Her er et eksklusivt uddrag fra en ny bog om Steve Jobs og Apple af den tidligere reklame Mad Man, Ken Segall. Bogen hedder Sindssygt simpelt: Besættelsen, der driver Apples succes, og den er til salg i morgen. I uddraget lærer vi om Steve Jobs store reaktion på kritik af den berygtede hockeypuckmus, hvordan han reagerede hurtigt på fejl og hans holdning til "brandbanken."
Dette indlæg indeholder tilknyttede links. Cult of Mac kan optjene en provision, når du bruger vores links til at købe varer.
Sindssygt simpelt: Besættelsen, der driver Apples succes
Af Ken Segall
Musen, der ikke brølede
En af Apples mest kendte fejl er "hockey puck-musen", der fulgte med den originale iMac og Power Mac G3, der snart fulgte. Selv die-hard Apple-fans hadede det. Det var rundt - og problemet med runde er, at du ikke kan se, hvilken vej det er spidset. Så folk, der satte sig ned for at udføre noget arbejde, fandt ofte, at deres markører på skærmen bevæger sig rundt i uventede retninger. Hvorfor Apple aldrig fandt ud af dette før afsendelse, er et mysterium. Hockeypuckmusen gav kritikere mere foder til at argumentere for, at Apple var besat af form over funktion.
Et par måneder inde i hockey -puckmusens liv, før en Macworld -begivenhed i New York, inviterede Steve Jobs mig op på sit hotelværelse på Manhattan for at gå igennem nogle igangværende annoncer. Efter at vi havde afsluttet anmeldelsen, kom vi til at tale om andre ting, og jeg kunne ikke lade være med at tage musen op. Jeg tænkte på det, fordi pressen blev mere og mere slem, og som iMac -bruger havde jeg selv opgivet det og købt en mere brugbar mus.
Jeg gav Steve noget af den brutale ærlighed, han satte pris på. Jeg fortalte ham, at mærket virkelig tog et hit på grund af dette eventyr. Men det, der virkelig generede mig, var, hvordan vi behandlede pro -brugerne. Det var slemt nok at give denne mus til iMac -køberne (der for det meste var hjemmebrugere), men dem, der købte Power Mac G3, var proffer. For dem var dette ganske enkelt en nonstarter. En mus, der er klodset, ville bare ikke være et acceptabelt værktøj for folk, der bruger hele dage på at finjustere deres arbejde.
"Jeg tror, at denne mus faktisk er en fornærmelse mod de professionelle brugere," sagde jeg. Der var en kort periode med stilhed, da Steve sad der og smilede. I et sekund troede jeg, at jeg havde overskredet mine grænser. Derefter kiggede han udtryksløst på mig i øjnene og sagde: "Fuck 'em."
Han lod mig koge med det et sekund eller to - så begyndte han at grine. Han elskede sine kunder, professionelle og ellers, og han havde det bare lidt sjovt med mit øjeblik med ubehag. Han vidste godt, at Apple havde begået en fejl, og virksomheden var straks begyndt at arbejde på en erstatningsmus. Så sparkede den drengeagtige, begejstrede Steve ind og begyndte at fortælle mig om den nye mus. Det skulle blive fantastisk, en gennemsigtig lasermus, der var superpræcis. Fordelene - og alle andre - ville blive glade for det. Apple havde allerede bevæget sig langt ud over sin fejl, selvom løsningen endnu ikke var blevet offentliggjort.
I et interview sagde Steve Jobs engang:
Nogle gange, når man nyskaber, laver man fejl. Det er bedst at indrømme dem hurtigt og fortsætte med at forbedre dine andre innovationer.
Enkelhed kan ikke lide at blive viklet ind i gamle problemer. Det foretrækker i høj grad at se fremad. Selvom det kan være smertefuldt at indrømme fejl, sætter kunderne pris på denne form for ærlighed. Da den nye mus blev afsløret, blev hockeypuckmusen en fjern hukommelse.
Power Mac G4 Cube var en anden af Apples klassiske tabber - selvom det var et så fantastisk designet system, at det blev en del af Museum of Modern Art's permanente samling. Problemet med Cube var, at det bare var for dyrt. Prøv som de kunne, Apples ingeniører kunne ikke få prisen lav nok. Steve modtog denne nyhed umiddelbart før et af vores faste agenturmøder, og han blev synligt rystet over den. Han havde hældt sit hjerte i G4 Cube i håb om, at det ville være overkommeligt for forbrugerne, men i stedet skulle det blive prissat mere som en pro -maskine. I sin depression erkendte han, at dette let kunne føre til fejl i dette produkt. Og faktisk endte han med at dræbe G4 Cube bare et år efter, at han afslørede den.
Dette var et andet eksempel på, at Apple handlede med stor hastighed for at løse et problem og komme videre. G4 Cube blev et blip i Apples historie, og det vakuum, det efterlod, blev hurtigt fyldt af andre innovationer.
Ligesom penge i brandbanken
Det er fordi et firma sandsynligvis vil opleve både succes og fiasko langs sin bane, at Steve Jobs var fast overbevist om konceptet "brandbank".
Han mente, at en virksomheds mærke fungerer som en bankkonto. Når virksomheden gør gode ting, såsom at lancere et hitprodukt eller en fantastisk kampagne, foretager det indskud i brandbanken. Når en virksomhed oplever tilbageslag, som en pinlig mus eller en computer, der er for dyr, trækker den tilbage. Når der er en sund balance i brandbanken, er kunderne mere villige til at ride de hårde tider ud. Med en lav balance kan de blive mere fristet til at skære og løbe.
Steve gik rekord mange gange om vigtigheden af at opbygge et stærkt Apple -mærke. Og han havde godt af at have en høj balance i brandbanken mange gange. En af de mest negative historier i de seneste år var den nu berømte "Antennagate" kontrovers. Da iPhone 4 blev lanceret, blev Apple slået af journalister og indflydelsesrige bloggere over, hvad der blev opfattet som et mangelfuldt antennedesign. På trods af den stærkt negative presse og latterliggørelse fra tv-værter om aftenen forblev Apples kunder trofaste. Nu huskes denne episode kun som et eksempel på overreaktion, med stort set ingen langsigtet effekt.
At have en høj balance i brandbanken gør hele forskellen.
Uddrag fra Sindssygt simpelt: Besættelsen, der driver Apples succes af Ken Segall, efter aftale med Portfolio / Penguin, Copyright (c) Ken Segall, 2012.
