Tässä on täydellinen transkriptio haastattelustani John Sculleyn kanssa aiheesta Steve Jobs.
Se on pitkä, mutta lukemisen arvoinen, koska siellä on mahtavia oivalluksia siitä, miten Jobs tekee asioita.
Se on myös yksi luetuimmista toimitusjohtajan haastatteluista. Sculley puhuu avoimesti Jobsista ja Applesta, myöntää, että oli virhe palkata hänet johtamaan yritystä ja että hän tietää vähän tietokoneista. On harvinaista, että kukaan, välittämättä suurjohtajasta, arvioi uransa julkisesti näin rehellisesti.
PÄIVITYS: Tässä on ääniversio koko haastattelusta, jonka lukija Rick Mansfield on tehnyt OS X: n tekstistä puheeksi -järjestelmän avulla. Se on vähän robotti (Rick käytti "Alex" -ääntä, jonka hän sanoo olevan "enemmän kuin siedettävää kuunneltavaa"), mutta saatat nauttia siitä työmatkalla tai kuntosalilla. Ääni on 52 minuuttia pitkä ja sen lataus on 45 Mt. Se on .m4a -muodossa, joka toistetaan millä tahansa iPodilla/iPhonella jne. Lataa se tästä (Option-Napsauta linkkiä; tai napsauta hiiren kakkospainikkeella ja valitse ”Tallenna linkitetty tiedosto…”).
K: Puhut Steve Jobsin metodologiasta. Mikä on Steven metodologia?
Sculley: Annan sinulle kehyksen. Kun tapasin ensimmäisen kerran Jobsin, joka oli yli 25 vuotta sitten, hän kokosi samat ensimmäiset periaatteet, joita kutsun Steve Jobsin metodologiaksi suurten tuotteiden rakentamisesta.
Steve tapasi hänet aina rakasti kauniita tuotteita, erityisesti laitteistoa. Hän tuli luokseni ja oli ihastunut, koska minulla oli oviin suunnitellut erityiset saranat ja lukot. Olin opiskellut teollisena suunnittelijana, ja Steveä ja minua yhdisti teollinen muotoilu. Se ei ollut laskenta.
En tiennyt oikeastaan mitään tietokoneista enkä kukaan muu ihminen tuolloin. Tämä oli henkilökohtaisen tietokoneen vallankumouksen alussa, mutta uskoimme molemmat kauniiseen muotoiluun ja erityisesti Steve koki, että sinun oli aloitettava suunnittelu kokemuksen näkökulmasta käyttäjä.
Hän katsoi asioita aina siitä näkökulmasta, mikä oli käyttäjän kokemus? Mutta toisin kuin monet tuotemarkkinoinnin ihmiset noina aikoina, jotka menisivät ulos ja tekisivät kuluttajatestauksia ja kysyisivät ihmisiltä: "Mitä he halusivat?" Steve ei uskonut siihen.
Hän sanoi: ”Kuinka voin mahdollisesti kysyä joltain, mitä grafiikkapohjaisen tietokoneen pitäisi olla, kun hänellä ei ole aavistustakaan, mikä graafinen tietokone on? Kukaan ei ole ennen nähnyt sellaista. ” Hän uskoi, että esimerkiksi laskimen näyttäminen olisi älä anna heille mitään tietoa siitä, minne tietokone oli menossa, koska se oli aivan liian suuri a harppaus.
Steven näkökulma alkoi aina käyttäjän kokemuksesta; ja että teollinen muotoilu oli uskomattoman tärkeä osa käyttäjän vaikutelmaa. Ja hän värväsi minut Applelle, koska hän uskoi, että tietokoneesta tulee lopulta kuluttajatuote. Se oli törkeä idea jo 1980 -luvun alussa, koska ihmiset ajattelivat, että henkilökohtaiset tietokoneet olivat vain pienempiä versioita isommista tietokoneista. Näin IBM katsoi asiaa.
Jotkut heistä pitivät sitä enemmän pelikoneena, koska oli olemassa varhaisia pelikoneita olivat hyvin yksinkertaisia ja niitä pelattiin televisioissa... Mutta Steve ajatteli jotain kokonaan eri. Hän tunsi, että tietokone muutti maailman ja siitä tuli se, mitä hän kutsui ” polkupyörä mielelle. " Se antaisi yksilöille mahdollisuuden saada tämä uskomaton kyky, josta he eivät koskaan uneksineet ennen. Kyse ei ollut pelikoneista. Kyse ei ollut siitä, että suuret tietokoneet pienenivät ...
Hän oli valtavan näköinen henkilö. Mutta hän oli myös henkilö, joka uskoi jokaisen askeleen tarkkaan yksityiskohtiin. Hän oli metodinen ja varovainen kaikessa - perfektionisti loppuun asti.
Jos palaat takaisin Apple II, Steve laittoi ensimmäisenä tietokoneen muovikoteloon, jota kutsuttiin ABS -muovia noina päivinä ja laita näppäimistö tietokoneeseen. Se tuntuu nykyään melko yksinkertaiselta ajatukselta, kun katson sitä taaksepäin, mutta jopa silloin, kun hän loi ensimmäisen Apple II: n vuonna 1977 - se oli Jobs -metodologian alku. Ja se ilmestyi Macintoshiin ja ilmestyi hänen NeXT -tietokoneensa kanssa. Ja se ilmestyi tulevien Macien, iMacien, iPodien ja iPhonien kanssa.
Steven menetelmä eroaa kaikkien muiden menetelmistä siitä, että hän uskoi aina, että tärkeimmät päätöksesi eivät ole tekemäsi asiat - vaan asiat, joita päätät olla tekemättä. Hän on minimalisti.
Muistan menneeni Steven taloon, eikä hänellä ollut melkein mitään huonekaluja. Hänellä oli vain kuva Einsteinista, jota hän ihaili suuresti, ja hänellä oli Tiffany lamppu ja tuoli ja sänky. Hän ei vain uskonut, että ympärillä on paljon asioita, mutta hän oli uskomattoman varovainen valitsemassaan. Sama juttu oli Applen kanssa. Tässä on joku, joka aloittaa käyttökokemuksesta ja uskoo, että teollista muotoilua ei pidä verrata siihen, mitä muut tekivät teknologiatuotteilla mutta sitä pitäisi verrata siihen, mitä ihmiset tekivät koruilla... Palaa lukkoesimerkkiini, saranat ja ovi kauniilla messingillä, hienoksi koneistettu, mekaaninen laitteet. Ja mielestäni se heijastaa kaikkea, mitä olen koskaan nähnyt ja johon Steve on koskenut.
Kun näin ensimmäisen kerran Macintoshin - se oli parhaillaan luomassa - se oli pohjimmiltaan vain sarja komponentteja, joita kutsutaan leipätauluksi. Se ei ollut mitään, mutta Stevella oli tämä kyky tavoittaa löytääkseen ehdottomasti parhaat, älykkäimmät ihmiset, jotka hän koki olevansa siellä. Hän oli äärimmäisen karismaattinen ja erittäin vakuuttava saamaan ihmiset liittymään häneen ja sai ihmiset uskomaan hänen visioihinsa jo ennen tuotteiden olemassaoloa. Kun tapasin Mac -tiimin, joka lopulta tavoitti 100 ihmistä, mutta kun tapasin hänet, se oli paljon pienempi, keski -ikä oli 22 vuotta.
Nämä olivat ihmisiä, jotka eivät selvästikään olleet koskaan rakentaneet kaupallista tuotetta, mutta he uskoivat Steveen ja he uskoivat hänen visioonsa. Hän pystyi työskentelemään useilla tasoilla rinnakkain.
Yhdellä tasolla hän työskentelee "muuta maailmaa", suuri käsite. Toisella tasolla hän työskentelee yksityiskohtien suhteen, mitä tarvitaan tuotteen rakentamiseen ja suunnitteluun ohjelmistot, laitteistot, järjestelmien suunnittelu ja lopulta sovellukset, oheislaitteet, joihin yhdistetään se.
Kussakin tapauksessa hän tavoitti aina parhaat ihmiset, joita hän kentällä löysi. Ja hän itse teki kaikki rekrytoinnit tiimilleen. Hän ei koskaan delegoinut sitä kenellekään muulle.
Toinen Steven asia oli, että hän ei kunnioittanut suuria järjestöjä. Hänen mielestään ne olivat byrokraattisia ja tehottomia. Hän kutsui niitä periaatteessa "bozoiksi". Se oli hänen terminsä järjestöille, joita hän ei kunnioittanut.
Mac -tiimi he olivat kaikki yhdessä rakennuksessa ja lopulta he saivat sata ihmistä. Stevella oli sääntö, jonka mukaan Mac -tiimissä ei voi koskaan olla enemmän kuin sata ihmistä. Joten jos haluat lisätä jonkun, sinun on otettava joku pois. Ja ajattelu oli tyypillinen Steve Jobsin havainto: ”En muista enempää kuin sata etunimeä, joten haluan olla vain ihmisten lähellä, jotka tunnen henkilökohtaisesti. Joten jos se kasvaa yli sata ihmistä, se pakottaa meidät siirtymään eri organisaatiorakenteeseen, jossa en voi työskennellä tällä tavalla. Tapa, jolla pidän työskentelystä, koskettaa kaikkea. ” Koko ajan, kun tunsin hänet Applessa, juuri hän juoksi divisioonansa.
K: Kuinka hän selviytyi, kun Apple tuli isommaksi? Applella on nyt kymmeniä tuhansia ihmisiä.
Sculley: Steve sanoisi: ”Organisaatiosta voi tulla isompi, mutta ei Mac -tiimistä. Macintosh perustettiin tuotekehitysosastoksi, joten Applella oli keskitetty myyntiorganisaatio, keskushallinto koko hallinnolle, laillinen. Sillä oli tällainen keskitetty valmistus, mutta todellinen tiimi, joka rakensi tuotteen, ja tämä pätee korkean teknologian tuotteisiin, se ei vie paljon ihmisiä loistavan tuotteen rakentamiseen. Tavallisesti näet vain kourallisen ohjelmistosuunnittelijoita, jotka rakentavat käyttöjärjestelmää. Ihmiset ajattelevat, että sen on oltava satoja ja satoja käyttöjärjestelmää. Se ei todellakaan ole. Se on oikeastaan vain pieni joukko ihmisiä. Ajattele sitä kuin taiteilijan ateljee. Se on kuin taiteilijan työpaja ja Steve on käsityöläinen, joka kävelee ja katsoo teosta ja tekee siitä tuomioita, ja monissa tapauksissa hänen tuomionsa oli hylätä jotain.
Muistan monta iltaa, kun olisimme siellä klo 12 tai 1 aamulla, koska insinöörit eivät yleensä ilmesty paikalle ennen lounasaikaa ja he työskentelevät pitkälle yöhön. Ja insinööri toi Steven sisään ja näytti hänelle uusimman ohjelmistokoodin, jonka hän oli kirjoittanut. Steve katsoi sitä ja heitti sen takaisin hänelle ja sanoi: "Se ei vain ole tarpeeksi hyvä." Ja hän pakotti ihmiset jatkuvasti nostamaan odotuksiaan siitä, mitä he voisivat tehdä. Joten ihmiset tuottivat työtä, johon he eivät koskaan uskoneet pystyvänsä. Lähinnä siksi, että Steve vaihtuisi erittäin karismaattisen ja motivoivan välillä ja saisi heidät innostumaan tunteakseen olevansa osa jotain mielettömän suurta. Ja toisaalta hän olisi lähes armoton heidän työnsä hylkäämisen suhteen, kunnes hän kokisi sen saavuttaneen täydellisyyden tason, joka oli riittävän hyvä - tässä tapauksessa Macintosh.
K: Hän oli melko tietoinen siitä, eikö? Tämä oli hyvin harkittu, ei vain hullu kapriisi?
Sculley: Ei, Steve oli uskomattoman metodinen. Hänen toimistossaan oli aina valkoinen taulu. Hän ei piirtänyt itseään. Hänellä ei ollut erityistä piirustuskykyä, mutta hänellä oli uskomaton maku.
Asia, joka erotti Steve Jobsin muista ihmisistä, kuten Bill Gates - Bill oli myös loistava - mutta Bill ei koskaan ollut kiinnostunut hyvästä mausta. Hän oli aina kiinnostunut kyvystä hallita markkinoita. Hän laittoi kaiken, mitä hänen piti tuolla omistaa. Steve ei koskaan tekisi niin. Steve uskoi täydellisyyteen. Steve oli valmis ottamaan poikkeuksellisia mahdollisuuksia kokeilla uusia tuotealueita, mutta se oli aina suunnittelijan näkökulmasta. Joten kun ajattelen erilaisia toimitusjohtajia - toimitusjohtajia, jotka ovat suuria johtajia, toimitusjohtajia, jotka ovat suuria käänteitä taiteilijoita, paljon neuvottelijoita, hienoja ihmisten motivaattoreita - mutta Steven suuri taito on, että hän on loistava suunnittelija. Kaikki Applella voidaan parhaiten ymmärtää suunnittelun linssin kautta.
Olipa kyse sitten käyttökokemuksen ulkoasun tai teollisen suunnittelun tai järjestelmän suunnittelusta ja jopa sellaisista asioista kuin levyt. Lautojen piti olla kauniita Steven silmissä, kun katsoit niitä, vaikka hän loi Macintoshissa hän teki mahdottomaksi kuluttajan pääsyn laatikkoon, koska hän ei halunnut ihmisten peukaloivan mitä tahansa.
Hänen täydellisyyden tasolla kaiken piti olla kauniisti suunniteltu, vaikka useimmat ihmiset eivät sitä näkisi.
Tämä koski koko järjestelmää, kun hän rakensi Macintosh -tehtaan. Sen piti olla ensimmäinen automatisoitu tehdas, mutta se todella oli lopullinen kokoonpano- ja testitehdas, jossa oli pick-to-pack robotti -automaatio. Se ei ole niin uusi tänään kuin 25 vuotta sitten, mutta muistan, kun General Motorsin toimitusjohtaja yhdessä Ross Perot tuli ulos vain katsomaan Macintosh -tehdas. Teimme vain lopullisen kokoonpanon ja testin, mutta se tehtiin niin kauniisti. Se oli suunnittelussa yhtä hyvin harkittu kuin tehdas, valot sammuttava tehdas, joka vaatii monia ihmisiä kuin tuotteet.
Jos nyt hypätä eteenpäin ja katsot tuotteita, joita Steve tänään rakentaa, nykyään tekniikka pystyy paljon paremmin tekemään asioita, se voidaan pienentää, se on hyödykkeitä, se on halpaa. Ja Apple ei enää rakenna mitään tuotteita. Kun olin siellä, ihmiset kutsuivat Applea "vertikaalisesti integroiduksi mainostoimistoksi", mikä ei ollut kohteliaisuus.
Itse asiassa tänään kaikki ovat sitä. Tätä HP on; sitä Apple on; ja sitä useimmat yritykset ovat, koska ne ulkoistavat EMS: n - elektroniikan valmistuspalvelut.
K: Eikö Nike ole hyvä vertaus?
Sculley: Joo, luultavasti Nike on lähempänä, mielestäni se on totta. Luulen, että jos katsot japanilaista kulutuselektroniikkaa tuolla aikakaudella, ne olivat kaikki analogisia yrityksiä.
Steve ihaili Sonya. Kävimme vierailulla Akio Moritan luona ja hänellä oli todella samanlaiset huippuluokan standardit kuin Steve ja kunnioitti kauniita tuotteita. Muistan, että Akio Morita antoi Stevelle ja minulle ensimmäiset Sony Walkmans. Kukaan meistä ei ollut koskaan nähnyt mitään sellaista ennen, koska tällaista tuotetta ei ollut koskaan ollut. Tämä on 25 vuotta sitten ja Steve ihastui siihen. Ensimmäinen asia, jonka hän teki, oli purkaa se ja katsoa jokaista osaa. Miten sovitus ja viimeistely tehtiin, miten se rakennettiin.
Hän oli kiinnostunut Sonyn tehtaista. Kävimme heidän läpi. Heillä olisi erilaisia ihmisiä eri väreissä. Joillakin olisi punaiset univormut, joillakin vihreät, joillakin siniset, riippuen niiden toiminnoista. Kaikki oli huolellisesti harkittu ja tehtaat olivat tahrattomia. Nämä asiat tekivät häneen suuren vaikutuksen.
Mac -tehdas oli juuri sellainen. Heillä ei ollut värillisiä univormuja, mutta se oli aivan yhtä tyylikäs kuin varhaiset Sonyn tehtaat. Steven vertailukohde oli silloin Sony. Hän todella halusi olla Sony. Hän ei halunnut olla IBM. Hän ei halunnut olla Microsoft. Hän halusi olla Sony.
Haasteena oli, että sinä aikana et voinut rakentaa digitaalisia tuotteita, kuten Sony. Kaikki oli analogista ja japanilaiset yritykset lähestyivät asioita, ja voit lukea Prahaladin kirjan Michiganin yliopistosta, hän tutki sitä. (Huomaa: Sculley viittaa C.K. Prahaladin teokseenKilpailu tulevaisuudesta” (1994))
Japanilaiset aloittivat aina komponenttien markkinaosuudella. Joten yksi hallitsisi, sanotaan anturit ja joku muu hallitsisi muistia ja joku muu kiintolevy ja vastaavat asiat. Sitten he rakentaisivat vahvuuksiaan markkinaosuuksilla komponenteilla ja työskentelisivät lopullisen tuotteen parissa. Se oli hienoa analogisen elektroniikan kanssa, jossa yrität keskittyä kustannusten pienentämiseen - ja kuka hallitsi avainkomponenttien kustannuksia, oli edullinen. Se ei toiminut lainkaan digitaalisen elektroniikan osalta, koska digitaalinen elektroniikka aloitat arvoketjun väärästä päästä. Et aloita komponenteista. Aloitat käyttäjäkokemuksesta.
Ja voit nähdä tänään Sonyn valtavan ongelman ainakin viimeisten 15 vuoden aikana digitaalisen kulutuselektroniikkateollisuuden syntyessä. He ovat olleet täysin uunissa organisaatiossaan. Ohjelmistot eivät puhu laitteistohenkilöille, jotka eivät puhu komponenttihenkilöille, jotka eivät puhu suunnittelijoille. He riitelevät organisaatioidensa välillä ja ovat suuria ja byrokraattisia.
Sonyn olisi pitänyt saada iPod, mutta heillä ei ollut sitä - se oli Apple. IPod on täydellinen esimerkki Steven menetelmistä aloittaa käyttäjästä ja tarkastella koko päästä päähän -järjestelmää.
Se oli aina päästä päähän -järjestelmä Steven kanssa. Hän ei ollut suunnittelija, vaan suuri järjestelmäajattelija. Sitä et näe muiden yritysten kanssa. Heillä on taipumus keskittyä teokseensa ja ulkoistaa kaikki muu.
Jos tarkastelet iPodin tilaa, toimitusketju ulottuu aina iPodiin Kiinaan - se on yhtä hienostunut kuin itse tuotteen suunnittelu. Samat täydellisyysstandardit ovat yhtä haastavia toimitusketjulle kuin käyttäjien suunnittelulle. Se on täysin erilainen tapa katsoa asioita.
K: Mistä hän sai idean hallita koko widgettiä? Ajatus olla vastuussa kaikesta, koko järjestelmästä?
Sculley: Steve uskoi, että jos avaat järjestelmän, ihmiset alkavat tehdä pieniä muutoksia ja niitä muutoksia olisi kompromisseja kokemuksessa eikä hän pystyisi tarjoamaan sellaista kokemusta kuin hän haluttu.
K: Mutta tämä ohjaus ulottuu tuotteen kaikkiin osiin - jopa laatikon avaamiseen. Kokemuksen laatikon avaamisesta on suunnitellut Steve Jobs.
Sculley: Alkuperäisessä Macissa ei todellakaan ollut käyttöjärjestelmää. Ihmiset sanovat jatkuvasti: "Miksi emme lisenssoineet käyttöjärjestelmää?" Yksinkertainen vastaus on, että sellaista ei ollut. Kaikki tehtiin monilla tempuilla laitteistolla ja ohjelmistolla. Mikroprosessorit olivat siihen aikaan niin heikkoja verrattuna nykyiseen. Jotta voit tehdä grafiikkaa näytöllä, sinun oli kulutettava kaikki prosessorin teho. Sitten sinun piti liimata pelimerkkejä ympärilleen, jotta voit poistaa muita toimintoja. Sitten sinun oli asetettava kutsutut ROM -levyt. ROMiin soitettiin 400 puhelua, jotka kaikki olivat pieniä aliohjelmia, jotka oli ladattava ROM -levylle, koska et voinut mitenkään suorittaa niitä todellisuudessa aika. Kaikki nämä asiat pidettiin siististi yhdessä. Oli täysin huomattavaa, että voit toimittaa koneen, kun luulet Macin ensimmäisen suorittimen olevan alle kolme MIP (Million Instructions Per Second), joka nykyään olisi - en voi ajatella mitään laitetta, jossa on kolme MIPS vastaava. Jopa digitaalinen kellosi on vähintään 200 tai 300 kertaa tehokkaampi kuin ensimmäinen Macintosh. (HUOMAUTUS. Vertailun vuoksi tämän päivän lähtötason iMac käyttää Intel Core i3 -piiriä, jonka luokitus on yli 40 000 MIPS!)
On vaikea kuvitella, kuinka hän pystyi tekemään niin paljon niin pienellä tuolloin. Joten jos joku rakensi kuluttajatuotteita 1980 -luvulla pidemmälle kuin mitä teimme ensimmäisen Macin kanssa, oli kirjaimellisesti mahdotonta. 1990 -luvulla Mooren lain ja muiden asioiden, tekniikan homogenoinnin, avulla voitiin alkaa nähdä miltä kuluttajatuotteet näyttäisivät, mutta et todellakaan voinut rakentaa niitä. Vasta vuosisadan vaihteessa olette saaneet ristikkäisen osuuden komponenttien kustannusten, hyödykkeiden ja miniatyrisoinnin välillä, joita kuluttajatuotteisiin tarvitaan. Esitys tuli yhtäkkiä siihen pisteeseen, että voit todella rakentaa asioita, joita voimme kutsua digitaalisiksi kuluttajatuotteiksi. Koska Steven suunnittelumenetelmä oli niin oikea jopa 25 vuotta sitten, hän pystyi laatimaan suunnittelumenetelmän - ensimmäiset periaatteensa - käyttäjäkokemuksesta, keskittymään vain muutamaan asiaan, katso järjestelmä, älä koskaan tee kompromisseja, älä vertaa itseäsi muihin elektroniikkatuotteisiin, vaan vertaa itseäsi hienoimpiin koruihin - kaikki nämä kriteerit - kukaan muu ei ajatellut että. Kaikki muut olivat juuri kehittelemässä halpoja tuotteita, joiden rakentaminen on entistä tehokkaampaa ja halvempaa. Kuten MP3 -soitin. Muista, kun hän tuli iPodin kanssa, siellä oli tuhansia MP3 -soittimia. Muistaako kukaan muu muita?
Hänen kompromissinaan hän uskoi, että hänen oli hallittava koko järjestelmää. Hän teki jokaisen päätöksen. Laatikot olivat lukossa.
K: Mutta motivaatio tähän on käyttäjäkokemus?
Sculley: Ehdottomasti. Käyttäjäkokemuksen on käytävä läpi koko päästä päähän -järjestelmä, olipa kyseessä sitten työpöytäjulkaisu tai iTunes. Kaikki on osa päästä päähän -järjestelmää. Se on myös valmistus. Toimitusketju. Markkinointi. Kaupat. Muistan, että minut tuodaan sisään, koska minulla oli suunnittelutausta ja koska olin markkinoija. Minulla oli kokemusta tuotemarkkinoinnista. Ei siksi, että tiesin tietokoneista mitään.
K: Minusta se on aika kiehtovaa. Sanot kirjassa, että halusit ennen kaikkea tehdä Applesta "tuotemarkkinointiyrityksen".
Sculley: Aivan. Steve ja minä tutustuimme toisiimme kuukausia ennen kuin tulin Appleen. Hänellä ei ollut muuta altistusta markkinoinnille kuin mitä hän itse otti. Tämä on tyypillistä Stevelle. Kun hän tietää, että jotain tulee tärkeäksi, hän yrittää ottaa vastaan niin paljon kuin mahdollista.
Yksi häntä kiehtovista asioista: Kuvasin hänelle, että Pepsi- ja Coke -laitteiden välillä ei ole paljon eroa, mutta meitä myytiin 9: 1. Meidän tehtävämme oli vakuuttaa ihmiset siitä, että Pepsi oli tarpeeksi suuri päätös, että heidän pitäisi kiinnittää siihen huomiota ja lopulta vaihtaa. Päätimme, että meidän on kohdeltava Pepsiä kuin kravattia. Siihen aikaan ihmiset välittivät, mitä solmiota heillä oli yllään. Solmio sanoi: "Näin haluan sinun näkevän minut." Joten meidän on tehtävä Pepsi kuin mukava kravatti. Kun pidät Pepsiä kädessäsi, se sanoo: "Näin haluan sinun näkevän minut."
Teimme tutkimusta ja huomasimme, että kun ihmiset aikoivat tarjoilla virvoitusjuomia ystävälleen kotonaan, jos heillä oli Coca Cola jääkaapissa, he menevät ulos keittiöön, avaavat jääkaapin, ottavat ulos koksipullon, tuovat sen ulos, laittavat sen pöydälle ja kaadavat lasin eteensä vieraita.
Jos se oli Pepsi, he menivät ulos keittiöön, ottivat sen jääkaapista, avasivat sen ja kaatoivat sen lasiin keittiössä ja toivat vain lasin ulos. Asia oli, että ihmiset olivat hämmentyneitä siitä, että joku tiesi palvelevansa Pepsiä. Ehkä he luulivat, että se oli Coke, koska Cokella oli parempi käsitys. Se oli parempi solmio. Steve ihastui siihen.
Puhuimme paljon siitä, miten havainto johtaa todellisuutta ja kuinka jos aiot luoda todellisuuden, sinun on kyettävä luomaan havainto. Teimme sen jollakin nimeltä Pepsin sukupolvi.
Olin oppinut siitä luennolla Tohtori Margaret Mead oli antropologi 60 -luvulla antanut, että markkinoijille tärkein tosiasia oli varakkaan keskiluokan syntyminen - mitä me kutsumme Baby Boomers, jotka täyttävät nyt 60 vuotta. He olivat ensimmäisiä ihmisiä, joilla oli harkinnanvaraisia tuloja. He saattoivat mennä ulos ja käyttää rahaa muihin asioihin kuin mitä heillä oli oltava.
Kun loimme Pepsi -sukupolven, se luotiin heidän mielessään. Se keskittyi aina juoman käyttäjään, ei juomaan.
Koksi keskittyi aina juomaan. Keskityimme sitä käyttävään henkilöön. Näytimme ihmisille, jotka ajavat maastopyöriä, vesihiihtoa tai leijalentoa, riippuliitoa - tekevät erilaisia asioita. Ja sen lopussa oli aina Pepsi palkkiona. Kaikki tämä tapahtui, kun väritelevisio tuli ensimmäisen kerran sisään. Olimme ensimmäinen yritys, joka teki lifestyle -markkinointia. Ensimmäinen ja pisimpään jatkunut lifestyle-kampanja oli-ja on edelleen-Pepsi.
Teimme sen juuri silloin, kun väritelevisio oli tulossa ja kun suuren näytön televisiot tulivat sisään, kuten 19 tuuman näytöt. Emme menneet TV-mainoksia tekevien ihmisten luo, koska he tekivät mainoksia pienille pienille mustavalkoisille näytöille. Menimme Hollywoodiin ja saimme parhaat elokuvaohjaajat ja sanoimme, että haluamme sinun tekevän meille 60 sekunnin elokuvia. Ne olivat lifestyle -elokuvia. Koko asia oli luoda käsitys, että Pepsi oli ykkönen, koska et voisi olla ykkönen, ellet ajatellut kuin numero yksi. Sinun piti näyttää kuin numero yksi.
Steve rakasti näitä ideoita. Monet asiat, joita teimme, ja markkinointimme keskittyi, kun tuomme Macin markkinoille. Se on tehtävä niin korkealla odotushavainnolla, että hän tavallaan kiusaa ihmisiä haluamaan selvittää, mihin tuote kykenee. Tuote ei voinut tehdä paljon alussa. Lähes kaikki tekniikka käytettiin käyttökokemukseen. Itse asiassa saimme vastareaktion, jossa ihmiset sanoivat sen olevan lelu. Se ei tee mitään. Mutta lopulta se tapahtui, kun tekniikka tuli voimakkaammaksi.
K: Apple on tietysti kuuluisa samanlaisesta lifestyle -mainonnasta nyt. Se osoittaa ihmisiä, jotka elävät kadehdittavaa elämäntapaa Applen tuotteiden ansiosta. Trendikkäät nuoret ihailevat iPodia…
Sculley. En ota siitä kunniaa. Steven kirkkaus on hänen kykynsä nähdä jotain ja sitten ymmärtää se ja sitten miettiä, miten laittaa hänen suunnittelumenetelmänsä yhteyteen - kaikki on muotoilua.
Anekdoottinen tarina, ystäväni oli Applen ja Microsoftin kokouksissa samana päivänä ja tämä tapahtui viime vuonna, joten tämä oli äskettäin. Hän osallistui Applen kokoukseen (hän on Applen myyjä) ja kun hän meni Applen kokoukseen heti, kun suunnittelijat kävelivät huoneessa, kaikki lopettivat puhumisen, koska suunnittelijat ovat arvostetuimpia ihmisiä organisaatio. Kaikki tietävät, että suunnittelijat puhuvat Steven puolesta, koska he raportoivat hänelle suoraan. Suunnittelu raportoi suoraan toimitusjohtajalle vain Applella.
Myöhemmin päivällä hän oli Microsoftissa. Kun hän meni Microsoftin kokoukseen, kaikki puhuivat ja sitten kokous alkaa, eikä kukaan suunnittelija koskaan kävele huoneeseen. Kaikki tekniset ihmiset istuvat siellä ja yrittävät lisätä ajatuksiaan siitä, mitä suunnittelussa pitäisi olla. Se on katastrofin resepti.
Microsoft palkkaa joitakin maailman älykkäimmistä ihmisistä. Heidät tunnetaan uskomattoman haastavasta testistään, jonka kautta he palkkasivat ihmisiä. Ei ole kysymys siitä, että ihmiset ovat älykkäitä ja lahjakkaita. Tämä on se, että Apple -suunnittelu on organisaation korkeimmalla tasolla, jota johtaa Steve henkilökohtaisesti. Muiden yritysten suunnittelua ei ole. Se on haudattu byrokratiaan jossain… Byrokratiassa monilla ihmisillä on valtuudet sanoa ei, ei valtuuksia sanoa kyllä. Joten päädyt tuotteisiin, joissa on kompromisseja. Tämä juontaa juurensa Steven filosofiaan, jonka mukaan tärkeimmät päätökset ovat asioita, jotka päätät olla tekemättä, eivät sitä, mitä päätät tehdä. Se on taas minimalistista ajattelua.
Koska olen ollut liikkeellä alkuaikoina, en näe Steven ensimmäisissä periaatteissa mitään muutosta - paitsi että hän on parantunut ja parantunut siinä.
Toinen esimerkki, joka on ollut loistava, on se, mitä hän teki vähittäiskauppojen kanssa.
Hän toi hallitukseensa yhden maailman parhaista vähittäiskauppiaista oppimaan vähittäiskaupasta (Mikki Drexler The Gap, joka neuvoi Jobsia rakentamaan prototyyppikaupan ennen julkaisua). Hän ei vain oppinut vähittäiskaupasta, en ole koskaan ollut paremmassa kaupassa kuin Apple -myymälä. Sillä on korkeimmat tulot neliöjalkaa kohti kaikista kaupoista maailmassa, mutta se ei ole vain tuloja, se on kokemus.
Apple -kaupat ovat täynnä. Voit mennä Sonyn keskukseen - mennä San Franciscon keskustaan Mosconessa. Siellä ei ole ketään. Voit mennä Nokia -myymälään, heillä on sellainen New Yorkissa 57. kadulla. Siellä ei ole ketään.
Mutta muilla on kaupat. Heillä on tuotteita katsottavaksi. Voit koskettaa ja tuntea niitä, mutta kävelet Apple -kauppaan ja se on aivan kuin hämmästyttävä kokemus. Se on yhtä paljon ihmisiä, jotka ovat siellä ostoksia rinnallasi.
Jälleen se on kuin kravattituotteita. Se on kuin olisit Apple -myymälässä ja sanoo: ”Tässä on, kuinka haluan sinun näkevän minut. Olen täällä. Olen nerobaarissa. Kokeilen tuotteita. Katso minua: olen kuin muut ihmiset kaupassa. "
Käyttäjäkokemus ulottuu tuotteen käyttökokemuksesta sen esitystapaan ja tuotteen suunnitteluun. Steve on legendaarinen tuotteen istuvuus- ja viimeistelyvaatimuksista. Tarkasteltaessa sädettä ja erotuslinjoja ja kehyksiä ja kaikkia näitä pieniä yksityiskohtia, joihin suunnittelijat kiinnittävät huomiota.
Hän hylkää jotain, jota kukaan ei näe ongelmana. Mutta koska hänen standardinsa ovat niin korkeat, ihmiset istuvat siellä ja sanovat: ”Kuinka Apple tekee sen? Miten omenalla on niin uskomattomia tuotteita? ”
Muistan yhden asioista, joista puhuimme, Steve kysyi minulta: "Kuinka Pepsi sai niin hienoa mainontaa?" Hän kysyi, valitsitko virastot? Ja minä sanoin, mitä se todella on. Ensinnäkin sinulla on oltava jännittävä tuote ja sinun on kyettävä esittämään se mahdollisuutena rohkeaseen mainontaan.
Mutta hyvä mainonta tulee upeilta asiakkailta. Parhaat luovat ihmiset haluavat työskennellä parhaiden asiakkaiden hyväksi. Jos olet asiakas, joka ei arvosta suurta työtä, tai asiakas, joka ei ota riskejä ja kokeile uutta, tai asiakas, joka ei voi innostua mainoksesta, olet vääränlainen asiakas.
Useimmat suuret yritykset delegoivat sen organisaatiossa. Toimitusjohtaja tietää harvoin mitään mainonnasta paitsi silloin, kun se esitetään, kun kaikki on tehty. Näin emme tehneet Pepsissä, emme Appleissa, ja olen varma, että Steve ei tee sitä nyt. Hän oli aina lujasti mukana mainonnassa, suunnittelussa ja kaikessa.
K: Aivan. kuulen Lee Clow lentää Applelle joka viikko tapaamaan Jobsia.
Sculley: Kun ymmärrät, että Apple johtaa suunnittelua, voit alkaa nähdä, se tekee siitä erilaisen. Katso kauppoja, kauppojen portaita. Ne on valmistettu erityisestä lasista, joka oli valmistettava. Ja se on niin tyypillistä hänen ajattelulleen. Kaikki hänen ympärillään tietävät, että hän lyö eri rumpalia. Hän asettaa standardit, jotka ovat täysin erilaisia kuin mikään muu toimitusjohtaja.
Hän on minimalisti ja alentaa asioita jatkuvasti yksinkertaisimmalle tasolleen. Se ei ole yksinkertaista. Se on yksinkertaistettu. Steve on järjestelmäsuunnittelija. Hän yksinkertaistaa monimutkaisuutta.
Jos olet sellainen, joka ei välitä siitä, saat yksinkertaisia tuloksia. Minusta on hämmästyttävää, kuinka monet yritykset tekevät tämän virheen. Ota Microsoft Zune. Muistan menneeni CES kun Microsoft lanseerasi Zunen ja se oli kirjaimellisesti niin tylsää, että ihmiset eivät edes menneet katsomaan sitä... Zunes olivat vain kuolleita. Aivan kuin joku olisi juuri laittanut ikääntyvät vihannekset supermarkettiin. Kukaan ei halunnut mennä sen lähelle. Olen varma, että he olivat erittäin valoisia ihmisiä, mutta se on rakennettu vain eri filosofiasta. Legendaarinen lausunto Microsoftista, joka on enimmäkseen totta, on, että he ymmärtävät sen kolmannen kerran. Microsoftin filosofia on saada se esiin ja korjata se myöhemmin. Steve ei koskaan tekisi niin. Hän ei saa sieltä mitään, ennen kuin se on täydellistä.
K: Puhutaan mainonnasta, joka on niin tärkeää Applelle. Kirjassa puhut ”strategisesta mainonnasta” - mainonnasta strategiana. Se on erittäin mielenkiintoinen idea…
Sculley: Tuolloin kun tulin Piilaaksoon, ei ollut mainontaa… Ainoa, joka oli todella kiinnostunut mainostamisesta, oli Apple. H-P ei mainostanut noina päivinä. Kukaan ei mainostanut noina aikoina suurella tuotemerkillä. Yksi asioista, jotka minut rekrytoitiin Applelle auttamaan, oli tuoda Applelle suuria brändimainoksia.
…
Apple -logo oli monivärinen, koska Apple II oli ensimmäinen väritietokone. Kukaan muu ei voinut tehdä värejä, joten siksi he laittivat väripalkin logoon. Jos haluat tulostaa logon aikakauslehtimainokseen tai pakkaukseen, voit tulostaa sen neljällä värillä, mutta Steve on Steve vaati kuutta väriä. Joten aina kun Apple -logo painettiin, se painettiin aina kuudella värillä. Se lisäsi vielä 30-40 prosenttia kaiken kustannuksiin, mutta Steve halusi sen. Näin olemme aina tehneet. Hän oli perfektionisti jo alkuajoista lähtien.
K: Se ajaa jotkut ihmiset hieman hulluksi. Hulluttiko se sinut?
Sculley: On ihan ok, jos joku, joka on niin johdonmukaisesti oikeassa, ajaa sinut hieman hulluksi. Olen oppinut korkean teknologian alalla, että menestyksen ja epäonnistumisen välillä on hyvin ohut raja. Se on ala, jolla otat jatkuvasti riskejä, varsinkin jos olet Applen kaltainen yritys, joka elää jatkuvasti reunalla.
Mahdollisuutesi olla linjan toisella puolella tai linjan toisella puolella on suunnilleen yhtä suuri. Joskus… hän oli taktisesti väärässä monissa asioissa. Hän ei laittaisi kiintolevyä Macintoshiin. Kun joku kysyi häneltä viestinnästä, hän vain heitti pienen levyn huoneen poikki ja sanoi: ”Se on kaikki mitä tarvitsemme. " Toisaalta Steve johti kehitystä ns. AppleTalk ja AppleLink. AppleTalk oli tiedonsiirto, jonka avulla Macintosh pystyi kommunikoimaan lasertulostimen kanssa, joka mahdollisti… työpöytäjulkaisun.
AppleTalk oli loistava aikanaan. Se oli yhtä loistava kuin Macintosh. Se oli toinen esimerkki minimalistisen lähestymistavan käyttämisestä ja ongelman ratkaisemisesta, jota kukaan muu ei pitänyt ratkaistavana ongelmana. Steve ratkaisi ongelmia jo 80 -luvulla, jotka osoittautuivat 15, 20 vuotta myöhemmin aivan oikeiksi ongelmiksi. Haasteena oli, että olimme vuosikymmenien päässä siitä, kun tekniikka olisi riittävän homogeenista ja riittävän tehokasta, jotta voisimme saada kaikki nämä asiat massamarkkinoille. Hän oli monissa tapauksissa vain aikaansa edellä.
Jälkeenpäin ajateltuna oli suuri virhe, että minut palkattiin toimitusjohtajaksi. En ollut ensimmäinen valinta, jonka Steve halusi toimitusjohtajaksi. Hän oli ensimmäinen valinta, mutta hallitus ei ollut valmis tekemään hänestä toimitusjohtajaa, kun hän oli 25, 26 -vuotias.
He käyttivät kaikki ilmeiset korkean teknologian ehdokkaat toimitusjohtajaksi… Lopulta David Rockefeller, joka oli Applen osakkeenomistaja, sanoi, että kokeillaan toista alaa ja mennään Yhdysvaltojen huippumetsästäjään, joka ei ole korkean teknologian edustaja: Gerry Roche.
He menivät ja värväsivät minut. Tulin sisään tietämättä mitään tietokoneista. Ajatuksena oli, että Steve ja minä aiomme työskennellä kumppaneina. Hän olisi tekninen henkilö ja minä markkinointihenkilö.
Syy, miksi sanoin, että oli virhe saada minut toimitusjohtajaksi, oli Steve, joka halusi aina olla toimitusjohtaja. Olisi ollut paljon rehellisempää, jos hallitus olisi sanonut: ”Keksitään keino, jolla hän voi olla toimitusjohtaja. Voit keskittyä tuomaasi tavaraan ja hän keskittyy tuomaansa tavaraan. ”
Muista, että hän oli hallituksen puheenjohtaja, suurin osakkeenomistaja ja hän johti Macintosh -divisioonaa, joten hän oli minun yläpuolellani ja minun alla. Se oli vähän julkisivua, ja arvaan, että emme olisi koskaan eronneet, jos hallitus olisi tehnyt parempaa työtä pohtiessaan pelkästään sitä, miten saamme toimitusjohtaja tulee liittymään yhtiöön, jonka Steve hyväksyy, mutta miten varmistamme, että luomme tilanteen, jossa tämä asia menestyy ajan myötä?
Minusta tuntuu, että kun Steve lähti (vuonna 1986, sen jälkeen kun hallitus hylkäsi hänen tarjouksensa korvata Sculley toimitusjohtajana), en vieläkään tiennyt kovin paljon tietokoneista.
Päätös oli ensin korjata yritys, mutta en tiennyt miten korjata yritykset ja saada se takaisin menestymään.
Kaikki asiat, joita teimme silloin, olivat kaikki hänen ajatuksiaan. Ymmärsin hänen metodologiansa. Emme koskaan muuttaneet sitä. Emme siis lisenssoineet tuotteita. Keskityimme teolliseen muotoiluun. Olemme itse rakentaneet oman sisäisen suunnitteluorganisaation, joka heillä on tähän päivään asti. Kehitimme PowerBookin… Kehitimme QuickTimen. Kaikki nämä asiat rakennettiin Steven filosofian ympärille... Kyse oli myynnistä ja markkinoinnista sekä tuotteiden kehityksestä.
Kaikki suunnitteluideat olivat selvästi Steven ajatuksia. Se, jolle pitäisi todella antaa tunnustusta kaikesta tuosta, kun olin siellä, on todella Steve.
Tein kaksi todella tyhmää virhettä, joita todella pahoittelen, koska luulen, että ne olisivat vaikuttaneet Applelle. Yksi oli silloin, kun olemme Motorola -prosessorin käyttöiän lopussa... otimme kaksi parasta teknologiamme ja asetimme heidät tiimiin katsomaan ja suosittelemaan, mitä meidän pitäisi tehdä.
He palasivat ja sanoivat, ettei sillä ole mitään väliä RISC -arkkitehtuuri valitset vain sen, jonka uskot saavasi parhaan liiketoimintasopimuksen. Mutta älä käytä CISC. CISC on monimutkainen ohjejoukko. RISC on supistettu käskysarja.
Joten Intel lobbasi voimakkaasti saadakseen meidät pysymään heidän luonaan... (mutta) menimme IBM: n ja Motorolan kanssa PowerPC: n kanssa. Ja se oli kauhea päätös jälkikäteen. Jos olisimme voineet työskennellä Intelin kanssa, olisimme päässeet Applelle entistä paremmin hyödynnetylle komponenttialustalle, mikä olisi tehnyt valtavan eron Applelle 1990 -luvulla. 1990 -luvulla prosessorit olivat riittävän tehokkaita, jotta voit käyttää kaikkia tekniikoitasi ja ohjelmistojasi, ja silloin Microsoft lähti liikkeelle Windows 3.1: n kanssa.
Ennen sitä piti tehdä ohjelmisto ja laitteisto, kuten Apple teki. Kun prosessoreista tuli tarpeeksi tehokkaita, siitä tuli vain hyödyke, ja ohjelmisto pystyy käsittelemään kaikkia niitä aliohjelmia, jotka meidän oli tehtävä laitteistossa.
Joten jäimme vene kokonaan väliin. Intel kuluttaa 11 miljardia dollaria ja kehittää Intel -prosessorin tekemään grafiikkaa... ja se oli kauhea tekninen päätös. Valitettavasti en ollut teknisesti pätevä, joten noudatin suositusta.
Toinen vielä suurempi epäonnistumiseni oli, jos olisin ajatellut sitä paremmin, minun olisi pitänyt palata Steveen.
Halusin jättää Applen. Kymmenen vuoden lopussa en halunnut jäädä pidempään. Halusin palata itärannikolle. Kerroin hallitukselle, että haluan lähteä, ja IBM yritti rekrytoida minut tuolloin. He pyysivät minua jäämään. Jäin ja sitten he myöhemmin potkivat minut. En todellakaan halunnut olla siellä enää.
Hallitus päätti, että meidän pitäisi myydä Apple. Joten minulle annettiin tehtäväksi lähteä ja yrittää myydä Apple vuonna 1993. Joten menin pois ja yritin myydä sen AT&T: lle IBM: lle ja muille ihmisille. Emme saaneet ketään, joka halusi ostaa sen. He pitivät sitä liian suurena riskinä, koska Microsoft ja Intel menestyivät silloin hyvin. Mutta jos minulla olisi järkeä, olisin sanonut: ”Miksi emme palaa kaverin luo, joka loi koko asian ja ymmärtää sen. Miksi emme mene takaisin palkkaamaan Steveä palaamaan ja johtamaan yritystä? "
Nyt on niin ilmeistä katsoa taaksepäin, että se olisi ollut oikein. Emme tehneet sitä, joten syytän itseäni tästä. Se olisi pelastanut Applen tämän kuoleman lähellä olevan kokemuksen.
Yksi ongelmista, jotka saivat minut irti, oli se, että yrityksen sisällä oli erimielisyyksiä siitä, mitä yrityksen pitäisi tehdä. Oli yksi joukko, joka halusi Applen olevan enemmän yritystietokoneyritys. He halusivat avata arkkitehtuurin ja lisensoida sen. Oli toinenkin joukko, johon kuuluin, ja joka halusi ottaa Applen menetelmän käyttöön - käyttäjäkokemusta ja muuta sellaista - ja siirry seuraavan sukupolven tuotteisiin, kuten Newton.
Mutta Newton epäonnistui. Se oli uusi suunta. Se oli niin pohjimmiltaan erilainen. Tuloksena oli, että minut erotettiin ja heillä oli kaksi muuta toimitusjohtajaa, jotka molemmat lisensoivat tekniikan, mutta… he sulkivat teollisen suunnittelun. Heistä tuli tietokoneita, jotka näyttivät kaikkien muiden tietokoneilta, eivätkä he enää välittäneet mainonnasta ja suhdetoiminnasta. He vain tuhosivat kaiken. Meistä on tulossa insinöörityyppinen yritys, ja he melkein ajoivat yrityksen konkurssiin sen aikana.
Olen todella vakuuttunut siitä, että jos Steve ei olisi tullut takaisin, kun hän tuli - jos he olisivat odottaneet vielä kuusi kuukautta - Apple olisi ollut historiaa. Se olisi ollut poissa, täysin poissa.
Mitä hän teki? Hän käänsi sen takaisin sinne, missä se oli - ikään kuin hän ei olisi koskaan poistunut. Hän meni aina takaisin.
Joten aikakauteni aikana kaikki mitä teimme, oli hänen filosofiansa - hänen suunnittelumenetelmänsä - noudattamista.
Valitettavasti en ollut siinä niin hyvä kuin hän. Ajoitus elämässä on kaikki kaikessa. Se ei vain ollut aika, jolloin voisit rakentaa kuluttajatuotteita, eikä hänellä ollut enää onnea Seuraava kuin meillä oli Applella - ja hän oli siinä parempi kuin me. Yksi asia, jonka hän teki paremmin: hän rakensi paremman seuraavan sukupolven käyttöjärjestelmän, joka lopulta sulautettiin Applen käyttöjärjestelmään.
K: Ihmiset sanovat, että hän tappoi Newtonin - lemmikkiprojektisi - kostoksi. Luuletko, että hän teki sen kostoksi?
Sculley: Luultavasti. Hän ei puhu minulle, joten en tiedä.
Newton se oli loistava idea, mutta se oli liian aikaansa edellä. Newton pelasti Applen konkurssista. Useimmat ihmiset eivät ymmärrä Newtonin rakentamiseksi, että meidän oli rakennettava uuden sukupolven mikroprosessori. Liityimme yhteen Olivetti ja mies nimeltä Herman Hauser, joka oli aloittanut Acorn -tietokoneen käytön Isossa -Britanniassa Cambridgen yliopistosta. Herman suunnitteli ARM -prosessorin, ja Apple ja Olivetti rahoittivat sen. Apple ja Olivetti omistivat 47 prosenttia yhtiöstä ja Herman loput. Se on suunniteltu Newtonin ympärille, ympäri maailmaa, jossa pienet pienikokoiset laitteet, joissa on paljon grafiikkaa, intensiivisiä aliohjelmia ja kaikkea sellaista… kun Apple joutui epätoivoiseen taloudelliseen tilanteeseen, se myi osuutensa ARM: sta 800 dollarilla miljoonaa. Jos se olisi pitänyt sen, yhtiöstä tuli 8 tai 10 miljardin dollarin yritys. Se on paljon enemmän arvokasta tänään. Tämä antoi Applelle rahaa pysyä hengissä.
Joten vaikka Newton epäonnistui tuotteena ja poltti todennäköisesti 100 miljoonan dollarin, se enemmän kuin teki sen ARM -prosessorilla… Se kuuluu kaikkiin nykypäivän tuotteisiin, mukaan lukien Applen tuotteet, kuten iPod ja iPhone. Se on aikansa Intel.
Apple ei todellakaan ole teknologiayritys. Apple on todella suunnitteluyritys. Jos katsot iPodia, huomaat, että monet iPodissa olevista tekniikoista ovat sellaisia, jotka Apple on ostanut muilta ihmisiltä ja koonnut yhteen. Silloinkin kun Apple loi Macintoshin, kaikki ideat tulivat Xeroxista ja Apple rekrytoi joitain avainhenkilöitä Xeroxista.
Kaikki, mitä Apple tekee, epäonnistuu ensimmäisellä kerralla, koska se on pois verenvuodon reunalta. Lisa epäonnistui ennen Macia. Macintosh -kannettava epäonnistui ennen PowerBookia. Ei ollut epätavallista, että tuotteet epäonnistuivat. Virhe, jonka teimme Newtonin kanssa, oli se, että liioittelimme mainontaa. Me ylistimme odotuksia siitä, mitä tuote todella voisi, joten siitä tuli kuuluisa epäonnistuminen.
K: Haluan kysyä Jobsin sankareista. Sinä sanot Edwin Land oli yksi hänen sankareistaan?
Sculley: Joo, muistan, kun Steve ja minä menimme tapaamaan tohtori Landia.
Tohtori Land oli erotettu Polaroidista. Hänellä oli oma laboratorio Charles -joella Cambridgessa. Se oli kiehtova iltapäivä, koska istuimme tässä suuressa kokoushuoneessa, jossa oli tyhjä pöytä. Tohtori Land ja Steve katsoivat molemmat pöydän keskelle koko keskustelun ajan. Tohtori Land sanoi: ”Näen mitä Polaroid -kamera pitäisi olla. Se oli minulle yhtä todellista kuin jos se istuisi edessäni ennen kuin olin koskaan rakentanut sellaisen. ”
Ja Steve sanoi: "Joo, juuri näin minä näin Macintoshin." Hän sanoi, että jos kysyisin joltakin, joka oli käyttänyt vain henkilökohtaista laskinta, millaisen Macintoshin pitäisi olla, he eivät olisi voineet kertoa minulle. Ei ollut mitään keinoa tehdä kuluttajatutkimusta siitä, joten minun piti luoda se ja näyttää se sitten ihmisille ja sanoa nyt mitä mieltä olet?
Molemmilla oli tämä kyky olla keksimättä tuotteita, vaan löytää tuotteita. Molemmat sanoivat, että näitä tuotteita on aina ollut olemassa - vain kukaan ei ole koskaan nähnyt niitä aikaisemmin. Me löysimme heidät. Polaroid -kamera oli aina olemassa ja Macintosh aina olemassa - se on löytöasia. Steve ihaili valtavasti tohtori Landia. Hän oli ihastunut tuosta matkasta.
K: Mistä muista sankareista hän puhui?
Sculley: Hänestä tuli hyvin läheinen Ross Perotin kanssa.
Ross Perot tuli ja vieraili Applessa useita kertoja ja vieraili Macintoshin tehtaalla. Ross oli järjestelmäajattelija. Hän loi EDS: n (Electronic Data Systems) ja oli yrittäjä. Hän uskoi suuriin ideoihin; muuttaa maailman ideoita. Hän oli toinen.
Akio Morita oli selvästi yksi hänen suurista sankareistaan. Hän oli yrittäjä, joka rakensi Sonyn ja teki sen upeilla tuotteilla - Steve on tuotehenkilö.
K: Entä Hewlett-Packard? Jobs on sanonut alkuaikoina, että HP: llä oli suuri vaikutus, kun hän työskenteli siellä lyhyesti Wozin kanssa.
Sculley: HP ei ollut Applen malli. En ole koskaan kuullut sitä. HP: llä oli ”HP -tapa”, jossa Bill Hewitt ja David Packard vaeltelevat, ihmiset jättävät työnsä pöydälle yöllä ja he ihmettelevät ympärilleen ja katsovat sitä. Joten se oli hyvin avoin ja se oli insinööritoimisto. Apple on suunnittelijayritys, ei insinööriyritys. HP ei ollut noihin aikoihin koskaan tunnettu erinomaisesta suunnittelusta. Se tunnettiin loistavasta suunnittelusta, ei hienosta suunnittelusta. Ei, en muista, että HP olisi lainkaan Applen malli.
K: Eikö Jobs pärjännyt myös kävelemällä?
Sculley: Hän teki sen. Kaikki tekivät sen Piilaaksossa. HP vaikutti Piilaakson liiketoimintaan. Kaikilla Piilaakson aloitteilla on tiettyjä ominaisuuksia, ja se on yksi niistä. Se tuli selvästi HP: ltä.
HP oli kiertävän johtamistyylin isä. Ja HP oli isä insinöörille, joka oli yritysten hierarkian kärjessä.
Insinöörit ovat paljon tärkeämpiä kuin Applen johtajat - ja suunnittelijat ovat hierarkian kärjessä. Vaikka tarkastelet ohjelmistoja, parhaita suunnittelijoita, kuten Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps, kutsuttiin ohjelmistosuunnittelijoiksi, ei ohjelmistosuunnittelijoiksi, koska he suunnittelivat ohjelmistoja. Kyse ei ollut vain siitä, että heidän koodinsa toimi. Sen piti olla kaunis koodi. Ihmiset menivät sisään ja ihailivat sitä. Se on kuin kirjailija. Ihmiset katsovat jonkun tyyliä. He katsoisivat koodikirjoitustyyliään ja heitä pidettiin vain kauniina neroina tavalla, jolla he kirjoittivat koodia tai miten he suunnittelivat laitteistoa.
K: Steve Jobs on kuuluisa muotoilun opiskelijana. Hän juoksi ympäri katsellen tarkasti kaikkia Applen pysäköintialueen Mercedes -autoja.
Sculley: Steve katsoi fanaatikkoa, miten asiat tulostettiin: fontit, värit, asettelut. Muistan kerran Steven lähdön jälkeen, että yksi tehtävistämme oli lähteä rakentamaan liiketoimintaa Japaniin. Applen liikevaihto oli 4 miljoonaa dollaria, ja japanilainen FTC haastoi meidät oikeuteen ja ihmiset sanoivat, että meidän pitäisi sulkea toimisto - se menettää rahaa. Muistan menneeni ja lyhyesti sanottuna: neljä vuotta myöhemmin olimme kahden miljardin dollarin liikeyritys ja Japanin toiseksi suurin tietokoneita myyvä yritys.
Suuri osa siitä oli se, että meidän piti oppia tekemään tuotteita niin kuin japanilaiset halusivat. Kokosimme tuotteita Singaporessa ja lähetimme ne Japaniin. Ensimmäinen asia, jonka asiakas näki avatessaan laatikon, oli käsikirja, mutta käsikirja käännettiin väärin päin - ja koko erä hylättiin. Yhdysvalloissa emme olleet koskaan kokeneet mitään sellaista. Jos laitat ohjekirjan tällä tavalla, niin mitä väliä sillä oli?
Se teki Japanissa valtavan eron. Heidän standardinsa ovat aivan erilaiset kuin meillä. Jos katsot Applea ja huomiota yksityiskohtiin. "Avaa minut ensin", tapa, jolla laatikko on suunniteltu, taittolinjat, paperin laatu ja tulostus - Apple on vain ylivoimainen. Näyttää siltä, että olet ostamassa jotain Bulgarilta tai yhdeltä koruliikkeiden korkeimmista. Tuolloin se oli japanilainen.
Opiskelimme italialaisia suunnittelijoita etsiessämme suunnittelualan yritystä ennen valintaa Hartmut Esslinger Frogista tehdä mitä kutsuttiin Lumikki suunnittelu. Katsoimme italialaisia autosuunnittelijoita. Tutkimme todella heidän valmistamiensa autojen malleja ja tarkastelimme istuvuutta ja viimeistelyä sekä materiaaleja ja värejä ja kaikkea sitä. Tuolloin kukaan ei tehnyt tätä Piilaaksossa. Se oli kauimpana planeetalla Piilaaksosta 80 -luvulla. Jälleen kerran, tämä ei ole minun ajatukseni. Voisin liittyä siihen kiinnostukseni ja suunnittelutaustani vuoksi, mutta Steve vei sen kokonaan.
Silloin, kun Steve oli poissa ja otin vallan, minua kritisoitiin voimakkaasti. He sanoivat: "Kuinka he voisivat asettaa miehen, joka ei tiedä mitään tietokoneista, vastuuseen tietokoneyrityksestä?" Monet ihmiset eivät ymmärtäneet, että Apple ei ollut vain tietokoneita. Kyse oli tuotteiden suunnittelusta ja markkinoinnin suunnittelusta ja paikannuksesta.
Ihmiset kutsuivat meitä "vertikaalisesti integroiduksi mainostoimistoksi", ja se oli valtava halpa laukaus. Insinöörit eivät voineet ajatella mitään pahempaa sanoa yrityksestä kuin sanoa, että se oli "vertikaalisesti integroitu mainostoimisto". No arvaa mitä? Ne ovat kaikki tänään. Se on malli. Toimitusketjua hallitaan muualla.
