Dette indlæg skulle være en del af min nye bog, Tim Cook: Geniet, der tog Apple til det næste niveau, men blev skåret for længde eller kontinuitet. I løbet af den næste uge eller deromkring vil vi offentliggøre flere sektioner, der blev skåret, og fokuserer mest på nørdede detaljer om Apples produktionsaktiviteter.
Foxconn blev grundlagt omtrent på samme tid som Apple, skønt 6.000 miles væk på den anden side af verden. I 1974, da den 19-årige Steve Jobs arbejdede på Atari, lånte 24-årige Terry Gou 7.500 dollar (37.000 dollars i dagens penge) af sin mor for at starte en virksomhed.
Dette indlæg indeholder tilknyttede links. Cult of Mac kan optjene en provision, når du bruger vores links til at købe varer.
Gou blev født i Banqiao Township, Taipei County. Hans forældre boede på fastlandet Kinas Shanxi -provins, før de flygtede til Taiwan i 1949, et år før Gou blev født. Han var den ældste af tre brødre med to yngre søskende, Tai-Chiang og Tony, der også blev forretningsmænd. Gous far var politibetjent, og jobbet betalte åbenbart godt nok til, at Gou var i stand til at få en uddannelse op på college -niveau. I stedet for at forfølge universitetet gik han imidlertid på en erhvervsskole, der lærte studerende at være sømænd.
Med tre års erhvervsuddannelse og yderligere to år som ekspedient under sit bælte besluttede Gou at slå til på egen hånd og starte en virksomhed; i håb om at få fat i et stykke af Taiwans spirende eksportøkonomi. Hans idé, måske ikke verdensomspændende, men bestemt rentabel, var at lave de små plastikknapper, der bruges til at skifte kanal på sort -hvide fjernsyn. Med sin kapital på 7.500 dollar købte Gou to plastikstøbemaskiner og begyndte at arbejde med 10 medarbejdere.
Hans første kunde var det Chicago-baserede Admiral TV, og det lykkedes ham hurtigt at konvertere disse første ordrer til ordrer også til andre virksomheder. Tidlige leveringsaftaler omfattede RCA, Zenith og Philips. Gou var ihærdig og ambitiøs. Hans personlige helt var den mongolske krigsherre og erobrer Genghis Khan, der forenede nomadestammerne i Nordøstasien i det trettende århundrede og lancere de mongolske invasioner, der erobrede det meste af Eurasien. Som en hyldest til Khan og en personlig påmindelse om hans succes, bar Gou et beaded armbånd på sit højre håndled, som kom fra et tempel dedikeret til Khan. Udover ambitiøs var Gou imidlertid også karismatisk og sympatisk, og denne kombination tillod ham at gøre sit firma Hon Hai til en succesrig kontraktproducent.
Gou havde en arbejdsmoral uden sidestykke, og han forventede det samme engagement fra dem, der arbejdede for ham. Et ordsprog hos Foxconn var, at det første år var en bryllupsrejse, det andet år arbejdede du som en tiger, og det tredje år arbejdede du som en hund. Medarbejdere kunne få aktieoptioner i den voksende forretning, men for at disse kunne optjene, måtte de arbejde for virksomheden i flere år. I et interview med Bloomberg fra 2002 pralede Gou, at han arbejdede 15 timers dage, seks dage om ugen, og at han ikke havde taget mere end tre dage til ferie, siden virksomheden startede i 1974. "Du har brug for rigtig disciplin," sagde han. ”En leder bør ikke sove mere end sit folk; du skulle være den første ind, den sidste ud. ” Selv år senere, da han var rig uden for sin fantasi som ung, fulgte de berygtede selvmord på Foxconn -fabrikkerne, sov Gou på sit spartanske kontor i Shenzhen i en midlertidig seng på den almindelige cement etage. Han fortalte dem, der arbejdede for ham, at han var villig til at deltage i deres vanskeligheder.
Foxconn's forretning fortsatte med at vokse. I begyndelsen af 1980'erne besøgte Terry Gou USA for den sidste tid og turnerede i 32 stater i løbet af et massivt 11-måneders besøg. Han viste imponerende chutzpah, og han faldt ofte ind på selskaber uanmeldt og rejste i en Lincoln Town -bil, som han lejede i hver by efter tur. Han lærte at tale det meste af sit engelsk under turen. "Han er virkelig en af de bedste salgsmænd i verden," sagde Max Fang, den tidligere indkøbschef for Dell i Asien, der har handlet med Gou. "Han er meget aggressiv og altid på din hale." Quanta -formand Barry Lam er åbenbart enig i vurderingen. "Jeg lærer meget af ham," har han sagt. "Han ved udmærket, hvordan man udvider forretningen, og hvordan han holder omkostningerne nede."
Shenzhen
Selvom Foxconn har hovedkontor i New Taipei, Taiwan (i en gruslig forstad kaldet Tucheng, som på mandarin betyder "Dirt City"), er det sted mest synonym med er Shenzhen, en større by i Guangdong -provinsen, det sydøstlige Kina, umiddelbart nord for Hong Kong Special Administrative Område. Fremkomsten af Foxconn fra succesfuld kontraktproducent til verdens største kontraktelektronik producent og enkelt største arbejdsgiver på det kinesiske fastland er uudsletteligt forbundet med den moderne historie om Shenzhen.
Ingen by nogen steder i verden er mere forbundet med fremstilling af forbrugerelektronik end Shenzhen. Da Foxconn startede i 1970'erne, var Shenzhen en fiskerihavn uden for Hong Kong. Dens befolkning var omkring 300.000, omtrent det samme som Cincinnati, Ohio eller Pittsburgh, Pennsylvania. I dag er det hjemsted for 11,91 millioner mennesker og producerer 90 procent af verdens forbrugerelektronik -gadgets. Det er Kinas tredjestørste by efter Shanghai og Beijing.
Hvad der forvandlede Shenzhen fra mellemstor havn til fremstilling af megacity var en beslutning fra 1979 af Kinas kommunistpartis leder Deng Xiaoping at udpege byen landets første særlige økonomiske zone, der åbner den for kapitalisme og udenlandske investeringer for at stimulere vækst og udvikling. En del af en økonomisk eftersyn adskilte Kinas særlige økonomiske zoner sig fra resten af landet, fordi de handlede relativt uafhængigt sammenlignet med handel andre steder i Kina, som var tæt kontrolleret af nationens centraliserede regering. De særlige økonomiske zoner lovede billigt arbejdskraft, billigt jord, adgang til havne og lufthavne for let eksport af produkter, reduceret selskabsindkomstskat og andre skattefritagelser. Som planlagt var de med til at omdanne Kinas økonomi.
Foxconn var på ingen måde det eneste selskab, der flyttede til Shenzhen for at udnytte denne nye kapitalisme, men det var bestemt en af de største modtagere. I 1988 åbnede den sin første offshore -fabrik i Shenzhen. Det beskæftigede en forholdsvis lille arbejdsstyrke på 150 vandrende arbejdere fra landskabet i Guangdong -provinsen. Omkring 100 af disse ansatte var kvinder. På trods af sin lille størrelse i forhold til Foxconn's fabrik i Shenzhen i det 21. århundrede (på sit højde var Foxconn's store 1,4 kvadratkilometer store flagskibsanlæg, lige uden for Shenzhen, ansat omkring 450.000 arbejdere), fastlagde fabrikken i Shenzhen ikke desto mindre et format, der er fortsat: at kombinere både fabriksgulv og kollegiebaseret bolig til sine arbejdere.
På nogle måder var Shenzhen en drøm for Foxconn, men det udgjorde stadig en risiko. Mange taiwanske virksomheder turde ikke ekspandere til Kina. Da arbejdsmarkedet i Taiwan strammede og lønningerne blev skruet op i løbet af 1980'erne, flyttede mange lokale producenter i stedet til Malaysia, Thailand og Filippinerne. Kinas relative mangel på infrastruktur og uforudsigelig kommunistisk regering tjente som afskrækkelse for taiwanske virksomheder, der ellers kunne gå dertil. Politisk var situationen mellem Kina og Taiwan kompleks. Beijing betragtede Taiwan som en provins, der burde reintegreres tilbage til det officielle fastland - selvom det involverede kraft.
Ikke desto mindre holdt Gou ud. I løbet af 1990'erne undergik Foxconn eksplosiv ekspansion. Shenzhen tiltrak et stort antal ankomster fra hele Kina, begejstret over de rigelige arbejdsmuligheder og chancen for at lære en handel i en hurtigt voksende sektor som forbrugerelektronik. Foxconn var i stand til at drage fordel af denne massive tilstrømning af billig arbejdskraft og vokse massivt.
"Jeg er sikker på, at du har set nogle af de gamle optagelser fra Ford -virksomheden, hvor du havde fyre alle sammen uden for væggen," sagde Duane O'Very, en tidligere Foxconn -manager, der dengang arbejdede på fabrikken. ”Folk kom til Shenzhen for at søge arbejde. På Foxconn ville du se bogstaveligt talt hundredvis af mennesker ved porten. Har lyst til at komme ind for at prøve at få et job. ”
Foxconn havde også en flåde af busser, der ville køre ud til landsbyer-nogle gange op til 500 miles væk-og hente arbejdere, der var ivrige efter at få højere betalende job i byen. "Det var en måde at komme ud af markerne," sagde O'Very. “Den bus dukkede op tre dage senere med 60 mennesker på den og klar til at arbejde... Du ville se dem, og de ville have en taske på størrelse med en attachéetui og et sæt tøj, og det var alt, hvad de havde. Og du ved, at Foxconn ville sørge for dem. De ville stable fire personer i et værelse på otte-ti med to sæt køjesenge og en lille kommode på siden. De ville tjene deres penge og sende dem hjem. ”
For første gang betød det store antal medarbejdere, Foxconn påtog sig, at den ansatte kinesere medarbejdere til at udføre ledelsesjob på mellemniveau: noget, der tidligere kun var begrænset til taiwanesere statsborgere. Det diversificerede også sine produktionslinjer og specialiseringen af arbejdsstyrken.
I begyndelsen af 2000'erne var Foxconn en kæmpe. Gennem en række fusioner og opkøb og udvidelse af dets fabrikker i hele Kina var det blandt de førende producenter i landet. I 2001 blev Hon Hai Taiwans største private virksomhed inden for salg med et salg på 55 procent til 4,5 milliarder dollar, mens overskuddet steg 26 procent til 382 millioner dollars. Det år skiftede produktionen af Intel-brandede bundkort fra Asus til Foxconn. I 2002 hyldede Bloomberg Gou som "outsourcingens konge." I november 2007 annoncerede Foxconn planer om at bygge et nyt anlæg på 500 millioner dollars i Huizhou, det sydlige Kina. Den følgende december 2008 nåede Foxconn's globale salgsindtægter op på 61,8 milliarder dollar, hvilket var endnu højere end to af sine højest profilerede kunder, Dell og Nokia. Efterfølgende konsekvenser af den globale finanskrise i 2008, hvor der kom et tilbagevenden fra forbrugernes efterspørgsel efter forbrugerelektronikprodukter, oplevede Foxconn's formuer forbedret. I 2011 Global 500 -noteringen af verdens største virksomheder, der blev offentliggjort den 25. juli 2011, sprang Foxconn til 60. position fra sin tidligere 112. plads.
Vertikal integration
Lige fra starten har et af Terry Gous genistreg været hans skub mod lodret integration, hvilket betyder, at et firma kombinerer to eller flere produktionsfaser, der normalt drives adskilt virksomheder. På denne måde ligner det Apple. Apple har længe kæmpet for en lodret model ved at styre både hardware og software på så mange niveauer som muligt. For eksempel kører iPhone iOS -software designet af Apple, som er optimeret gennem de mobile processorer, der driver den, som Apple også designer. "På trods af fordelene ved specialisering kan det være fornuftigt at have alt under ét tag," har Wharton -ledelsesprofessor David Hsu sagt.
I Foxconn's tilfælde betød lodret integration at producere sine egne materialer og sikre, at dets produktionslinjer kørte så effektivt som muligt. Da Max Fang, tidligere indkøbschef for Dell i Asien, besøgte en af Foxconn's fabrikker, rapporterede han om Terry Gou:
"Han havde denne vision og mod til at gøre hvad som helst i stor stil," huskede Fang. ”Da jeg første gang besøgte fabrikken, så jeg hele værdikæden pænt og effektivt designet, startende fra en stor spole af metalplader i den ene ende, der blev skåret, formet, svejset og stemplet for at gøre toppen og bunden af chassis. Derefter foretog de in-line underenheden og tilføjede diskettedrevet, strømforsyningen og kablerne. Det hele blev sendt til kunder, der kun skulle installere bundkortet, CPU, hukommelse og harddisk. Efter denne revolution af Gou var den sidste computermontering let. ”
Efterhånden som Foxconn er udvidet, har den fortsat presset på for så meget kontrol som muligt. Det gør det gennem både fusioner og opkøb og også strategiske partnerskaber. Ved at fremstille så mange dele som muligt internt har Foxconn været i stand til at forkorte sin downstream-forsyningskæde i imponerende grad. Citeret i New York Times den 6. juli 2010 sagde Foxconn -talsmand Arthur Huang, at: ”Vi heller outsource komponentproduktionen til andre leverandører, eller vi kan undersøge og fremstille vores egne komponenter. Vi har endda kontrakter med miner, der er placeret i nærheden af vores fabrikker. ”
Foxconn's evne til at producere produkter hurtigt og fleksibelt har hjulpet det med at stjæle smartphone -ordrer fra Kinesiske producenter ZTE (Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation) og Huawei Technologies. Det har også konkurreret om stationære, bærbare og tabletordre med specialiserede taiwanske producenter, herunder Quanta Computer, Compal Electronics og Wistron.
Derudover presser det til konstant at komme ind på nye markeder. Dens fleksibilitet, banebrydende teknologi og brede produktportefølje har gjort det muligt at vinde ordrer fra mærker, herunder Samsung Electronics, Hewlett-Packard (HP), Sony, Apple, Microsoft, Dell og Nokia.
Byens campusser
Foxconn's fabrikker er næsten ufattelige i omfang for mange i Vesten. De er enorme komplekser, komplet med soveværelser, restauranter, hospitaler, supermarkeder og svømmebassiner pakket ind i 2,3 kvadratkilometer, i tilfælde af Foxconn's Shenzhen -fabrik plads. De ligner mere fabriksbyer eller, som CNN engang beskrev det, et "stærkt sikkert" universitetscampus. Universitetsanalogien lyder måske mere behagelig, end virkeligheden ved at arbejde på en kæmpe fabrik faktisk er, men det er ikke forkert.
O'Very, Foxconn -lederen, der arbejdede på fabrikken i slutningen af 1990'erne og begyndelsen af 2000'erne, sagde, at han så campus eksplodere på få år fra omkring 45.000 arbejdere til mere end 250.000. Han mindede om at kigge ud af sit hotelvindue og se en ny fabrik blive bygget på mindre end to uger. »Der er en mark, der var ved siden af os, og der var ikke noget der. Bogstaveligt talt inden for en uge havde de bygget en bygning i tre etager høj. Det tog dem sandsynligvis omkring 11 dage at bygge det. Og de havde bogstaveligt talt hundredvis af arbejdere. Jeg mener bare 24 timer i døgnet at arbejde med denne ting. Alle fire vægge gik op på samme tid... Det var fantastisk... Og den dag de var færdige var de allerede at bringe folk ind og starte uddannelsen, fordi de havde folk i, så snart disse lys tændte der. ”
Foxconn's fabrikker er typisk bemandet - i hvert fald på fabriksgulvet - af 18 til 25 -årige fra landdistrikter i Kina. Mange er for første gang væk fra deres landsbyer, venner og familie. De sover sammen på store sovesale, spiser måltider sammen i Foxconn -cafeteriet og arbejder sammen med hinanden på produktionslinjen. Der er endda masser af underholdning, der afholdes af ledelsen fra tid til anden.
I august 2011 arrangerede virksomheden en begivenhed på Longhuas fabrikscampus i Shenzhen, hvor 300.000 ansatte boede og arbejdede. Det inkluderede en parade, herunder Alice in Wonderland floats, folk, der spillede vuvuzelas, og ansatte klædt ud som "victorianske damer, geishaer, cheerleaders og Spider-Men. ” Efter dette var et to-timers stævne inde i et kæmpe sportsstadion med akrobater, musikalske forestillinger, fyrværkeri og taler, hvor medarbejdere fik besked på at "passe på hinanden for at bygge en vidunderlig fremtid" og "værdsætte dit liv" (denne formulering er vigtig, da den kom efter Foxconn -skuden selvmord.)
På trods af dette er fritidsfaciliteter generelt utilstrækkelige til fabrikkernes omfang. En CNN -rapport bemærkede, at der for et personale på mere end 300.000 på fabrikken i Shenzhen kun var fem swimmingpools og 400 computere til rådighed til fritidsbrug.
Foxconn får en produktionsuddannelse
I de tidlige dage var Foxconn ineffektiv og dårligt organiseret. Intet blev optimeret eller designet til maksimal produktivitet. Produkter blev fremstillet i partier, hvilket ofte fører til forsinkelser, når dele blev korte, eller hvis visse samlinger tog længere tid end andre. Arbejdere udførte flere samlinger og indsamlede dele selv, hvis de løb lavt på deres stationer. Det var mindre som en effektiv fabrik og mere som en sommerhusindustri.
"Alt blev udført i hånden, og det blev ikke optimeret," sagde O'Very. "Det var spredt... Det flød ikke. Det havde ikke dette flow til det, før de begyndte at finde ud af, hvordan man får dette kontinuerlige flow. ”
O’Very var en amerikaner, der oprindeligt blev ansat for at være ansigtet på Foxconn for sine amerikanske kunder, især Dell, som dengang var en af dets største kunder. O'Very var uddannet industriel ingeniør og hjalp anlæggets produktionslinjer med at blive mere effektive. Han havde studeret værkerne af W. Edwards Demming, fremstillingseffektivitetsguruen.
Til hans overraskelse talte Foxconn -lederne meget om Henry Ford. Foxconn's samlebånd blev lagt meget ligesom Fords Model T samlebånd, som var blevet forældede næsten halvfjerds år før. Han blev overrasket. Som organisation virkede Foxconn fuldstændig uvidende om flere årtiers moderne fremstillingsteori og praksis.
Men i de seks år, han var der, lænede Foxconn sig meget hurtigt over, hvordan man skulle anvende moderne fabrikspraksis og gøre deres drift mere effektiv, sagde O'Very. På bare få år lærte og anvendte Foxconn’s ledere teorien om fremstilling af kontinuerligt flow, der har til formål at holde produktionsprocessen løbende flydende. Nogle gange kaldet repetitive-flow fremstilling, er der ingen ventetid på, at samleoperationer udføres eller dele leveres til butiksgulv-arbejdsstationer. Produkterne bevæger sig ned ad linjen er et kontinuerligt flow, hvilket gør det meget hurtigt og effektivt. Det er sværere at opnå, end det lyder, og kræver undersøgelse og optimering af hvert trin i produktionsprocessen. Hele operationen skal være tæt integreret, og eventuelle forsinkelser udryddes.
"På seks år gik de en Henry Ford -model T -produktionslinje - som Charlie Chaplin - til noget meget mere effektivt," sagde O'Very.
Da de arbejdede på at forbedre effektiviteten, ville delvist samlede produkter blive flyttet ned ad linjen på vogne på skinner, der ville blive passeret fra en arbejder til den næste. Derefter blev linjerne motoriseret. Vognene ville blive trukket langs samlebåndet på et kædedrev. Manuelle skruetrækkere blev udskiftet med hurtigere og mere effektive pneumatiske drivere. Senere blev AI-drevne vision-systemer tilføjet for at holde øje med samleprocessen og automatisk stoppe linjen, hvis der blev opdaget fejl. "De gengav hele den amerikanske industrihistorie over 70 år på bare seks år," sagde O'Very. "Deres indlæringskurve var stejl, og de omfavnede den."
Arbejdskultur
Arbejdskulturen hos Foxconn var meget krævende. Foxconn havde en meget militaristisk kultur. Ordrer blev givet fra toppen og forventes at blive fulgt til punkt og prikke. Der var ingen tolerance for fejl eller ineffektivitet. Timerne var lange og straffe. Skiftene var typisk 12 til 14 timer lange. Nogle gange begyndte O'Very at arbejde kl. 6 og arbejdede hele dagen til kl. 22 om natten.
På sin første dag fik han en forsmag på Foxconn’s militaristiske kultur: ”Jeg kommer rundt om hjørnet, og der er tre grupper i deling. De er i en militær formation. Og de gøer på disse fyre som bogstaveligt talt som om de er rekrutter. Jeg var i militæret i ni år. Det var som om jeg var tilbage i hæren. ”
De nye rekrutter blev marcheret ind på fabrikken og fik besked på at stå bag arbejdere på produktionslinjerne. De stod der i to dage og så arbejderne udføre deres opgaver.
"Deres arbejde de første to dage står bare der i paradehvile og ser, hvad de vil begynde at lave om tre dage," sagde O'Very. ”Tolv timer om dagen. Bogstaveligt talt otte til 12 timer om dagen stod de der og så, hvad deres job bliver. ”
Efter to dage tog de nye rekrutter sted for de arbejdere, de havde skygget, som igen blev flyttet til en anden del af fabrikken. Der brugte arbejderne et par dage tålmodigt på at se andre arbejdere, som de snart ville udskifte.
Opgaverne på produktionslinjen var normalt sindsløvende specifikke. Arbejdere ville ofte være forpligtet til at indsætte og stramme en eller to bittesmå skruer, før de sendes til den næste arbejdstager, som ville indsætte og stramme en anden lille skrue. Produkterne ville blive samlet en lille skrue ad gangen, da det passerede en lang række arbejdere, der arbejdede hurtigt og effektivt.
"Hver lille skrue ville blive sat i af bogstaveligt talt en anden person, og den ville gå til den næste fase og den næste fase og den næste fase," sagde O'Very. "Vi havde disse udførlige 50, 60, 70-stationers fremstillingsprocesser, for du ved bogstaveligt talt bare at sætte to skruer i, og den næste person ville sætte to skruer i, og det var deres job."
Der var ingen tolerance for fejl eller fejl. Hvis en arbejder lavede en fejl, ville de blive påtalt offentligt foran de andre arbejdere. Hvis medarbejderen begik den samme fejl to gange, ville de blive fyret.
Timerne var lange. Skiftene var ofte 12 eller 14 timer lange, og arbejdere sled seks dage om ugen, nogle gange syv dage om ugen, hvis der var behov for det. "Det var brutale, brutale timer," sagde O'Very. ”Jeg mener, de tog det roligt med mig, og jeg arbejdede 75, 80 timer om ugen, da jeg var der... Alt, hvad du hører, var sandt. De arbejdede dem. ”
Livet var hårdt for linjearbejderne, men på mange måder var det endnu hårdere for lederne. O'Very så ofte, at ledere blev irettesat for fejl begået på linjen, eller hvis linjen manglede på sine kvoter. Lederne ville ikke blive irettesat foran linjearbejderne, men foran de andre ledere ved daglige produktionsmøder. En af O'Very's kolleger, der havde arbejdet for Foxconn i 25 år, blev suspenderet i en uge, da hans team ikke opfyldte deres kvote. Der havde været en forsinkelse i levering af nogle dele, og hans del af operationen fik en sen start. Han blev suspenderet i en uge uden løn. Hans stilling blev indtaget af en stedfortræder - "fyren, der så ham gøre sit arbejde", med O'Very's ord. ”De fik oprettet linjerne for succession. Du roder, de har den næste fyr, der venter. ” Den irettesatte leder fik kun lov til at vende tilbage på grund af sin lange historie i virksomheden og en næsten pletfri arbejdsrekord.
Ved en anden lejlighed var O'Very til et møde, da Terry Gau kom ind. Han ”smækker døren, og han siger:’ hvem skal vi stille i drift i dag? ’Første ord ud af hans mund. ’Hvem afbryder vi i dag?’ Og ingen sagde noget. Så han peger på en af VP’erne og siger, at herfra er du færdig. ”
VP blev fyret, fordi han ikke havde en plan. Gau vendte sig derefter til vicepræsidentens chef og sagde, at han skulle skamme sig, fordi han ikke forberedte ham.
Han fik ham til at stå i hjørnet som et uartigt barn. "Han stod der i hele mødet med ansigtet i hjørnet," sagde O'Very. "Dette er en voksen mand, men han vil ikke sige 'boo', for hvis han mister det job, finder han ikke arbejde andre steder... det var bogstaveligt talt, du vil aldrig arbejde i denne by igen."
Lejlighedsvis ville de øverste ledere besøge en lokal massagesalon i slutningen af et skift. De andre forvaltere ville være forpligtet til at følge med. ”Du arbejder fra 6:00 om morgenen til 9:00 om natten, og så er der denne forventning at hvis den store chef beslutter sig for at han vil gå til et af massagehusene, skal alle tjenerne følge med Hej M. Og I skal alle sidde der, mens han nyder sine to timer i massagehuset med pigerne og cigarer og hvad som helst andet. Indtil han er færdig. Og så når han er færdig, kan alle gå hjem. ”
Gruppen på 10 eller 15 ledere sad og spillede kort eller sang karaoke, indtil den store chef var klar til at tage hjem. “Du sidder og pigerne kommer ud og sidder der sammen med dig, der ville være karaoke eller hvad som helst, men ingen har det rigtigt godt. Et par mennesker er. Men generelt er du der, fordi han er der. ”
Efter seks år, inklusive en periode, hvor han arbejdede for Foxconn i USA, stoppede O'Very, mest på grund af manglen på salgsfremmende muligheder og den hårde arbejdskultur.
"Det var ikke særlig sjovt," sagde han. ”Der var et glasloft, hvis du ikke var kineser. Du bevægede dig ikke op. Og det var i sidste ende derfor, jeg forlod. Og jeg kunne bare ikke lide den måde, de behandler andre mennesker på. Jeg havde mange mennesker, som jeg har stor respekt for og virkelig kunne lide, og jeg kunne bare ikke lide den måde, de blev behandlet på. Hele kontoret, jeg var hos, er væk. Hver af dem stoppede. De sagde, at de havde fået nok. ”
Timerne og arbejdsbyrden er heller ikke meget bedre for Apples medarbejdere.
Gautam Baksi, en tidligere produktdesigningeniør i Apple, sagde, at den konstante rejse til Kina og de lange timer på fabrikken fik ham til sidst at stoppe.
”Jeg tilbragte enormt meget tid i Kina undervejs. Du bruger enorm mængde tid med mennesker undervejs, nat efter nat på et produkt. Du lærer mange ting at kende.
"Det er derfor, jeg forlod Apple efter fem år der," sagde han. ”Jeg foretog 30 ture til Kina i mine fem år der. Næsten alle i Guangdog -regionen. Jeg blev stort set skilt. Jeg ville ikke have et barn, hvis jeg havde boet hos Apple. Timerne var forfærdelige. 20-timers dage var almindelige. Jeg befandt mig ved at vågne på hotelværelser klokken 5.00 klædt på, med min computer på skødet, fordi jeg lavede kolde opkald eller besvarede e -mail, og det skete rutinemæssigt. De få nætter, jeg ville stå af i Kina, blev jeg udslettende fuld. Fordi jeg havde brug for at give slip på en masse damp. Jeg kunne slet ikke lide det, jeg så i Kina. Shenzhen, specifikt i Foxconn. Der er mange moralske spørgsmål, som vi kan tale om hver for sig, som jeg fandt med det. Men at være der var både en ære og et privilegium. Jeg ville have betalt penge for at være en Apple PD. Så når du kommer dertil, efter et stykke tid er du måske ligesom, at det ikke lige var det, jeg ville gøre. Det er et personligt offer. Og jeg kender masser af fyre, der stadig er der. Jeg spørger dem konstant. ’Hvordan klarer du dette?’ Cachetten med at være hos Apple er enorm. Det åbner hver dør, som jeg har været i siden da. Jeg ville ikke være her hos Google, hvis jeg ikke arbejdede hos Apple. Så afvejningerne er rigtig gode. Økonomisk er afvejningerne gode. Og hvis du gør et godt stykke arbejde, bliver du behandlet godt. ”
Selvmord
Foxconn er hemmelighedsfuld, men på en måde, der er meget forskellig fra Apple. Terry Gou ved, at hans klienter ikke ønsker, at verden skal vide, hvor deres iPhones eller Dell -pc'er eller Sony PlayStations er lavet og gør sit bedste for at forblive lav profil, på trods af Foxconn's enorme fodspor. Dette betød, at da det pludselig blev et globalt anerkendt navn i 2010, var det ikke klar. Hændelsen, der forårsagede dens uhøflige ankomst i rampelyset, var en række selvmord på Foxconn's fabrikker.
Et dødsfald fandt sted i 2007 og et andet i 2009, men det var i 2010, da der pludselig opstod en massiv stigning, hvor anslået 18 ansatte forsøgte at begå selvmord og minimum 14 dødsfald. Den første af disse fandt sted i januar 2010, da en ung fabriksarbejder ved navn Ma Xiangqian hoppede ihjel. Xiangqian var for nylig blevet degraderet til rengøring af toiletter efter et uheld at have brudt noget fabriksudstyr. Han havde arbejdet tredoblet den lovlige overarbejdsgrænse. "Livet er hårdt for os arbejdere," sagde hans søster, Ma Liqun, kort tid efter Xiangqians død. "Det er som om de oplærer os til at være maskiner."
Terry Gous indledende holdning til selvmordene var ikke en, der fandt fordel, især blandt pressemedlemmer i Vesten. Hans egen holdning til en balance mellem arbejde og liv var ikke helt, velafbalanceret. Gous mantraer indeholdt ordsprog som "arbejdet i sig selv er en slags glæde", "et hårdt miljø er en god ting" og "sultne mennesker har særligt klare sind." Det undlod han også tage den mentale indvirkning i betragtning, som det kan have for mange arbejdere, der kommer fra små samfund for at arbejde i kæmpe fabrikskompleks - ofte under meget strenge betingelser. De gældende regler var designet til at forbyde ledere fra at behandle deres underbarne hårdt, men der var ikke desto mindre klager over, at dette ikke blev fulgt.
"Jeg burde være ærlig over for dig," sagde Gou til en journalist om selvmordene. ”Den første, anden og tredje, jeg så ikke dette som et alvorligt problem. Vi havde omkring 800.000 ansatte, og her [i Longhua] er vi omkring 2,1 kvadratkilometer. I øjeblikket føler jeg mig skyldig. Men i det øjeblik troede jeg ikke, at jeg skulle tage det fulde ansvar. ” Efter det femte selvmord sagde han, at "jeg besluttede mig for at gøre noget anderledes." Det var dog ikke før den niende Foxconn-medarbejder havde sprunget til sin død, at Foxconn tog skridtet med at opføre mere end 3 millioner kvadratmeter gulmasket net omkring sine bygninger for at fange springere. Det øgede også lønningerne for fabriksarbejderne i Shenzhen med 30 procent til 1.200 renminbi ($ 176) om måneden og lovede en anden forhøjelse seks måneder senere. Det oprettede også et døgnåbent rådgivningscenter, der var bemandet med 100 uddannede arbejdere, og åbnede et særligt stressrum, hvor arbejdere kunne dele deres frustrationer ud på mannequiner ved hjælp af baseballflagermus. Firmaet hyrede også New York PR-firmaet Burson-Marsteller til at hjælpe med at udforme sin første formelle PR-strategi nogensinde. Sådan noget havde aldrig været påkrævet før.
"Vi stiller os selv det samme spørgsmål [om selvmord]," sagde virksomhedens talsmand, Liu Kun. “Foxconn har aldrig set noget lignende før i de sidste 20 års drift på fastlandet. Vi har kontrolleret arbejdsoptegnelserne og kunne ikke finde nogen direkte forbindelse mellem arbejdsforholdene og selvmordene. ” Få mennesker påpegede, at antallet af selvmord faktisk var under Kinas gennemsnitlige sats på 14 pr. 100.000, ifølge Verdenssundheden Organisation. Denne holdning gjorde imidlertid lidt til at dæmpe bekymringen.
Foxconn -selvmordshistorien blev hurtigt knyttet til Apple. Selvom Apple ikke var det eneste store firma, der brugte Foxconn, var det det største og mest kendte. Det syntes også at stå stærkt i kontrast til Apples progressive image. Som forfatterne til bogen Becoming Steve Jobs, der maler Apple og Jobs i et ret positivt lys, skriver:
“Hvordan kunne en virksomhed med Apples cherubic marketing glød lave sine enheder på Foxconn -fabrikker, hvor slid og vanskelige arbejdsforhold resulterede i, at mere end et dusin samlebåndsarbejdere arbejdede selvmord?"
Steve Jobs var sandsynligvis den forkerte person til at tale om emnet. Jobs selv var ikke negativ til at fremme et hårdt arbejdsmiljø. Da han forsvarede Foxconn kort efter selvmordsnyhederne blev rapporteret, sagde han, at dets fabrikker faktisk var "ret pæne" og forsvarede det som, “Ikke en sweatshop.” Den grænse, der kom værst, var imidlertid hans kommentar om, at "Vi er alle over dette", som ramte mange mennesker som ubekymret.
Det viste sig også, at Sun Dan-yong, en 25-årig, der døde i juli 2009 efter at have kastet sig ud af en lejlighedsbygning, gjorde det efter at have mistet en iPhone-prototype i sin besiddelse. Inden døden hævdede han, at han blev slået, og hans bolig blev gennemsøgt af Foxconn -medarbejdere.
Ikke desto mindre foretog Apple ændringer. Efter selvmordsrapporterne organiserede den en taskforce til at håndtere situationen og iværksatte foranstaltninger for at forhindre det samme i at ske. I årene siden har Apple arbejdet på at forbedre sin forsyningskæde, selvom det stadig har modtaget lejlighedsvis kritik fra arbejdstagerrettighedsaktivister og andre organisationer.
Luke Dormehl og Killian Bell