja kaapelit. Kaikki toimitettiin asiakkaille, joiden täytyi asentaa vain emolevy, suoritin, muisti ja kiintolevy. Tämän Gou -vallankumouksen jälkeen lopullinen tietokoneen kokoaminen oli helppoa. ”
Kun Foxconn on laajentunut, se on jatkanut mahdollisimman paljon valvontaa. Se tekee tämän sekä sulautumisten ja yritysostojen että strategisten kumppanuuksien kautta. Valmistamalla mahdollisimman monta osaa itse, Foxconn on pystynyt lyhentämään toimitusketjuaan vaikuttavaan määrään. Foxconnin tiedottaja Arthur Huang lainasi New York Timesissa 6. heinäkuuta 2010, että: ulkoistaa komponenttien valmistuksen muille toimittajille tai voimme tutkia ja valmistaa omia osat. Meillä on jopa sopimuksia tehtaiden lähellä sijaitsevien kaivosten kanssa. ”
Foxconnin kyky tuottaa tuotteita nopeasti ja joustavasti on auttanut sitä varastamaan älypuhelintilauksia Kiinalaiset valmistajat ZTE (Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation) ja Huawei Technologies. Se on myös kilpaillut pöytätietokoneiden, kannettavien tietokoneiden ja tablettien tilauksista erikoistuneiden taiwanilaisten valmistajien kanssa, kuten Quanta Computer, Compal Electronics ja Wistron.
Lisäksi se pyrkii jatkuvasti pääsemään uusille markkinoille. Sen joustavuus, huipputekniikka ja laaja tuotevalikoima ovat mahdollistaneet tilausten voittamisen valmistajilta, mukaan lukien Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell ja Nokia.
Kaupungin kampukset
Foxconnin tehtaat ovat lähes käsittämättömiä laajuudeltaan monille länsimaissa. Ne ovat valtavia komplekseja, joissa on makuutilat, ravintolat, sairaalat, supermarketit ja uima -altaat, jotka on pakattu Foxconnin Shenzhenin tehtaan tapauksessa 2,3 neliökilometrin alueelle tilaa. Ne ovat enemmän tehdaskaupunkeja tai, kuten CNN kerran kuvaili, "erittäin turvallista" yliopistokampusta. Yliopiston vertaus saattaa kuulostaa miellyttävämmältä kuin todellisuus työskennellä jättiläistehtaalla, mutta se ei ole väärin.
O’Very, Foxconnin johtaja, joka työskenteli tehtaalla 1990 -luvun lopulla ja 2000 -luvun alussa, sanoi nähneensä kampuksen räjähtävän muutamassa vuodessa noin 45 000 työntekijästä yli 250 000: een. Hän muisteli, että katsoi hotellin ikkunasta ulos ja näki uuden tehtaan rakennettavan alle kahdessa viikossa. "Siellä oli kenttä, joka oli vieressä, eikä siellä ollut mitään. Kirjaimellisesti viikon sisällä he olivat rakentaneet kolmikerroksisen rakennuksen. Sen rakentaminen kesti todennäköisesti noin 11 päivää. Ja heillä oli kirjaimellisesti satoja työntekijöitä. Tarkoitan vain 24 tuntia vuorokaudessa tämän asian parissa. Kaikki neljä seinää nousivat samaan aikaan… Se oli hämmästyttävää… Ja sinä päivänä, kun he päättivät, he olivat jo tuoda ihmisiä ja aloittaa koulutus, koska heti kun valot syttyivät, heillä oli ihmisiä siellä. ”
Foxconnin tehtaissa on tyypillisesti - ainakin tehtaalla - 18–25 -vuotiaita Kiinan maaseudun alueita. Monet ovat ensimmäistä kertaa poissa kotikylistään, ystäviltään ja perheeltään. He nukkuvat yhdessä suurissa makuusaleissa, syövät aterioita yhdessä Foxconn -kahvilassa ja työskentelevät rinnakkain tuotantolinjalla. Johto järjestää myös ajoittain joukkoviihdettä.
Elokuussa 2011 yhtiö järjesti tapahtuman Longhuan tehdaskampuksellaan Shenzhenissä, jossa asui ja työskenteli 300 000 työntekijää. Se sisälsi paraatin, johon kuului Alice in Wonderland -kellukkeita, vuvuzelaa pelaajia ja työntekijöitä, jotka olivat pukeutuneet "viktoriaanisiin naisiin, geishoihin, cheerleadereihin ja Hämähäkkimiehet. " Tämän jälkeen oli kahden tunnin ralli jättimäisen urheilustadionin sisällä, jossa oli akrobaatteja, musiikkiesityksiä, ilotulitusta ja puheita, joissa työntekijät kehotettiin "pitämään huolta toisistamme rakentaaksesi ihana tulevaisuus" ja "aartelemaan elämääsi" (tämä sanamuoto on tärkeä, kun otetaan huomioon, että se tuli Foxconnin levottomuuden jälkeen itsemurhat.)
Tästä huolimatta vapaa -ajanviettomahdollisuudet eivät yleensä riitä tehtaiden mittakaavaan. Eräässä CNN: n raportissa todettiin, että sen Shenzhenin tehtaan yli 300 000 hengen henkilökunnalla oli vain viisi uima -allasta ja 400 tietokonetta vapaa -ajan käyttöön.
Foxconn saa valmistuskoulutuksen
Alkuaikoina Foxconn oli tehoton ja huonosti organisoitu. Mitään ei ole optimoitu tai suunniteltu maksimaaliseen tuottavuuteen. Tuotteet valmistettiin erissä, mikä usein johtaa viivästymisiin, kun osat loppuivat tai jos tietyt kokoonpanotoimenpiteet kesti pidempään kuin toiset. Työntekijät suorittivat useita kokoonpanotoimenpiteitä ja keräsivät osia itse, jos ne loppuivat paikoillaan. Se oli vähemmän kuin tehokas tehdas ja enemmän kuin kotiteollisuus.
"Kaikki tehtiin käsin, eikä sitä optimoitu", O'Very sanoi. "Se oli hajallaan... Se ei virtaa. Se ei saanut tätä virtausta, ennen kuin he alkoivat selvittää, miten saada tämä jatkuva virtaus. ”
Amerikkalainen O'Very palkattiin aluksi Foxconnin kasvot amerikkalaisille asiakkailleen, erityisesti Dellille, joka oli yksi sen suurimmista asiakkaista tuolloin. O’Very oli koulutettu teollisuusinsinööri ja auttoi tehtaan tuotantolinjoja tehostumaan. Hän oli tutkinut W. Edwards Demming, valmistustehokkuuden guru.
Yllätyksekseen Foxconnin johtajat puhuivat paljon Henry Fordista. Foxconnin kokoonpanolinjat rakennettiin paljon kuin Fordin Model T -kokoonpanolinjat, jotka olivat vanhentuneet lähes seitsemänkymmentä vuotta sitten. Hän oli yllättynyt. Organisaationa Foxconn näytti täysin tietämättömältä useiden vuosikymmenten modernista valmistusteoriasta ja käytännöstä.
Mutta kuuden vuoden aikana, jolloin hän oli siellä, Foxconn nojautui hyvin nopeasti siihen, miten omaksua nykyaikaiset tehdaskäytännöt ja tehostaa niiden toimintaa, O'Very sanoi. Vain muutamassa vuodessa Foxconnin johtajat oppivat ja soveltivat jatkuvan virtauksen valmistuksen teoriaa, jonka tavoitteena on pitää tuotantoprosessi jatkuvana. Joskus tätä kutsutaan toistuvaksi virtaukseksi, ei tarvita kokoonpanotoimenpiteiden suorittamista tai osien toimittamista myymäläpohjaisille työasemille. Tuotteet liikkuvat alaspäin on jatkuva virtaus, mikä tekee siitä erittäin nopean ja tehokkaan. Sen saavuttaminen on vaikeampaa kuin miltä se kuulostaa, ja se vaatii tuotantoprosessin jokaisen vaiheen tutkimista ja optimointia. Koko operaation on oltava tiiviisti integroitu, ja mahdolliset viivästykset on poistettava.
"Kuudessa vuodessa he siirtyivät Henry Fordin T -mallin tuotantolinjaan - kuten Charlie Chaplin - paljon tehokkaampaan", O'Very sanoi.
Kun he työskentelivät parantaakseen tehokkuutta, osittain kootut tuotteet siirrettäisiin linjaan vaunuissa kiskoilla, jotka siirtyisivät työntekijältä toiselle. Sitten linjat olivat moottoroituja. Vaunut vedettäisiin kokoonpanolinjaa pitkin ketjukäyttöön. Manuaaliset ruuvimeisselit vaihdettiin nopeampiin ja tehokkaampiin pneumaattisiin ruuvimeisseleihin. Myöhemmin lisättiin tekoälykäyttöisiä näköjärjestelmiä, jotka pitivät silmällä kokoonpanoprosessia ja pysäyttävät linjan automaattisesti, jos virheitä havaitaan. "He toivat koko Amerikan teollisuushistorian yli 70 vuoden ajalle vain kuudessa vuodessa", O'Very sanoi. "Heidän oppimiskäyränsä oli jyrkkä ja he ottivat sen omakseen."
Työkulttuuri
Työkulttuuri Foxconnilla oli erittäin vaativa. Foxconnilla oli hyvin militaristinen kulttuuri. Tilaukset annettiin ylhäältä ja niiden odotettiin noudattavan kirjaimellisesti. Virheitä tai tehottomuutta ei suvaittu. Tunnit olivat pitkiä ja rankaisevia. Vuorot kestivät tyypillisesti 12-14 tuntia. Joskus O'Very aloitti työnsä klo 6 ja työskenteli koko päivän kello 22.00 asti yöllä.
Ensimmäisenä päivänä hän sai maistaa Foxconnin militaristisesta kulttuurista: ”Tulen nurkan takana, ja siellä on kolme ryhmän kokoista ryhmää. He ovat armeijan kokoonpanossa. Ja he haukkuvat näitä tyyppejä kuin kirjaimellisesti kuin he ovat värvättyjä. Olin armeijassa yhdeksän vuotta. Se oli kuin olisin palannut armeijaan. ”
Uudet työntekijät marssivat tehtaalle ja käskivät seisoa työntekijöiden takana tuotantolinjoilla. He seisoivat siellä kaksi päivää katsomassa työntekijöiden suorittavan tehtävänsä.
"Heidän työnsä kahden ensimmäisen päivän aikana ovat vain seisomassa paraati -levällä ja katsomassa, mitä he alkavat tehdä kolmen päivän kuluttua", O'Very sanoi. "Kaksitoista tuntia päivässä. Kirjaimellisesti kahdeksasta 12 tuntiin päivässä he seisoivat siellä katsomassa, mitä heidän tehtävänsä tulee olemaan. ”
Kahden päivän kuluttua uudet rekrytoijat siirtyivät varjostamiensa työntekijöiden tilalle, jotka vuorostaan siirrettiin eri osaan tehdasta. Työntekijät viettivät siellä pari päivää kärsivällisesti muita työntekijöitä, joita he pian vaihtavat.
Tuotantolinjan tehtävät olivat yleensä mielettömän tarkkoja. Työntekijöitä vaadittiin usein asettamaan ja kiristämään yksi tai kaksi pientä ruuvia, ennen kuin ne luovutetaan seuraavalle työntekijälle, joka työnnä ja kiristää toisen pienen ruuvin. Tuotteet koottaisiin yksi pieni ruuvi kerrallaan, kun se ohitti pitkän jonon työntekijöitä, jotka työskentelivät nopeasti ja tehokkaasti.
"Jokainen pieni ruuvi asetettaisiin kirjaimellisesti eri henkilön sisään ja se siirtyisi seuraavaan vaiheeseen ja seuraavaan vaiheeseen ja seuraavaan vaiheeseen", O'Very sanoi. "Meillä oli nämä kehittyneet 50, 60, 70 aseman valmistusprosessit, koska tiedät kirjaimellisesti vain kahden ruuvin sisään asettamisen ja seuraava henkilö laittaa kaksi ruuvia sisään, ja se oli heidän tehtävänsä."
Virheille tai liukastumisille ei ollut suvaitsevaisuutta. Jos työntekijä teki virheen, häntä nuhdeltiin julkisesti muiden työntekijöiden edessä. Jos työntekijä tekisi saman virheen kahdesti, hänet erotettaisiin.
Tunnit olivat pitkiä. Vuorot olivat usein 12 tai 14 tuntia pitkiä, ja työntekijät työskentelivät kuutena päivänä viikossa, joskus seitsemänä päivänä viikossa, jos tarvetta oli. "Se oli raakaa, raakaa tuntia", O'Very sanoi. "Tarkoitan, he ottivat minut rauhallisesti ja työskentelin 75, 80 tuntia viikossa, kun olin siellä... Kaikki, mitä kuulet, oli totta. He tekivät niistä töitä. ”
Elämä oli vaikeaa linjatyöntekijöille, mutta monella tapaa jopa vaikeampaa johtajille. O’Very näki usein johtajia saavansa nuhteita linjalla tehdyistä virheistä tai jos linja alitti kiintiöt. Johtajia ei moitittaisi linjatyöntekijöiden edessä, vaan muiden johtajien edessä päivittäisissä tuotantokokouksissa. Yksi O'Veryn kollegoista, joka oli työskennellyt Foxconnilla 25 vuotta, erotettiin viikoksi, kun hänen tiiminsä ei täyttänyt kiintiötä. Joidenkin osien toimitus oli viivästynyt ja hänen osansa operaatiosta alkoi myöhässä. Hänet erotettiin viikoksi ilman palkkaa. Hänen asemansa otti varajäsen - "kaveri, joka seurasi häntä tekevän tehtävänsä" O'Veryn sanoin. "Heillä oli perintölinjat perustettu. Olet sekaisin, heillä on seuraava kaveri odottamassa. ” Valituksen saanut johtaja sai palata vain, koska hänellä oli pitkä historia yrityksessä ja lähes tahraton työhistoria.
Toisen kerran O'Very oli kokouksessa, kun Terry Gau astui sisään. Hän ”lyö ovea ja sanoo:” kenet me lopetamme tänään? ”Ensimmäiset sanat hänen suustaan. "Keitä me lopetamme tänään?", Eikä kukaan sanonut mitään. Joten hän osoittaa yhtä varapuheenjohtajaa ja sanoo, että mene pois täältä, olet valmis. "
Varapäällikkö erotettiin, koska hänellä ei ollut suunnitelmaa. Sitten Gau kääntyi varapresidentin pomon puoleen ja sanoi, että hänen pitäisi hävetä, koska hän ei valmistanut häntä.
Hänet sai hänet seisomaan nurkassa kuin tuhma lapsi. "Hän seisoi koko kokouksen kasvot nurkassa", O'Very sanoi. "Tämä on aikuinen mies, mutta hän ei aio sanoa" boo ", koska jos hän menettää työnsä, hän ei löydä työtä muualta... se oli kirjaimellisesti, et koskaan työskentele tässä kaupungissa enää."
Toisinaan ylemmät johtajat kävivät paikallisessa hierontahuoneessa vuoron lopussa. Muut seimet joutuisivat merkitsemään. "Työskentelet aamulla kello 6: sta 9: een illalla ja sitten on tämä odotus että jos iso pomo päättää, että hän haluaa mennä johonkin hierontahuoneeseen, kaikkien kätyreiden on seurattava häntä. Ja teidän kaikkien on istuttava siellä, kun hän nauttii kahdesta tunnistaan hierontahuoneessa tyttöjen, sikarien ja kaiken muun kanssa. Kunnes hän on tehnyt. Ja sitten kun hän on tehnyt, kaikki voivat mennä kotiin. ”
10 tai 15 johtajan ryhmä istui ja pelasi kortteja tai lauloi karaokea, kunnes iso pomo oli valmis menemään kotiin. "Istut ympärilläsi ja tytöt tulevat ulos istumaan kanssasi, siellä on karaokea tai mitä tahansa, mutta kukaan ei todellakaan pidä hauskaa. Pari ihmistä ovat. Mutta yleensä olet siellä, koska hän on siellä. "
Kuuden vuoden jälkeen, mukaan lukien työssäkäynti Foxconnilla Yhdysvalloissa, O’Very erosi, lähinnä ylennysmahdollisuuksien puutteen ja ankaran työkulttuurin vuoksi.
"Se ei ollut kovin hauskaa", hän sanoi. "Siellä oli lasikatto, jos et olisi kiinalainen. Et siirtynyt ylös. Ja siksi lopulta lähdin. Ja en vain pitänyt tavasta, jolla he kohtelevat muita ihmisiä. Minulla oli paljon ihmisiä, joita kunnioitan ja joista pidän todella, enkä vain pitänyt tavasta, jolla heitä kohdeltiin. Koko toimisto, jossa olin, on poissa. Jokainen heistä lopetti. He sanoivat, että heillä oli tarpeeksi. ”
Työtunnit ja työmäärä eivät myöskään ole paljon parempia Applen työntekijöille.
Gautam Baksi, entinen Applen tuotesuunnittelija, sanoi, että jatkuva matkustaminen Kiinaan ja pitkät tehdastunnit saivat hänet lopulta lopettamaan.
- Vietin matkan varrella paljon aikaa Kiinassa. Vietät valtavasti aikaa ihmisten kanssa matkan varrella, yöstä toiseen tuotteen kanssa. Opit tuntemaan monia asioita.
"Siksi jätin Applen viiden vuoden siellä olon jälkeen", hän sanoi. - Tein 30 matkaa Kiinaan viiden vuoden aikana. Lähes kaikki Guangdogin alueella. Olen melkein eronnut. Minulla ei olisi lasta, jos olisin jäänyt Appleen. Tunnit olivat kamalia. 20 tunnin päivät olivat yleisiä. Huomasin herääväni hotellihuoneissa kello 5 aamulla pukeutuneena, tietokoneeni sylissäni, koska soitin kylmiä puheluita tai vastasin sähköpostiin ja se tapahtui rutiininomaisesti. Muutaman yön aikana, jolloin nousin Kiinassa, humalaan hukkaan. Koska minun piti päästää irti paljon höyryä. En pitänyt siitä, mitä näin Kiinassa. Shenzhen, erityisesti Foxconnissa. Löysin siitä monia moraalisia kysymyksiä, joista voimme puhua erikseen. Mutta siellä oleminen oli sekä kunnia että etuoikeus. Olisin maksanut rahaa Apple PD: ksi. Sitten kun tulet sinne, jonkin ajan kuluttua olet ehkä sellainen, tämä ei ole juuri sitä, mitä halusin tehdä. Se on henkilökohtainen uhri. Ja tiedän paljon kavereita, jotka ovat edelleen siellä. Kysyn heiltä jatkuvasti. "Kuinka hallitset tämän?" Applen kanssa oleminen on valtava. Se avaa kaikki ovet, joissa olen ollut sen jälkeen. En olisi täällä Googlessa, jos en työskenteleisi Applella. Joten kompromissit ovat todella hyviä. Taloudellisesti kompromissit ovat hyvät. Ja jos teet hyvää työtä, sinua kohdellaan hyvin. ”
Itsemurhat
Foxconn on salainen, mutta tavalla, joka on hyvin erilainen kuin Apple. Terry Gou tietää, että hänen asiakkaansa eivät halua maailman tietävän, missä heidän iPhonensa tai Dell -tietokoneensa ovat Sony PlayStationia on tehty ja hän tekee kaikkensa pysyäkseen matalalla profiililla Foxconnin valtavasta huolimatta jalanjälki. Tämä tarkoitti sitä, että kun siitä tuli yhtäkkiä maailmanlaajuisesti tunnettu nimi vuonna 2010, se ei ollut valmis. Tapahtuma, joka aiheutti sen töykeän tulon valokeilaan, oli sarja itsemurhia Foxconnin tehtailla.
Yksi kuolema tapahtui vuonna 2007 ja toinen vuonna 2009, mutta se oli vuonna 2010, jolloin tapahtui äkillinen valtava nousu, ja arviolta 18 työntekijää yritti itsemurhaa ja vähintään 14 kuoli. Ensimmäinen näistä tapahtui tammikuussa 2010, kun nuori tehtaan työntekijä nimeltä Ma Xiangqian hyppäsi kuolemaan. Xiangqian oli äskettäin alennettu wc -tilojen siivoamiseen sen jälkeen, kun se oli vahingossa rikkonut joitakin tehdaslaitteita. Hän oli työskennellyt kolminkertaisesti lakisääteisen ylityön rajan. "Elämä on meille työntekijöille vaikeaa", sanoi hänen sisarensa Ma Liqun pian Xiangqianin kuoleman jälkeen. "Aivan kuin he kouluttaisivat meidät koneiksi."
Terry Guun alkuperäinen asenne itsemurhiin ei suostunut erityisesti länsimaisten lehdistön edustajien keskuudessa. Hänen oma asenteensa työ- ja yksityiselämän tasapainoon ei ollut täysin tasapainoinen. Guun mantroihin sisältyi sanontoja, kuten "työ itsessään on ilon tyyppi", "ankara ympäristö on hyvä asia" ja "nälkäisillä ihmisillä on erityisen selkeä mieli". Hän ei myöskään onnistunut ottaa huomioon henkiset vaikutukset, joita se voi aiheuttaa monille työntekijöille, jotka tulevat pienistä yhteisöistä työskentelemään jättimäisessä tehdaskompleksissa - usein erittäin tiukassa olosuhteissa. Voimassa olevien sääntöjen tarkoituksena oli kieltää johtajia kohtelemasta alaikäisiään ankarasti, mutta valituksia kuitenkin oli siitä, ettei tätä noudatettu.
"Minun pitäisi olla rehellinen sinulle", Gou kertoi yhdelle toimittajalle itsemurhista. ”Ensimmäinen, toinen ja kolmas, en nähnyt tätä vakavana ongelmana. Meillä oli noin 800 000 työntekijää, ja täällä [Longhuan alueella] meillä on noin 2,1 neliökilometriä. Tällä hetkellä tunnen syyllisyyttä. Mutta sillä hetkellä en ajatellut, että minun pitäisi ottaa täysi vastuu. ” Viidennen itsemurhan jälkeen hän sanoi: "Päätin tehdä jotain erilaista." Se oli kuitenkin vasta yhdeksäs Foxconnin työntekijä oli hyppäsi kuolemaansa, että Foxconn otti askeleen pystyttääkseen yli 3 miljoonaa neliömetriä keltaista verkkoa rakennustensa ympärille puserot. Se nosti myös Shenzhenin tehtaan työntekijöiden palkat 30 prosenttia 1200 renminbiin (176 dollaria) kuukaudessa ja lupasi toisen korotuksen kuusi kuukautta myöhemmin. Se perusti myös 24h-neuvontakeskuksen, jossa työskenteli 100 koulutettua työntekijää, ja avasi erityisen stressihuoneen, jossa työntekijät saivat turhautumisensa mallinukkeihin pesäpallomailalla. Yhtiö palkkasi myös New Yorkin PR-yrityksen Burson-Marstellerin auttamaan laatimaan ensimmäisen virallisen PR-strategiansa. Tällaista ei ollut koskaan ennen vaadittu.
"Kysymme itseltämme saman kysymyksen [itsemurhista]", sanoi yrityksen tiedottaja Liu Kun. ”Foxconn ei ole koskaan nähnyt vastaavaa 20 viime vuoden aikana mantereella toimiessaan. Olemme tarkistaneet työtiedot, emmekä löytäneet suoraa yhteyttä työolojen ja itsemurhien välillä. ” Muutama henkilö huomautti, että itsemurhien määrä oli itse asiassa alle Kiinan keskimääräisen 14 prosentin 100 000: sta, kertoo World Health Organisaatio. Tämä asenne ei kuitenkaan juurikaan poistanut huolta.
Foxconnin itsemurhatarina liitettiin nopeasti Appleen. Vaikka Apple ei ollut ainoa suuri yritys, joka käytti Foxconnia, se oli suurin ja tunnetuin. Se näytti myös olevan voimakkaimmin ristiriidassa Applen progressiivisen imagon kanssa. Kirjan kirjoittajat Becoming Steve Jobs, joka maalaa Applen ja Jobsin melko myönteisessä valossa, kirjoittavat:
"Kuinka yritys, jolla on Applen kerubinen markkinointivalo, voisi tehdä laitteitaan Foxconnin tehtaissa, joissa raivos ja vaikeat työolot johtivat yli kymmenen kokoonpanolinjan työntekijän sitoutumiseen itsemurha?"
Steve Jobs oli luultavasti väärä henkilö puhumaan aiheesta. Jobs itse ei haitannut vaikean työympäristön edistämistä. Kun hän puolusti Foxconnia pian itsemurhauutisoinnin jälkeen, hän sanoi, että sen tehtaat olivat itse asiassa "melko mukavia", ja puolusti sitä, "Ei hikipöytä." Pahinta oli kuitenkin hänen kommenttinsa: "Olemme kaikki tämän yli", joka iski moniin ihmisiin piittaamaton.
Kävi myös ilmi, että 25-vuotias Sun Dan-yong, joka kuoli heinäkuussa 2009 heittäytyessään kerrostalosta, teki sen menettäessään hallussaan olevan iPhone-prototyypin. Ennen kuolemaa hän väitti, että häntä hakattiin ja Foxconnin työntekijät etsivät hänen asuinpaikkaa.
Siitä huolimatta Apple teki muutoksia. Itsemurharaporttien jälkeen se järjesti työryhmän käsittelemään tilannetta ja ryhtyi toimenpiteisiin estääkseen saman tapahtumasta. Sen jälkeen Apple on työskennellyt parantaakseen toimitusketjuaan, vaikka se on edelleen saanut ajoittain kritiikkiä työoikeusaktivisteilta ja muilta organisaatioilta.
Luke Dormehl ja Killian Bell