John Sculley sobre Steve Jobs, la transcripción completa de la entrevista

Aquí tienes una transcripción completa de mi entrevista con John Sculley sobre el tema de Steve Jobs.

Es largo, pero vale la pena leerlo porque hay algunas ideas asombrosas sobre cómo Jobs hace las cosas.

También es una de las entrevistas a directores ejecutivos más francas que jamás haya leído. Sculley habla abiertamente sobre Jobs y Apple, admite que fue un error contratarlo para dirigir la empresa y que sabe poco sobre computadoras. Es raro que alguien, y mucho menos un CEO de renombre, haga una evaluación tan franca de su carrera en público.

ACTUALIZACIÓN: Aquí hay una versión en audio de toda la entrevista realizada por el lector Rick Mansfield usando el sistema de texto a voz de OS X. Es un poco robótico (Rick usó la voz de "Alex", que dice que es "más que tolerable de escuchar"), pero es posible que lo disfrutes mientras viajas o en el gimnasio. El audio tiene una duración de 52 minutos y una descarga de 45 MB. Está en formato .m4a, que se reproducirá en cualquier iPod / iPhone, etc.

Descarguelo aqui (Opción-Haga clic en el enlace; o haga clic con el botón derecho y seleccione "Guardar archivo vinculado ...").

P: Hablas de la "metodología Steve Jobs". ¿Cuál es la metodología de Steve?

Sculley: Déjame darte un marco. La primera vez que conocí a Jobs, que fue hace más de 25 años, él estaba reuniendo los mismos primeros principios que yo llamo la metodología de Steve Jobs sobre cómo construir grandes productos.

Steve, desde el momento en que lo conocí, siempre amó los productos hermosos, especialmente el hardware. Vino a mi casa y quedó fascinado porque tenía bisagras y cerraduras especiales diseñadas para puertas. Había estudiado como diseñador industrial y lo que nos conectaba a Steve y a mí era el diseño industrial. No era informática.

No sabía realmente nada sobre computadoras ni ninguna otra gente en el mundo en ese momento. Esto fue al comienzo de la revolución de las computadoras personales, pero ambos creíamos en el diseño hermoso. y Steve, en particular, sintió que había que empezar a diseñar desde el punto de vista de la experiencia de la usuario.

Siempre veía las cosas desde la perspectiva de cuál sería la experiencia del usuario. Pero a diferencia de muchas personas en el marketing de productos en aquellos días, que salían y realizaban pruebas de consumidores, preguntando a las personas: "¿Qué querían?" Steve no creía en eso.

Dijo: “¿Cómo puedo preguntarle a alguien qué debería ser una computadora basada en gráficos cuando no tienen idea de lo que es una computadora basada en gráficos? Nadie ha visto uno antes ". Creía que mostrarle a alguien una calculadora, por ejemplo, no darles ninguna indicación de adónde iría la computadora porque era demasiado grande salto.

Steve tenía esta perspectiva que siempre comenzaba con la experiencia del usuario; y ese diseño industrial fue una parte increíblemente importante de esa impresión de usuario. Y me reclutó para Apple porque creía que la computadora eventualmente se convertiría en un producto de consumo. Esa fue una idea escandalosa a principios de la década de 1980 porque la gente pensaba que las computadoras personales eran solo versiones más pequeñas de computadoras más grandes. Así es como lo ve IBM.

Algunos de ellos pensaron que era más como una máquina de juego porque había máquinas de juego tempranas, que eran muy simples y se reproducían en televisores... Pero Steve estaba pensando en algo completamente diferente. Sintió que la computadora iba a cambiar el mundo y que se convertiría en lo que él llamó "el bicicleta para la mente ". Permitiría a las personas tener esta increíble capacidad con la que nunca soñaron. antes de. No se trataba de máquinas de juego. No se trataba de que las computadoras grandes se volvieran más pequeñas ...

Era una persona de gran visión. Pero también era una persona que creía en el detalle preciso de cada paso. Fue metódico y cuidadoso en todo, perfeccionista hasta el final.

Si vuelves a la Manzana II, Steve fue el primero en poner una computadora en una caja de plástico, que se llamaba Plástico ABS en esos días, y de hecho ponía el teclado en la computadora. Parece una idea bastante simple hoy, mirando hacia atrás, pero incluso en el momento en que creó el primer Apple II, en 1977, ese fue el comienzo de la metodología de Jobs. Y apareció en el Macintosh y apareció con su computadora NeXT. Y apareció con las futuras Mac, iMacs, iPods y iPhones.

Lo que hace que la metodología de Steve sea diferente a la de los demás es que siempre creyó que las decisiones más importantes que tomas no son las cosas que haces, sino las cosas que decides no hacer. Es un minimalista.

Recuerdo que fui a la casa de Steve y casi no tenía muebles. Solo tenía una foto de Einstein, a quien admiraba mucho, y tenía una Lámpara Tiffany y una silla y una cama. Simplemente no creía en tener muchas cosas a su alrededor, pero fue increíblemente cuidadoso en lo que seleccionó. Lo mismo sucedió con Apple. Aquí hay alguien que comienza con la experiencia del usuario, que cree que el diseño industrial no debe compararse con lo que otras personas estaban haciendo con productos tecnológicos. pero debería compararse con lo que la gente estaba haciendo con las joyas... Regrese a mi ejemplo de cerradura, y bisagras y una puerta con latón hermoso, finamente maquinado, mecánico dispositivos. Y creo que eso refleja todo lo que alguna vez he visto que ha tocado Steve.

Cuando vi por primera vez el Macintosh, estaba en proceso de creación, era básicamente una serie de componentes sobre lo que se llama un tablero de pruebas. No era nada, pero Steve tenía la capacidad de buscar a las mejores y más inteligentes personas que sentía que estaban ahí fuera. Fue extremadamente carismático y extremadamente convincente para lograr que la gente se uniera a él y logró que la gente creyera en sus visiones incluso antes de que existieran los productos. Cuando conocí al equipo de Mac, que finalmente llegó a 100 personas, pero cuando lo conocí era mucho más pequeño, la edad promedio era de 22 años.

Estas eran personas que claramente nunca antes habían construido un producto comercial, pero creían en Steve y creían en su visión. Pudo trabajar en varios niveles en paralelo.

En un nivel, está trabajando en "cambiar el mundo", el gran concepto. En el otro nivel, está trabajando en los detalles de lo que se necesita para construir un producto y diseñar el el software, el hardware, el diseño de sistemas y eventualmente las aplicaciones, los productos periféricos que se conectan a eso.

En cada caso, siempre buscó a las mejores personas que pudo encontrar en el campo. Y él personalmente hizo todo el reclutamiento para su equipo. Nunca delegó eso a nadie más.

La otra cosa sobre Steve era que no respetaba a las grandes organizaciones. Sintió que eran burocráticos e ineficaces. Básicamente los llamaría "bozos". Ese era su término para las organizaciones que no respetaba.

El equipo de Mac estaban todos en un edificio y finalmente llegaron a cien personas. Steve tenía la regla de que nunca podría haber más de cien personas en el equipo de Mac. Entonces, si querías agregar a alguien, tenías que sacar a alguien. Y el pensamiento fue una observación típica de Steve Jobs: “No puedo recordar más de cien nombres, así que solo quiero estar cerca de personas que conozco personalmente. Entonces, si supera las cien personas, nos obligará a ir a una estructura organizativa diferente donde no puedo trabajar de esa manera. La forma en que me gusta trabajar es donde toco todo ". Durante todo el tiempo que lo conocí en Apple, así es exactamente como dirigió su división.

P: Entonces, ¿cómo se las arregló cuando Apple se hizo más grande? Quiero decir, Apple tiene ahora decenas de miles de personas.

Sculley: Steve diría: “La organización puede crecer, pero no el equipo de Mac. El Macintosh se creó como una división de desarrollo de productos, por lo que Apple tenía una organización central de ventas, una oficina administrativa central para toda la administración, legal. Tenía una fabricación centralizada de ese tipo, pero el equipo real que estaba construyendo el producto, y esto es cierto para los productos de alta tecnología, no se necesita mucha gente para construir un gran producto. Normalmente, solo verá un puñado de ingenieros de software que están construyendo un sistema operativo. La gente piensa que debe haber cientos y cientos trabajando en un sistema operativo. Realmente no lo es. Realmente es solo un pequeño equipo de personas. Piense en ello como el taller de un artista. Es como el taller de un artista y Steve es el maestro artesano que camina y mira el trabajo y hace juicios sobre él y, en muchos casos, sus juicios fueron para rechazar algo.

Puedo recordar muchas noches en las que estábamos allí hasta las 12 o la 1 de la mañana porque los ingenieros generalmente no se presentan hasta la hora del almuerzo y trabajan hasta bien entrada la noche. Y un ingeniero llevaría a Steve y le mostraría el último código de software que ha escrito. Steve lo miraba, se lo arrojaba y decía: "No es lo suficientemente bueno". Y constantemente obligaba a la gente a aumentar sus expectativas de lo que podían hacer. Así que la gente estaba produciendo un trabajo del que nunca pensó que fuera capaz. En gran parte porque Steve cambiaría entre ser altamente carismático y motivador y hacerlos emocionarse para sentir que son parte de algo increíblemente genial. Y, por otro lado, sería casi despiadado en términos de rechazar su trabajo hasta que sintiera que había alcanzado el nivel de perfección que era lo suficientemente bueno para entrar, en este caso, el Macintosh.

P: Estaba bastante consciente de eso, ¿verdad? ¿Esto fue muy bien pensado, no solo un capricho loco?

Sculley: No, Steve fue increíblemente metódico. Siempre tuvo una pizarra blanca en su oficina. No se dibujó a sí mismo. Él mismo no tenía una habilidad particular para dibujar, pero tenía un gusto increíble.

Lo que separaba a Steve Jobs de otras personas como Bill Gates, Bill también era brillante, pero a Bill nunca le interesó el buen gusto. Siempre estuvo interesado en poder dominar un mercado. Pondría todo lo que tuviera que poner allí para ser dueño de ese espacio. Steve nunca haría eso. Steve creía en la perfección. Steve estaba dispuesto a correr riesgos extraordinarios al probar nuevas áreas de productos, pero siempre desde la perspectiva de ser diseñador. Entonces, cuando pienso en diferentes tipos de directores ejecutivos: directores ejecutivos que son grandes líderes, directores ejecutivos que son grandes cambios artistas, grandes negociadores, grandes motivadores de personas, pero la gran habilidad que tiene Steve es que es un gran diseñador. Todo en Apple se puede entender mejor a través de la lente del diseño.

Ya sea diseñando la apariencia de la experiencia del usuario, o el diseño industrial, o el diseño del sistema e incluso cosas como cómo se distribuyeron las placas. Las tablas tenían que ser hermosas a los ojos de Steve cuando las mirabas, aunque cuando creó las Macintosh hizo imposible que un consumidor entrara en la caja porque no quería que la gente manipulara cualquier cosa.

En su nivel de perfección, todo tenía que estar bellamente diseñado incluso si no iba a ser visto por la mayoría de la gente.

Eso llegó hasta los sistemas cuando construyó la fábrica de Macintosh. Se suponía que iba a ser la primera fábrica automatizada, pero lo que realmente era una fábrica de ensamblaje final y prueba con un recoger para empacar automatización robótica. No es tan novedoso hoy como lo era hace 25 años, pero puedo recordar cuando el CEO de General Motors junto con Ross Perot salió solo para mirar el Fábrica de Macintosh. Todo lo que estábamos haciendo era el montaje final y la prueba, pero estaba muy bien. Estaba tan bien pensado en diseño como una fábrica, una fábrica apagada que requería tanta gente como los productos.

Ahora, si da un salto hacia adelante y observa los productos que Steve construye hoy, hoy la tecnología es mucho más capaz de hacer cosas, se puede miniaturizar, se mercantiliza, es barata. Y Apple ya no fabrica ningún producto. Cuando estuve allí, la gente solía llamar a Apple "una agencia de publicidad integrada verticalmente", lo cual no era un cumplido.

Actualmente, eso es lo que todos somos. Eso es HP; eso es lo que es Apple; y eso es lo que son la mayoría de las empresas porque subcontratan a EMS: servicios de fabricación de productos electrónicos.

P: ¿No es Nike una buena analogía?

Sculley: Sí, probablemente Nike esté más cerca, creo que es cierto. Creo que si nos fijamos en la electrónica de consumo japonesa de esa época, todas eran empresas analógicas.

El que Steve admiraba era Sony. Solíamos ir a visitar a Akio Morita y él tenía realmente el mismo tipo de estándares de alta gama que tenía Steve y respeto por los productos hermosos. Recuerdo que Akio Morita nos dio a Steve y a mí cada uno de los primeros Walkman Sony. Ninguno de nosotros había visto algo así antes porque nunca había existido un producto como ese. Esto fue hace 25 años y Steve estaba fascinado por eso. Lo primero que hizo con el suyo fue desarmarlo y miró cada parte. Cómo se hizo el ajuste y el acabado, cómo se construyó.

Estaba fascinado por las fábricas de Sony. Pasamos por ellos. Tendrían diferentes personas con uniformes de diferentes colores. Algunos tendrían uniformes rojos, algunos verdes, otros azules, dependiendo de cuáles fueran sus funciones. Todo estaba cuidadosamente pensado y las fábricas estaban impecables. Esas cosas le causaron una gran impresión.

La fábrica de Mac era exactamente así. No tenían uniformes de colores, pero era tan elegante como las primeras fábricas de Sony que vimos. El punto de referencia de Steve era Sony en ese momento. Realmente quería ser Sony. No quería ser IBM. No quería ser Microsoft. Quería ser Sony.

El desafío era que en esa época no se podían crear productos digitales como Sony. Todo era analógico y las empresas japonesas se acercaban a las cosas y puedes leer el libro de Prahalad, de la Universidad de Michigan, lo estudió. (Nota: Sculley se refiere a C.K. Prahalad's "Competir por el futuro” (1994))

Los japoneses siempre empezaron primero con la cuota de mercado de componentes. Entonces uno dominaría, digamos sensores y alguien más dominaría la memoria y alguien más el disco duro y cosas por el estilo. Luego desarrollarían sus fortalezas en el mercado con componentes y luego trabajarían hacia el producto final. Eso estuvo bien con la electrónica analógica, en la que uno intenta concentrarse en la reducción de costos, y quienquiera que controle los costos de los componentes clave tiene una ventaja. No funcionó en absoluto para la electrónica digital porque la electrónica digital está comenzando en el extremo equivocado de la cadena de valor. No está comenzando con los componentes. Está comenzando con la experiencia del usuario.

Y puede ver hoy el tremendo problema que ha tenido Sony durante al menos los últimos 15 años a medida que ha surgido la industria de la electrónica de consumo digital. Han sido totalmente incómodos en su organización. La gente del software no habla con la gente del hardware, que no habla con la gente del componente, que no habla con la gente del diseño. Discuten entre sus organizaciones y son grandes y burocráticos.

Sony debería haber tenido el iPod, pero no fue así: era Apple. El iPod es un ejemplo perfecto de la metodología de Steve de comenzar con el usuario y observar todo el sistema de un extremo a otro.

Siempre fue un sistema de principio a fin con Steve. No era un diseñador, sino un gran pensador de sistemas. Eso es algo que no se ve con otras empresas. Tienden a centrarse en su pieza y subcontratan todo lo demás.

Si nos fijamos en el estado del iPod, la cadena de suministro que llega hasta la ciudad del iPod en China, es tan sofisticado como el diseño del producto en sí. Los mismos estándares de perfección son tan desafiantes para la cadena de suministro como para el diseño del usuario. Es una forma completamente diferente de ver las cosas.

P: ¿De dónde sacó la idea de controlar todo el widget? ¿La idea de estar a cargo de todo, de todo el sistema?

Sculley: Steve creía que si abría el sistema, la gente comenzaría a hacer pequeños cambios y esos cambios serían compromisos en la experiencia y no sería capaz de ofrecer el tipo de experiencia que él deseado.

P: Pero este control se extiende a todos los aspectos del producto, incluso a la apertura de la caja. La experiencia de abrir la caja está diseñada por Steve Jobs.

Sculley: La Mac original realmente no tenía sistema operativo. La gente sigue diciendo: "Bueno, ¿por qué no obtuvimos la licencia del sistema operativo?" La respuesta simple es que no hubo ninguno. Todo se hizo con muchos trucos con hardware y software. Los microprocesadores en esos días eran tan débiles en comparación con los que teníamos hoy. Para hacer gráficos en una pantalla, tenía que consumir toda la potencia del procesador. Luego, tuvo que pegar chips a su alrededor para poder descargar otras funciones. Luego tenías que poner lo que se llama "llamadas a ROM". Hubo 400 llamadas a ROM, que fueron todas las pequeñas subrutinas que tenían que descargarse en la ROM porque no había forma de que pudieras ejecutarlas en tiempo. Todas estas cosas se mantuvieron cuidadosamente juntas. Fue totalmente sorprendente que pudieras entregar una máquina cuando crees que el primer procesador en la Mac tenía menos de tres MIP (millones de instrucciones por segundo), que hoy sería: no puedo pensar en ningún dispositivo que tenga tres MIPS, o equivalente. Incluso su reloj digital es al menos 200 o 300 veces más potente que el primer Macintosh. (NOTA. A modo de comparación, el iMac de nivel de entrada actual utiliza un chip Intel Core i3, ¡con una calificación de más de 40,000 MIPS!)

Es difícil concebir cómo pudo lograr tanto con tan poco en esos días. Entonces, para alguien construir productos de consumo en la década de 1980 más allá de lo que hicimos con la primera Mac era literalmente imposible. En la década de 1990, con la Ley de Moore y otras cosas, la homogeneización de la tecnología, fue posible comenzar a ver cómo se verían los productos de consumo, pero realmente no se podía construir. Realmente no ha sido hasta el cambio de siglo que se logró el cruce entre el costo de los componentes, la mercantilización y la miniaturización que necesita para los productos de consumo. El rendimiento llegó repentinamente al punto en el que se podían construir cosas que podemos llamar productos de consumo digitales. Debido a que la metodología de diseño de Steve era tan correcta incluso hace 25 años, pudo crear una metodología de diseño, sus primeros principios, de la experiencia del usuario, centrarse en solo unas pocas cosas, mirar el sistema, nunca se comprometa, no se compare con otros productos electrónicos, sino con las mejores piezas de joyería, todos esos criterios, nadie más estaba pensando en ese. Todos los demás estaban pasando por una evolución de productos baratos que se están volviendo más poderosos y más baratos de construir. Como el reproductor MP3. Recuerde que cuando entró con el iPod, había miles de reproductores MP3 por ahí. ¿Alguien más puede recordar a los demás?

Su compensación fue que creía que tenía que controlar todo el sistema. Él tomó todas las decisiones. Las cajas estaban cerradas.

P: ¿Pero la motivación para esto es la experiencia del usuario?

Sculley: Absolutamente. La experiencia del usuario tiene que pasar por todo el sistema de un extremo a otro, ya sea la publicación de escritorio o iTunes. Todo es parte del sistema de principio a fin. También es la fabricación. La cadena de suministros. El marketing. Las tiendas. Recuerdo que me contrataron porque tenía experiencia en diseño y porque era especialista en marketing. Tenía experiencia en marketing de productos. No porque supiera algo de computadoras.

P: Eso me parece bastante fascinante. Dices en tu libro que, ante todo, querías hacer de Apple una "empresa de marketing de productos".

Sculley: Derecha. Steve y yo pasamos meses conociéndonos antes de unirme a Apple. No tuvo más exposición al marketing que lo que adquirió por su cuenta. Esto es algo típico de Steve. Cuando sabe que algo va a ser importante, intenta absorber todo lo que pueda.

Una de las cosas que le fascinó: le describí que no hay mucha diferencia entre una Pepsi y una Coca-Cola, pero nos vendieron 9 a 1. Nuestro trabajo consistía en convencer a la gente de que Pepsi era una decisión lo suficientemente importante como para que debían prestarle atención y, finalmente, cambiar. Decidimos que teníamos que tratar a Pepsi como una corbata. En esa época, a la gente le importaba la corbata que usaban. La corbata decía: "Así es como quiero que me veas". Así que tenemos que hacer de Pepsi una bonita corbata. Cuando tienes una Pepsi en la mano, dice: "Así es como quiero que me veas".

Investigamos un poco y descubrimos que cuando las personas iban a servir refrescos a un amigo en su casa, si tenían Coca Cola en el refrigerador, salían a la cocina, abrían el frigorífico, sacaban la botella de Coca-Cola, la sacaban, la ponían sobre la mesa y se servían un vaso delante de la mesa. huéspedes.

Si era una Pepsi, salían a la cocina, la sacaban del frigorífico, la abrían y la vieban en un vaso en la cocina, y solo sacaban el vaso. La cuestión era que la gente se avergonzaba de que alguien supiera que estaban sirviendo a Pepsi. Quizás pensarían que era Coca-Cola porque Coca-Cola tenía una mejor percepción. Era una corbata mejor. Steve estaba fascinado por eso.

Hablamos mucho sobre cómo la percepción conduce a la realidad y cómo si vas a crear una realidad tienes que ser capaz de crear la percepción. Lo hicimos con algo llamado Generación Pepsi.

Había aprendido a través de una conferencia que Dra. Margaret Mead había dado, un antropólogo en los años 60, que el hecho más importante para los especialistas en marketing iba a ser el surgimiento de una clase media acomodada, lo que llamamos la Baby Boomers, que ahora cumplen 60 años. Fueron las primeras personas en tener ingresos discrecionales. Podían salir y gastar dinero en otras cosas además de las que tenían que tener.

Cuando creamos la generación Pepsi, fue creada pensando en ellos. Siempre se centró en el usuario de la bebida, nunca en la bebida.

Coca-Cola siempre se centró en la bebida. Nos enfocamos en la persona que lo usa. Mostramos a personas montando motos de cross, haciendo esquí acuático o volando cometas, volando en ala delta, haciendo cosas diferentes. Y al final siempre habría una Pepsi como recompensa. Todo esto sucedió cuando apareció la televisión en color. Fuimos la primera empresa en hacer marketing de estilo de vida. La primera y más larga campaña de estilo de vida fue, y sigue siendo, Pepsi.

Lo hicimos justo cuando aparecía la televisión en color y cuando aparecían televisores de pantalla grande, como pantallas de 19 pulgadas. No acudimos a personas que realizaban comerciales de televisión porque estaban haciendo comerciales para pequeñas pantallas en blanco y negro. Fuimos a Hollywood y contratamos a los mejores directores de cine y les dijimos que queríamos que hicieras películas de 60 segundos para nosotros. Eran películas de estilo de vida. Todo fue para crear la percepción de que Pepsi era la número uno porque no podías ser el número uno a menos que pensaras como el número uno. Tenías que parecer el número uno.

Steve amaba esas ideas. Muchas de las cosas que estábamos haciendo y nuestro marketing se centró en cuando llevamos la Mac al mercado. Tiene que hacerse con un nivel de percepción de expectativa tan alto que en cierto modo se burlará de la gente para que quiera descubrir de qué es capaz el producto. El producto no pudo hacer mucho al principio. Casi toda la tecnología se utilizó para la experiencia del usuario. De hecho, recibimos una reacción violenta cuando la gente decía que era un juguete. No hace nada. Pero finalmente lo hizo a medida que la tecnología se hizo más poderosa.

P: Por supuesto, Apple es famosa ahora por el mismo tipo de publicidad de estilo de vida. Muestra a personas que llevan un estilo de vida envidiable, cortesía de los productos de Apple. Jóvenes a la moda que disfrutan de los iPods ...

Sculley. No me atribuyo ningún mérito. La brillantez de Steve es su capacidad para ver algo y luego entenderlo y luego descubrir cómo ponerlo en el contexto de su metodología de diseño: todo es diseño.

Una historia anecdótica, un amigo mío estuvo en reuniones en Apple y Microsoft el mismo día y esto fue en el último año, así que esto fue recientemente. Fue a la reunión de Apple (es un proveedor de Apple) y cuando fue a la reunión de Apple tan pronto como el Los diseñadores entraron a la sala, todos dejaron de hablar porque los diseñadores son las personas más respetadas en el organización. Todo el mundo sabe que los diseñadores hablan por Steve porque tienen informes directos sobre él. Es solo en Apple donde el diseño reporta directamente al CEO.

Más tarde ese día estuvo en Microsoft. Cuando entró en la reunión de Microsoft, todo el mundo estaba hablando y luego comienza la reunión y ningún diseñador entra en la sala. Todos los técnicos están sentados allí tratando de agregar sus ideas sobre lo que debería haber en el diseño. Esa es una receta para el desastre.

Microsoft contrata a algunas de las personas más inteligentes del mundo. Son conocidos por la prueba increíblemente desafiante que someten a las personas para ser contratadas. No se trata de que las personas sean inteligentes y talentosas. Es que el diseño en Apple está en el nivel más alto de la organización, dirigido personalmente por Steve. El diseño en otras empresas no está ahí. Está enterrado en la burocracia en algún lugar... En las burocracias muchas personas tienen la autoridad para decir que no, no la autoridad para decir que sí. Entonces terminas con productos con compromisos. Esto se remonta a la filosofía de Steve de que las decisiones más importantes son las cosas que decides NO hacer, no lo que decides hacer. Es el pensamiento minimalista de nuevo.

Habiendo existido en los primeros días, no veo ningún cambio en los primeros principios de Steve, excepto que ha mejorado cada vez más.

Otro ejemplo, que ha sido brillante, es lo que hizo con las tiendas minoristas.

Trajo a uno de los principales minoristas del mundo a su junta para aprender sobre el comercio minorista (Mickey Drexler de The Gap, quien aconsejó a Jobs que construyera un prototipo de tienda antes del lanzamiento). No solo aprendió sobre el comercio minorista, nunca he estado en una tienda mejor que una tienda de Apple. Tiene los ingresos más altos por pie cuadrado de todas las tiendas del mundo, pero no se trata solo de los ingresos, es la experiencia.

Las tiendas de Apple están llenas. Puede ir al centro de Sony; vaya al centro de San Francisco en el Moscone. No hay nadie ahí. Puedes ir a la tienda de Nokia, tienen una en Nueva York en 57th St. No hay nadie allí.

Pero otras personas tienen las tiendas. Tienen los productos para mirar. Puedes tocarlos y sentirlos, pero entras en una tienda Apple y es como una experiencia increíble. Es tanto la gente que está comprando junto a ti.

Una vez más, es como productos de corbata. Es como estar en una tienda de Apple y decir, "así es como quiero que me veas. Estoy aquí. Estoy en el bar de genios. Estoy probando los productos. Mírame: soy como las demás personas de la tienda ".

La experiencia del usuario se lleva a cabo desde la experiencia de uso del producto hasta la publicidad de cómo se presenta y el diseño del producto. Steve es legendario por sus requisitos de ajuste y acabado en un producto. Mirando el radio, las líneas de separación y los biseles y todos estos pequeños detalles a los que los diseñadores prestan atención.

Rechazará algo que nadie verá como un problema. Pero debido a que sus estándares son tan altos, la gente se sienta allí y dice: “¿Cómo lo hace Apple? ¿Cómo es que Apple tiene productos tan increíbles? "

Recuerdo una de las cosas de las que hablamos, Steve solía preguntarme: "¿Cómo consiguió Pepsi tan buena publicidad?" Preguntó si fueron las agencias que eligió. Y dije lo que realmente es. En primer lugar, debe tener un producto emocionante y debe poder presentarlo como una oportunidad para hacer publicidad audaz.

Pero la buena publicidad proviene de grandes clientes. Las mejores personas creativas quieren trabajar para los mejores clientes. Si usted es un cliente que no aprecia un gran trabajo, o un cliente que no se arriesga y prueba cosas nuevas, o un cliente que no puede entusiasmarse con la creatividad, entonces es el tipo de cliente equivocado.

La mayoría de las grandes empresas lo delegan en la organización. El director ejecutivo rara vez sabe algo sobre la publicidad, excepto cuando se presenta, cuando está todo listo. No es así como lo hicimos en Pepsi, no como lo hicimos en Apple, y estoy seguro de que no es así como lo hace Steve ahora. Siempre se involucró firmemente en la publicidad, el diseño y todo.

P: Correcto. escucho Lee Clow Vuela a Apple cada semana para reunirse con Jobs.

Sculley: Una vez que te das cuenta de que Apple lidera a través del diseño, eso es lo que lo hace diferente. Mira las tiendas, las escaleras de las tiendas. Están hechos de un vidrio especial que se tuvo que fabricar. Y eso es tan típico de su forma de pensar. Todos a su alrededor saben que toca a un baterista diferente. Él establece estándares que son completamente diferentes a los que establecería cualquier otro CEO.

Es minimalista y reduce constantemente las cosas a su nivel más simple. No es simplista. Está simplificado. Steve es diseñador de sistemas. Simplifica la complejidad.

Si eres alguien a quien no le importa, terminas con resultados simplistas. Me sorprende la cantidad de empresas que cometen ese error. Toma el Microsoft Zune. Recuerdo haber ido a CES cuando Microsoft lanzó Zune y fue literalmente tan aburrido que la gente ni siquiera se acercó a mirarlo... Los Zunes simplemente estaban muertos. Era como si alguien acabara de poner verduras añejas en un supermercado. Nadie quería acercarse a él. Estoy seguro de que eran personas muy brillantes, pero simplemente se construyó a partir de una filosofía diferente. La afirmación legendaria sobre Microsoft, que en su mayoría es cierta, es que lo hacen bien la tercera vez. La filosofía de Microsoft es sacarlo a la luz y solucionarlo más tarde. Steve nunca haría eso. No saca nada hasta que lo perfecciona.

P: Hablemos de publicidad, que es tan importante para Apple. En su libro se habla de "publicidad estratégica": la publicidad como estrategia. Esa es una idea muy interesante ...

Sculley: En el momento en que llegué a Silicon Valley no había publicidad… El único que estaba realmente interesado en hacer publicidad era Apple. H-P no se anunciaba en esos días. Nadie se anunciaba en esos días sobre la base de una gran marca. Una de las cosas para las que fui reclutado por Apple para ayudar fue llevar publicidad de grandes marcas a Apple.

…

El logotipo de Apple era multicolor porque Apple II fue la primera computadora en color. Nadie más podía colorear, por eso pusieron los bloques de color en el logo. Si quisiera imprimir el logotipo en un anuncio de revista o en un paquete, podría imprimirlo con cuatro colores, pero Steve, siendo Steve, insistió en seis colores. Entonces, siempre que se imprimió el logotipo de Apple, siempre se imprimió en seis colores. Agregó otro 30 a 40 por ciento al costo de todo, pero eso es lo que Steve quería. Eso es lo que siempre hicimos. Fue un perfeccionista incluso desde los primeros días.

P: Eso vuelve un poco loca a algunas personas. ¿Te volvió loco?

Sculley: Está bien volverse un poco loco por alguien que siempre tiene la razón. Lo que he aprendido en alta tecnología es que existe una línea muy, muy fina entre el éxito y el fracaso. Es una industria en la que corres riesgos constantemente, especialmente si eres una empresa como Apple, que vive constantemente al límite.

Su probabilidad de estar en un lado de esa línea o en el otro lado de la línea es aproximadamente igual. A veces... se equivocaba tácticamente en varias cosas. No pondría un disco duro en el Macintosh. Cuando alguien le preguntó acerca de las comunicaciones, arrojó un pequeño disco al otro lado de la habitación y dijo: "Eso es todo lo que necesitaremos ". Por otro lado, Steve lideró el desarrollo de lo que se llamó AppleTalk y AppleLink. AppleTalk eran las comunicaciones que permitían que Macintosh se comunicara con la impresora láser que permitía... la autoedición.

AppleTalk fue brillante en su día. Fue tan brillante como el Macintosh. Fue otro ejemplo de cómo utilizar un enfoque minimalista y resolver un problema que nadie más pensó que era un problema que necesitaba ser resuelto. Steve estaba resolviendo problemas en los años 80 que resultaron, 15, 20 años después, ser exactamente los problemas correctos en los que trabajar. El desafío era que estábamos a décadas de que la tecnología fuera lo suficientemente homogeneizada y lo suficientemente potente como para poder comercializar todas esas cosas. En muchos casos, estaba muy adelantado a su tiempo.

Mirando hacia atrás, fue un gran error que alguna vez me contrataran como CEO. No fui la primera opción que Steve quería ser el CEO. Fue la primera opción, pero la junta no estaba preparada para nombrarlo CEO cuando tenía 25 o 26 años.

Agotaron a todos los candidatos obvios de alta tecnología para ser CEO... En última instancia, David Rockefeller, que era accionista de Apple, dijo, intentemos en una industria diferente y vayamos al principal cazatalentos de los Estados Unidos que no está en alta tecnología: Gerry Roche.

Fueron y me reclutaron. Entré sin saber nada de computadoras. La idea era que Steve y yo íbamos a trabajar como socios. Él sería el técnico y yo el de marketing.

La razón por la que dije que fue un error haberme contratado como director ejecutivo fue que Steve siempre quiso ser director general. Habría sido mucho más honesto si la junta hubiera dicho: "Busquemos la manera de que él sea el CEO. Podrías concentrarte en las cosas que traes y él se enfoca en las cosas que trae ”.

Recuerde, él era el presidente de la junta, el accionista más grande y dirigía la división de Macintosh, por lo que estaba por encima y por debajo de mí. Era un poco una fachada y supongo que nunca hubiéramos tenido la ruptura si la junta hubiera hecho un mejor trabajo al pensar no solo en cómo llegar un CEO que venga y se una a la compañía que Steve aprobará, pero ¿cómo nos aseguramos de crear una situación en la que esto tenga éxito con el tiempo?

Mi sensación es que cuando Steve se fue (en 1986, después de que la junta rechazara su oferta para reemplazar a Sculley como director ejecutivo) yo todavía no sabía mucho sobre computadoras.

Mi decisión fue primero arreglar la empresa, pero no sabía cómo arreglar las empresas y hacer que volviera a tener éxito nuevamente.

Todo lo que hicimos entonces fueron todas sus ideas. Entendí su metodología. Nunca lo cambiamos. Así que no licenciamos los productos. Nos enfocamos en el diseño industrial. De hecho, creamos nuestra propia organización de diseño interna, que tienen hasta el día de hoy. Desarrollamos el PowerBook… Desarrollamos QuickTime. Todas estas cosas se construyeron en torno a la filosofía de Steve... Se trataba de ventas y marketing y la evolución de los productos.

Todas las ideas de diseño eran claramente de Steve. Quien realmente debería recibir crédito por todas esas cosas mientras estuve allí, es Steve.

Cometí dos errores realmente tontos que realmente lamento porque creo que habrían hecho una diferencia para Apple. Una fue cuando estamos al final de la vida útil del procesador de Motorola… elegimos a dos de nuestros mejores tecnólogos y los pusimos en un equipo para que fueran a buscar y recomendar lo que deberíamos hacer.

Regresaron y dijeron que no importa qué Arquitectura RISC elija, simplemente elija el que crea que puede obtener el mejor trato comercial. Pero no uses CISC. CISC es un conjunto de instrucciones complejas. RISC es un conjunto de instrucciones reducido.

Entonces Intel presionó fuertemente para que nos quedáramos con ellos... (pero) nos decidimos por IBM y Motorola con el PowerPC. Y esa fue una decisión terrible en retrospectiva. Si hubiéramos podido trabajar con Intel, habríamos conseguido una plataforma de componentes más comercializada para Apple, lo que habría supuesto una gran diferencia para Apple durante la década de 1990. En la década de 1990, los procesadores se estaban volviendo lo suficientemente potentes como para poder ejecutar toda su tecnología y software, y fue entonces cuando Microsoft despegó con su Windows 3.1.

Antes de eso, tenía que hacerlo en software y hardware, como lo hizo Apple. Cuando los procesadores se volvieron lo suficientemente potentes, simplemente se convirtió en una mercancía y el software puede manejar todas esas subrutinas que teníamos que hacer en el hardware.

Así que perdimos el barco por completo. Intel gastaría 11 mil millones de dólares y desarrollaría el procesador Intel para hacer gráficos… y fue una decisión técnica terrible. Desafortunadamente, no estaba técnicamente calificado, así que seguí la recomendación.

El otro fracaso aún mayor de mi parte fue que si lo hubiera pensado mejor, debería haber vuelto con Steve.

Quería dejar Apple. Al final de los 10 años, no quería quedarme más. Quería volver a la costa este. Le dije a la junta que quería irme e IBM estaba tratando de reclutarme en ese momento. Me pidieron que me quedara. Me quedé y luego me despidieron. Realmente ya no quería estar allí.

La junta decidió que deberíamos vender Apple. Así que me asignaron la tarea de intentar vender Apple en 1993. Así que me fui y traté de vendérselo a AT&T a IBM y otras personas. No pudimos conseguir a nadie que quisiera comprarlo. Pensaron que era un riesgo demasiado alto porque a Microsoft e Intel les estaba yendo bien en ese momento. Pero si hubiera tenido sentido común, habría dicho: “¿Por qué no volvemos al tipo que creó todo y lo entiende? ¿Por qué no volvemos y contratamos a Steve para que regrese y dirija la empresa? "

Ahora, mirando hacia atrás, es tan obvio que eso habría sido lo correcto. No lo hicimos, así que me culpo por eso. Le habría salvado a Apple esta experiencia cercana a la muerte que tuvieron.

Uno de los problemas que me despidieron fue que había una división dentro de la empresa en cuanto a lo que debía hacer la empresa. Hubo un contingente que quería que Apple fuera más una empresa informática comercial. Querían abrir la arquitectura y licenciarla. Había otro contingente, del cual yo formaba parte, que quería tomar la metodología de Apple: el experiencia del usuario y cosas por el estilo, y pasar a la próxima generación de productos, como Newton.

Pero el Newton falló. Fue una nueva dirección. Fue tan fundamentalmente diferente. El resultado fue que me despidieron y tenían dos directores ejecutivos más que licenciaban la tecnología, pero... cerraron el diseño industrial. Produjeron computadoras que se parecían a las computadoras de todos los demás y ya no les importaba la publicidad, las relaciones públicas. Simplemente borraron todo. Simplemente vamos a convertirnos en una empresa de ingeniería y casi la llevaron a la quiebra durante ese período.

De hecho, estoy convencido de que si Steve no hubiera regresado cuando lo hizo, si hubieran esperado otros seis meses, Apple habría pasado a la historia. Se habría ido, se habría ido por completo.

¿Qué hizo él? Lo giró de regreso a donde estaba, como si nunca se hubiera ido. Él fue todo el camino de regreso.

Entonces, durante mi época, realmente todo lo que hicimos fue seguir su filosofía: su metodología de diseño.

Desafortunadamente, yo no era tan bueno como él. El tiempo en la vida lo es todo. Simplemente no era un momento en el que se podían crear productos de consumo y él no estaba teniendo más suerte en Siguiente de lo que estábamos teniendo en Apple, y él era mejor en eso que nosotros. Lo único que hizo mejor: construyó el mejor sistema operativo de próxima generación, que finalmente se fusionó con el sistema operativo de Apple.

P: La gente dice que mató a Newton, su proyecto favorito, por venganza. ¿Crees que lo hizo por venganza?

Sculley: Probablemente. No me habla, así que no lo sé.

El newton era una idea estupenda, pero estaba demasiado adelantada a su tiempo. El Newton realmente salvó a Apple de la quiebra. La mayoría de la gente no se da cuenta de que para construir Newton, tuvimos que construir un microprocesador de nueva generación. Nos unimos con Olivetti y un hombre llamado Herman Hauser, que había iniciado la informática Acorn en el Reino Unido desde la Universidad de Cambridge. Y Herman diseñó el procesador ARM, y Apple y Olivetti lo financiaron. Apple y Olivetti poseían el 47 por ciento de la empresa y Herman poseía el resto. Fue diseñado alrededor de Newton, alrededor de un mundo donde pequeños dispositivos miniaturizados con muchos gráficos, subrutinas intensivas y todo ese tipo de cosas... cuando Apple entró en una situación financiera desesperada, vendió su participación en ARM por $ 800 millón. Si lo hubiera mantenido, la empresa se convirtió en una empresa de $ 8 o $ 10 mil millones. Vale mucho más hoy. Eso es lo que le dio a Apple el dinero para mantenerse con vida.

Entonces, aunque Newton fracasó como producto, y probablemente se quemó a través de $ 100 millones, lo compensó con creces. con el procesador ARM... Actualmente se encuentra en todos los productos, incluidos los productos de Apple como el iPod y iPhone. Es la Intel de su época.

Apple no es realmente una empresa de tecnología. Apple es realmente una empresa de diseño. Si miras el iPod, verás que muchas de las tecnologías que están en el iPod son las que Apple compró a otras personas y ensambló. Incluso cuando Apple creó Macintosh, todas las ideas surgieron de Xerox y Apple reclutó a algunas de las personas clave de Xerox.

Todo lo que hace Apple falla la primera vez porque está a la vanguardia. Lisa falló antes que la Mac. La computadora portátil Macintosh falló antes que la PowerBook. No era inusual que los productos fallaran. El error que cometimos con el Newton fue exagerar la publicidad. Exageramos la expectativa de lo que el producto podía realmente hacer, por lo que se convirtió en un famoso fracaso.

P: Quiero preguntar sobre los héroes de Jobs. Tu dices Tierra de Edwin fue uno de sus héroes?

Sculley: Sí, recuerdo cuando Steve y yo fuimos a conocer al Dr. Land.

El Dr. Land había sido expulsado de Polaroid. Tenía su propio laboratorio en el río Charles en Cambridge. Fue una tarde fascinante porque estábamos sentados en esta gran sala de conferencias con una mesa vacía. El Dr. Land y Steve estaban mirando al centro de la mesa todo el tiempo que estuvieron hablando. El Dr. Land estaba diciendo: "Pude ver lo que cámara Polaroid debiera ser. Para mí era tan real como si estuviera sentado frente a mí antes de que hubiera construido uno ".

Y Steve dijo: "Sí, así es exactamente como vi el Macintosh". Dijo que si le preguntaba a alguien que solo había usado una calculadora personal cómo debería ser una Macintosh, no me lo habrían dicho. No había forma de hacer una investigación del consumidor al respecto, así que tuve que ir y crearlo y luego mostrárselo a la gente y decir ahora, ¿qué piensas?

Ambos tenían la capacidad de no inventar productos, sino de descubrir productos. Ambos dijeron que estos productos siempre han existido, es solo que nadie los ha visto antes. Fuimos nosotros quienes los descubrimos. La cámara Polaroid siempre existió y la Macintosh siempre existió; es una cuestión de descubrimiento. Steve tenía una gran admiración por el Dr. Land. Estaba fascinado con ese viaje.

P: ¿De qué otros héroes habló?

Sculley: Se hizo muy cercano a Ross Perot.

Ross Perot vino y visitó Apple varias veces y visitó la fábrica de Macintosh. Ross era un pensador de sistemas. Creó EDS (Electronic Data Systems) y fue emprendedor. Creía en las grandes ideas; cambiar las ideas del mundo. Él era otro.

Akio Morita fue claramente uno de sus grandes héroes. Fue un emprendedor que construyó Sony y lo hizo con excelentes productos: Steve es una persona de productos.

P: ¿Qué hay de Hewlett-Packard? Jobs ha dicho en los primeros días que HP fue una gran influencia cuando trabajó allí brevemente con Woz.

Sculley: HP no era un modelo para Apple. Nunca escuché eso. HP tenía el "estilo HP", en el que Bill Hewitt y David Packard deambulaban, la gente dejaba su trabajo en su escritorio por la noche y se preguntaba y miraba. Así que era muy abierta y era una empresa de ingenieros. Apple es una empresa de diseñadores, no una empresa de ingenieros. HP nunca fue conocida en aquellos días por su gran diseño. Era conocido por su gran ingeniería, no por su gran diseño. No, no recuerdo que HP fuera un modelo para Apple en absoluto.

P: ¿No se las arreglaba Jobs también caminando?

Sculley: El hizo eso. Todos hicieron eso en Silicon Valley. Eso fue lo que HP contribuyó a la forma en que Silicon Valley hace negocios. Hay ciertas características que tienen todas las startups de Silicon Valley y esa es una de ellas. Eso claramente vino de HP.

HP fue el padre del estilo de gestión ambulante. Y HP fue el padre del ingeniero al estar en la cima de la jerarquía en las empresas.

Los ingenieros son mucho más importantes que los gerentes en Apple, y los diseñadores están en la cima de la jerarquía. Incluso cuando miras el software, los mejores diseñadores como Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps, fueron llamados diseñadores de software, no ingenieros de software porque diseñaban en software. No era solo que su código funcionara. Tenía que ser un código hermoso. La gente entraba y lo admiraba. Es como un escritor. La gente miraría el estilo de alguien. Mirarían su estilo de escritura de código y fueron considerados genios hermosos por la forma en que escribieron el código o la forma en que diseñaron el hardware.

P: Steve Jobs es famoso por ser un estudiante de diseño. Corría de un lado a otro mirando fijamente a todos los Mercedes en el aparcamiento de Apple.

Sculley: Steve era un fanático de ver cómo se imprimían las cosas: las fuentes, los colores, los diseños. Recuerdo que una vez, después de que Steve se fue, una de nuestras tareas fue ir a construir el negocio en Japón. Apple tuvo una facturación de $ 4 millones y la FTC japonesa nos demandó y la gente dijo que deberíamos cerrar la oficina, que está perdiendo dinero. Recuerdo haberlo hecho y, para resumir, cuatro años después éramos un negocio de $ 2 mil millones de dólares y la empresa número dos en Japón vendiendo computadoras.

Una gran parte fue que tuvimos que aprender a hacer productos de la forma en que los japoneses querían productos. Estábamos ensamblando productos en Singapur y enviándolos a Japón. Y lo primero que vio el cliente cuando abrió la caja fue el manual, pero el manual se dio la vuelta al revés y se rechazó todo el lote. En los Estados Unidos, nunca habíamos experimentado algo así. Si pones el manual de esta o aquella manera, ¿qué diferencia hizo?

Bueno, marcó una gran diferencia en Japón. Sus estándares son simplemente diferentes a los nuestros. Si miras a Apple y la atención al detalle. El "ábreme primero", la forma en que está diseñada la caja, las líneas de plegado, la calidad del papel, la impresión: Apple hace todo lo posible. Parece que está comprando algo en Bulgari o en una de las firmas de joyería más importantes. En ese momento, eran los japoneses.

Solíamos estudiar diseñadores italianos cuando buscábamos seleccionar una empresa de diseño antes de seleccionar Hartmut Esslinger de Frog para hacer lo que se llamó el diseño de Blancanieves. Buscábamos diseñadores de automóviles italianos. Realmente estudiamos los diseños de los autos que habían hecho y observamos el ajuste y el acabado, los materiales, los colores y todo eso. En ese momento, nadie estaba haciendo esto en Silicon Valley. Era lo más lejano del planeta a Silicon Valley en los años 80. Una vez más, esta no es mi idea. Me identifiqué con él debido a mi interés y experiencia en diseño, pero fue totalmente impulsado por Steve.

En el momento en que Steve se fue y yo asumí el mando fui muy criticado. Dijeron: "¿Cómo pudieron poner a un tipo que no sabe nada de computadoras a cargo de una empresa de computadoras?" Mucha gente no se dio cuenta de que Apple no se trataba solo de computadoras. Se trataba de diseñar productos y diseñar marketing y se trataba de posicionamiento.

La gente solía llamarnos una "agencia de publicidad integrada verticalmente" y eso era un tiro muy bajo. Los ingenieros no pueden pensar en nada peor que decir sobre una empresa que decir que es una "agencia de publicidad integrada verticalmente". ¿Bien adivina que? Todos lo son hoy. Ese es el modelo. La cadena de suministro se gestiona en otro lugar.