Dieser Beitrag sollte Teil meines neuen Buches sein, Tim Cook: Das Genie, das Apple auf die nächste Stufe brachte, wurde aber aus Gründen der Länge oder Kontinuität geschnitten. Im Laufe der nächsten Woche oder so werden wir mehrere weitere Abschnitte veröffentlichen, die abgeschnitten wurden und sich hauptsächlich auf geekige Details der Herstellungsvorgänge von Apple konzentrieren.
Foxconn wurde ungefähr zur gleichen Zeit wie Apple gegründet, allerdings 6.000 Meilen entfernt auf der anderen Seite der Welt. 1974, als der 19-jährige Steve Jobs bei Atari arbeitete, lieh sich der 24-jährige Terry Gou von seiner Mutter 7.500 US-Dollar (heute 37.000 US-Dollar), um ein Unternehmen zu gründen.
Dieser Beitrag enthält Affiliate-Links. Kult des Mac kann eine Provision verdienen, wenn Sie unsere Links zum Kauf von Artikeln verwenden.
Gou wurde in der Gemeinde Banqiao im Kreis Taipeh geboren. Seine Eltern lebten in der Provinz Shanxi auf dem chinesischen Festland, bevor sie 1949, ein Jahr vor der Geburt von Gou, nach Taiwan flohen. Er war der älteste von drei Brüdern mit zwei jüngeren Geschwistern, Tai-Chiang und Tony, die ebenfalls Geschäftsleute wurden. Gous Vater war Polizist, und der Job war offensichtlich gut genug bezahlt, dass Gou eine Ausbildung bis zum College-Niveau machen konnte. Anstatt zu studieren, besuchte er jedoch eine Berufsschule, die Matrosen ausbildete.
Nach drei Jahren Berufsausbildung und zwei weiteren Jahren als Schiffskaufmann beschloss Gou, sich selbstständig zu machen und ein Unternehmen zu gründen; in der Hoffnung, ein Stück von Taiwans aufstrebender Exportwirtschaft zu erobern. Seine Idee, die vielleicht nicht die Welt veränderte, aber sicherlich gewinnbringend war, bestand darin, die kleinen Plastikknöpfe zum Umschalten der Kanäle auf Schwarzweiß-Fernsehgeräten herzustellen. Mit seinem Kapital von 7.500 US-Dollar kaufte Gou zwei Kunststoffformmaschinen und machte sich mit 10 Mitarbeitern an die Arbeit.
Sein erster Kunde war die in Chicago ansässige Admiral TV, und es gelang ihm schnell, diese ersten Aufträge auch in Aufträge für andere Unternehmen umzuwandeln. Zu den frühen Lieferverträgen gehörten RCA, Zenith und Philips. Gou war hartnäckig und ehrgeizig. Sein persönlicher Held war der mongolische Kriegsherr und Eroberer Dschingis Khan, der die Nomadenstämme vereinte Nordostasiens im dreizehnten Jahrhundert und starten die mongolischen Invasionen, die die meisten eroberten Eurasien. Als Hommage an Khan und als persönliche Erinnerung an seinen Erfolg trug Gou ein Perlenarmband an seinem rechten Handgelenk, das aus einem Khan gewidmeten Tempel stammte. Gou war jedoch nicht nur ehrgeizig, sondern auch charismatisch und sympathisch, und diese Kombination ermöglichte es ihm, sein Unternehmen Hon Hai zu einem erfolgreichen Auftragsfertiger zu machen.
Gou hatte eine unübertroffene Arbeitsmoral, und er erwartete das gleiche Engagement von seinen Mitarbeitern. Ein Sprichwort bei Foxconn war, dass das erste Jahr Flitterwochen waren, das zweite Jahr arbeitete man wie ein Tiger und das dritte Jahr arbeitete man wie ein Hund. Mitarbeiter konnten in dem wachsenden Geschäft Aktienoptionen erwerben, mussten jedoch mehrere Jahre für das Unternehmen arbeiten, damit diese ausübten. In einem Bloomberg-Interview aus dem Jahr 2002 prahlte Gou damit, dass er sechs Tage die Woche 15 Stunden am Tag arbeite und seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1974 nicht mehr als drei Tage Urlaub genommen habe. „Du brauchst echte Disziplin“, sagte er. „Ein Anführer sollte nicht mehr schlafen als sein Volk; du solltest der Erste sein, der als Letzter rauskommt.“ Auch Jahre später, als er als junger Mann über seine Vorstellungskraft hinaus reich war, folgte die berüchtigten Selbstmorde in den Foxconn-Fabriken, Gou schlief in seinem spartanischen Büro in Shenzhen in einem provisorischen Bett auf dem einfachen Zement Boden. Er sagte denen, die für ihn arbeiteten, dass er bereit sei, an ihrer Not teilzuhaben.
Das Geschäft von Foxconn wuchs weiter. In den frühen 1980er Jahren besuchte Terry Gou zum letzten Mal die Vereinigten Staaten und bereiste 32 Staaten während eines elfmonatigen Mammutbesuchs. Er zeigte eine beeindruckende Chuzpe und schaute häufig unangemeldet bei Unternehmen vorbei, reiste in einem Lincoln Town-Auto, das er nacheinander in jeder Stadt mietete. Während der Reise lernte er, den größten Teil seines Englischen zu sprechen. „Er ist wirklich einer der Top-Verkäufer der Welt“, sagte Max Fang, der frühere Einkaufsleiter von Dell in Asien, der mit Gou Geschäfte gemacht hat. "Er ist sehr aggressiv und dir immer auf den Fersen." Der Quanta-Vorsitzende Barry Lam stimmt der Einschätzung offenbar zu. „Ich lerne viel von ihm“, sagt er. „Er weiß sehr gut, wie man das Geschäft ausbaut und die Kosten niedrig hält.“
Shenzhen
Obwohl Foxconn seinen Hauptsitz in New Taipei, Taiwan hat (in einem düsteren Vorort namens Tucheng, was auf Mandarin "Dreckstadt" bedeutet), ist es der Ort, an dem es sich befindet am bekanntesten ist Shenzhen, eine Großstadt in der Provinz Guangdong im Südosten Chinas, unmittelbar nördlich der Sonderverwaltungszone Hongkong Region. Der Aufstieg von Foxconn vom erfolgreichen Auftragsfertiger zum weltweit größten Auftragselektroniker Hersteller und größter Einzelarbeitgeber auf dem chinesischen Festland ist unauslöschlich mit der modernen Geschichte von Shenzhen.
Keine Stadt auf der Welt ist mehr mit der Herstellung von Unterhaltungselektronik verbunden als Shenzhen. Als Foxconn in den 1970er Jahren begann, war Shenzhen ein Fischereihafen außerhalb von Hongkong. Seine Bevölkerung betrug etwa 300.000, ungefähr so wie Cincinnati, Ohio oder Pittsburgh, Pennsylvania. Heute beherbergt es 11,91 Millionen Menschen und produziert 90 Prozent der weltweiten Unterhaltungselektronikgeräte. Sie ist nach Shanghai und Peking die drittgrößte Stadt Chinas.
Was Shenzhen von einem mittelgroßen Hafen in eine produzierende Megacity verwandelte, war eine Entscheidung des chinesischen kommunistischen Parteichefs Deng Xiaoping aus dem Jahr 1979 die Stadt zur ersten Sonderwirtschaftszone des Landes zu erklären, sie für den Kapitalismus und ausländische Investitionen zu öffnen, um das Wachstum anzukurbeln und Entwicklung. Als Teil einer wirtschaftlichen Überholung unterschieden sich Chinas Sonderwirtschaftszonen vom Rest des Landes, weil sie handelten relativ unabhängig, verglichen mit dem Handel anderswo in China, der streng von den zentralisierten Regierung. Die Sonderwirtschaftszonen versprachen billige Arbeitskräfte, billiges Land, Zugang zu Häfen und Flughäfen für den einfachen Export von Produkten, reduzierte Körperschaftssteuern und andere Steuerbefreiungen. Wie geplant halfen sie dabei, Chinas Wirtschaft zu transformieren.
Foxconn war keineswegs das einzige Unternehmen, das nach Shenzhen zog, um von diesem neuen Hafen des Kapitalismus zu profitieren, aber es war sicherlich einer der Hauptnutznießer. 1988 eröffnete das Unternehmen seine erste Offshore-Fabrik in Shenzhen. Es beschäftigte eine vergleichsweise kleine Belegschaft von 150 Wanderarbeitern vom Land in der Provinz Guangdong. Rund 100 dieser Mitarbeiter waren Frauen. Trotz seiner geringen Größe im Vergleich zur Foxconn-Fabrik im 21. rund 450.000 Arbeiter ), hat die Fabrik in Shenzhen dennoch ein Format entwickelt, das sich fortsetzt: die Kombination von Fabrikhallen und Wohnheimen für ihre Arbeiter.
In gewisser Weise war Shenzhen für Foxconn ein Traum, aber dennoch ein Risiko. Viele taiwanesische Unternehmen wagten es nicht, nach China zu expandieren. Als der Arbeitsmarkt in Taiwan in den 1980er Jahren angespannt wurde und die Löhne in die Höhe getrieben wurden, zogen viele lokale Hersteller stattdessen nach Malaysia, Thailand und auf die Philippinen. Chinas relativer Mangel an Infrastruktur und die unberechenbare kommunistische Regierung dienten als Abschreckung für taiwanesische Unternehmen, die andernfalls dorthin gehen würden. Politisch war die Situation zwischen China und Taiwan komplex. Peking betrachtete Taiwan als eine Provinz, die wieder in das offizielle Festland integriert werden sollte – auch wenn dies mit Gewalt verbunden war.
Trotzdem hielt Gou durch. In den 1990er Jahren erlebte Foxconn eine explosionsartige Expansion. Shenzhen zog eine große Zahl von Ankömmlingen aus ganz China an, die von den zahlreichen Arbeitsmöglichkeiten und der Chance, einen Beruf in einem schnell wachsenden Sektor wie der Unterhaltungselektronik zu erlernen, begeistert waren. Foxconn konnte diesen massiven Zustrom billiger Arbeitskräfte nutzen und massiv wachsen.
"Ich bin sicher, Sie haben einige der alten Aufnahmen der Ford-Firma gesehen, in denen alle Leute vor der Wand standen", sagte Duane O'Very, ein ehemaliger Foxconn-Manager, der zu dieser Zeit im Werk arbeitete. „Die Leute kamen nach Shenzhen, um Arbeit zu suchen. Bei Foxconn würden Sie buchstäblich Hunderte von Menschen am Gate sehen. Ich möchte einsteigen, um zu versuchen, einen Job zu bekommen.“
Foxconn hatte auch eine Flotte von Bussen, die in Dörfer fuhren – manchmal bis zu 500 Meilen entfernt – und Arbeiter abholten, die daran interessiert waren, höher bezahlte Jobs in der Stadt zu bekommen. "Es war eine Möglichkeit, die Felder zu verlassen", sagte O'Very. „Drei Tage später tauchte dieser Bus mit 60 Leuten auf und war bereit für die Arbeit … Sie sahen sie und sie hatten eine Tasche von der Größe eines Aktenkoffers und ein Set Kleidung und das war alles, was sie hatten. Und Sie wissen, dass Foxconn für sie sorgen würde. Sie stapelten vier Leute in einem Raum von acht mal zehn mit zwei Etagenbetten und einer kleinen Kommode an der Seite. Sie würden ihr Geld verdienen und es nach Hause schicken.“
Zum ersten Mal hat Foxconn aufgrund der bloßen Anzahl von Mitarbeitern dazu geführt, dass es Chinesen anstellte Mitarbeiter für mittlere Führungspositionen: etwas, das bisher nur Taiwanesen vorbehalten war Staatsangehörige. Es diversifizierte auch seine Produktionslinien und die Spezialisierung seiner Arbeitskräfte.
In den frühen 2000er Jahren war Foxconn ein Riese. Durch eine Reihe von Fusionen und Übernahmen und den Ausbau seiner Fabriken in ganz China gehörte es zu den führenden Herstellern des Landes. Im Jahr 2001 wurde Hon Hai in Bezug auf den Umsatz Taiwans größtes privatwirtschaftliches Unternehmen mit einem Umsatzanstieg von 55 Prozent auf 4,5 Milliarden US-Dollar und einem Gewinn von 26 Prozent auf 382 Millionen US-Dollar. In diesem Jahr wechselte die Herstellung von Intel-Motherboards von Asus zu Foxconn. Im Jahr 2002 feierte Bloomberg Gou als „König des Outsourcing“. Im November 2007 kündigte Foxconn Pläne zum Bau eines neuen 500-Millionen-Dollar-Werks in Huizhou, Südchina, an. Im darauffolgenden Dezember 2008 erreichten die weltweiten Verkaufserlöse von Foxconn 61,8 Milliarden US-Dollar, was sogar höher war als bei zwei seiner profiliertesten Kunden, Dell und Nokia. Die Folgen der globalen Finanzkrise von 2008, die zu einer Rückkehr der Verbrauchernachfrage nach Unterhaltungselektronikprodukten führte, verbesserten die Lage von Foxconn. In der am 25. Juli 2011 veröffentlichten Global-500-Liste der größten Unternehmen der Welt 2011 sprang Foxconn von Platz 60 auf Platz 60 vor.
Vertikale Integration
Einer der Geniestreiche von Terry Gou war von Anfang an sein Vorstoß in die Vertikale Integration, d. h. ein Unternehmen, das zwei oder mehr Produktionsstufen kombiniert, die normalerweise von getrennten Unternehmen. In dieser Hinsicht ähnelt es Apple. Apple setzt sich seit langem für ein vertikales Modell ein, indem es sowohl Hardware als auch Software auf so vielen Ebenen wie möglich kontrolliert. Zum Beispiel läuft auf dem iPhone die von Apple entwickelte iOS-Software, die durch die mobilen Prozessoren optimiert wird, auf denen es läuft, die auch Apple entwickelt. „Trotz der Vorteile der Spezialisierung kann es sinnvoll sein, alles unter einem Dach zu haben“, sagt Wharton-Managementprofessor David Hsu.
Im Fall von Foxconn bedeutete vertikale Integration, eigene Materialien herzustellen und die Produktionslinien so effizient wie möglich zu gestalten. Als Max Fang, ehemaliger Einkaufsleiter von Dell in Asien, eine Fabrik von Foxconn besuchte, berichtete er über Terry Gou:
„Er hatte diese Vision und den Mut, etwas Großes zu tun“, erinnerte sich Fang. „Als ich das Werk zum ersten Mal besuchte, sah ich die gesamte Wertschöpfungskette schön und effektiv gestaltet, beginnend mit einem große Blechrolle an einem Ende, die geschnitten, geformt, geschweißt und gestanzt wurde, um die Ober- und Unterseite der Chassis. Dann machten sie die Inline-Unterbaugruppe, fügten das Diskettenlaufwerk, das Netzteil und die Kabel hinzu. Es wurde alles an Kunden geliefert, die nur das Motherboard, die CPU, den Speicher und die Festplatte installieren mussten. Nach dieser Revolution durch Gou war die endgültige Computermontage einfach.“
Im Zuge der Expansion von Foxconn hat es weiterhin auf so viel Kontrolle wie möglich gedrängt. Dies geschieht sowohl durch Fusionen und Übernahmen als auch durch strategische Partnerschaften. Durch die Herstellung so vieler Teile wie möglich im eigenen Haus konnte Foxconn seine nachgelagerte Lieferkette in beeindruckendem Maße verkürzen. In der New York Times vom 6. Juli 2010 zitiert, sagte der Foxconn-Sprecher Arthur Huang: lagern Sie die Komponentenfertigung an andere Lieferanten aus, oder wir forschen und produzieren unsere eigene Komponenten. Wir haben sogar Verträge mit Minen, die sich in der Nähe unserer Fabriken befinden.“
Foxconns Fähigkeit, Produkte schnell und flexibel zu produzieren, hat dazu beigetragen, dass es Smartphone-Bestellungen von Die chinesischen Hersteller ZTE (Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation) und Huawei Technologies. Es hat auch mit spezialisierten taiwanesischen Herstellern wie Quanta Computer, Compal Electronics und Wistron um Desktop-, Laptop- und Tablet-Bestellungen konkurriert.
Darüber hinaus drängt es ständig darauf, neue Märkte zu erschließen. Seine Flexibilität, modernste Technologie und sein breites Produktportfolio haben es ihm ermöglicht, Aufträge zu gewinnen von Marken wie Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell und Nokia.
Campus der Stadt
Die Fabriken von Foxconn sind für viele im Westen kaum vorstellbar. Es sind riesige Komplexe, komplett mit Schlafräumen, Restaurants, Krankenhäusern, Supermärkten und Schwimmbäder, die im Fall der Foxconn-Fabrik in Shenzhen auf einer Fläche von 2,3 Quadratkilometern gepackt sind Platz. Sie sind eher Fabrikstädte oder, wie CNN es einmal beschrieben hat, ein „hochsicherer“ Universitätscampus. Die Analogie zur Universität mag angenehmer klingen, als die Realität der Arbeit in einer riesigen Fabrik tatsächlich ist, aber sie ist nicht falsch.
O'Very, der Foxconn-Manager, der Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre im Werk arbeitete, sagte, er habe den Campus in nur wenigen Jahren von etwa 45.000 auf mehr als 250.000 Arbeiter explodieren sehen. Er erinnerte sich, wie er aus seinem Hotelfenster schaute und sah, wie in weniger als zwei Wochen eine neue Fabrik gebaut wurde. „Neben uns war ein Feld und da war nichts. Buchstäblich innerhalb einer Woche hatten sie ein dreistöckiges Gebäude gebaut. Es dauerte wahrscheinlich ungefähr 11 Tage, um es zu bauen. Und sie hatten buchstäblich Hunderte von Arbeitern. Ich meine, nur 24 Stunden am Tag arbeiten an diesem Ding. Alle vier Wände gehen gleichzeitig hoch… Es war unglaublich… Und an dem Tag, an dem sie fertig waren, waren sie es schon… Leute reinbringen und mit dem Training beginnen, denn sobald diese Lichter angingen, waren Leute drin dort."
Die Fabriken von Foxconn sind in der Regel – zumindest in der Fabrikhalle – mit 18- bis 25-Jährigen aus ländlichen Gebieten Chinas besetzt. Viele sind zum ersten Mal weg von ihren Heimatdörfern, Freunden und Familie. Sie schlafen zusammen in großen Schlafsälen, essen gemeinsam in der Foxconn-Cafeteria und arbeiten nebeneinander an der Produktionslinie. Es gibt sogar von Zeit zu Zeit Massenunterhaltungen, die vom Management veranstaltet werden.
Im August 2011 veranstaltete das Unternehmen eine Veranstaltung auf dem Werkscampus von Longhua in Shenzhen, wo 300.000 Mitarbeiter lebten und arbeiteten. Es beinhaltete eine Parade, darunter Alice im Wunderland-Wagen, Leute, die Vuvuzelas spielten, und Angestellte, die als "viktorianische Damen, Geishas, Cheerleader und" verkleidet waren Spider-Männer.“ Danach folgte eine zweistündige Kundgebung in einem riesigen Sportstadion mit Akrobaten, Musikdarbietungen, Feuerwerk und Reden, bei der Mitarbeiter wurden angewiesen, „füreinander zu sorgen, um eine wundervolle Zukunft aufzubauen“ und „Ihr Leben zu schätzen“ (diese Formulierung ist wichtig, da sie nach der Flut von Foxconn. kam Selbstmorde.)
Trotzdem reichen die Freizeiteinrichtungen in der Regel für die Größe der Fabriken nicht aus. Ein CNN-Bericht stellte fest, dass für mehr als 300.000 Mitarbeiter in der Fabrik in Shenzhen nur fünf Swimmingpools und 400 Computer für die Freizeitnutzung zur Verfügung standen.
Foxconn erhält eine Fertigungsausbildung
Anfangs war Foxconn ineffizient und schlecht organisiert. Nichts wurde optimiert oder auf maximale Produktivität ausgelegt. Produkte wurden in Chargen hergestellt, was oft zu Verzögerungen führte, wenn Teile knapp wurden oder bestimmte Montagevorgänge länger dauerten als andere. Arbeiter führten mehrere Montagearbeiten durch und sammelten selbst Teile, wenn sie an ihren Stationen knapp wurden. Es war weniger wie eine effiziente Fabrik, sondern eher wie eine Heimindustrie.
„Alles wurde von Hand gemacht und nicht optimiert“, sagte O’Very. „Es war verstreut … Es floss nicht. Es hatte diesen Fluss nicht, bis sie anfingen herauszufinden, wie man diesen kontinuierlichen Fluss erreicht.“
Als Amerikaner wurde O’Very zunächst eingestellt, um das Gesicht von Foxconn für seine amerikanischen Kunden zu sein, insbesondere für Dell, das zu dieser Zeit einer der größten Kunden war. O’Very war ausgebildeter Wirtschaftsingenieur und half, die Produktionslinien des Werks effizienter zu machen. Er hatte die Werke von W. Edwards Demming, der Guru für Produktionseffizienz.
Zu seiner Überraschung sprachen die Foxconn-Manager viel über Henry Ford. Die Montagelinien von Foxconn waren ähnlich wie die Modell-T-Montagelinien von Ford ausgelegt, die fast siebzig Jahre zuvor veraltet waren. Er war überrascht. Als Unternehmen schien Foxconn mehrere Jahrzehnte der modernen Fertigungstheorie und -praxis völlig unwissend zu sein.
Aber in den sechs Jahren, die er dort war, lernte Foxconn sehr schnell, wie man moderne Fabrikpraktiken einführt und ihren Betrieb effizienter macht, sagte O’Very. In nur wenigen Jahren haben die Manager von Foxconn die Theorie der kontinuierlichen Fließfertigung gelernt und angewendet, die darauf abzielt, den Produktionsprozess kontinuierlich im Fluss zu halten. Manchmal auch als Repetitive-Flow-Fertigung bezeichnet, gibt es kein Warten auf die Durchführung von Montagevorgängen oder die Lieferung von Teilen an die Fertigungsarbeitsplätze. Die Produkte bewegen sich in einem kontinuierlichen Fluss durch die Linie, was sie sehr schnell und effizient macht. Es ist schwieriger zu erreichen, als es klingt, und erfordert das Studium und die Optimierung jedes Schritts des Produktionsprozesses. Der gesamte Betrieb muss eng integriert und eventuelle Verzögerungen ausgebügelt werden.
„In sechs Jahren haben sie eine Henry-Ford-Modell-T-Produktionslinie – wie Charlie Chaplin – auf etwas viel effizienteres umgestellt“, sagte O’Very.
Um die Effizienz zu verbessern, wurden teilmontierte Produkte auf Wagen auf Schienen entlang der Linie transportiert, die von einem Arbeiter zum nächsten weitergegeben wurden. Dann wurden die Linien motorisiert. Die Trolleys würden auf einem Kettenantrieb über das Montageband gezogen. Manuelle Schrauber wurden durch schnellere und effizientere pneumatische Schrauber ersetzt. Später kamen KI-gesteuerte Vision-Systeme hinzu, um den Montageprozess im Auge zu behalten und die Linie bei Fehlern automatisch zu stoppen. „Sie haben die gesamte amerikanische Industriegeschichte über 70 Jahre in nur sechs Jahren reproduziert“, sagte O’Very. "Ihre Lernkurve war steil und sie haben es angenommen."
Arbeitskultur
Die Arbeitskultur bei Foxconn war sehr anspruchsvoll. Foxconn hatte eine sehr militaristische Kultur. Befehle wurden von oben gegeben und es wurde erwartet, dass sie buchstabengetreu befolgt werden. Es gab keine Toleranz für Fehler oder Ineffizienz. Die Stunden waren lang und quälend. Die Schichten dauerten in der Regel 12 bis 14 Stunden. Manchmal begann O’Very um 6 Uhr morgens mit der Arbeit und arbeitete den ganzen Tag bis 22 Uhr nachts.
An seinem ersten Tag bekam er einen Vorgeschmack auf die militaristische Kultur von Foxconn: „Ich komme um die Ecke, und es gibt drei zuggroße Gruppen. Sie sind in einer militärischen Formation. Und sie bellen diese Typen buchstäblich an, als wären sie Rekruten. Ich war neun Jahre beim Militär. Es war, als wäre ich wieder bei der Armee.“
Die neuen Rekruten wurden in die Fabrik marschiert und aufgefordert, hinter den Arbeitern an den Produktionsbändern zu stehen. Dort standen sie zwei Tage lang und sahen den Arbeitern bei ihrer Arbeit zu.
"Ihre Arbeit für die ersten zwei Tage besteht darin, nur dort in Paraderuhe zu stehen und zuzusehen, was sie in drei Tagen anfangen werden", sagte O'Very. „Zwölf Stunden am Tag. Buchstäblich acht bis zwölf Stunden am Tag standen sie da und sahen zu, was ihre Aufgabe sein würde.“
Nach zwei Tagen traten die neuen Rekruten an die Stelle der von ihnen beschatteten Arbeiter, die ihrerseits in einen anderen Teil der Fabrik verlegt wurden. Dort verbrachten die Arbeiter ein paar Tage geduldig damit, andere Arbeiter zu beobachten, die sie bald ersetzen würden.
Die Aufgaben an der Produktionslinie waren in der Regel überwältigend spezifisch. Arbeiter mussten oft eine oder zwei winzige Schrauben einsetzen und festziehen, bevor sie sie an den nächsten Arbeiter weitergaben, der eine andere kleine Schraube einsetzte und festzog. Die Produkte wurden eine winzige Schraube nach der anderen zusammengebaut, während eine lange Reihe von Arbeitern schnell und effizient arbeiteten.
„Jede kleine Schraube würde buchstäblich von einer anderen Person eingesetzt und es ging zur nächsten Stufe und zur nächsten Stufe und zur nächsten Stufe“, sagte O’Very. „Wir hatten diese aufwendigen 50, 60, 70-Stationen-Fertigungsprozesse für Sie wissen buchstäblich nur zwei Schrauben einzubauen und die nächste Person würde zwei Schrauben eindrehen und das war ihre Aufgabe.“
Es gab keine Toleranz für Fehler oder Ausrutscher. Wenn ein Arbeiter einen Fehler machte, wurde er öffentlich vor den anderen Arbeitern gerügt. Wenn der Arbeiter den gleichen Fehler zweimal machte, wurde er entlassen.
Die Stunden waren lang. Die Schichten dauerten oft 12 oder 14 Stunden, und die Arbeiter arbeiteten sechs Tage die Woche, manchmal sieben Tage die Woche, wenn es nötig war. "Es waren brutale, brutale Stunden", sagte O'Very. „Ich meine, sie haben es mir leicht gemacht und ich habe 75, 80 Stunden pro Woche gearbeitet, als ich dort war … Alles, was Sie hören, war wahr. Sie haben sie bearbeitet.“
Das Leben war hart für die Linienarbeiter, aber in vielerlei Hinsicht noch härter für die Manager. O’Very sah häufig, dass Manager für Fehler gerügt wurden, die auf der Linie gemacht wurden oder wenn die Linie ihre Quoten nicht erreichte. Die Manager würden nicht vor den Linienarbeitern gerügt, sondern vor den anderen Managern bei täglichen Produktionsbesprechungen. Einer von O’Verys Kollegen, der 25 Jahre für Foxconn gearbeitet hatte, wurde für eine Woche suspendiert, als sein Team seine Quote nicht erreichte. Es gab eine Verzögerung bei der Lieferung einiger Teile und sein Teil der Operation begann zu spät. Er wurde für eine Woche ohne Bezahlung suspendiert. Seine Position wurde von einem Stellvertreter eingenommen – dem „Typen, der ihm bei seiner Arbeit zugesehen hat“, in O’Verys Worten. „Sie haben die Nachfolge festgelegt. Wenn du es vermasselst, wartet der nächste Typ.“ Der gerügte Manager durfte nur wegen seiner langen Firmengeschichte und einer nahezu makellosen Arbeitsbilanz zurückkehren.
Bei einer anderen Gelegenheit war O’Very in einer Besprechung, als Terry Gau hereinkam. Er „knallt die Tür zu und sagt: ‚Wen machen wir heute aus dem Geschäft?‘ Erste Worte aus seinem Mund. „Wen schließen wir heute aus dem Geschäft?“ und niemand sagte etwas. Also zeigt er auf einen der VPs und sagt, verschwinde hier, du bist fertig.“
Der VP wurde gefeuert, weil er keinen Plan hatte. Gau wandte sich dann an den Chef des Vizepräsidenten und sagte, er solle sich schämen, weil er ihn nicht vorbereitet habe.
Er wurde gezwungen, wie ein ungezogenes Kind in der Ecke zu stehen. „Er stand während der gesamten Sitzung mit dem Gesicht in der Ecke da“, sagte O’Very. „Das ist ein erwachsener Mann, aber er wird nicht ‚buh‘ sagen, denn wenn er seinen Job verliert, wird er nirgendwo anders Arbeit finden … es war buchstäblich, du wirst nie wieder in dieser Stadt arbeiten.“
Gelegentlich besuchten die leitenden Angestellten am Ende einer Schicht einen lokalen Massagesalon. Die anderen Krippen wären verpflichtet, mitzumachen. „Du arbeitest von 6:00 Uhr morgens bis 9:00 Uhr nachts und dann ist da diese Erwartung dass, wenn der Big Boss beschließt, in eines der Massagehäuser zu gehen, alle Schergen folgen müssen ihm. Und ihr müsst alle da sitzen, während er seine zwei Stunden im Massagehaus mit den Mädchen und den Zigarren und sonst was genießt. Bis er fertig ist. Und wenn er fertig ist, können alle nach Hause gehen.“
Die Gruppe von 10 oder 15 Managern saß zusammen und spielte Karten oder sang Karaoke, bis der Big Boss bereit war, nach Hause zu gehen. „Du sitzt rum und die Mädchen kommen heraus und sitzen mit dir da, es gibt Karaoke oder was auch immer, aber niemand hat wirklich eine gute Zeit. Ein paar Leute sind. Aber im Allgemeinen bist du da, weil er da ist.“
Nach sechs Jahren, darunter eine Station bei Foxconn in den USA, kündigte O’Very, hauptsächlich wegen fehlender Aufstiegsmöglichkeiten und der rauen Arbeitskultur.
„Das hat nicht viel Spaß gemacht“, sagt er. „Wenn Sie kein Chinese wären, gab es eine gläserne Decke. Du bist nicht aufgestiegen. Und deshalb bin ich letztendlich gegangen. Und ich mochte einfach nicht, wie sie andere Leute behandeln. Ich hatte viele Leute, vor denen ich großen Respekt habe und die ich sehr mochte, und ich mochte einfach nicht, wie sie behandelt wurden. Das ganze Büro, bei dem ich war, ist weg. Jeder von ihnen hat aufgehört. Sie sagten, sie hätten genug.“
Die Stunden und Arbeitsbelastung sind auch für Apples Mitarbeiter nicht viel besser.
Gautam Baksi, ein ehemaliger Produktdesigner von Apple, sagte, die ständigen Reisen nach China und die langen Arbeitszeiten in der Fabrik hätten ihn schließlich dazu veranlasst, aufzuhören.
„Ich habe unterwegs enorm viel Zeit in China verbracht. Sie verbringen unterwegs enorm viel Zeit mit Menschen, Nacht für Nacht an einem Produkt. Sie lernen viele Dinge kennen.
„Deshalb habe ich Apple nach fünf Jahren dort verlassen“, sagte er. „Ich habe in meinen fünf Jahren dort 30 Reisen nach China unternommen. Fast alle in der Guangdog-Region. Fast hätte ich mich scheiden lassen. Ich hätte kein Kind, wenn ich bei Apple geblieben wäre. Die Stunden waren schrecklich. 20-Stunden-Tage waren üblich. Ich wachte um 5 Uhr morgens bekleidet in Hotelzimmern auf, mit meinem Computer auf dem Schoß, weil ich Kaltakquise machte oder E-Mails beantwortete, und das passierte routinemäßig. In den wenigen Nächten, in denen ich in China aussteigen würde, war ich betrunken. Weil ich viel Dampf ablassen musste. Was ich in China gesehen habe, hat mir überhaupt nicht gefallen. Shenzhen, speziell in Foxconn. Es gibt viele moralische Probleme, über die wir separat sprechen können, die ich damit gefunden habe. Aber es war eine Ehre und ein Privileg, dabei zu sein. Ich hätte Geld bezahlt, um ein Apple PD zu sein. Wenn du dann dort ankommst, denkst du vielleicht nach einer Weile, das ist nicht genau das, was ich tun wollte. Es ist ein persönliches Opfer. Und ich kenne eine Menge Leute, die noch da sind. Ich frage sie ständig. „Wie schaffst du das?“ Das Gütesiegel, bei Apple zu sein, ist groß. Es öffnet jede Tür, die ich seitdem betreten habe. Ich wäre nicht hier bei Google, wenn ich nicht bei Apple arbeiten würde. Die Kompromisse sind also wirklich gut. Finanziell sind die Kompromisse gut. Und wer einen guten Job macht, wird gut behandelt.“
Selbstmorde
Foxconn ist geheimnisvoll, aber auf eine Weise, die sich stark von Apple unterscheidet. Terry Gou weiß, dass seine Kunden nicht wollen, dass die Welt weiß, wo ihre iPhones oder Dell PCs oder Sony PlayStations werden hergestellt und tun sein Bestes, um trotz Foxconns enormem Profil unauffällig zu bleiben Fußabdruck. Dies bedeutete, dass es, als es 2010 plötzlich zu einem weltweit anerkannten Namen wurde, noch nicht fertig war. Der Vorfall, der zu seiner unhöflichen Ankunft im Rampenlicht führte, war eine Reihe von Selbstmorden in den Fabriken von Foxconn.
Ein Todesfall ereignete sich 2007 und ein weiterer 2009, aber es war 2010, als es zu einem plötzlichen massiven Aufschwung kam, bei dem schätzungsweise 18 Mitarbeiter Selbstmordversuche unternommen und mindestens 14 Todesfälle begangen wurden. Die erste davon ereignete sich im Januar 2010, als ein junger Fabrikarbeiter namens Ma Xiangqian in den Tod sprang. Xiangqian war kürzlich zum Reinigen von Toiletten degradiert worden, nachdem er versehentlich einige Fabrikanlagen beschädigt hatte. Er hatte das Dreifache der gesetzlichen Überstundenzahl geleistet. „Das Leben ist hart für uns Arbeiter“, sagte seine Schwester Ma Liqun kurz nach Xiangqians Tod. „Es ist, als würden sie uns zu Maschinen trainieren.“
Terry Gous anfängliche Einstellung zu den Selbstmorden fand keine Anklang, insbesondere nicht bei Pressevertretern im Westen. Seine eigene Einstellung zu einer Work-Life-Balance war nicht ganz ausgewogen. Gous Mantras enthielten Sprüche wie „Die Arbeit an sich ist eine Art Freude“, „eine raue Umgebung ist eine gute Sache“ und „Hungrige Menschen haben einen besonders klaren Verstand“. Er hat es auch nicht geschafft Berücksichtigen Sie die psychischen Auswirkungen, die es auf viele Arbeiter haben könnte, die aus kleinen Gemeinden kommen, um in riesigen Fabrikkomplexen zu arbeiten – oft unter sehr strengen Bedingungen Bedingungen. Die geltenden Regeln sollten Managern verbieten, ihre Untergebenen hart zu behandeln, aber es gab nichtsdestotrotz Beschwerden, dass dies nicht befolgt wurde.
„Ich sollte ehrlich zu Ihnen sein“, sagte Gou einem Reporter über die Selbstmorde. „Beim ersten, zweiten und dritten habe ich das nicht als ernsthaftes Problem angesehen. Wir hatten rund 800.000 Mitarbeiter und hier [in Longhua] sind wir etwa 2,1 Quadratkilometer groß. Im Moment fühle ich mich schuldig. Aber in diesem Moment dachte ich nicht, dass ich die volle Verantwortung übernehmen sollte.“ Nach dem fünften Selbstmord sagte er: "Ich habe mich entschieden, etwas anderes zu tun." Es war jedoch nicht bis der neunte Foxconn-Mitarbeiter in den Tod gesprungen war, dass Foxconn den Schritt unternahm, mehr als 3 Millionen Quadratmeter gelbmaschiges Netz um seine Gebäude zu errichten, um es zu fangen Jumper. Sie erhöhte auch die Löhne für die Fabrikarbeiter in Shenzhen um 30 Prozent auf 1.200 Renminbi (176 US-Dollar) pro Monat und versprach eine zweite Gehaltserhöhung sechs Monate später. Es richtete auch ein 24-Stunden-Beratungszentrum mit 100 geschulten Arbeitern ein und eröffnete einen speziellen Stressraum, in dem Arbeiter ihre Frustrationen an Schaufensterpuppen mit Baseballschlägern austeilen konnten. Das Unternehmen beauftragte auch die New Yorker PR-Firma Burson-Marsteller, um bei der Entwicklung ihrer allerersten formellen PR-Strategie zu helfen. So etwas war noch nie zuvor erforderlich gewesen.
„Wir stellen uns die gleiche Frage [über Selbstmorde]“, sagte Unternehmenssprecher Liu Kun. „Foxconn hat in den letzten 20 Jahren auf dem Festland so etwas noch nie zuvor gesehen. Wir haben die Arbeitsunterlagen überprüft und konnten keinen direkten Zusammenhang zwischen den Arbeitsbedingungen und den Suiziden feststellen.“ Einige Leute wies darauf hin, dass die Zahl der Selbstmorde laut World Health tatsächlich unter der chinesischen Durchschnittsrate von 14 pro 100.000 liege Organisation. Diese Haltung trug jedoch wenig dazu bei, die Besorgnis zu zerstreuen.
Die Geschichte der Foxconn-Selbstmorde wurde schnell mit Apple in Verbindung gebracht. Obwohl Apple nicht das einzige große Unternehmen war, das Foxconn einsetzte, war es das größte und bekannteste. Es schien auch am stärksten mit dem progressiven Image von Apple zu kontrastieren. Wie die Autoren des Buches Becoming Steve Jobs, das Apple und Jobs in einem recht positiven Licht zeichnet, schreiben:
„Wie könnte ein Unternehmen mit Apples cherubischem Marketing-Glanz seine Geräte in Foxconn-Fabriken herstellen, wo die Plackerei und schwierige Arbeitsbedingungen führten dazu, dass mehr als ein Dutzend Fließbandarbeiter sich engagierten Selbstmord?"
Steve Jobs war wahrscheinlich die falsche Person, um sich zu diesem Thema zu äußern. Jobs selbst war der Förderung eines harten Arbeitsumfelds nicht abgeneigt. Als er Foxconn kurz nach der Veröffentlichung der Selbstmordnachrichten verteidigte, sagte er, seine Fabriken seien eigentlich „ziemlich nett“ und verteidigte es als: "kein Sweatshop." Am schlimmsten kam jedoch sein Kommentar an, dass "Wir sind alle drüber", was viele Leute wie gleichgültig.
Es stellte sich auch heraus, dass Sun Dan-yong, ein 25-jähriger, der im Juli 2009 starb, nachdem er sich aus einem Mehrfamilienhaus stürzte, dies tat, nachdem er einen iPhone-Prototyp in seinem Besitz verloren hatte. Vor seinem Tod behauptete er, er sei geschlagen und seine Wohnung von Foxconn-Mitarbeitern durchsucht worden.
Trotzdem hat Apple Änderungen vorgenommen. Nach den Selbstmordberichten organisierte sie eine Task Force, um sich mit der Situation zu befassen und Maßnahmen zu ergreifen, um zu versuchen, dasselbe zu verhindern. In den Jahren danach hat Apple daran gearbeitet, seine Lieferkette zu verbessern, obwohl es immer noch gelegentlich von Arbeitsrechtsaktivisten und anderen Organisationen kritisiert wurde.
Luke Dormehl und Killian Bell
