Tämä postaus oli osa uutta kirjaani, Tim Cook: Nero, joka vei Applen seuraavalle tasollemutta leikattiin pituuden tai jatkuvuuden vuoksi. Seuraavan viikon aikana julkaisemme useita leikattavia osioita, joissa keskitytään lähinnä Applen valmistustoimintojen nöyriin yksityiskohtiin.
Kun iPhonen kasvu räjähti, Apple kamppaili pysyäkseen kysynnän mukana. Joka vuosi myytyjen iPhonien määrä kaksinkertaistuu, mikä tarkoitti sitä, että Apple lisäsi jatkuvasti uusia toimittajia ja kokoonpanotoimia pysyäkseen ajan tasalla. Se oli monumentaalinen taistelu.
Tämä viesti sisältää kumppanilinkkejä. Macin kultti voi ansaita palkkion, kun käytät linkkejämme tuotteiden ostamiseen.
Kuinka operatiivinen osasto toimii takaisin Applen päämajassa
Helen Wang oli maailmanlaajuinen toimituspäällikkö Applen globaalissa toimitusketjukonsernissa, noin 30 työntekijän ryhmässä, joka hallinnoi kaikkien Applen tuotteiden komponenttien toimitusta. Ryhmä kokoontui pari kertaa viikossa, ja tärkein kokous oli viikoittainen ”selkeästi rakennettava” kokous. Jeff Williams, V.P. kokouksen isäntänä yleensä.
Kaikkien edessä on iso laskentataulukko, jossa tietyt kohteet on merkitty punaisella. Nämä ovat "porttituotteita", kohteita, joista on pulaa ja jotka todennäköisesti pysäyttävät tuotannon, ellei puutetta korjata. Porttikohteet on lueteltu tärkeyden tai pikemminkin kiireellisyyden mukaan, ja menetetty yksi porttikohde todennäköisesti keskeyttää tuotannon. Globaalien toimitusjohtajien välillä on kilpailua siitä, että he eivät ole vastuussa mistään porttikohteesta, erityisesti ykkösestä.
Tällä viikolla kaikki 30 johtajaa oli koottu perjantaiaamuiseen kokoukseen, ja ykkösporttikohde kuului Wangille, joka nyt johtaa häntä oma toimitusketjun konsultointi. Ongelma iPhonen värinän kanssa, pieni mutta tärkeä moduuli, joka värisee, kun puhelin soi tai hälytys tai hälytys. Yleensä johtajat tietävät etukäteen, mistä tavaroista on pulaa, mutta kyseisessä tilanteessa raportti värinäpulaa esiintyisi juuri ennen kokousta.
Williams kysyi ryhmältä: "Kuka hallinnoi tätä tärytintä?" ja joku mainitsi Helenin nimen. "Joten istuin siinä huoneessa ja olin kuin" joo, olen täällä "", hän sanoi. ”Ja olin niin stressaantunut, koska olin kuin, voi luoja, sain tietää vasta tänä aamuna, eikä minulla ollut aikaa kaivaa asiaa. En oikeastaan tiedä. En tiennyt. Tuli paha olo. En pelkää ongelmia, mutta minulla on huono olo. En tajunnut mitä siellä tapahtuu, mutta numerot kuitenkin osoittivat, että se oli kauhea luku. Sen ei pitäisi olla sitä. Joten ajattelin vain: "OK, mitä teen nyt?" "
Wang saattoi olla järkyttynyt, mutta Williams oli vaiheittainen. Wang oli yksi ryhmän parhaista johtajista, ja hänellä oli maine koettelemuksesta, tunnollisesta ja ahkerasta. Hän tiesi ratkaista toimitusketjun ongelmat ja oli jatkuvasti luova. Wangin mukaan Williams kertoi kokouksessa: ”Voi Helen. Tunnen hänet ja tiedän, että hän aikoo ratkaista sen. Joten jatketaan, puhutaan seuraavasta ongelmasta. ”
Kokouksen jälkeen Wang ryhtyi heti töihin ja soitti Japanissa toimivaan tärinätoimittajaan. Yhdessä tehtaan koneista oli tekninen ongelma. Se löydettiin perjantaina Japanin aikaa (joka on 16 tuntia Kalifornian aikaa) ja ilmoitettiin Applelle juuri ennen kokousta mahdollisena ongelmana, joka saattaa pysäyttää tuotannon. Tehdas yritti ratkaista ongelman, mutta ei pystynyt ratkaisemaan sitä.
Wang soitti perjantaina soittamalla tehtaalle parin tunnin välein yrittäen ymmärtää ongelman, mutta myös tarjoten apua ja neuvoja. Jos toimittaja tarvitsisi sitä, Wang voisi ohjata Applen valtavat resurssit ongelman ratkaisemiseksi. Lopulta hän lähetti joukon Applen insinöörejä, jotka asuivat Japanissa ja jotka viettivät viikonloppuna töitä japanilaisen toimittajan kanssa korjatakseen viallisen koneen. Wang soitti parin tunnin välein koko viikonlopun saadakseen edistymisraportteja, jotka hän kirjoitti päivittäisiin sähköpostiviesteihin, jotka hän lähetti esimiehelleen ja Jeff Williamsille. "En tietenkään ilmoittanut hänelle joka tunti, mutta tiesin, että hän välitti tästä ongelmasta", hän sanoi. Maanantaina ongelma ratkaistiin ja tuotanto jatkui.
Williamin käytös ja Wangin reaktio olivat tyypillisiä Cookin vaikutuksen alaisille operaatioille. Cookin arvot tippuivat. Cookin tavoin Williams luotti henkilöstöönsä ja delegoi vastuun. Vaikka Apple voi olla hyvin ylhäältä alaspäin suuntautuva organisaatio, työntekijöiden odotetaan ratkaisevan ongelmansa toimialueillaan. Heillä on valtuudet. Heiltä odotetaan myös kovaa työtä, aktiivisuutta, huomiota kaikkiin yksityiskohtiin ja ongelmien ratkaisemista. Wang sanoi, että vaikka hän oli nuori (hän oli tuolloin 30 -luvun alussa), hän tunsi kiitollisuutta siitä, että Applen johto luotti häneen - ja muihin työntekijöihin - ongelmien ratkaisemiseen ilman mikrotason hallintaa.
"Vanhempi johtajataso antaa ihmisille voimia", hän sanoi. "Sinusta tuntuu aina siltä, että vaikka olisit nuori, saatat olla nuorempi.. että roolistasi riippumatta, sinusta tuntuu, että teet päätöksiä yrityksen edun mukaisesti, ja yritys luottaa sinuun. Näin Tim ja Jeff johtavat, kuinka paljon he luottavat sinuun. ”
Toimintojen rakenne
Applella ei ole yhtä operatiivista osastoa. Pikemminkin toiminta on kattava termi useille eri ryhmille, jotka huolehtivat valmistuksesta, jakelusta ja huollosta. Suurin ryhmä on ehkä toimitusketju, monitoiminen organisaatio, joka vastaa Applen laajasta sopimusvalmistustoiminnasta. Tässä ryhmässä on paljon pienempiä ryhmiä, jotka ovat vastuussa erilaisista tuotantoprosessin näkökohdista.
Valmistusryhmälle on suunniteltu suunnittelu, joka varmistaa, että ehdotetut tuotteet voidaan valmistaa mittakaavassa. Se sisältää muun muassa valmistusinsinöörejä, prosessi -insinöörejä ja laatuinsinöörejä. Siellä on tuotantotiimi, joka vastaa kokoonpanolinjoilta tulevien tuotteiden tai komponenttien laadun ylläpitämisestä.
Sen varmistamiseksi, että tarjonta vastaa kysyntää, on suunnitteluosasto, joka ennustaa ennakoidun myynnin ja auttaa selvittämään - erittäin yksityiskohtaisesti - kaiken resursseja, jotka tarvitaan sen ennusteiden toteuttamiseen, kierrätyspaperin pakkaamismäärästä suuren iPhonen kameramoduulien määrään tuoda markkinoille.
Ennustaminen toimii käsi kädessä Global Supply Management -ryhmän kanssa, joka tunnetaan joskus nimellä hankinta, joka järjestää raaka-aineiden ja komponenttien toimittamisen. Esimerkiksi Applen kaikkien tärkeimpien komponenttien parissa on GSM -henkilökuntaa. Yksi GSM -henkilöstö saattaa olla vastuussa kaikista iPhonen, iPadin ja Macin muistikomponenteista, kun taas toinen valvoo kiintolevyjä tuotelinjalla. Kun hän oli GSM, Wang vastasi yhdistämisistä - kaapeleista ja liittimistä, jotka yhdistävät iPhonen, iPadin, iMacin ja muiden Apple -tuotteiden komponentit.
Siellä on suuri tiimi, joka työskentelee jakelun ja toimituksen parissa. Tämä ryhmä vastaa siitä, miten eri puolilta maailmaa tulevat komponentit toimitetaan kokoonpanotehtaille lopullista rakentamista varten. He myös koordinoivat valmiiden tuotteiden toimittamista Applen myymälöihin ympäri maailmaa sekä kolmansien osapuolien varastoja.
Siellä on Apple Care, Applen laaja palveluorganisaatio, joka on myös osa toimintaa ja huolehtii tuotteiden korjaamisesta ja huollosta niiden myynnin jälkeen. Apple Care on suuri, rönsyilevä, maailmanlaajuinen operaatio, joka hoitaa korjauskeskuksia ympäri maailmaa, mukaan lukien Applen omat myymälät ja useita suuria puhelinkeskuksia.
Kaikki nämä osastot toimivat yhdessä ja koordinoivat, myös tuotekehityksen varhaisimmissa vaiheissa. Jony Iven teollinen muotoiluryhmä, joka vastaa uusien tuotteiden ensisijaisesta kehittämisestä, saa tuotantoryhmän panos, joka varmistaa, että ehdotetut tuotteet voidaan valmistaa massana asteikko. Apple Care tarjoaa tietoja sen varmistamiseksi, että Apple Store -nerot voivat korjata tuotteen.
Operaatiot ovat ehkä suurin osa Applen toimintaa, mutta toimintojen kokoa on vaikea arvioida. Apple ei julkaise organisaatiokaaviota - sisäisesti tai ulkoisesti. Eräs entinen operaattori arvioi, että operaatiot voivat olla jopa 30 000 tai 40 000 ihmistä, mikä on valtaosa Applen Cupertinossa ja sen ympäristössä olevista 50 000 työntekijästä. Työntekijä sanoi, että kun hän oli yrityksessä 2000 -luvun lopulla, iPhonen hankintatiimi kasvoi parista sadasta ihmisestä pariin tuhanteen ihmiseen. "Se on vain valtava", hän sanoi.
MPM ja GSM
Applen toimitusketjun ryhmässä on kahdenlaisia esimiehiä: Global Supply Managers (GMS) ja Materials Program Managers (MPM).
Materiaaliohjelmien johtajat vastaavat tietyistä Applen tuotteista. Jokaisella iPhonen mallilla on MPM: t; toinen HomePod -kaiuttimelle, toinen AppleTV: lle ja niin edelleen.
GSM -laitteet ovat hyödykekohtaisia - eivät tuotekohtaisia. He hallitsevat hyödykkeitä, kuten kiintolevyjä tai muistisiruja, jotka menevät erilaisiin tuotteisiin.
MPM on pikemminkin tuotepäällikkö - he vastaavat tietystä tuotteesta - kun taas GSM vastaa tuotteeseen kuuluvista komponenteista tai useista tuotteista.
MPM: t ovat vastuussa komponenttien toimituksista ja kustannuksista toimitusketjussa. He ovat osa tuotekehitystiimiä ja vastaavat a tuotetta taloudellisesti kestävällä tavalla ja tuotteen tavoitteellisten kustannustavoitteiden saavuttamiseksi sekä kustannusten alentamisen ennustamiseksi suunnitelmia. MPM tekee tiivistä yhteistyötä rahoitusorganisaation kanssa, neuvottelee hinnoittelusta ja toimitusketjun strategisesta suunnittelusta. He tekevät myös tiivistä yhteistyötä valmistavan urakoitsijan kanssa, joka on usein järjestelmän viimeinen kokoonpanotalo. Foxconn on yksi niistä.
"MPM analysoi ennakoitua kysyntää", Wang sanoi. ”Kysyntä tulee suunnittelijalta tai myyntiennusteesta, ja sitten käydään läpi tarjonta, joka on materiaalitarjonta, josta raportti kertoo. Joten onnistuit sopimukseen valmistuksesta, varmista materiaalin valmius. Tukeaksemme tuotantotarvetta, joka tukee myyntiennustetta. ”
”GSM vastaa ulkoisten toimittajien pätevyydestä ja alihankkijoiden tilojen auditoinnista varmistaakseen, että toiminnan laatu vastaa niiden odotuksia työnantaja ja että heidän tuotteensa (joka voi olla kasattuja osia, komponentteja tai raaka -aineita) täyttää tuotekehitysryhmän vaatimukset määritellyllä tavalla ”, Seil sanoi. "Organisaation ulottuvuuden syvyydestä riippuen he voivat syventyä yhteen toimittajaan tai mennä edelleen ja tarkistaa alitoimittajien toiminnalliset tiedot sen laadun varmistamiseksi komponentteja. ”
Applen MPM- ja GSM -verkot liittyvät lähinnä sisäiseen viestintään suunnittelijoiden, toimitusketjun ja ylemmän johdon välillä. Wang selitti: "Suunnittelija haluaa tietää:" Jos menen ylimitoitettuun, lisää keskittymistäni 30 prosentilla, voitko tukea sitä? Onko sinulla materiaalia? Mitä jos pudotan 20 prosenttia seuraavan kahden viikon tai kuukauden aikana, mikä on sen vaikutus? ”
Toimitusketjun työntekijöiden odotetaan tietävän kaiken, mitä heidän alueellaan tapahtuu. Ei ole hyväksyttävää sanoa, että ulkopuolinen urakoitsija työskentelee ongelman parissa. Työntekijän odotetaan tietävän ongelman tarkan luonteen, mitä toimittaja tekee korjatakseen sen, mitä Apple voi tehdä ongelman ratkaisemiseksi ja mikä on seuraava askel. Suurin osa ajasta tätä älykkyyttä odotetaan reaaliajassa - mitä tapahtui kahden viime tunnin aikana, koska usein toimitusketjuongelmat ovat kiireellisiä.
Tuotteiden tai komponenttien pulaa käsitellään vakavasti ja kiireellisesti.
Usein oletetaan, että Apple suunnittelee pulaa tuotteista. Kauppojen asiakasjoukkoja pidetään markkinointivallankaappauksina - julkisina mielenosoituksina siitä, että Applen tuotteille on suuri kysyntä ja että pulaa suunnitellaan markkinointisyistä.
Mutta Wang kiistää sen. "Emme koskaan halunneet pulaa", hän sanoi. "Haluat tyydyttää jokaisen asiakkaan, jonka voimme." Wangin mukaan ei ole järkeä, että Apple tekisi tarkoituksella vähemmän tuotteita kuin pystyy myymään.
Viikoittainen tapaaminen ylemmän johdon kanssa
Kerran viikossa Applen toimitusjohtajat Cupertinossa tapaavat korkean tason operatiivisen johtajan kanssa tarkastella käynnissä olevaa valmistustoimintaa jokaisen Applen tuotevalikoiman tuotteen osalta AppleTV: stä iPhone.
Kokous pyörii joukon yksityiskohtaisia laskentataulukoita, joita kutsutaan "selkeästi rakennettavaksi", jonka luo Cookin ERP -järjestelmä, joka asennettiin, kun hän liittyi Appleen 90 -luvun lopulla. Yhdellä raportilla jokaisesta tuotteesta ne ovat reaaliaikainen tilannekuva toimitusketjun tuotannosta ominaisuuksia, yhdistämällä komponenttitarvikkeiden tila viimeisimpiin myyntipäivityksiin ja ennustaminen.
Selkeästi rakennetut raportit auttavat seuraamaan ja hallitsemaan kaikkia varastossa olevia materiaaleja toimitusketjun valmistuspaikat, jotka ovat valmiita koottavaksi tuotteiksi, mistä nimi: selkeä rakentaa.
”Se on hienostunutta tavaraa, jota käytetään huippuluokan toimitusketjun hallinnassa ja jota tarvitaan silloin tällöin vaikeasti hankittavissa raaka -aineista ja komponenteista, jotka saattavat vaihdella saatavuuden vuoksi lukuisista syistä ”, sanoo Oliver Seil, suunnittelujohtaja Belkin. "Kun sinun on rakennettava miljoonia yksiköitä jostakin ja sinun on koordinoitava satoja komponentteja, sinun on pidettävä riskit hallinnassa, tämä on yksi hyödyllisistä työkaluista."
Korkean tason suunnittelukokoukseen osallistuvat johtajat ja toiminnan ylin johto. Sen tarkoituksena on varmistaa, että tuleva tuotanto etenee suunnitellusti. CTB -raportti yrittää kuvata tuotteiden kysynnän ja komponenttien tarjonnan tilaa jopa kuusi viikkoa etukäteen.
Kokous pyörii yleensä porttituotteiden ympärillä - osat tai osat, jotka todennäköisesti estävät tuotantoa. Termiä "porttituotteet" käytetään monilla eri toimialoilla ja ammateissa, ja se viittaa yleensä asioihin, jotka muodostavat esteen tai esteen eteenpäin siirtymiselle - siksi termi "portti".
"Ohjelman tai projektin kohdistuskohteet ovat tehtäviä, jotka on suoritettava, ja ne voivat estää muita prosesseja jatkumasta", selitti Seil. "Esimerkiksi toimivan ja testatun piirilevyn (PCB) kehittämisestä voi tulla projektin portti, koska ilman sitä kotelon mekaanista rakennetta ei voida optimoida."
Varapäällikkö käveli ympäri huonetta kyseenalaistamalla globaalit hankintapäälliköt. Sano, että porttikohde numero yksi on kiintolevyt, VP tai operaattorit kysyisivät GSM: ltä asemia, miksi pula oli, miten kauanko pula voi kestää, mitä voitaisiin tehdä puutteen lievittämiseksi tai onko olemassa vaihtoehtoinen tarjonta, ja pian. Sitten he siirtyisivät numero kaksi porttikohtaa, sitten kolmatta ja niin edelleen alaspäin.
"Se on MPM: n tehtävä: varmistaa, että olet erittäin selkeämielinen ja pelasit skenaarion, ja joskus me jopa käsittelemme kysymystä, koska suunnittelu on myös siellä.
Usein keskusteluun liittyy uusia tilauksia. Jos Apple on juuri saanut suuren tilauksen tuhansille iPadille koulupiiristä, onko se ongelma? Onko toimitusketjussa tarpeeksi komponentteja? Mitkä osat voivat olla pulaa?
Wang sanoi, että kokoukset olivat erittäin stressaavia. Johtajat saivat todennäköisesti kysymyksiä ja odottivat saavansa kaikki vastaukset jopa odottamattomiin tilanteisiin.
"Halusit valmistautua niin paljon kuin mahdollista", hän sanoi. ”Ennakoi, mikä skenaario tapahtuisi. Joten se on aina erittäin, erittäin stressaavaa. Kuten ennen kokousta. Tiedätkö, koska kaikki yrittävät parhaansa ollakseen olematta portti. ”
MPM: nä Wang yritti parhaansa mukaan kerätä viimeisimmät ja parhaat, tarkimmat tiedot tuotteista, joita hän hallitsi ennen kokousta. Hän myös varmisti, että kaikki uusimmat tiedot ladataan selkeästi rakennettavaan laskentataulukkoon.
"Minun täytyi ladata kaikki, ja tässä laskentataulukossa on monimutkainen kaava, koska suunnitelluista skenaarioista on paljon."
Joskus kokouksessa keskusteltiin useista "mitä jos-skenaarioista", mikä tekee suunnittelusta entistä monimutkaisempaa. ”Minun on tuotettava kolme erilaista. Joten se on hyvin monimutkaista ", hän sanoi.
Joka kerta toimitusjohtajat kilpailevat keskenään EI saadakseen ykkössijaa, joka estää tuotantoa. "Kukaan ei halua olla ykkönen, koska se estää yritystä toimittamasta tuotetta", hän sanoi. "Jos olen vastuussa tästä hyödykkeestä, minä estän yrityksen toimittamasta tuotetta."
Olla vastuussa porteista olisi stressaavaa. Wangille stressi oli sisäistä, ja sen aiheutti tieto siitä, että hän saattaa päästää puolensa alas. "Halusit tehdä kaiken mahdollisen hinnalla millä hyvänsä ongelman ratkaisemiseksi", hän sanoi.
Kokouksissa tärkeintä on osoittaa, että ongelma ymmärretään, ja siihen on suunnitelma. "Miten suunnittelen sen ratkaisemista? Se on tärkein kappale ", hän sanoi.
Kollegat tarjoavat paljon tukea. Varapääjohtaja ja työtoverit kysyivät yleensä, mitä voimme tehdä auttaaksemme? "Se oli hyvin, hyvin kannustavaa", hän sanoi, mutta paradoksaalisesti, että "saa minut tuntemaan oloni vieläkin stressaavammaksi, koska minusta tuntuu, että minun olisi pitänyt tietää, mitä tehdä... Tiedän, kuinka kiireisiä he ovat. En halua heidän käyttävän aikaa ajatellen ongelmaa, jonka minun pitäisi ratkaista. Se on se paine, jonka annat itsellesi ajatellen: "Minun täytyy tehdä paremmin." "
Johto korostaa luovuutta ja keskittymistä. "Tälle yritykselle sinulla on tämä tämä mentaliteetti on kaikki mahdollista, yritetään enemmän, ollaan luovia, yritetään ratkaista se. Tiedät, että voimme tehdä sen. Tämä voi tehdä asenne… ihmiset johtotasolla muistuttivat meitä jatkuvasti olemaan luovia. Miten ratkaiset ongelman? ”
Tarjonnan hallinnan monimutkaisuus
Monia monimutkaisuuksia on hallittava. Joskus urakoitsija loppuu tarvikkeista tai tekee osan vanhentuneeksi. Joskus komponentista on uusi versio, ja toimittaja hallinnoi siirtymistä vanhasta sukupolvesta uuteen. Uuden komponentin tarvikkeiden hankkimisessa tai sen tuotannon tehostamisessa voi olla ongelma, joten toimittajan on jatkettava vanhan komponentin valmistamista suunniteltua pidempään.
"Se on dynaamista", sanoi Wang. "Paljon monimutkaista suunnittelua on meneillään."
Johtajat yrittivät jatkuvasti välttää liian monien komponenttien tai valmiiden tuotteiden tilaamista - joista on maksettava - ja liian vähän tilaamista, mikä vaikuttaisi tarjontaan.
Uudet tuotteet aiheuttavat aina erityisiä haasteita toimintaryhmälle. Uuden teknologian tuotannon tehostamisessa on aina teknisiä ongelmia. On laatuongelmia. Tuotot voivat olla pieniä. Osa on saattanut olla täydellinen pienissä tuotantokierroksissa, mutta laatuongelmia syntyy, kun sitä valmistetaan suurempia määriä.
Myös aikataulutus päänsärkyä. Suunnitelma voi olla uuden komponentin valmistuminen miljoonissa kymmenessä viikossa; mutta sitten tekniset ongelmat aiheuttavat viiveen, joka voi laskea toimitusketjua ylös- tai alaspäin.
Myös komponenttien puute on hyvin yleistä. Toimittaja ei voi toimittaa tilausta, koska sen tarvikkeet ovat vähissä. tai sen työntekijät ovat lakossa; tai tehtaalla oli tulipalo. Tämä helpottuu yleensä antamalla toisen toimittajan vastata kysyntään.
Liitäntä toimittajien ja johdon välillä
Wang sanoi rakastavansa työtä, koska se kehotti häntä ratkaisemaan monimutkaisia ongelmia ja toimimaan tiedotuskanavana toimitusketjun ja Applen ylimmän johdon välillä.
”Johtajilla ei ole aikaa päästä kaikkeen karkuun joka kerta, mitä tapahtui. Joten minusta tuntuu siltä, että työn tekeminen on eräänlainen priorisointi, tiedon kerääminen ja analysointi sekä kaikkien ongelmien priorisointi. Joten johtoryhmä, jolla on mahdollisimman vähän aikaa, voi keskittyä oikeisiin ongelmiin. Joten luulin sen olevan erittäin, se oli fantastinen kokemus ja rakastan kaikkia siellä työskennelleitä. Suunnittelijasta GSM: ään, esimiehestäni johtamiseen. Ja minusta vain tuntuu, että se on unelma -ammatti, jonka haluaisin tehdä. ”
Toimittajasuhteet
Applella on maine toimittajiensa kylmäverisenä kumppanina, joka pakottaa heidät jatkuvasti työntämään kirjekuorta ja leikkaamaan kustannuksia. Mutta Wang sanoi, että suhteet ovat yleensä hyviä ja molempia osapuolia hyödyttäviä.
Apple on hyvin käsillä. Sen insinöörit viettävät päiviä, joskus viikkoja tai kuukausia toimittajien parissa selvittääkseen ongelmia heidän kanssaan. Kun Wang työskenteli Foxconnilla, asiakkaat, kuten Hewlett-Packard tai Gateway, saattoivat viettää kaksi tuntia kokoushuoneessa ja antaa toimittajan korjata ongelmat melkein yksin ja ilman tukea. Apple sen sijaan lähettäisi ihmisryhmiä alas tuotantolinjaan ja näkisi ongelmat omakohtaisesti.
"Monet toimittajat rakastavat yhteistyötä Applen kanssa", hän sanoi. ”He selviävät haasteista yhdessä ja ratkaisevat ongelmat yhdessä… Jos myyjä on vaikeuksissa, etenkin teknisesti. Tarkoitan, että se on eräänlainen ongelma myös Applelle. Joten he ovat kuin kääri hihat ja he työskentelevät yhdessä ratkaistakseen sen. ”
Salassapito
Myös salassapito oli iso juttu. Wang ei koskaan keskustellut työstään kenenkään kanssa, jopa kollegoiden kanssa, jotka eivät työskennelleet samassa projektissa. "Jopa vieressäsi oleva henkilö, en tiedä, mitä he työskentelevät, enkä kysyisi, koska sitä ei odoteta", hän sanoi.
Jokaisella projektilla oli erilainen salassapitotaso, joka tunnistettiin pisteytysmallilla ja värillä. Jokainen väri edusti hankkeen vakavuutta.
On purppurahankkeita, on punaisia, mustia ja kaksinkertaisia mustia projekteja. "Musta on vakavampaa kuin punainen", Wang sanoi. "Kun saavutat tason, joka on esimerkiksi kolminkertainen musta projekti, tiedät, että sinun täytyy vetää suu kiinni. Älä ikinä sano mitään. "
Salaisuus on niin vesitiivis, että Wang ei useinkaan tiennyt tuotetta, jonka lähteitä hän työskenteli. Hän työskenteli vuoden ajan joustavien kaapeleiden hankkimisesta alkuperäiselle iPhonelle, mutta hänellä ei ollut aavistustakaan siitä, että hän työskenteli puhelimen parissa. Hän ymmärsi vasta, kun hän näki Steve Jobsin paljastavan sen Macworldissa.
"Kun työskentelin ensimmäisen iPhonen, kosketusmoduulin, kanssa, en edes tiennyt, että se oli puhelin", hän sanoi. ”Tiedän vain, että työskentelen uuden tuotteen parissa. Minulla ei ollut aavistustakaan. Kunnes päivä, jolloin Steve ilmoitti olevansa puhelin.
"Ja olin kirjaimellisesti yleisössä samaan aikaan ymmärtäen wow, joka todella oli puhelin. Minulla ei ollut aavistustakaan. ”
iPhonen kasvu
Joka vuosi iPhonen valmistustoiminta kasvaisi valtavasti. Yleensä jokainen uusi iPhone -malli myi yhtä paljon kuin kaikki aiemmat sukupolvet yhteensä.
Alkuaikoina kasvu oli vielä räjähdysmäisempi. Ensimmäinen iPhone myi 1,39 miljoonaa yksikköä. Seuraavana vuonna iPhone myi 11,6 miljoonaa yksikköä - 10 -kertainen kasvu. Vuonna 2009 myytiin 20,7 miljoonaa kappaletta, mikä on kaksinkertainen edellisvuoteen verrattuna. Myynti kaksinkertaistui jälleen vuonna 2010 (39,99 miljoonaa kappaletta) ja lähes kaksinkertaistui jälleen vuonna 2011 (72,29 miljoonaa) ja vuonna 2012 (125 miljoonaa).
Myynnin räjähdysmäinen kasvu alkoi hieman hidastua vuosina 2013 ja 2014 (150 miljoonaa ja 169 miljoonaa) ennen sitä oli suuri hyppy vuonna 2015, jolloin ison näytön Plus-kokoiset iPhonet esiteltiin ensimmäisen kerran, ja niiden myynti oli 231,22 miljoonaa yksikköä. Vuosittainen myynti laski hieman vuosina 2016 ja 2017 (211 miljoonaa ja 216 miljoonaa kappaletta, vastaavasti), mikä viittaa siihen, että Applen myynti on tasaantunut noin 220 miljoonaan yksikköön vuodessa.
Alkuvuosina tämän määrän komponenttien toimitusketju ei ollut vakiintunut, ja tiimi yritti löytää toimittajia kaikkialta. "Sinun täytyy vain mennä kaikkialle ja etsiä kapasiteettia", Wang sanoi. ”Olipa kyseessä tehdasrakennus, korvaavan tekniikan tai materiaalin löytäminen. Se on vain valtava työ meille. ”
Se ei ollut niin helppoa. Tehtaan rakentaminen ja varustaminen kestää usein pari vuotta (Foxconn voisi rakentaa kokoonpanotehtaan viikkoa, mutta nämä ovat usein paljaita rakennuksia lopulliseen kokoonpanoon ilman erikoistuotantoa laitteet). Applen ongelmaa pahensi se, että yritys ei ollut koskaan varma, kuinka suureksi iPhone kasvaa. Sitä oli vaikea ennustaa. Kenelläkään ei ollut aavistustakaan, että se kasvaa yhtä suureksi kuin se kasvoi.
Lisäksi suunnittelutiimi ja insinöörit painostivat jatkuvasti tekniikkaa. Joka vuosi he tekivät iPhonesta ohuemman ja ohuemman, terävämmillä näytöillä ja paremmilla kameroilla ja akun kestolla. Uudet teknologiat merkitsivät uusia toimittajia, joita oli vaikea löytää, etenkin mittakaavassa. "Se on vain ilmiömäistä... se on erittäin, erittäin raskasta työtä", Wang sanoi.
Uuden tekniikan käyttöönotto on hankalaa. Mittakaava on niin laaja, että siellä on oltava infrastruktuuri, toimitusketju. Ei ole hyvä löytää uutta tekniikkaa, jota voidaan valmistaa vain pieninä määrinä. IPhone -mittakaavassa uutta tekniikkaa on tuotettava kymmenissä miljoonissa yksiköissä. Joskus laboratorion suuren teknologian massatuotanto voi kestää viisi vuotta. Esimerkiksi Samsung on näyttänyt joustavia OLED -näyttöjä CES: llä useiden vuosien ajan, mutta se ei ole vielä asettanut tehtaita tekemään niitä massamittakaavassa.
Esimerkiksi oli valtava ongelma hankkia tarpeeksi liitäntöjä, pieniä kaapeleita, jotka yhdistävät iPhonen sisäiset komponentit. Uusimmissa iPhone -laitteissa käytetään 8-12 liitäntää. Ne tunnetaan flex -moduulina, koska kaapelit sisälsivät usein muita osia kummassakin päässä - siksi se ei ole vain kaapeli, vaan moduuli. Oli valtava ongelma hankkia tarpeeksi joustavia moduuleja.
Kun Apple alkoi käyttää niitä, ne olivat markkinarako, erikoistekniikka, jota käytettiin rajoitettu määrä ilmailu- ja autoteollisuudessa, ja joilla oli hyvin rajallinen määrä toimittajia, lähinnä Japanissa.
Apple käytti niitä ensimmäistä kertaa iPodin kapasitiivisessa vierityspyörässä. Wang esitteli iPhonen insinööritiimin tekniikalle työskennellessään yhteenliitäntöjen maailmanlaajuisena toimituspäällikkönä, joka sisälsi joustavia kaapeleita.
Ramppaaminen oli ”super, erittäin vaikeaa”, hän sanoi. Vuoden sisällä iPhonen lanseerauksesta Apple työskenteli yli 30 tehtaan kanssa vain joustavien kaapeleiden osalta. Wang muisti jokaisen tehtaan yksityiskohdat. Hän tiesi heidän tuotantoaikataulunsa, varastokapasiteetin, työntekijöiden lukumäärän, missä ja miten he rekrytoivat uusia työntekijöitä. Hän tiesi tehtaista kaiken hyvin, hyvin yksityiskohtaisesti. "Minusta tuntuu, että se on melkein kuin taidetta", hän sanoi. "Koska siellä on tiettyjä tieteellisiä tietoja. Mutta on paljon arvauksia ja koulutettuja älykkäitä arvauksia, eikö? Kaiken kokemuksesi takia, jonka olet kerännyt. ”
Jossain vaiheessa joustavista kaapeleista tuli iPhonen ykkösportti, koska yksi japanilainen tehdas ei voinut palkata ja kouluttaa tarpeeksi työntekijöitä pysyäkseen kysynnän tasalla. Wang auttoi tehdasta löytämään kolmannen osapuolen rekrytointitoimistoja löytääkseen lisää työntekijöitä-hieman luovaa ajattelua, joka ansaitsi hänelle kiitosta.
Apple yritti olla lisäämättä liikaa uusia toimittajia nopeasti. Jokainen uusi toimittaja esitti uuden johtamishaasteen.
Wang arvioi, että kentällä oli vähintään 15 ihmistä vain näissä 30 tehtaassa - kaksi kappaletta. Jokaisessa iPhonessa on noin 10 joustavaa kaapelia tai moduulia. Jotkut ovat melko yksinkertaisia ja suhteellisen helppoja valmistaa; toiset ovat hankalampia ja tehtaiden tuotot ovat vähemmän ennustettavissa.
Automatisoidut linjat robottien kanssa eivät tuo suuria haasteita. Tuotto on helppo laskea, koska robotit eivät tee paljon virheitä. Ne ovat johdonmukaisia. Manuaalisten tuotantolinjojen tuotot ovat kuitenkin paljon vähemmän ennustettavissa. Ihmistyöntekijät tekevät enemmän virheitä ja työskentelevät eri tahdissa. Pitkillä ja monimutkaisilla kokoonpanoketjuilla voi olla hyvin erilaiset saannot.
Saadakseen hyvän käsityksen tuotosta suunnittelutarkoituksiin tarvitaan koko joukko ihmisiä - käyttöinsinöörejä, ennustajia, tuottoasiantuntijoita, jotka voivat ennustaa tarkan sadon, ja insinöörejä, jotka saattavat löytää vaihtoehtoisia tekniikoita, jos tarvikkeita on lyhyt.
Jos iPhonen jokainen sukupolvi kasvoi 10 -kertaiseksi, se on 10 -kertainen tarjonta ja 10 kertaa enemmän tehtaita, 10 -kertainen määrä Applen työntekijöitä ja suunnittelijoita sekä henkilöitä, jotka valvovat toimintaa.
Apple yritti olla kasvattamatta tavarantoimittajien määrää liian suureksi tai liian nopeasti yleiskustannusten vuoksi. "Tarvitset paljon resursseja hallitaksesi niitä", Wang sanoi.
Tim Cookin kysymyskulttuuri läpäisee yrityksen
Cookin lähestymistapa toimintojen hallintaan on sisällytetty operaatiotiimiin. Cookin tavoin myös ylemmät johtajat perehtyvät usein mahdollisiin ongelmiin varmistaen, että henkilökunta hallitsee ongelmat ja mikä tärkeintä, ratkaisut. Wang sanoi, että johtajat omaksuvat usein Cookin tavan esittää kysymyksiä toisensa perään päästäkseen ongelman ytimeen.
"Se on melkein kuin sipulin kuoriminen," Wang sanoi. "Kaikki Applen ylin johto tekee niin."
Kokouksessa Wang saattaa ilmoittaa, että tuotteen lähettämisessä oli ongelma. Johto kysyy miksi? Ja hän selitti, että se on tuotto -ongelma. Johtaja kysyi, mikä aiheutti sato -ongelman, ja hän selitti perimmäisen syyn.
"He haluavat tietää, ymmärrätkö ongelman?" hän sanoi. "He laskeutuvat hyvin juuritasolle yrittäen ymmärtää ongelman."
Wang sanoi, kuten Cook, monet ylemmät operatiiviset johtajat olivat yksityiskohtiin suuntautuneita ja taitavia numeroita.
Useimmat, jos ylemmät johtajat olivat melkein sademies kuin kyvyissään numeroilla. Hän näki usein, että ylin johto näennäisesti muisti kokonaisia laskentataulukoita tai nollaa epäselviä soluja poikkeavalla määrällä. Heillä oli hämmästyttävä kyky havaita ongelma joukossa, joka voitaisiin helposti jättää huomiotta. Johtajat muistivat usein numerot kokouksesta kokoukseen ja kyseenalaistivat toimitusjohtajat, jos numero muuttui.
"He tietävät tarkalleen, mitä etsiä, ja sitten he muistavat sen", hän sanoi. ”Sinut jää kiinni paikalle, jos et ole kovin yksityiskohtainen.
"Hän loi varmasti paljon prosessia, joka harjoittaa sitä, miten ajattelet ongelmasta sekä yrityksen kulttuurista ja normeista", hän sanoi. "Usein kuulet ihmisten sanovan:" Näin me teemme. "Luulen, että se on joko hänen inspiroimansa tai hänen vaikutuksensa. Se, miten ajattelemme ja miten hän tekee asioita. ”
Wang ei ollut vuorovaikutuksessa Cookin kanssa päivittäisessä työssään, mutta joutui joskus valmistamaan johtajansa, kun hän tapasi Cookin tai muiden ylempien operatiivisten johtajien kanssa.
”Joskus hänet kutsuttiin tapaamaan Timia, koska hänen on tiedettävä enemmän paljon yksityiskohtia. Joten kun tuo hetki tulee, sinun on valmisteltava ohjaajaasi. Erittäin vaikeaa, kuten tiedät, joten he tietävät kaiken, joten he voivat keskustella Timin kanssa.
"Jos et ole yksityiskohtaisesti suuntautunut, en usko, että voit edes selviytyä kyseisessä yrityksessä."
