Dieser Beitrag sollte Teil meines neuen Buches sein, Tim Cook: Das Genie, das Apple auf die nächste Stufe brachte, wurde aber aus Gründen der Länge oder Kontinuität geschnitten. In der nächsten Woche oder so werden wir mehrere weitere Abschnitte veröffentlichen, die abgeschnitten wurden und sich hauptsächlich auf geekige Details der Herstellungsvorgänge von Apple konzentrieren.
Als das iPhone-Wachstum explodierte, hatte Apple Mühe, mit der Nachfrage Schritt zu halten. Jedes Jahr verdoppelte sich die Zahl der verkauften iPhones, was bedeutete, dass Apple immer wieder neue Lieferanten und Montagebetriebe hinzufügte, um Schritt zu halten. Es war ein monumentaler Kampf.
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Wie die Betriebsabteilung in der Apple-Zentrale arbeitet
Helen Wang war Global Supply Manager in der globalen Lieferkettengruppe von Apple, einer Gruppe von etwa 30 Mitarbeitern, die die Lieferung von Komponenten für alle Produkte von Apple verwaltete. Die Gruppe traf sich ein paar Mal in der Woche, und das wichtigste Treffen war das wöchentliche „Clear-to-Build“-Meeting. Jeff Williams, der V. P. des Betriebs zu der Zeit, in der Regel Gastgeber des Treffens.
Vor jedem liegt eine große Tabelle, in der bestimmte Elemente rot markiert sind. Dies sind die „Gating-Artikel“, die Artikel, die knapp sind und die Produktion wahrscheinlich aufhalten, wenn der Mangel nicht behoben wird. Die Gating-Items sind nach Wichtigkeit bzw. Dringlichkeit aufgelistet, wobei das Gating-Item Nummer eins dasjenige ist, das wahrscheinlich die Produktion unterbricht. Es gibt einen Wettbewerb unter den globalen Supply-Managern um die Verantwortlichen für einen Gating-Artikel, insbesondere um die Nummer eins.
In dieser Woche waren alle 30 Manager für das Meeting am Freitagmorgen versammelt und der wichtigste Gating-Artikel gehörte Wang, die sie jetzt leitet eigene Supply-Chain-Beratung. Es gab ein Problem mit dem Vibrator des iPhones, einem kleinen, aber wichtigen Modul, das vibriert, wenn das Telefon klingelt oder ein Alarm oder ein Alarm auftritt. Normalerweise wissen die Manager im Voraus, welche Artikel knapp sind, aber in diesem speziellen Fall wurde kurz vor der Besprechung die Meldung über einen Vibratormangel übermittelt.
Williams fragte die Gruppe: "Wer verwaltet diesen Vibrator?" und jemand erwähnte Helens Namen. „Also saß ich in diesem Raum und dachte: ‚Ja, ich bin hier‘“, sagte sie. „Und ich war so gestresst, weil ich dachte, oh mein Gott, ich habe es heute Morgen erst kennengelernt und hatte keine Zeit, mich damit zu beschäftigen. ich weiß es eigentlich nicht. Ich wusste nicht. Ich habe mich schlecht gefühlt. Ich habe keine Angst vor Problemen, aber ich fühle mich schlecht. Ich habe nicht begriffen, was da vor sich geht, aber die Zahlen zeigten, dass es eine schreckliche Zahl war. Das sollte es nicht sein. Also dachte ich nur: ‚OK, was soll ich jetzt tun?‘“
Wang könnte ausgeflippt sein, aber Williams war unausgeglichen. Wang war einer der besten Manager in der Gruppe, mit dem Ruf, hartnäckig, gewissenhaft und fleißig zu sein. Sie wusste, wie man Lieferkettenprobleme löst, und war konsequent kreativ. Laut Wang sagte Williams dem Treffen: „Oh Helen. Ich kenne sie und ich weiß, dass sie es lösen wird. Also lass uns weitermachen und über das nächste Problem sprechen.“
Nach dem Treffen machte sich Wang sofort an die Arbeit und rief den Vibratorlieferanten mit Sitz in Japan an. Es gab ein technisches Problem mit einer der Maschinen im Werk. Es wurde am Freitag japanischer Zeit (das sind 16 Stunden kalifornische Zeit) entdeckt und Apple kurz vor dem Treffen als potenzielles Problem gemeldet, das die Produktion stoppen könnte. Das Werk hatte versucht, das Problem zu lösen, war aber nicht in der Lage, es anzugehen.
Wang verbrachte den Freitag damit, das Werk alle paar Stunden anzurufen, um das Problem zu verstehen, aber auch Hilfe und Rat anzubieten. Wenn der Lieferant es brauchte, könnte Wang die riesigen Ressourcen von Apple mobilisieren, um das Problem zu lösen. Schließlich entsandte sie ein Team von Apple-Ingenieuren mit Sitz in Japan, die das Wochenende damit verbrachten, mit dem japanischen Zulieferer zusammenzuarbeiten, um das defekte Gerät zu reparieren. Wang rief das ganze Wochenende alle paar Stunden an, um Fortschrittsberichte zu erhalten, die sie in täglichen E-Mails schrieb, die sie an ihren Manager und Jeff Williams schickte. „Natürlich habe ich mich nicht stündlich bei ihm gemeldet, aber ich wusste, dass er sich um dieses Problem kümmert“, sagte sie. Am Montag wurde das Problem behoben und die Produktion wieder aufgenommen.
Williams Verhalten und Wangs Reaktion waren typisch für die Operationen unter Cooks Einfluss. Cooks Werte sickerten durch. Wie Cook vertraute Williams seinen Mitarbeitern und delegierte Verantwortung. Obwohl Apple eine sehr von oben nach unten organisierte Organisation sein kann, wird von Mitarbeitern erwartet, dass sie Probleme in ihrem Bereich lösen. Sie sind ermächtigt. Von ihnen wird auch erwartet, dass sie hart arbeiten, proaktiv sind, auf jedes Detail achten und Probleme lösen. Wang sagte, obwohl sie jung war (sie war zu dieser Zeit Anfang 30), sei sie dankbar dafür, dass das Apple-Management ihr – und anderen Mitarbeitern – vertraute, Probleme anzugehen, ohne dass sie mikroverwaltet werden.
„Die Senior Director-Ebene stärkt ihre Mitarbeiter“, sagte sie. „Du hast immer das Gefühl, dass du, selbst wenn du jung bist, Junior sein könntest. dass Sie unabhängig von Ihrer Position das Gefühl haben, Entscheidungen im besten Interesse des Unternehmens zu treffen, und das Unternehmen vertraut Ihnen. So führen Tim und Jeff, wie viel Vertrauen sie dir entgegenbringen.“
Betriebsstruktur
Bei Apple gibt es keine einzelne Betriebsabteilung. Operations ist vielmehr ein Überbegriff für eine Reihe unterschiedlicher Gruppen, die sich mit Fertigung, Vertrieb und Service befassen. Die größte Gruppe ist vielleicht das Supply-Chain-Team, eine funktionsübergreifende Organisation, die für die Verwaltung der umfangreichen Auftragsfertigung von Apple verantwortlich ist. Innerhalb dieser Gruppe gibt es viele kleinere Gruppen, die für verschiedene Aspekte des Produktionsprozesses verantwortlich sind.
Es gibt ein Design-for-Manufacturing-Team, das sicherstellt, dass die vorgeschlagenen Produkte maßstabsgetreu hergestellt werden können. Es umfasst unter anderem Fertigungsingenieure, Verfahrensingenieure und Qualitätsingenieure. Es gibt ein Yield-Team, das für die Aufrechterhaltung der Qualität von Produkten oder Komponenten verantwortlich ist, die vom Fließband kommen.
Um sicherzustellen, dass das Angebot der Nachfrage entspricht, gibt es eine Planungsabteilung, die die prognostizierten Verkäufe prognostiziert und dabei hilft, bis ins kleinste Detail alles zu ermitteln die Ressourcen, die erforderlich sind, um seine Prognosen zu erfüllen, von der Tonnage an Recyclingpapier für die Verpackung bis zur Anzahl der Kameramodule für ein großes iPhone Start.
Forecasting arbeitet Hand in Hand mit der Gruppe Global Supply Management, manchmal auch als Beschaffung bekannt, die die Lieferung von Ausgangsmaterialien und Komponenten organisiert. Es gibt beispielsweise GSM-Mitarbeiter für alle wichtigen Komponenten der Apple-Produkte. Ein GSM-Mitarbeiter könnte für alle Speicherkomponenten verantwortlich sein, die in iPhone, iPad und Macs eingebaut werden, während ein anderer die Festplatten der gesamten Produktlinie überwacht. Als sie ein GSM war, war Wang für Interconnects verantwortlich – die Kabel und Anschlüsse, die Komponenten im iPhone, iPad, iMac und anderen Apple-Produkten verbanden.
Es gibt ein großes Team, das an der Verteilung und Lieferung arbeitet. Diese Gruppe ist dafür verantwortlich, wie Komponenten aus der ganzen Welt an Montagewerke zur Endkonstruktion geliefert werden. Sie koordinieren auch die Lieferung von Fertigprodukten an Apples Stores weltweit sowie an Lager von Drittanbietern.
Da gibt es Apple Care, die umfangreiche Serviceorganisation von Apple, die ebenfalls Teil des Betriebs ist und sich nach dem Verkauf um die Reparatur und Wartung von Produkten kümmert. Apple Care ist ein großes, weitläufiges, weltweites Unternehmen, das Reparaturzentren auf der ganzen Welt betreibt, darunter Apples eigene Stores und mehrere große Callcenter.
All diese Abteilungen arbeiten bereits in den frühesten Phasen der Produktentwicklung zusammen und koordinieren sich. Die Industriedesign-Gruppe von Jony Ive, die für die primäre Entwicklung neuer Produkte verantwortlich ist, erhält Input von der Design-for-Manufacturing-Gruppe, die sicherstellt, dass die vorgeschlagenen Produkte in Massen hergestellt werden können Skala. Apple Care bietet Input, um sicherzustellen, dass das Produkt von den Apple Store-Genies repariert werden kann.
Der Betrieb ist vielleicht der größte Teil des Betriebs von Apple, aber es ist schwierig, die Größe des Betriebs einzuschätzen. Apple veröffentlicht kein Organigramm – weder intern noch extern. Ein ehemaliger Betriebsmitarbeiter schätzte, dass die Betriebsgröße auf 30.000 oder 40.000 Personen steigen könnte, was die überwiegende Mehrheit der 50.000 Arbeiter ausmacht, die Apple in und um Cupertino beschäftigt. Die Mitarbeiterin sagte, als sie Ende der 2000er Jahre im Unternehmen war, wuchs das iPhone-Beschaffungsteam von ein paar hundert auf jetzt ein paar tausend Leute. „Es ist einfach riesig“, sagte sie.
MPMs und GSMs
In der Supply-Chain-Gruppe von Apple gibt es zwei Grundtypen von Managern: Global Supply Managers (GMS) und Materials Program Managers (MPM).
Die Materials Program Manager sind bei Apple für bestimmte Produkte verantwortlich. Es gibt MPMs für jedes iPhone-Modell; ein weiterer für den HomePod-Lautsprecher, ein anderer für das AppleTV und so weiter.
Die GSMs sind produktspezifisch – nicht produktspezifisch. Sie verwalten eine Ware wie Festplatten oder Speicherchips, die in einer Vielzahl von Produkten verwendet werden.
Der MPM ist eher ein Produktmanager – er ist für ein bestimmtes Produkt verantwortlich – während der GSM für die Komponenten verantwortlich ist, die in einem Produkt oder mehreren Produkten enthalten sind.
MPMs sind für Komponentenlieferungen und Kosten in der Lieferkette verantwortlich. Sie sind Teil eines Produktentwicklungsteams und verantwortlich für die Beschaffung der notwendigen Materialien für die Herstellung von a auf eine finanziell nachhaltige Art und Weise zu produzieren, die angestrebten Kostenziele des Produkts zu erreichen und an der Prognose von Kostensenkungen zu arbeiten Pläne. Das MPM us arbeitet eng mit der Finanzorganisation zusammen, verhandelt die Preisgestaltung und die strategische Planung der Lieferkette. Sie arbeiten auch eng mit den Fertigungsauftragnehmern zusammen, die oft die Endmontage des Systems sind. Foxconn ist zum Beispiel einer von ihnen.
„Das MPM analysiert die prognostizierte Nachfrage“, sagte Wang. „Die Nachfrage kommt vom Planer oder kommt aus der Verkaufsprognose, und dann gehen Sie durch das Angebot, das ist das Materialangebot, das Ihnen der Bericht mitteilen wird. So haben Sie es geschafft, die Auftragsfertigung zu übernehmen, die Materialbereitschaft sicherzustellen. Um den Produktionsbedarf zu unterstützen, der die Absatzprognose unterstützen wird.“
„Der GSM ist für die Qualifizierung externer Lieferanten und die Auditierung von an Unterauftragnehmer vergebenen Einrichtungen verantwortlich, um sicherzustellen, dass die Qualität des Betriebs den Erwartungen ihrer Kunden entspricht Arbeitgeber, und dass ihr Produkt (bei dem es sich um zusammengebaute Teile, Komponenten oder Rohstoffe handeln kann) die Anforderungen des Produktentwicklungsteams wie angegeben erfüllt“, sagte Seil. „Abhängig von der Reichweite einer Organisation können sie sich eingehend mit einem einzelnen Anbieter befassen oder weiter und prüfen Sie die betrieblichen Details der Unterlieferanten, um die Qualität der Komponenten.“
Die MPMs und GSMs bei Apple befassen sich hauptsächlich mit der internen Kommunikation zwischen den Planern, der Lieferkette und dem oberen Management. Wang erklärte: „Der Planer möchte wissen: ‚Wenn ich in Upsizing gehe, erhöhe meinen Fokus um 30 Prozent, können Sie das unterstützen? Hast du das Material? Was passiert, wenn ich in den nächsten zwei Wochen oder Monaten um 20 Prozent sinke, welche Auswirkungen hat das?“
Von den Mitarbeitern der Lieferkette wird erwartet, dass sie alles wissen, was in ihrem Domänenbereich passiert. Es ist nicht akzeptabel zu sagen, dass der externe Auftragnehmer an einem Problem arbeitet. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie die genaue Art des Problems kennen, was der Lieferant tut, um es zu beheben, was Apple tun kann, um das Problem zu lösen, und was der nächste Schritt ist. Meistens werden diese Informationen in Echtzeit erwartet – was in den letzten zwei Stunden passiert ist, denn häufig sind Lieferkettenprobleme dringend.
Engpässe bei Produkten oder Komponenten werden ernst und dringend behandelt.
Oft wird davon ausgegangen, dass Apple Produktengpässe plant. Kundenschlangen in den Stores gelten als Marketingcoup – öffentliche Demonstrationen, dass Apples Produkte stark nachgefragt werden und aus Marketinggründen Engpässe geplant sind.
Aber Wang bestreitet das. „Wir wollten nie einen Mangel haben“, sagt sie. „Sie wollen jeden Kunden zufrieden stellen, den wir können.“ Wang sagte, es mache keinen Sinn, dass Apple bewusst weniger Produkte herstellt, als es verkaufen kann.
Wöchentliches Treffen mit dem oberen Management
Einmal in der Woche treffen sich die Supply Manager von Apple in Cupertino auf hoher Ebene mit dem VP of Operations, um Überprüfen Sie den laufenden Herstellungsbetrieb für jedes Produkt im Portfolio von Apple, vom AppleTV bis zum iPhones.
Das Meeting dreht sich um eine Reihe detaillierter Tabellenkalkulationen, die als „clear to build“ bezeichnet werden und von dem ERP-System generiert werden, das Cook installierte, als er Ende der 90er Jahre zu Apple kam. Mit einem Bericht für jedes Produkt sind sie eine Echtzeit-Momentaufnahme der Produktion der Lieferkette Fähigkeiten, indem der Zustand der Komponentenversorgung mit den neuesten Bedarfsaktualisierungen aus dem Vertrieb und Prognose.
Die übersichtlichen Berichte helfen dabei, alle verfügbaren Materialien auf Lager zu verfolgen und zu verwalten Fertigungsstandorte in der Lieferkette, die bereit sind, zu Produkten zusammengebaut zu werden, daher der Name: klar zu bauen.
„Es handelt sich um ziemlich ausgeklügelte Dinge, die im High-End-Supply-Chain-Management verwendet werden, die benötigt werden, wenn Sie mit gelegentlich schwer zu beschaffenden Produkten zu tun haben Rohstoffe und Komponenten, die aus verschiedenen Gründen Verfügbarkeitsschwankungen unterliegen können“, sagt Oliver Seil, VP Design for Belkin. „Wenn Sie Millionen von Einheiten von etwas bauen und Hunderte von Komponenten koordinieren müssen, müssen Sie das Risiko unter Kontrolle halten, dies ist eines der nützlichen Werkzeuge.“
Die hochrangige Planungssitzung umfasst die Direktoren und das obere Management des Betriebs. Damit soll sichergestellt werden, dass die anstehende Produktion wie geplant abläuft. Der CTB-Bericht versucht, den Stand der Produktnachfrage und des Komponentenangebots bis zu sechs Wochen im Voraus zu erfassen.
Das Meeting dreht sich in der Regel um Angussteile – die Komponenten oder Baugruppen, die die Produktion am ehesten behindern. Der Begriff „Gating-Artikel“ wird in vielen verschiedenen Branchen und Berufen verwendet und bezieht sich im Allgemeinen auf Dinge, die eine Hürde oder ein Hindernis für das Weiterkommen darstellen – daher der Begriff „Gate“.
„Gating-Elemente in einem Programm oder Projekt sind Aufgaben, die abgeschlossen werden müssen und andere Prozesse daran hindern können, weiterzumachen“, erklärt Seil. „Zum Beispiel kann die Entwicklung einer funktionierenden und getesteten Leiterplatte (PCB) zum Gating-Item in einem Projekt werden, weil ohne sie das mechanische Design eines richtigen Gehäuses nicht optimiert werden kann.“
Der VP ging durch den Raum und befragte die Global Supply Manager zu Gating-Gegenständen. Sagen wir, das wichtigste Gating-Element sind Festplatten, der VP oder die Ops würden den GSM nach Laufwerken fragen, warum es einen Mangel gab, wie? lange die Knappheit andauern könnte, was getan werden könnte, um die Knappheit zu lindern, oder ob es ein alternatives Angebot gibt, und demnächst. Dann gingen sie zum zweiten Gating-Element über, dann zum dritten und so weiter auf der Liste.
„Das ist die Aufgabe des MPM: dafür zu sorgen, dass man einen klaren Kopf hat und ein Szenario gespielt hat, und irgendwann arbeiten wir sogar die Frage, weil auch die Planung dabei sein wird.
Oftmals geht es in der Diskussion um neue Aufträge. Wenn Apple gerade einen großen Auftrag über Tausende von iPads von einem Schulbezirk bekommen hat, wird das dann ein Problem sein? Gibt es genügend Komponenten in der Lieferkette? Welche Komponenten könnten knapp sein?
Wang sagte, die Treffen seien sehr stressig gewesen. Die Manager wurden wahrscheinlich mit Fragen gespickt und erwarteten, alle Antworten zu haben, selbst auf unerwartete Szenarien.
„Sie wollten sich so gut wie möglich vorbereiten“, sagte sie. „Vorausschauen, welches Szenario passieren würde. Es ist also immer sehr, sehr stressig. Wie vor diesem Treffen. Weißt du, denn jeder versucht sein Bestes, um nicht der Gating-Item zu sein.“
Als MPM versuchte Wang ihr Bestes, um die neuesten und besten und genauesten Informationen über die von ihr verwalteten Produkte zu sammeln, bevor sie an der Besprechung teilnahm. Sie stellte auch sicher, dass alle aktuellen Daten in die übersichtliche Kalkulationstabelle hochgeladen wurden.
„Ich musste alles laden und in dieser Tabelle gibt es eine komplizierte Formel, weil viele Was-wäre-wenn-Szenarien geplant sind.“
Manchmal gab es mehrere „Was-wäre-wenn“-Szenarien, die während des Meetings besprochen wurden, was die Planung noch komplizierter machte. „Ich muss drei verschiedene produzieren. Es ist also sehr kompliziert“, sagte sie.
Jedes Mal würden die Beschaffungsmanager miteinander konkurrieren, um NICHT den Angusspunkt Nummer eins zu haben, der die Produktion aufhält. „Niemand möchte die Nummer eins sein, weil das das Unternehmen daran hindert, das Produkt zu versenden“, sagte sie. "Wenn ich für diese Ware verantwortlich bin, dann bin ich derjenige, der den Versand des Produkts durch das Unternehmen verhindert."
Für einen Gating-Artikel verantwortlich zu sein, wäre stressig. Für Wang war der Stress innerlich, verursacht durch das Wissen, dass sie vielleicht die Seite fallen ließ. „Sie wollten um jeden Preis alles Mögliche tun, um dieses Problem zu lösen“, sagte sie.
In den Meetings ist das Wichtigste, zu zeigen, dass das Problem verstanden wird und dass es einen Plan gibt, es anzugehen. „Wie will ich es lösen? Das ist das wichtigste Stück“, sagte sie.
Die Kollegen würden viel Unterstützung bieten. Der VP und seine Mitarbeiter würden im Allgemeinen fragen, was können wir tun, um zu helfen? „Es war sehr, sehr unterstützend“, sagte sie, aber paradoxerweise fühle ich mich dadurch noch gestresster, weil ich das Gefühl hätte, ich hätte wissen sollen, was zu tun ist … Ich weiß, wie beschäftigt sie sind. Ich möchte nicht, dass sie Zeit damit verbringen, über das Problem nachzudenken, das ich lösen soll. Das ist der Druck, den Sie sich selbst ausüben und denken: ‚Ich muss es besser machen.‘“
Das Management legt großen Wert auf Kreativität und Fokus. „Für dieses Unternehmen hat man diese Mentalität ist alles möglich, lasst uns mehr versuchen, lasst uns kreativ sein, lasst uns versuchen, es zu lösen. Sie wissen, dass wir es schaffen können. Es gibt diese Einstellung, die es kann… Menschen auf der Führungsebene haben uns ständig daran erinnert, kreativ zu sein. Wie lösen Sie das Problem?“
Komplexität des Angebotsmanagements
Es gibt viele Komplexitäten, die verwaltet werden müssen. Manchmal gehen dem Auftragnehmer die Vorräte aus oder er macht eine Komponente überflüssig. Manchmal gibt es eine neue Version einer Komponente und der Lieferant steuert den Übergang von der alten zur neuen Generation. Es kann ein Problem mit der Beschaffung der neuen Komponente oder dem Hochfahren der Produktion geben, sodass der Lieferant die alte Komponente länger als geplant produzieren muss.
„Es ist dynamisch“, sagte Wang. "Es gibt viele komplizierte Planungen."
Die Manager versuchten ständig zu vermeiden, zu viele Komponenten oder fertige Produkte zu bestellen, die bezahlt werden müssen, und zu wenige zu bestellen, die sich auf die Versorgung auswirken würden.
Neue Produkte stellen die Betriebsgruppe immer wieder vor besondere Herausforderungen. Beim Hochfahren der Produktion neuer Technologien gibt es immer technische Probleme. Es gibt Qualitätsprobleme. Die Ausbeuten können gering sein. Das Teil mag in Kleinserien perfekt gewesen sein, aber bei größeren Stückzahlen treten Qualitätsprobleme auf.
Hinzu kommen Terminprobleme. Der Plan könnte sein, dass eine neue Komponente in 10 Wochen in Millionenhöhe fertig sein soll; Aber dann führen technische Probleme zu Verzögerungen, die sich in der Lieferkette nach oben oder unten erstrecken können.
Auch Komponentenknappheit kommt häufig vor. Ein Lieferant kann eine Bestellung nicht liefern, weil die Vorräte knapp sind; oder seine Arbeiter streiken; oder es gab einen Brand in der Fabrik. Dies wird in der Regel dadurch gemildert, dass ein anderer Lieferant die Nachfrage übernimmt.
Schnittstelle zwischen Lieferanten und Management
Wang sagte, sie liebe den Job, weil er komplizierte Probleme lösen und als Informationskanal zwischen der Lieferkette und dem oberen Management von Apple fungieren müsse.
„Führungskräfte haben nicht die Zeit, sich jedes Mal auf das Wesentliche einzulassen, was passiert ist. Ich bin also so, als würde ich einen Job machen, indem man Prioritäten setzt, Informationen sammelt und analysiert und alle Probleme priorisiert. So kann sich das Führungsteam mit minimalem Zeitaufwand auf die richtigen Probleme konzentrieren. Also fand ich es sehr, es war eine fantastische Erfahrung und ich liebe alle, die dort gearbeitet haben. Vom Planer zum GSM, zu meinem Manager zu meiner Führung. Und ich habe einfach das Gefühl, dass es eine Art Traumjob ist, den ich haben möchte.“
Lieferantenbeziehungen
Apple hat den Ruf, ein kaltblütiger und halsbrecherischer Partner seiner Zulieferer zu sein, der sie ständig dazu zwingt, die Grenzen zu überschreiten und Kosten zu senken. Wang sagte jedoch, dass die Beziehungen im Allgemeinen gut sind und für beide Seiten von Vorteil sind.
Apple ist sehr praktisch. Seine Ingenieure verbringen Tage, manchmal Wochen oder Monate bei Zulieferern, um mit ihnen Probleme zu lösen. Als Wang bei Foxconn arbeitete, verbrachten Kunden wie Hewlett-Packard oder Gateway möglicherweise zwei Stunden in einem Konferenzraum und ließen den Lieferanten alle Probleme ziemlich allein und ohne Unterstützung beheben. Apple hingegen würde Teams von Leuten an die Produktionslinie schicken und alle Probleme aus erster Hand sehen.
„Viele Lieferanten arbeiten gerne mit Apple zusammen“, sagte sie. „Sie meistern Herausforderungen gemeinsam und lösen Probleme gemeinsam… Wenn ihr Anbieter in Schwierigkeiten ist, insbesondere technisch. Ich meine, das ist auch für Apple ein Problem. Sie werden also gleich den Ärmel hochkrempeln und gemeinsam daran arbeiten, das Problem zu lösen.“
Geheimhaltung
Geheimhaltung war auch ein großes Thema. Wang sprach nie mit jemandem über ihre Arbeit, nicht einmal mit Kollegen, die nicht an demselben Projekt arbeiteten. "Sogar die Person neben Ihnen weiß nicht, woran sie arbeiten, und ich würde nicht fragen, weil das nicht erwartet wird", sagte sie.
Jedes Projekt hatte eine andere Geheimhaltungsstufe, die durch ein Bewertungsschema und die Farbe identifiziert wurde. Jede Farbe repräsentierte die Ernsthaftigkeit des Projekts.
Es gibt lila Projekte, es gibt rote Projekte, schwarze Projekte und doppelt schwarze Projekte. „Schwarz ist ernster als Rot“, sagte Wang. „Wenn man so weit kommt, dass dies, sagen wir, ein dreifaches schwarzes Projekt ist, dann weiß man, dass man den Mund schließen muss. Sag nichts, niemals.“
Die Geheimhaltung ist so wasserdicht, dass Wang oft nicht wusste, für welches Produkt sie arbeitete, um Materialien zu beschaffen. Sie arbeitete ein Jahr lang an der Beschaffung von Flexkabeln für das ursprüngliche iPhone, hatte jedoch keine Ahnung, dass sie an einem Telefon arbeitete. Sie erkannte erst, was es war, als sie sah, wie Steve Jobs es auf der Macworld enthüllte.
„Als ich am ersten iPhone arbeitete, dem Touch-Modul, wusste ich nicht einmal, dass es ein Telefon ist“, sagt sie. „Ich weiß nur, dass ich an einem neuen Produkt arbeite. Ich hatte keine Ahnung. Bis zu dem Tag, an dem Steve ankündigte, dass es sich um ein Telefon handelte.
„Und ich war buchstäblich im Publikum und verstand gleichzeitig, wow, das war eigentlich ein Telefon. Ich hatte keine Ahnung."
iPhone-Wachstum
Jedes Jahr würde die iPhone-Produktion massiv wachsen. Im Allgemeinen verkaufte sich jedes neue iPhone-Modell so viele wie alle vorherigen Generationen zusammen.
In der Anfangszeit war das Wachstum noch explosiver. Das erste iPhone verkaufte sich 1,39 Millionen Mal. Im folgenden Jahr verkaufte sich das iPhone 11,6 Millionen Einheiten – eine 10-fache Steigerung. Im Jahr 2009 wurden 20,7 Millionen Einheiten verkauft, doppelt so viel wie im Jahr zuvor. Der Absatz verdoppelte sich 2010 (39,99 Mio. verkaufte Einheiten) und verdoppelte sich 2011 (72,29 Mio.) und 2012 (125 Mio.) nahezu.
Das explosive Umsatzwachstum verlangsamte sich 2013 und 2014 etwas (150 Mio. bzw. 169 Mio.) war ein großer Sprung im Jahr 2015, dem Jahr, in dem die iPhones in Plusgröße mit größerem Bildschirm zum ersten Mal eingeführt wurden, mit einem Umsatz von 231,22 Millionen Einheiten. Der Jahresabsatz ging 2016 und 2017 leicht zurück (211 Millionen bzw. 216 Millionen verkaufte Einheiten), was darauf hindeutet, dass Apples Verkäufe auf etwa 220 Millionen Einheiten pro Jahr abgeflacht sind.
In den Anfangsjahren war die Lieferkette für diese Anzahl von Komponenten nicht gut etabliert, und das Team suchte überall nach Lieferanten. „Man muss nur überall hingehen und nach Kapazitäten suchen“, sagte Wang. „Ob es um den Bau einer Fabrik geht, ob es um die Suche nach einer Ersatztechnologie oder einem Material geht. Es ist einfach eine riesige Aufgabe für uns.“
Es war nicht so einfach. Es dauert oft ein paar Jahre, eine Fabrik zu bauen und auszurüsten (Foxconn könnte in Wochen, aber das sind oft Rohbauten für die Endmontage ohne spezielle Fertigung Ausrüstung). Apples Problem wurde durch die Tatsache verschärft, dass das Unternehmen nie sicher war, wie groß das iPhone werden würde. Es war schwer vorherzusagen. Niemand ahnte, dass es so groß werden würde.
Darüber hinaus haben das Designteam und die Ingenieure die Technologie ständig vorangetrieben. Jedes Jahr machten sie das iPhone dünner und dünner, mit schärferen Bildschirmen und besseren Kameras und besserer Akkulaufzeit. Neue Technologien bedeuteten neue Lieferanten, die vor allem im großen Maßstab schwer zu finden waren. „Es ist einfach phänomenal … es ist ein sehr, sehr harter Job“, sagte Wang.
Es ist schwierig, neue Technologien einzuführen. Der Umfang ist so groß, dass eine Infrastruktur, eine Lieferkette vorhanden sein muss. Es ist nicht gut, eine neue Technologie zu finden, die nur in kleinen Stückzahlen hergestellt werden kann. Für den iPhone-Maßstab muss eine neue Technologie in zweistelligen Millionen Stück produziert werden. Es kann manchmal fünf Jahre dauern, bis eine großartige Technologie im Labor in Massenproduktion hergestellt wird. Samsung beispielsweise zeigt auf der CES seit mehreren Jahren flexible OLED-Bildschirme, hat aber noch keine Fabriken für die Massenproduktion eingerichtet.
Zum Beispiel war es ein riesiges Problem, genügend Interconnects zu beschaffen, die winzigen Kabel, die die internen Komponenten des iPhones verbinden. In den neuesten iPhones werden 8 bis 12 Verbindungen verwendet. Sie werden als flexibles „Modul“ bezeichnet, da die Kabel oft an jedem Ende andere Komponenten enthalten – es handelt sich also nicht nur um ein Kabel, sondern um ein Modul. Es war ein riesiges Problem, genügend Flex-Module zu beschaffen.
Als Apple anfing, sie zu verwenden, waren sie eine Nischen-Spezialtechnologie, die in begrenzter Anzahl in der Luft- und Raumfahrt- und Automobilindustrie verwendet wurde, mit einer sehr begrenzten Anzahl von Lieferanten, hauptsächlich in Japan.
Sie wurden erstmals von Apple im kapazitiven Scrollrad des iPod verwendet. Wang führte das iPhone-Engineering-Team in die Technologie ein, als sie als Global Supply Manager für Interconnects arbeitete, zu denen auch Flexkabel gehörten.
Das Hochfahren war "super, super hart", sagte sie. Innerhalb eines Jahres nach der Einführung des iPhones arbeitete Apple mit über 30 Fabriken nur für die Flexkabel zusammen. Wang merkte sich die Details jeder einzelnen Fabrik. Sie kannte ihre Produktionspläne, die Lagerkapazitäten, die Anzahl der Arbeiter, wo und wie sie neue Arbeiter rekrutierten. Sie wusste alles über die Fabriken bis ins kleinste Detail. „Ich habe das Gefühl, dass es fast wie eine Kunst ist“, sagte sie. „Weil es dort bestimmte wissenschaftliche Informationen gibt. Aber es gibt viele Vermutungen sowie fundierte intelligente Vermutungen, oder? Wegen all der Erfahrung, die Sie gesammelt haben.“
Irgendwann wurden die Flexkabel zum Haupteinstiegsartikel für das iPhone, weil eine Fabrik in Japan nicht genügend Arbeiter einstellen und ausbilden konnte, um mit der Nachfrage Schritt zu halten. Wang half der Fabrik, externe Personalvermittlungsagenturen zu finden, um zusätzliche Arbeitskräfte zu finden – ein bisschen kreatives Denken, das ihr einiges Lob einbrachte.
Apple hat versucht, nicht zu schnell zu viele neue Lieferanten hinzuzufügen. Jeder neue Lieferant stellte eine neue Managementherausforderung dar.
Wang schätzte, dass allein für diese 30 Fabriken mindestens 15 Leute im Feld waren – zwei pro Stück. Jedes iPhone hat etwa 10 Flexkabel oder Module. Einige sind ziemlich einfach und relativ einfach herzustellen; andere sind kniffliger und die Erträge der Fabriken sind weniger vorhersehbar.
Automatisierte Linien mit Robotern stellen keine große Herausforderung dar. Es ist einfach, den Ertrag zu berechnen, da Roboter nicht viele Fehler machen. Sie sind konsistent. Aber die Erträge auf manuellen Produktionslinien sind viel weniger vorhersehbar. Menschliche Arbeiter machen mehr Fehler und arbeiten in unterschiedlichem Tempo. Lange und komplexe Montageketten können sehr unterschiedliche Ertragszahlen aufweisen.
Um zu Planungszwecken eine gute Vorstellung von den Erträgen zu bekommen, braucht es ein ganzes Team von Leuten – Betriebsingenieure, Prognoseexperten, Ertragsspezialisten, die genaue Erträge vorhersagen können, und Ingenieure, die in der Lage sein könnten, alternative Technologien zu finden, wenn die Vorräte nicht verfügbar sind kurz.
Wenn jede Generation des iPhone 10x gewachsen ist, ist das 10x mehr Angebot und 10x mehr Fabriken, 10x mehr Apple-Mitarbeiter und -Planer und zugehörige Leute, die den Betrieb überwachen.
Apple versuchte, die Zahl der Lieferanten wegen des damit verbundenen Overheads nicht zu groß oder zu schnell zu vergrößern. „Man braucht viele Ressourcen, um sie zu verwalten“, sagte Wang.
Die Fragenkultur von Tim Cook durchdringt das Unternehmen
Cooks Ansatz zur Betriebsführung wird in das Betriebsteam eingeimpft. Wie Cook gehen Führungskräfte häufig auf potenzielle Probleme ein, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter Probleme und, was noch wichtiger ist, Lösungen im Griff haben. Wang sagte, dass Manager oft die Angewohnheit von Cook übernehmen, Frage um Frage zu stellen, um einem Problem auf den Grund zu gehen.
„Es ist fast so, als würde man eine Zwiebel schälen“, sagte Wang. "Das ganze Senior Management bei Apple macht das."
In einer Besprechung kann Wang berichten, dass beim Versand eines Produkts ein Problem aufgetreten ist. Das Management würde fragen, warum? Und sie würde erklären, dass es ein Ertragsproblem ist. Der Manager würde fragen, was das Ertragsproblem verursacht hat, und sie würde die Ursache erklären.
„Sie wollen wissen, verstehst du das Problem?“ Sie sagte. "Sie werden auf eine sehr grundlegende Ebene gehen und versuchen, das Problem zu verstehen."
Wang sagte, wie Cook, viele Senior Operations Manager seien detailorientiert und hätten ein unheimliches Händchen für Zahlen.
Die meisten, wenn die leitenden Angestellten fast wie Rain Man in ihren Fähigkeiten mit Zahlen waren. Sie sah oft, wie sich die Geschäftsleitung scheinbar ganze Tabellenkalkulationen einprägte oder obskure Zellen mit einer abweichenden Zahl aufspürte. Sie hatten die unheimliche Fähigkeit, ein Problem in einem Meer von Zahlen zu erkennen, das leicht übersehen werden konnte. Manager erinnerten sich oft an Nummern von Meeting zu Meeting und fragten die Supply-Manager, wenn sich eine Nummer änderte.
„Sie wissen genau, wonach sie suchen müssen und merken es sich dann“, sagt sie. „Man wird auf der Stelle erwischt, wenn man nicht wirklich detailorientiert ist.
„Er hat definitiv viele Prozesse entwickelt, die praktizieren, wie Sie über ein Problem nachdenken, sowie die Kultur und die Normen des Unternehmens“, sagte sie. „Man hört oft Leute sagen: ‚So machen wir das‘. Ich denke, das ist entweder von ihm inspiriert oder beeinflusst von ihm. Die Art, wie wir denken und wie er Dinge tut.“
Wang interagierte in ihrer täglichen Arbeit nicht mit Cook, musste aber manchmal ihren Direktor vorbereiten, wenn er ein Treffen mit Cook oder anderen leitenden Betriebsleitern hatte.
„Manchmal wurde er angerufen, um sich mit Tim zu treffen, weil er viel mehr Details wissen muss. Wenn dieser Moment kommt, müssen Sie Ihren Regisseur vorbereiten. Sehr schwer, wenn Sie wissen, dass sie alles wissen, dann können sie dieses Gespräch mit Tim führen.
"Wenn Sie nicht detailorientiert sind, glaube ich, dass Sie in diesem Unternehmen nicht einmal überleben können."
