See postitus oli osa minu uuest raamatust, Tim Cook: geenius, kes viis õuna järgmisele tasemele, kuid seda lõigati pikkuse või järjepidevuse huvides. Umbes järgmise nädala jooksul avaldame veel mitu jaotist, mis on lõigatud, keskendudes peamiselt Apple'i tootmistegevuse nipsasjadele.
Kui iPhone'i kasv plahvatuslikult tõusis, püüdis Apple nõudlusega sammu pidada. Igal aastal kahekordistub müüdavate iPhone'ide arv, mis tähendas, et Apple lisas pidevalt uusi tarnijaid ja sammusid, et sammu pidada. See oli monumentaalne võitlus.
See postitus sisaldab sidusettevõtte lingid. Maci kultus võib teenida vahendustasu, kui kasutate meie linkide kaudu üksusi.
Kuidas operatsioonide osakond Apple'i peakorteris töötab
Helen Wang oli ülemaailmne tarnejuht Apple'i ülemaailmses tarneahela grupis, umbes 30 töötajaga rühm, kes juhtis kõigi Apple'i toodete komponentide tarnimist. Rühm kogunes paar korda nädalas ja kõige tähtsam kohtumine oli iganädalane "selge ülesehitusega" koosolek. Jeff Williams, V.P. toiminguid, võõrustas tavaliselt koosolekut.
Kõigi ees on suur arvutustabel, kus teatud üksused on punasega tähistatud. Need on „väravaesemed”, esemed, mida napib ja mis tõenäoliselt tootmist peatavad, kui puudust ei kõrvaldata. Väravaartiklid on loetletud vastavalt tähtsusele või pigem kiireloomulisusele, kusjuures esikoht, mille üks kadunud on, võib tootmise katkestada. Ülemaailmsete tarnejuhtide vahel on konkurents selle üle, et nad ei vastutaks ühegi väravaüksuse, eriti number ühe eest.
Sel nädalal kogunesid kõik 30 juhatajat reedehommikusele koosolekule ja väravate number üks kuulus Wangile, kes teda nüüd juhib oma tarneahela nõustamine. Tekkis probleem iPhone'i vibraatoriga, väikese, kuid olulise mooduliga, mis vibreerib, kui telefon heliseb või kui on märguanne või äratus. Tavaliselt teavad juhid enne tähtaega, milliseid esemeid napib, kuid sel konkreetsel juhul saadeti vahetult enne koosolekut teade, et vibraatoritest on puudus.
Williams küsis grupilt: "Kes seda vibraatorit juhib?" ja keegi mainis Heleni nime. "Nii et ma istusin selles toas ja olin nagu" jah, ma olen siin "," ütles ta. "Ja ma olin nii stressis, sest ma olin nagu, issand, ma sain just täna hommikul teada ja mul polnud aega sellesse süveneda. Ma tegelikult ei tea. Ma ei teadnud. Ma tundsin end halvasti. Ma ei karda probleeme, aga mul on halb olla. Ma ei saanud aru, mis seal toimub, kuid numbrid näitasid, et see oli kohutav number. See ei tohiks nii olla. Nii et ma lihtsalt mõtlesin: "OK, mis ma nüüd teen?" "
Wang võis ehmatada, kuid Williams oli etapivaba. Wang oli grupi üks parimaid mänedžere, kelle maine oli kogenud, kohusetundlik ja töökas. Ta teadis, kuidas lahendada tarneahela probleeme ja oli järjekindlalt loominguline. Wangi sõnul ütles Williams kohtumisel: „Oh Helen. Ma tunnen teda ja tean, et ta lahendab selle. Nii et liigume edasi ja räägime järgmisest probleemist. ”
Pärast kohtumist asus Wang kohe tööle, helistades Jaapanis asuvale vibraatoritarnijale. Tehase ühe masinaga tekkis tehniline probleem. See avastati reedel Jaapani aja järgi (mis on 16 tundi California aja järgi) ja sellest teatati Apple'ile vahetult enne kohtumist kui potentsiaalset probleemi, mis võib tootmise peatada. Tehas püüdis probleemi lahendada, kuid ei suutnud seda lahendada.
Wang veetis reede iga paari tunni tagant tehasele helistades, püüdes probleemist aru saada, kuid pakkudes ka abi ja nõu. Kui tarnija seda vajaks, saaks Wang suunata Apple'i tohutuid ressursse probleemi lahendamiseks. Lõpuks saatis ta Jaapanist pärit Apple'i inseneride meeskonna, kes veetis nädalavahetuse koos Jaapani tarnijaga vigase masina parandamiseks. Wang helistas kogu nädalavahetuse iga paari tunni tagant, et saada eduaruandeid, mille ta kirjutas üles igapäevastesse meilidesse, mille saatis oma juhile ja Jeff Williamsile. "Muidugi ei teatanud ma talle iga tund, kuid teadsin, et ta hoolib sellest probleemist," ütles ta. Esmaspäevaks oli probleem lahendatud ja tootmine taastatud.
Williami käitumine ja Wangi reaktsioon olid Cooki mõju all toimuvatele operatsioonidele tüüpilised. Cooki väärtused kukkusid alla. Nagu Cook, usaldas Williams ka oma töötajaid ja delegeeris vastutuse. Kuigi Apple võib olla väga ülalt alla suunatud organisatsioon, peaksid töötajad lahendama probleeme oma domeenides. Nad on volitatud. Samuti oodatakse neilt kõvasti tööd, proaktiivsust, tähelepanu pööramist igale detailile ja probleemide lahendamist. Wang ütles, et kuigi ta oli noor (ta oli sel ajal oma 30ndate alguses), tundis ta tänulikku, et Apple'i juhtkond usaldas teda - ja teisi töötajaid - probleemide lahendamiseks ilma mikrojuhtimiseta.
"Vanemdirektori tase annab oma inimestele volitusi," ütles ta. "Teil on alati tunne, et isegi kui olete noor, võite olla noorem. et milline roll teil ka poleks, tunnete, et teete otsuseid ettevõtte huvides ja ettevõte usaldab teid. Nii juhivad Tim ja Jeff, kui palju nad teid usaldavad. ”
Operatsioonide struktuur
Apple'is pole ühtegi operatsioonide osakonda. Pigem on operatsioonid katusmõiste paljudele erinevatele rühmadele, kes tegelevad tootmise, turustamise ja teenindamisega. Suurim rühm on ehk tarneahela meeskond, funktsionaalne organisatsioon, mis vastutab Apple'i tohutu lepingulise tootmise juhtimise eest. Selles rühmas on palju väiksemaid rühmi, kes vastutavad tootmisprotsessi erinevate aspektide eest.
Tootmismeeskonna jaoks on disain, mis tagab, et pakutud tooteid saab toota mastaabis. See hõlmab muu hulgas tootmisinsenere, protsessiinsenere ja kvaliteediinsenere. Seal on tootlusmeeskond, kes vastutab monteerimisliinidelt väljuvate toodete või komponentide kvaliteedi säilitamise eest.
Pakkumise rahuldamiseks nõudluse tagamiseks on planeerimisosakond, kes prognoosib prognoositavat müüki ja aitab kõige üksikasjalikumalt välja mõelda prognooside täitmiseks vajalikud ressursid, alates pakendatud ringlussevõetud paberi kogusest kuni suure iPhone'i kaameramoodulite arvuni käivitada.
Prognoos töötab käsikäes Global Supply Management Groupiga, mida mõnikord nimetatakse ka hangeteks, mis korraldab lähtematerjalide ja komponentide tarnimist. Näiteks Apple'i toodete kõigi põhikomponentide jaoks on olemas GSM -töötajad. Üks GSM -i töötaja võib vastutada kõigi iPhone'i, iPadi ja Maci mälu komponentide eest, teine aga kogu tootesarja kõvaketaste eest. Kui ta oli GSM, vastutas Wang ühenduste eest - kaablid ja pistikud, mis ühendasid iPhone'i, iPadi, iMaci ja muude Apple'i toodete komponente.
Seal on suur meeskond, kes tegeleb levitamise ja kohaletoimetamisega. See rühm vastutab selle eest, kuidas üle kogu maailma tulevad komponendid tarnitakse monteerimistehastesse lõplikuks ehitamiseks. Samuti koordineerivad nad valmistoodete kohaletoimetamist Apple'i kauplustesse üle maailma, samuti kolmandate osapoolte ladudesse.
Seal on Apple Care, Apple'i suur teenindusorganisatsioon, mis on samuti osa tegevusest ja hoolitseb toodete parandamise ja hooldamise eest pärast nende müüki. Apple Care on suur ja laialdane ülemaailmne operatsioon, mis juhib remondikeskusi üle maailma, sealhulgas Apple'i kauplusi, ja mitmeid suuri kõnekeskusi.
Kõik need osakonnad teevad koostööd ja koordineerivad seda isegi tootearenduse varases staadiumis. Jony Ive tööstusdisaini grupp, kes vastutab uute toodete esmase arendamise eest, saab tootmisrühma disaini sisend, mis tagab, et kavandatavaid tooteid saab valmistada massiliselt kaal. Apple Care pakub sisendit tagamaks, et Apple'i poe geeniused saavad toodet parandada.
Operatsioonid on ehk Apple'i tegevuse suurim osa, kuid operatsioonide suurust on raske hinnata. Apple ei avalda organisatsioonidiagrammi - sisemiselt ega väljastpoolt. Üks endine operatsioonitöötaja hindas, et operatsioonid võivad ulatuda 30 000 või 40 000 inimeseni, mis moodustab valdava enamuse 50 000 töötajast, kelle Apple on asunud Cupertinos ja selle ümbruses. Töötaja ütles, et kui ta 2000ndate lõpus ettevõttes viibis, kasvas iPhone'i hankemeeskond praegu paarisajast inimesest paari tuhande inimeseni. "See on lihtsalt tohutu," ütles ta.
MPM ja GSM
Apple'i tarneahela rühmas on kahte tüüpi haldureid: globaalsed tarnehaldurid (GMS) ja materjaliprogrammihaldurid (MPM).
Materjaliprogrammi juhid vastutavad Apple'i teatud toodete eest. Iga iPhone'i mudeli jaoks on MPM -id; teine HomePodi kõlari jaoks, teine AppleTV jaoks jne.
GSM -id on kauba-, mitte tootespetsiifilised. Nad haldavad sellist kaupa nagu kõvakettad või mälukiibid, mida kasutatakse erinevates toodetes.
MPM sarnaneb pigem tootehalduriga - nad vastutavad konkreetse toote eest -, samas kui GSM vastutab toote või mitme toote komponentide eest.
MPM -id vastutavad komponentide tarnimise ja tarneahela kulude eest. Nad on osa tootearendusmeeskonnast ja vastutavad a. Tootmiseks vajalike materjalide hankimise eest rahaliselt jätkusuutlikul viisil, et saavutada toote kulueesmärgid ja töötada välja kulude vähendamise prognoosimine plaanid. MPM teeb meiega tihedat koostööd finantsorganisatsiooniga, pidades läbirääkimisi hinnakujunduse ja tarneahela strateegilise planeerimise üle. Samuti teevad nad tihedat koostööd tootmisettevõtjatega, kes on sageli süsteemi lõplik montaažimaja. Foxconn on näiteks üks neist.
"MPM analüüsib prognoositud nõudlust," ütles Wang. „Nõudlus tuleb planeerijalt või müügiprognoosist ning seejärel läbite pakkumise, mis on materiaalne varu, mida aruanne teile ütleb. Nii et teil õnnestus tellida tootmine, veenduge materjali valmisolekus. Toetamaks tootmisnõuet, mis toetab müügiprognoosi. ”
„GSM vastutab väljastpoolt tarnija kvalifitseerimise ja alltöövõtu korras olevate rajatiste auditeerimise eest, tagamaks, et toimingute kvaliteet vastab nende ootustele tööandja ja et nende toode (mis võib olla kokkupandud osad, komponendid või toorained) vastab tootearendusmeeskonna nõuetele, nagu on täpsustatud, ”ütles Seil. „Sõltuvalt organisatsiooni ulatusest võivad nad süveneda ühte müüjasse või minna kvaliteedi tagamiseks komponendid. ”
Apple'i MPM -id ja GSM -id on enamasti seotud sisekommunikatsiooniga planeerijate, tarneahela ja ülemjuhtkonna vahel. Wang selgitas: „Planeerija tahab teada:„ Kui ma lähen suuremasse ettevõttesse, suurendage oma tähelepanu 30 protsenti, kas saate seda toetada? Kas teil on materjal? Mis saab siis, kui järgmise kahe nädala või kuu jooksul langen 20 protsenti? ”
Tarneahela töötajatelt oodatakse kõike, mis nende domeenipiirkonnas toimub. Ei ole vastuvõetav öelda, et väline töövõtja töötab probleemiga. Eeldatakse, et töötaja teab probleemi täpset olemust, mida tarnija selle parandamiseks teeb, mida saab Apple teha probleemi lahendamiseks ja milline on järgmine samm. Enamasti oodatakse seda luureandmeid reaalajas - mis juhtus viimase kahe tunni jooksul, sest sageli on tarneahela probleemid kiireloomulised.
Toodete või komponentide puudust käsitletakse tõsiselt ja kiiresti.
Sageli eeldatakse, et Apple plaanib toodete puudust. Kaupluste klientide rida peetakse turundusvalitsusteks - avalikud demonstratsioonid selle kohta, et Apple'i toodete järele on suur nõudlus ja et puudujääke kavandatakse turunduslikel põhjustel.
Kuid Wang eitab seda. "Me ei tahtnud kunagi puudust tunda," ütles ta. "Sa tahad rahuldada kõiki kliente, mida suudame." Wangi sõnul pole mõtet, et Apple teeks tahtlikult vähem tooteid, kui suudab müüa.
Iganädalane kohtumine kõrgema juhtkonnaga
Kord nädalas peavad Apple'i tarnejuhid Cupertinos kõrgetasemelist kohtumist operatsioonide asepresidendiga vaadake läbi kõigi Apple'i portfelli kuuluvate toodete käimasolev tootmistegevus, alates AppleTV -st kuni iPhone.
Koosolek keskendub üksikasjalike arvutustabelite kogumile, mida nimetatakse "selgeks ehitamiseks", mille genereerib 90 -ndate lõpus Apple'iga liitudes installitud ERP -süsteem Cook. Ühe aruandega iga toote kohta on need reaalajas ülevaade tarneahela toodangust võimalusi, ühendades osade tarnimise oleku viimaste nõudlusvärskendustega müügilt ja prognoosimine.
Selgelt koostatavad aruanded aitavad jälgida ja hallata kõiki laos olevaid materjale tarneahela tootmiskohad, mis on valmis toodeteks kokku panema, siit ka nimi: ehitada selge.
„See on üsna keerukas kraam, mida kasutatakse tipptasemel tarneahela haldamisel, mida on vaja aeg-ajalt raskesti hangitavate asjade puhul tooraineid ja komponente, mille kättesaadavus võib kõikuda mitmel põhjusel, ”ütles Oliver Seil, disaini asepresident. Belkin. "Kui peate millegi jaoks ehitama miljoneid ühikuid ja peate koordineerima sadu komponente, peate riske kontrolli all hoidma, see on üks kasulikke tööriistu."
Kõrgetasemeline planeerimiskoosolek hõlmab tegevjuhte ja ülemjuhtkonda. Selle eesmärk on tagada, et tulevane tootmine kulgeb plaanipäraselt. CTB aruandes püütakse tabada toodete nõudluse ja komponentide pakkumise olukorda kuni kuus nädalat ette.
Koosolek kipub keerlema ümber väravate - komponentide või alakoostude, mis tõenäoliselt tootmist takistavad. Mõistet „väravaesemed” kasutatakse paljudes erinevates tööstusharudes ja kutsealadel ning see viitab üldiselt asjadele, mis takistavad või takistavad edasiliikumist - siit ka mõiste „värav”.
"Programmis või projektis olevate objektide määramine on ülesanded, mis tuleb lõpule viia ja võivad takistada muude protsesside jätkumist," selgitas Seil. "Näiteks võib töötava ja testitud trükkplaadi (PCB) väljatöötamisest saada projekti värav, sest ilma selleta ei saa korpuse korralikku mehaanilist disaini optimeerida."
VP astub ruumis ringi ja küsitleb globaalseid tarnejuhte väravate üle. Ütle, et väravaüksus number üks on kõvakettad, VP või operaatorid küsiksid GSMilt draive, miks puudus oli, kuidas kui puudujääk võib kesta kaua, mida saaks teha puuduse leevendamiseks või kas on olemas alternatiivne pakkumine, ja nii edasi. Siis liiguksid nad edasi number kaks väravaartiklit, seejärel kolmandat ja nii edasi.
"See on MPM -i ülesanne: veenduda, et olete väga selge mõtlemisega ja mängisite stsenaariumi, ja mõnikord töötame isegi selle küsimusega, sest planeerimine on samuti olemas.
Sageli hõlmab arutelu uusi tellimusi. Kui Apple sai just koolipiirkonnast tuhandete iPadide jaoks suure tellimuse, kas see on probleem? Kas tarneahelas on piisavalt komponente? Milliseid komponente võib nappida?
Wang ütles, et kohtumised olid väga pingelised. Juhid said tõenäoliselt küsimusi ja eeldasid, et nad saavad kõik vastused isegi ootamatutele stsenaariumidele.
"Tahtsite valmistuda nii palju kui võimalik," ütles ta. "Ennustage, milline stsenaarium juhtub. Nii et see on alati väga -väga stressirohke. Nagu enne seda kohtumist. Tead, sest kõik püüavad anda endast parima, et mitte olla väravaks. ”
MPMina püüdis Wang anda endast parima, et koguda enne koosolekule minekut kõige värskemat ja täpsemat teavet toodete kohta, mida ta haldas. Samuti laadis ta kindlasti üles kõik uusimad andmed ülesehitatud arvutustabelisse.
"Mul oli vaja kõik laadida ja selles arvutustabelis on keeruline valem, sest kavandatud stsenaariume on palju."
Mõnikord oleks koosolekul arutatud mitmeid stsenaariume, mis-kui-oleks, muutes planeerimise veelgi keerulisemaks. “Pean tootma nagu kolme erinevat. Nii et see on väga keeruline, "ütles ta.
Tarnejuhid võistleksid iga kord omavahel, et neil poleks tootmist pidurdavat esemeid üks. "Keegi ei taha olla number üks, sest see takistab ettevõttel toote saatmist," ütles ta. "Kui ma vastutan selle kauba eest, siis olen mina see, kes takistab ettevõtte toote saatmist."
Värava eseme eest vastutamine oleks stressirohke. Wangi jaoks oli stress sisemine, tekitatud teadmisest, et ta võib lasta küljelt allapoole. "Sa tahtsid teha kõik võimaliku ja iga hinna eest selle probleemi lahendamiseks," ütles ta.
Koosolekutel on kõige tähtsam näidata, et probleemist saadakse aru ja see on plaan lahendada. „Kuidas ma kavatsen selle lahendada? See on kõige olulisem tükk, "ütles ta.
Kolleegid pakuksid palju tuge. VP ja töökaaslased küsiksid üldiselt, mida me saame aidata? "See oli väga -väga toetav," ütles ta, kuid paradoksaalsel kombel tekitab see minus veelgi rohkem stressi, sest mulle tundub, et oleksin pidanud teadma, mida teha... Ma tean, kui hõivatud nad on. Ma ei taha, et nad veedaksid aega probleemile, mida ma peaksin lahendama. See on surve, mida te endale annate, mõeldes: „Ma pean paremini hakkama saama.” ”
Juhtkond pani rõhku loovusele ja keskendumisele. „Selle ettevõtte jaoks on teil selline mentaliteet, kõik on võimalik, proovime rohkem, oleme loomingulised, proovime seda lahendada. Sa tead, et saame hakkama. See võib teha suhtumist... inimesed juhtkonna tasandil tuletasid meile pidevalt meelde, et oleme loovad. Kuidas te probleemi lahendate? ”
Pakkumise haldamise keerukus
On palju keerukusi, mida tuleb juhtida. Mõnikord saab töövõtjal varud otsa või muudab komponendi vananenuks. Mõnikord on komponendi uus versioon ja tarnija juhib üleminekut vanalt põlvkonnalt uuele. Probleem võib tekkida uue komponendi varustuse hankimisel või selle tootmise hoogustamisel, mistõttu tarnija peab vana komponenti tootma kavandatust kauem.
"See on dünaamiline," ütles Wang. "Seal on palju keerulist planeerimist."
Juhid püüdsid pidevalt vältida liiga paljude komponentide või valmistoodete tellimist - mille eest tuleb maksta - ja liiga vähe tellida, mis mõjutaks pakkumist.
Uued tooted esitavad operatsioonirühmale alati erilisi väljakutseid. Uute tehnoloogiate tootmise kiirendamisel on alati tehnilisi probleeme. On kvaliteediprobleeme. Saagikus võib olla madal. Osa võis väikestes tootmisperioodides olla täiuslik, kuid kvaliteediprobleemid tekivad, kui seda toodetakse rohkem.
Samuti on ajakavas peavalud. Plaan võib olla selline, et uus komponent valmib kümne nädalaga miljonites; kuid siis tekitavad tehnilised probleemid viivituse, mis võib tarneahelas üles või alla kaskaadida.
Komponentide puudus on samuti väga levinud. Tarnija ei saa tellimust tarnida, kuna selle tarne on madal; või selle töötajad streigivad; või oli tehases tulekahju. Seda leevendab tavaliselt see, kui teine tarnija võtab nõudluse vastu.
Liides tarnijate ja juhtkonna vahel
Wang ütles, et talle meeldib see töö, sest see kutsus teda üles lahendama keerulisi probleeme ning tegutsema teabevahetusena tarneahela ja Apple'i juhtkonna vahel.
„Juhtkonnal ei ole aega juhtunuga iga kord süveneda. Nii et mulle meeldib, kui töö tegemine on omamoodi tähtsuse järjekorda seadmine, teabe kogumine ja analüüsimine ning kõigi probleemide tähtsuse järjekorda seadmine. Nii saavad juhtkond minimaalse ajaga keskenduda õigetele probleemidele. Nii et ma arvasin, et see oli väga, see oli fantastiline kogemus ja ma armastan kõiki, kes seal töötasid. Planeerijast GSM -i, minu juhist minu juhtkonnani. Ja ma lihtsalt tunnen, et see on omamoodi unistuste töö, mida ma tahaksin saada. ”
Müüja suhted
Apple on oma tarnijate jaoks maine külmavereline ja kiuslik partner, sundides neid pidevalt ümbrikku lükkama ja kulusid vähendama. Kuid Wang ütles, et suhted on üldiselt head ja vastastikku kasulikud.
Apple on väga käepärane. Selle insenerid veedavad tarnijate juures päevi, mõnikord nädalaid või kuid, et nendega probleeme lahendada. Kui Wang töötas Foxconnis, võisid sellised kliendid nagu Hewlett-Packard või Gateway veeta kaks tundi konverentsiruumis ja lasta tarnijal kõik probleemid lahendada, peaaegu üksi ja ilma toetuseta. Seevastu Apple saadaks inimrühmad tootmisliinile ja näeks kõiki probleeme.
"Paljud tarnijad armastavad Apple'iga koostööd teha," ütles ta. „Nad ületavad koos väljakutseid ja lahendavad probleeme koos… Kui nende müüja on hädas, eriti tehniliselt. Ma mõtlen, et see on ka Apple'i probleem. Nii et nad käärivad käised üles ja töötavad selle lahendamiseks koos. ”
Saladus
Ka salatsemine oli suur asi. Wang ei arutanud kunagi oma tööd kellegagi, isegi kolleegidega, kes ei töötanud sama projekti kallal. "Isegi teie kõrval olev inimene ei tea, millega nad tegelevad, ja ma ei küsiks, sest seda pole oodata," ütles ta.
Igal projektil oli erinev saladuse tase, mis määrati kindlaks punktisüsteemi ja värvi järgi. Iga värv esindas projekti tõsidust.
Seal on lillad projektid, on punased projektid, mustad projektid ja topeltmustad projektid. "Must on tõsisem kui punane," ütles Wang. "Kui jõuate tasemeni, mis on näiteks kolmekordne must projekt, siis teate, et peate oma suu tõmbama. Nagu ei ütle kunagi midagi. "
Saladus on nii veekindel, et Wang ei teadnud sageli toodet, mille jaoks ta materjalide hankimiseks töötas. Ta töötas aasta esialgse iPhone'i paindkaablite hankimisel, kuid tal polnud aimugi, et ta töötab telefoniga. Ta sai alles aru, mis see oli, kui nägi, kuidas Steve Jobs selle Macworldis avalikustas.
"Kui ma töötasin esimese iPhone'i, puute mooduli kallal, ei teadnud ma isegi, et see on telefon," ütles ta. "Tean ainult seda, et töötan uue toote kallal. Mul polnud aimugi. Kuni päevani, mil Steve teatas, et see on telefon.
"Ja ma olin sõna otseses mõttes publiku hulgas samal ajal aru saanud, et see oli tegelikult telefon. Mul polnud aimugi."
iPhone'i kasv
Igal aastal kasvab iPhone'i tootmine tohutult. Üldiselt müüdi iga uut iPhone'i mudelit sama palju kui kõiki eelnevaid põlvkondi kokku.
Esimestel päevadel oli kasv veelgi plahvatuslikum. Esimene iPhone müüs 1,39 miljonit ühikut. Järgmisel aastal müüdi iPhone'i 11,6 miljonit ühikut - 10 korda rohkem. 2009. aastal müüdi 20,7 miljonit ühikut, mis on kaks korda rohkem kui aasta varem. Müük kahekordistus 2010. aastal uuesti (39,99 miljonit ühikut) ja peaaegu kahekordistus 2011. aastal (72,29 miljonit) ja 2012. aastal (125 miljonit).
Müügi plahvatuslik kasv hakkas 2013. ja 2014. aastal veidi aeglustuma (vastavalt 150 miljonit ja 169 miljonit) oli suur hüpe 2015. aastal, mil esmakordselt tutvustati suurema ekraaniga Plus-suurusega iPhone'i, mille müük oli 231,22 miljonit ühikut. Aastane müük langes veidi 2016. ja 2017. aastal (vastavalt 211 miljonit ja 216 miljonit ühikut), mis viitab sellele, et Apple'i müük on langenud umbes 220 miljoni ühikuni aastas.
Esimestel aastatel ei olnud selle arvu komponentide tarneahel hästi välja kujunenud ja meeskond püüdis leida tarnijaid kõikjal, kus vähegi võimalik. "Peate lihtsalt minema kõikjale ja otsima võimalusi," ütles Wang. „Olgu see tehase ehitamine, asendustehnoloogia või materjali leidmine. See on meie jaoks lihtsalt suur töö. ”
See polnud nii lihtne. Tehase ehitamiseks ja varustamiseks kulub sageli paar aastat (Foxconn võiks ehitada kokku monteerimistehase nädalat, kuid sageli on need palja kondiga hooned lõplikuks kokkupanekuks ilma spetsiaalse tootmiseta seadmed). Apple'i probleemi suurendas asjaolu, et ettevõte polnud kunagi kindel, kui suureks iPhone kasvab. Seda oli raske ennustada. Kellelgi polnud aimugi, et see kasvab sama suureks kui see oli.
Lisaks surusid disainimeeskond ja insenerid pidevalt tehnoloogiat edasi. Igal aastal muutsid nad iPhone'i üha õhemaks, teravamate ekraanide ja paremate kaamerate ning aku kestvusega. Uued tehnoloogiad tähendasid uusi tarnijaid, keda oli raske leida, eriti mastaabis. "See on lihtsalt fenomenaalne... see on väga -väga raske töö," ütles Wang.
Uue tehnoloogia juurutamine on keeruline. Skaala on nii suur, et peab olema infrastruktuur, tarneahel. Pole hea leida uut tehnoloogiat, mida saab valmistada ainult väikestes kogustes. IPhone'i skaala jaoks tuleb uut tehnoloogiat toota kümneid miljoneid ühikuid. Mõnikord võib laboris suurepärase tehnoloogia masstootmiseks kuluda viis aastat. Näiteks Samsung on juba mitu aastat näidanud CES -il paindlikke OLED -ekraane, kuid pole veel seadnud tehaseid neid massiliselt valmistama.
Näiteks oli tohutu probleem hankida piisavalt ühendusi, väikesed kaablid, mis ühendavad iPhone'i sisemisi komponente. Viimastes iPhone'ides kasutatakse 8 kuni 12 ühendamist. Neid nimetatakse paindlikuks mooduliks, kuna kaablid sisaldasid sageli mõlemas otsas muid komponente - seega pole see lihtsalt kaabel, vaid moodul. Piisavalt paindlike moodulite hankimine oli suur probleem.
Kui Apple neid kasutama hakkas, olid need nišš, eritehnoloogia, mida kasutati piiratud arvul lennundus- ja autotööstuses ning millel oli väga piiratud arv tarnijaid, enamasti Jaapanis.
Apple kasutas neid esimest korda iPodi mahtuvuslikus kerimisrattaga. Wang tutvustas iPhone'i insenerimeeskonnale tehnoloogiat, kui ta töötas ühenduste ülemaailmse tarnejuhina, sealhulgas paindkaablid.
Rampimine oli "super, super raske," ütles ta. Aasta jooksul pärast iPhone'i turuletoomist töötas Apple koos 30 pluss tehasega ainult painduvate kaablite jaoks. Wang jättis meelde iga tehase üksikasjad. Ta teadis nende tootmisgraafikuid, laomahtu, töötajate arvu, kuhu ja kuidas nad uusi töötajaid värbasid. Ta teadis tehastest kõike väga, väga üksikasjalikult. "Mulle tundub, et see on peaaegu nagu kunst," ütles ta. "Sest seal on teatud teaduslikku teavet. Kuid on palju oletusi ja haritud arukaid oletusi, eks? Kogu teie kogutud kogemuse tõttu. ”
Ühel hetkel muutusid paindkaablid iPhone'i jaoks esikohaks, sest üks Jaapani tehas ei suutnud nõudlusega sammu pidamiseks piisavalt töötajaid palgata ja koolitada. Wang aitas tehasel leida kolmandate isikute värbamisagentuure lisatöötajate leidmiseks-natuke loomingulist mõtlemist, mis pälvis talle kiitust.
Apple püüdis kiiresti mitte lisada liiga palju uusi tarnijaid. Iga uus tarnija esitas uue juhtimisprobleemi.
Wangi hinnangul oli nende 30 tehase jaoks põllul vähemalt 15 inimest - kaks tükki. Igal iPhone'il on umbes 10 paindkaablit või moodulit. Mõned on üsna lihtsad ja neid on suhteliselt lihtne toota; teised on keerulisemad ja tehaste saagikus on vähem prognoositav.
Robotitega automatiseeritud liinid ei kujuta endast suurt väljakutset. Saagist on lihtne arvutada, sest robotid ei tee palju vigu. Nad on järjekindlad. Kuid käsitsi tootmisliinide saagikus on palju vähem prognoositav. Inimesed teevad rohkem vigu ja töötavad erinevas tempos. Pikkadel ja keerulistel kokkupanekukettidel võib olla väga erinev saagikus.
Planeerimiseesmärgil saadava saagikuse hea ettekujutuse saamiseks on vaja tervet meeskonda inimesi - operatsiooniinsenere, ennustajaid, tootmisspetsialistid, kes suudavad ennustada täpset saagikust, ja insenerid, kes suudavad varude olemasolul leida alternatiivseid tehnoloogiaid lühike.
Kui iga iPhone’i põlvkond kasvas 10 korda, siis on see pakkumine 10 korda suurem ja tehased 10 korda rohkem, 10 korda rohkem Apple'i töötajaid ja planeerijaid ning ta peab inimesi operatsiooni jälgima.
Apple püüdis mitte kasvatada tarnijate arvu liiga suureks ega liiga kiiresti, kuna sellega kaasnesid üldkulud. "Nende haldamiseks vajate palju ressursse," ütles Wang.
Tim Cooki küsimuste kultuur läbib ettevõtet
Cooki lähenemine operatsioonide juhtimisele on juurutatud operatsioonimeeskonda. Sarnaselt Cookile süvenevad tippjuhid sageli potentsiaalsetesse probleemidesse, tagades, et töötajad saavad probleemidest ja mis veelgi olulisem - lahendustest aru. Wang ütles, et juhid võtavad sageli vastu Cooki harjumuse esitada küsimuse järel küsimusi, et jõuda probleemi juurteni.
"See on peaaegu nagu sibula koorimine," ütles Wang. "Kõik Apple'i tippjuhid teevad seda."
Wang võib koosolekul teatada, et toote saatmisel ilmnes probleem. Juhtkond küsiks, miks? Ja ta selgitaks, et see on saagikuse probleem. Juhataja küsis, mis põhjustas saagikuse probleemi, ja ta selgitas algpõhjust.
"Nad tahavad teada, kas saate probleemist aru?" ta ütles. "Nad lähevad väga juurdetasemele, püüdes probleemist aru saada."
Wang ütles, nagu Cook, et paljud kõrgemad operatsioonijuhid olid detailidele orienteeritud ja numbrite osas imelik.
Enamik, kui tippjuhid oleksid peaaegu vihmane nagu oma võimetes numbritega. Ta nägi sageli, et kõrgem juhtkond mäletab näiliselt terveid arvutustabeleid või nullib ebaselge arvu lahtreid, mille arv on ebanormaalne. Neil oli uskumatult võime märgata probleemi numbrite meres, millest võis kergesti mööda vaadata. Juhid mäletasid sageli numbreid koosolekult kohtumisele ja kahtlesid varustusjuhtidel, kui number muutus.
"Nad teavad täpselt, mida otsida, ja siis jätavad nad meelde," ütles ta. „Teid tabatakse kohapeal, kui te pole tegelikult detailidele orienteeritud.
"Ta lõi kindlasti palju protsessi, mis praktiseerib seda, kuidas mõtlete nii probleemile kui ka ettevõtte kultuurile ja normidele," ütles ta. "Palju aega kuulete inimesi ütlemas:" nii me teeme. "Ma arvan, et see on kas temast inspireeritud või temast mõjutatud. See, kuidas me mõtleme ja kuidas ta asju teeb. ”
Wang ei suhelnud Cookiga oma igapäevatöös, kuid pidi mõnikord direktori ette valmistama, kui ta kohtus Cooki või teiste kõrgemate operatsioonide juhtidega.
"Mõnikord kutsuti teda Timiga kohtuma, sest ta peab palju rohkem üksikasju teadma. Nii et kui see hetk saabub, peate oma režissööri ette valmistama. Väga raske, nii nagu te teate, nii et nad teavad kõike, siis saavad nad Timiga seda vestlust pidada.
"Kui te pole detailidele orienteeritud, ei usu ma, et suudate selles ettevõttes isegi ellu jääda."
