Esta publicación iba a ser parte de mi nuevo libro, Tim Cook: el genio que llevó a Apple al siguiente nivel, pero fue cortado por longitud o continuidad. Durante la próxima semana, publicaremos varias secciones más que se eliminaron, centrándose principalmente en detalles extravagantes de las operaciones de fabricación de Apple.
A medida que el crecimiento del iPhone se disparó, Apple luchó por mantenerse al día con la demanda. Cada año, la cantidad de iPhones vendidos se duplicaría, lo que significaba que Apple seguía agregando nuevos proveedores y operaciones de ensamblaje para mantenerse al día. Fue una lucha monumental.
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Cómo opera el Departamento de Operaciones en la sede de Apple
Helen Wang era gerente de suministro global en el grupo de cadena de suministro global de Apple, un grupo de aproximadamente 30 empleados que administraba el suministro de componentes para todos los productos de Apple. El grupo se reunía un par de veces a la semana, y la reunión más importante era la reunión semanal "clara para construir". Jeff Williams, el V.P. de operaciones en ese momento, generalmente fue el anfitrión de la reunión.
Frente a todos hay una gran hoja de cálculo con ciertos elementos marcados en rojo. Estos son los "artículos de puerta", los artículos que escasean y que probablemente retrasarán la producción a menos que se aborde la escasez. Los elementos de la compuerta se enumeran según la importancia, o más bien la urgencia, y el artículo de compuerta número uno es el que probablemente interrumpa la producción. Existe competencia entre los gerentes de suministro global para no estar a cargo de ningún elemento de activación, especialmente el número uno.
Esa semana, los 30 gerentes se reunieron para la reunión del viernes por la mañana y el elemento de activación número uno pertenecía a Wang, quien ahora la dirige. consultoría propia de la cadena de suministro. Hubo un problema con el vibrador del iPhone, un módulo pequeño pero importante que vibra cuando suena el teléfono o hay una alerta o una alarma. Por lo general, los gerentes saben de antemano qué artículos faltan, pero en esa ocasión en particular, el informe de que habría una escasez de vibradores se entregó justo antes de la reunión.
Williams preguntó al grupo, "¿quién maneja este vibrador?" y alguien mencionó el nombre de Helen. "Así que estaba sentada en esa habitación y dije 'sí, estoy aquí'", dijo. “Y estaba tan estresado porque estaba como, oh, Dios mío, me acabo de enterar esta mañana y no tuve tiempo para profundizar en esto. De hecho, no lo sé. Yo no sabía. Me senti mal. No le tengo miedo a los problemas, pero me siento mal. No entendí lo que estaba sucediendo allí, pero los números mostraron que era un número terrible. No debería ser eso. Así que pensé: 'Está bien, ¿qué voy a hacer ahora?' "
Wang podría haber estado enloqueciendo, pero Williams no estaba enfadado. Wang era uno de los mejores gerentes del grupo, con reputación de ser tenaz, concienzudo y trabajador. Sabía cómo resolver los problemas de la cadena de suministro y era siempre creativa. Según Wang, Williams dijo en la reunión: “Oh, Helen. La conozco y sé que lo va a solucionar. Así que sigamos adelante, hablemos del próximo problema ".
Después de la reunión, Wang se puso a trabajar de inmediato y llamó al proveedor de vibradores, que tenía su sede en Japón. Hubo un problema técnico con una de las máquinas de la planta. Se descubrió el viernes, hora japonesa (que es 16 horas antes de la hora de California) y se informó a Apple justo antes de la reunión como un problema potencial que podría detener la producción. La planta había estado tratando de resolver el problema, pero no había podido abordarlo.
Wang pasó el viernes llamando a la planta cada dos horas tratando de entender el problema, pero también ofreciendo ayuda y consejos. Si el proveedor lo necesitaba, Wang podría reunir los enormes recursos de Apple para ayudar a abordar el problema. Finalmente, envió a un equipo de ingenieros de Apple que tenían su base en Japón, quienes pasaron el fin de semana trabajando con el proveedor japonés para reparar la máquina defectuosa. Wang siguió llamando cada dos horas durante todo el fin de semana para obtener informes de progreso, que escribió en correos electrónicos diarios que envió a su gerente y a Jeff Williams. "Por supuesto que no le informaba cada hora, pero sabía que él se preocupaba por este problema", dijo. Para el lunes, el problema se resolvió y se reanudó la producción.
El comportamiento de William y la respuesta de Wang fueron típicos de las operaciones bajo la influencia de Cook. Los valores de Cook se filtraron. Al igual que Cook, Williams confiaba en su personal y delegaba responsabilidades. Aunque Apple puede ser una organización muy de arriba hacia abajo, se espera que el personal resuelva los problemas en sus dominios. Están empoderados. También se espera que trabajen duro, sean proactivos, presten atención a cada detalle y resuelvan problemas. Wang dijo que aunque era joven (tenía poco más de 30 años en ese momento), se sentía agradecida de que la gerencia de Apple confiara en ella, y en otros empleados, para abordar los problemas sin ser microgestionada.
“El nivel de director senior empodera a su gente”, dijo. "Siempre sientes que, incluso si eres joven, podrías ser junior... que sea cual sea el rol que desempeñe, siente que está tomando decisiones en el mejor interés de la empresa y que la empresa confía en usted. Así es como lideran Tim y Jeff, cuánta confianza depositan en ti ".
Estructura de operaciones
No hay un único departamento de operaciones en Apple. Más bien, operaciones es un término genérico para una gama de diferentes grupos que se ocupan de la fabricación, la distribución y el servicio. El grupo más grande es quizás el equipo de la cadena de suministro, una organización multifuncional que es responsable de administrar la vasta operación de fabricación por contrato de Apple. Dentro de este grupo hay muchos grupos más pequeños responsables de diferentes aspectos del proceso de producción.
Hay un diseño para el equipo de fabricación, que garantiza que los productos propuestos se puedan fabricar a escala. Incluye ingenieros de fabricación, ingenieros de procesos e ingenieros de calidad, entre otros. Hay un equipo de rendimiento, que es responsable de mantener la calidad de los productos o componentes que salen de las líneas de montaje.
Para garantizar que la oferta satisfaga la demanda, existe un departamento de planificación que pronostica las ventas proyectadas y ayuda a determinar, con extremo detalle, todo los recursos necesarios para cumplir con sus proyecciones, desde el tonelaje de papel reciclado para embalaje hasta la cantidad de módulos de cámara para un gran iPhone lanzamiento.
La previsión trabaja mano a mano con el grupo de Gestión de suministro global, a veces conocido como aprovisionamiento, que organiza el suministro de materiales y componentes de origen. Hay personal GSM, por ejemplo, para todos los componentes principales de los productos de Apple. Un miembro del personal de GSM podría estar a cargo de todos los componentes de la memoria que se incluyen en el iPhone, iPad y Mac, mientras que otro supervisa los discos duros en toda la línea de productos. Cuando era GSM, Wang estaba a cargo de las interconexiones: los cables y conectores que conectaban los componentes dentro del iPhone, iPad, iMac y otros productos de Apple.
Hay un gran equipo que trabaja en la distribución y entrega. Este grupo es responsable de cómo los componentes provenientes de todo el mundo se entregan a las plantas de ensamblaje para su construcción final. También coordinan la entrega de productos terminados a las tiendas de Apple en todo el mundo, así como a los almacenes de terceros.
Está Apple Care, la vasta organización de servicios de Apple, que también forma parte de las operaciones y se encarga de la reparación y el mantenimiento de los productos una vez vendidos. Apple Care es una operación mundial grande y en expansión que opera centros de reparación en todo el mundo, incluidas las propias tiendas de Apple, y varios grandes centros de llamadas.
Todos estos departamentos trabajan juntos y se coordinan, incluso en las primeras etapas del desarrollo de productos. El grupo de diseño industrial de Jony Ive, responsable del desarrollo principal de nuevos productos, obtiene información del grupo de diseño para la fabricación, que garantiza que los productos propuestos se puedan fabricar en masa escala. Apple Care ofrece información para garantizar que los genios de la tienda Apple puedan reparar el producto.
Las operaciones son quizás la parte más importante de las operaciones de Apple, pero es difícil estimar el tamaño de las operaciones. Apple no publica un organigrama, ni interna ni externamente. Un ex miembro del personal de operaciones estimó que las operaciones podrían llegar a 30.000 o 40.000 personas, lo que constituye la gran mayoría de los 50.000 trabajadores que Apple tiene en Cupertino y sus alrededores. El miembro del personal dijo que cuando estuvo en la compañía a fines de la década de 2000, el equipo de adquisición de iPhone creció de un par de cientos de personas a un par de miles de personas ahora. "Es simplemente enorme", dijo.
MPM y GSM
En el grupo de cadena de suministro de Apple, hay dos tipos básicos de gerentes: gerentes de suministro global (GMS) y gerentes de programas de materiales (MPM).
Los administradores del programa de materiales están a cargo de determinados productos en Apple. Hay MPM para cada modelo de iPhone; otro para el altavoz HomePod, otro para el AppleTV, etc.
Los GSM son específicos de productos básicos, no de productos específicos. Administran una mercancía como discos duros o chips de memoria, que se incluyen en una variedad de productos.
El MPM se parece más a un gerente de producto: están a cargo de un producto en particular, mientras que el GSM está a cargo de los componentes que forman parte de un producto, o de varios productos.
Los MPM son responsables del suministro de componentes y costos en la cadena de suministro. Forman parte de un equipo de desarrollo de productos y son responsables de adquirir los materiales necesarios para la producción de un producto de una manera financieramente sostenible, y para cumplir con los objetivos de costo objetivo del producto, y para trabajar en la previsión de la reducción de costos planes. El MPM us trabaja en estrecha colaboración con la organización financiera, negociando los precios y la planificación estratégica de la cadena de suministro. También trabajan en estrecha colaboración con los contratistas de fabricación, que a menudo es la casa de montaje del sistema final. Foxconn es uno de ellos, por ejemplo.
“El MPM analiza la demanda proyectada”, dijo Wang. “La demanda proviene del planificador o del pronóstico de ventas, y luego se pasa por la oferta, que es la oferta de material, que es el informe que le dirá. Así que logró contratar la fabricación, asegúrese de que el material esté listo. Para respaldar el requisito de producción, que respaldará el pronóstico de ventas ".
“El GSM es responsable de la calificación de proveedores externos y la auditoría de las instalaciones subcontratadas para garantizar que la calidad de las operaciones esté a la altura de las expectativas de sus empleador, y que su producto (que pueden ser piezas ensambladas, componentes o materias primas) cumple con los requisitos del equipo de desarrollo de productos como se especifica ”, dijo Seil. "Dependiendo de la profundidad del alcance de una organización, pueden profundizar en un solo proveedor, o ir y verificar los detalles operativos de los subproveedores para garantizar la calidad de componentes ".
Los MPM y GSM de Apple se ocupan principalmente de la comunicación interna entre los planificadores, la cadena de suministro y la alta dirección. Wang explicó: “El planificador quiere saber, 'si entro en una ampliación, aumento mi enfoque en un 30 por ciento, ¿pueden apoyar eso? ¿Tienes el material? ¿Qué pasa si caigo un 20 por ciento en las próximas dos semanas o meses, cuál será el impacto? "
Se espera que el personal de la cadena de suministro sepa todo lo que está sucediendo en su área de dominio. No es aceptable decir que el contratista externo está trabajando en un problema. Se espera que el empleado sepa la naturaleza exacta del problema, qué está haciendo el proveedor para solucionarlo, qué puede hacer Apple para ayudar a resolver el problema y cuál es el siguiente paso. La mayoría de las veces, esta inteligencia se espera en tiempo real, lo que sucedió en las últimas dos horas, porque con frecuencia, los problemas de la cadena de suministro son urgentes.
La escasez de productos o componentes se trata con seriedad y urgencia.
A menudo se asume que Apple planea escasez de productos. Las filas de clientes en las tiendas se consideran golpes de marketing: demostraciones públicas de que los productos de Apple tienen una gran demanda y que la escasez está planificada por razones de marketing.
Pero Wang lo niega. “Nunca quisimos tener escasez”, dijo. "Quieres satisfacer a todos los clientes que podamos". Wang dijo que no tiene sentido que Apple fabrique deliberadamente menos productos de los que puede vender.
Reunión semanal con la alta gerencia
Una vez a la semana, los gerentes de suministro de Apple en Cupertino tienen una reunión de alto nivel con el vicepresidente de operaciones para revisar la operación de fabricación en curso para cada producto en la cartera de Apple, desde el AppleTV hasta el iPhone.
La reunión gira en torno a un conjunto de hojas de cálculo detalladas llamado "clear to build", que es generado por el sistema ERP que Cook instaló cuando se unió a Apple a finales de los 90. Con un informe para cada producto, son una instantánea en tiempo real de la producción de la cadena de suministro. capacidades, combinando el estado de los suministros de componentes con las últimas actualizaciones de demanda de ventas y pronóstico.
Los informes claros para construir ayudan a rastrear y administrar todos los materiales disponibles en stock en todos los ubicaciones de fabricación en la cadena de suministro que están listas para ensamblarse en productos, de ahí el nombre: claro para construir.
"Son cosas bastante sofisticadas, que se utilizan en la gestión de la cadena de suministro de alto nivel que se necesitan cuando se trata de materias primas y componentes que pueden estar sujetos a fluctuaciones de disponibilidad debido a una gran cantidad de razones ”, dijo Oliver Seil, vicepresidente de diseño de Belkin. "Cuando tienes que construir millones de unidades de algo y necesitas coordinar cientos de componentes, necesitas mantener el riesgo bajo control, esta es una de las herramientas útiles".
La reunión de planificación de alto nivel incluye a los directores y la alta gerencia de operaciones. Es para asegurar que la próxima producción proceda según lo planeado. El informe de CTB intenta capturar el estado de la demanda de productos y el suministro de componentes hasta con seis semanas de anticipación.
La reunión tiende a girar en torno a elementos de compuerta: los componentes o subconjuntos que tienen más probabilidades de retrasar la producción. El término "elementos de puerta" se usa en muchas industrias y profesiones diferentes, y generalmente se refiere a cosas que presentan un obstáculo u obstáculo para avanzar, de ahí el término "puerta".
"La activación de elementos en un programa o proyecto son tareas que deben completarse y pueden retrasar la continuación de otros procesos", explicó Seil. "Por ejemplo, el desarrollo de una placa de circuito impreso (PCB) en funcionamiento y probada puede convertirse en un elemento de activación en un proyecto porque sin él, el diseño mecánico de un gabinete adecuado no se puede optimizar".
El vicepresidente recorría la sala interrogando a los gerentes de suministros globales sobre los artículos de puerta. Digamos que el elemento número uno son los discos duros, el vicepresidente u operaciones le pedirían al GSM por qué había escasez, cómo durante mucho tiempo la escasez podría durar, qué se podría hacer para aliviar la escasez, o si existe una oferta alternativa, y pronto. Luego pasarían al elemento de puerta número dos, luego al tercero y así sucesivamente en la lista.
“Ese es el trabajo del MPM: asegurarse de que tiene la mente muy clara, y jugó un escenario, y en algún momento incluso trabajamos la pregunta porque la planificación también estará allí.
A menudo, la discusión involucrará nuevos pedidos. Si Apple acaba de recibir un gran pedido de miles de iPads de un distrito escolar, ¿será eso un problema? ¿Hay suficientes componentes en la cadena de suministro? ¿Qué componentes podrían escasear?
Wang dijo que las reuniones fueron muy estresantes. Es probable que los gerentes se llenen de preguntas y se espera que tengan todas las respuestas, incluso ante escenarios inesperados.
“Querías prepararte tanto como pudieras”, dijo. “Anticipe qué escenario sucedería. Por eso siempre es muy, muy estresante. Como antes de esa reunión. Ya sabes, porque todo el mundo está haciendo todo lo posible para no ser el elemento clave ".
Como MPM, Wang hizo todo lo posible por recopilar la información más reciente, mejor y más precisa sobre los productos que administraba antes de asistir a la reunión. También se aseguró de cargar todos los datos más recientes en la hoja de cálculo transparente para crear.
"Necesitaba cargar todo y hay una fórmula complicada en esta hoja de cálculo porque hay muchos escenarios hipotéticos que se han planeado".
A veces, habría varios escenarios hipotéticos que se debatirían en la reunión, lo que complicaría aún más la planificación. “Tengo que producir como tres diferentes. Entonces es muy complicado ", dijo.
Cada vez, los gerentes de suministros estarían compitiendo entre sí para NO tener el elemento de puerta número uno que está deteniendo la producción. "Nadie quiere ser el número uno, porque eso impide que la empresa envíe el producto", dijo. "Si soy responsable de este producto, soy yo quien impide que la empresa envíe el producto".
Ser responsable de un elemento de puerta sería estresante. Para Wang, el estrés era interno, creado por el conocimiento de que ella podría estar decepcionando. “Querías hacer todo lo posible, a cualquier precio, para resolver ese problema”, dijo.
En las reuniones, lo más importante es demostrar que se entiende el problema y que hay un plan para abordarlo. “¿Cómo planeo resolverlo? Esa es la pieza más importante ", dijo.
Los colegas ofrecerían mucho apoyo. El vicepresidente y los compañeros de trabajo generalmente preguntan, ¿qué podemos hacer para ayudar? “Fue muy, muy solidario”, dijo, pero paradójicamente, eso “me hace sentir aún más estresada, porque siento que debería haber sabido qué hacer… sé lo ocupados que están. No quiero que dediquen tiempo a pensar en el problema que se supone que debo resolver. Esa es la presión que te pones a ti mismo, pensando: 'Necesito hacerlo mejor' ".
La gerencia puso énfasis en la creatividad y el enfoque. “Para esta empresa, tienes esta mentalidad de que todo es posible, esforcémonos más, seamos creativos, tratemos de resolverlo. Sabes que podemos hacerlo. Hay una actitud que puede hacer... las personas en el nivel de liderazgo nos recordaron constantemente que seamos creativos. ¿Cómo resuelves el problema? "
Complejidades de la gestión de la oferta
Hay muchas complejidades que deben manejarse. A veces, el contratista se queda sin suministros o hace que un componente sea obsoleto. A veces hay una nueva versión de un componente y el proveedor está gestionando una transición de la generación anterior a la nueva. Puede haber un problema para obtener suministros para el nuevo componente o aumentar su producción, por lo que el proveedor tiene que seguir produciendo el componente antiguo más tiempo de lo planeado.
"Es dinámico", dijo Wang. "Hay mucha planificación complicada en marcha".
Los gerentes intentaban constantemente evitar pedir demasiados componentes o productos terminados, que deben pagarse, y pedir muy pocos, lo que afectaría el suministro.
Los nuevos productos siempre presentan desafíos especiales para el grupo de operaciones. Siempre hay problemas técnicos al aumentar la producción de nuevas tecnologías. Hay problemas de calidad. Los rendimientos pueden ser bajos. La pieza puede haber sido perfecta en pequeñas tiradas de producción, pero surgen problemas de calidad cuando se fabrica en grandes cantidades.
También hay problemas de programación. El plan podría ser que un nuevo componente esté listo por millones en 10 semanas; pero luego los problemas técnicos crean un retraso, que puede subir o bajar en cascada en la cadena de suministro.
La escasez de componentes también es muy común. Un proveedor no podrá entregar un pedido porque tiene pocos suministros; o sus trabajadores están en huelga; o hubo un incendio en la fábrica. Por lo general, esto se alivia haciendo que otro proveedor recoja la demanda.
Interfaz entre proveedores y dirección
Wang dijo que le encantaba el trabajo porque la requería resolver problemas complicados y actuar como un conducto de información entre la cadena de suministro y la alta dirección de Apple.
“Los líderes no tienen tiempo para entrar en el meollo de la cuestión cada vez que sucedió. Así que me gusta hacer un trabajo que consiste en priorizar, recopilar información, analizarla y priorizar todos los problemas. Entonces, el equipo de liderazgo con un tiempo mínimo, puede concentrarse en los problemas correctos. Así que pensé que fue muy, fue una experiencia fantástica y amo a todos los que trabajaron allí. De planificador a GSM, de mi gerente a mi liderazgo. Y siento que es una especie de trabajo soñado que me gustaría tener ".
Relaciones con proveedores
Apple tiene la reputación de ser un socio despiadado y despiadado para sus proveedores, lo que los obliga constantemente a ir más allá y reducir costos. Pero Wang dijo que las relaciones en general son buenas y mutuamente beneficiosas.
Apple es muy práctico. Sus ingenieros pasan días, a veces semanas o meses, con los proveedores resolviendo problemas con ellos. Cuando Wang trabajaba en Foxconn, clientes como Hewlett-Packard o Gateway podían pasar dos horas en una sala de conferencias y dejar que el proveedor solucionara cualquier problema, prácticamente solo y sin asistencia. Apple, por el contrario, enviaría equipos de personas a la línea de producción y vería cualquier problema de primera mano.
“A muchos proveedores les encanta trabajar con Apple”, dijo. “Superan los desafíos juntos y resuelven los problemas juntos... si su proveedor tiene problemas, especialmente técnicamente. Quiero decir que eso también es un problema para Apple. Entonces serán como arremangarse y trabajarán juntos para resolverlo ".
Secreto
El secreto también fue un gran problema. Wang nunca habló de su trabajo con nadie, ni siquiera con colegas que no estaban trabajando en el mismo proyecto. "Incluso la persona que está a tu lado, no sé en qué está trabajando, y no preguntaría porque eso no es lo esperado", dijo.
Cada proyecto tenía un nivel de secreto diferente, identificado por un esquema de puntuación y el color. Cada color representó la seriedad del proyecto.
Hay proyectos morados, hay proyectos rojos, proyectos negros y proyectos negros dobles. "El negro es más serio que el rojo", dijo Wang. “Cuando llegas al nivel en el que esto es como, digamos, un proyecto triple negro, entonces sabes que tienes que cerrar la boca. Como si no dijeras nada, nunca ".
El secreto es tan hermético que Wang a menudo no sabía el producto para el que estaba trabajando para obtener los materiales. Trabajó durante un año en la compra de cables flexibles para el iPhone original, pero no tenía idea de que estaba trabajando en un teléfono. Solo se dio cuenta de lo que era cuando vio a Steve Jobs presentarlo en Macworld.
"Cuando estaba trabajando en el primer iPhone, el módulo táctil, ni siquiera sabía que era un teléfono", dijo. “Todo lo que sé es que estoy trabajando en un nuevo producto. No tenía ni idea. Hasta el día en que Steve anunció que era un teléfono.
“Y yo estaba literalmente en la audiencia al mismo tiempo entendiendo wow que en realidad era un teléfono. No tenía ni idea."
crecimiento del iPhone
Cada año, la operación de fabricación de iPhone crecería enormemente. En general, cada nuevo modelo de iPhone vendió tanto como todas las generaciones anteriores juntas.
En los primeros días, el crecimiento fue aún más explosivo. El primer iPhone vendió 1,39 millones de unidades. Al año siguiente, el iPhone vendió 11,6 millones de unidades, un aumento de 10 veces. En 2009 se vendieron 20,7 millones de unidades, el doble que el año anterior. Las ventas volvieron a duplicarse en 2010 (39,99 millones de unidades vendidas) y casi se duplicaron de nuevo en 2011 (72,29 millones) y en 2012 (125 millones).
El explosivo crecimiento de las ventas comenzó a desacelerarse un poco en 2013 y 2014 (150 millones y 169 millones respectivamente) antes de que fue un gran salto en 2015, el año en que se introdujeron por primera vez los iPhones de tamaño Plus de pantalla más grande, con ventas de 231,22 millones unidades. Las ventas anuales cayeron ligeramente en 2016 y 2017 (211 millones y 216 millones de unidades vendidas, respectivamente), lo que sugiere que las ventas de Apple se han estabilizado en alrededor de 220 millones de unidades al año.
En los primeros años, la cadena de suministro para esa cantidad de componentes no estaba bien establecida y el equipo se apresuró a encontrar proveedores en todos los lugares que pudo. "Solo tienes que ir a todos los lugares posibles y buscar la capacidad", dijo Wang. “Ya sea que se trate de la construcción de una fábrica, ya sea que se trate de encontrar una tecnología o un material sustituto. Es un gran trabajo para nosotros ".
No fue tan fácil. A menudo se necesitan un par de años para construir y equipar una fábrica (Foxconn podría construir una planta de ensamblaje en semanas, pero a menudo se trata de edificios básicos para el ensamblaje final sin fabricación especializada equipo). El problema de Apple se vio agravado por el hecho de que la empresa nunca estuvo segura de cuánto crecería el iPhone. Fue difícil de predecir. Nadie tenía idea de que crecería tanto como lo hizo.
Además, el equipo de diseño y los ingenieros impulsaban constantemente la tecnología. Cada año hacían el iPhone cada vez más delgado, con pantallas más nítidas y mejores cámaras y duración de la batería. Las nuevas tecnologías significaban nuevos proveedores, que eran difíciles de encontrar, especialmente a gran escala. "Es simplemente fenomenal... es un trabajo muy, muy difícil", dijo Wang.
Es complicado introducir nueva tecnología. La escala es tan amplia que tiene que haber una infraestructura, una cadena de suministro, en su lugar. No es bueno encontrar una nueva tecnología que solo se pueda fabricar en pequeñas cantidades. Para la escala de iPhone, se debe producir una nueva tecnología en decenas de millones de unidades. A veces pueden pasar cinco años para que una gran tecnología en el laboratorio se produzca en masa a escala. Samsung, por ejemplo, ha estado mostrando pantallas OLED flexibles en CES durante varios años, pero aún no ha configurado las fábricas para fabricarlas a gran escala.
Por ejemplo, fue un gran problema obtener suficientes interconexiones, los diminutos cables que conectan los componentes internos del iPhone. Hay de 8 a 12 interconexiones utilizadas en los últimos iPhones. Se les conoce como "módulo" flexible porque los cables a menudo incluían otros componentes en cada extremo; por lo tanto, no es solo un cable, sino un módulo. Fue un gran problema obtener suficientes módulos flexibles.
Cuando Apple comenzó a usarlos, eran un nicho, tecnología especializada utilizada en cantidades limitadas en las industrias aeroespacial y automotriz, con un número muy limitado de proveedores, principalmente en Japón.
Apple los utilizó por primera vez en la rueda de desplazamiento capacitiva del iPod. Wang presentó la tecnología al equipo de ingeniería del iPhone cuando trabajaba como gerente de suministro global para interconexiones, que incluían cables flexibles.
Acelerar fue "super, superdifícil", dijo. Un año después del lanzamiento del iPhone, Apple estaba trabajando con más de 30 fábricas solo para los cables flexibles. Wang memorizó los detalles de todas y cada una de las fábricas. Ella conocía sus programas de producción, las capacidades del almacén, el número de trabajadores, dónde y cómo reclutaban a los nuevos trabajadores. Sabía todo sobre las fábricas con mucho, muy gran detalle. "Siento que es casi como un arte", dijo. “Porque hay cierta información científica yendo allí. Pero hay muchas conjeturas, así como conjeturas inteligentes bien fundamentadas, ¿verdad? Por toda la experiencia que acumulaste ".
En un momento, los cables flexibles se convirtieron en el elemento de control número uno para el iPhone porque una fábrica en Japón no podía contratar y capacitar a suficientes trabajadores para satisfacer la demanda. Wang ayudó a la fábrica a encontrar agencias de contratación de terceros para encontrar trabajadores adicionales, un poco de pensamiento creativo que le valió algunos elogios.
Apple trató de no agregar demasiados proveedores nuevos rápidamente. Cada nuevo proveedor presentó un nuevo desafío de gestión.
Wang estimó que había al menos 15 personas en el campo solo para estas 30 fábricas, dos cada una. Cada iPhone tiene alrededor de 10 cables o módulos flexibles. Algunos son bastante simples y relativamente fáciles de producir; otros son más complicados y los rendimientos de las fábricas son menos predecibles.
Las líneas automatizadas con robots no presentan un gran desafío. Es fácil calcular el rendimiento porque los robots no cometen muchos errores. Son consistentes. Pero los rendimientos en las líneas de producción manuales son mucho menos predecibles. Los trabajadores humanos cometen más errores y trabajan a ritmos diferentes. Las cadenas de ensamblaje largas y complejas pueden tener números de rendimiento muy dispares.
Para tener una buena idea de los rendimientos con fines de planificación, se requiere de todo un equipo de personas: ingenieros de operaciones, gente de pronósticos, especialistas en rendimiento que pueden predecir rendimientos precisos e ingenieros que podrían encontrar tecnologías alternativas si los suministros son pequeño.
Si cada generación del iPhone creció 10 veces, eso es 10 veces más suministro, y 10 veces más fábricas, 10 veces más personal y planificadores de Apple y personas relacionadas para supervisar la operación.
Apple trató de no aumentar el número de proveedores demasiado o demasiado rápido, debido a los gastos generales involucrados. “Se necesitan muchos recursos para administrarlos”, dijo Wang.
La cultura de preguntas de Tim Cook impregna la empresa
El enfoque de Cook para administrar las operaciones se inculca en el equipo de operaciones. Al igual que Cook, los gerentes senior a menudo profundizan en problemas potenciales, asegurándose de que el personal maneje los problemas y, lo que es más importante, las soluciones. Wang dijo que los gerentes a menudo adoptan el hábito de Cook de hacer una pregunta tras otra para llegar a la raíz de un problema.
"Es casi como pelar una cebolla", dijo Wang. "Toda la alta dirección de Apple hace eso".
En una reunión, Wang podría informar que hubo un problema con el envío de un producto. La gerencia preguntaría por qué? Y ella explicaría que es un problema de rendimiento. El gerente preguntaría qué causó el problema de rendimiento y ella explicaría la causa raíz.
"Quieren saber si entiendes el problema?" ella dijo. "Van a descender a un nivel de raíz, tratando de comprender el problema".
Wang dijo que, al igual que Cook, muchos gerentes de operaciones senior estaban orientados a los detalles con una extraña habilidad para los números.
La mayoría si los altos directivos eran casi Rain Man como en sus habilidades con los números. A menudo veía a los líderes senior aparentemente memorizar hojas de cálculo enteras o concentrarse en celdas oscuras con un número aberrante. Tenían la asombrosa capacidad de detectar un problema en un mar de números que fácilmente podía pasarse por alto. Los gerentes a menudo recordaban los números de una reunión a otra y les preguntaban a los gerentes de suministros si cambiaban un número.
“Saben exactamente qué buscar y luego lo memorizan”, dijo. “Serás atrapado en el acto si no estás realmente orientado a los detalles.
“Definitivamente creó muchos procesos que practican cómo se piensa acerca de un problema, así como la cultura y las normas de la empresa”, dijo. “Muchas veces escuchas a la gente decir, 'así es como lo hacemos'. Creo que eso está inspirado o impactado por él. La forma en que pensamos y cómo hace las cosas ".
Wang no interactuaba con Cook en su trabajo diario, pero a veces tenía que preparar a su director cuando tenía una reunión con Cook u otros líderes de operaciones de alto nivel.
“A veces lo llamaban para reunirse con Tim porque necesita saber más, muchos más detalles. Entonces, cuando llegue ese momento, tendrás que preparar a tu director. Muy difícil, en términos de lo que sabes, entonces ellos saben todo y luego pueden tener esa conversación con Tim.
"Si no está orientado a los detalles, no creo que pueda sobrevivir en esa empresa".
