Dette indlæg skulle være en del af min nye bog, Tim Cook: Geniet, der tog Apple til det næste niveau, men blev skåret for længde eller kontinuitet. I løbet af den næste uge eller deromkring vil vi offentliggøre flere sektioner, der blev skåret, hovedsageligt med fokus på nørdede detaljer om Apples produktionsaktiviteter.
Da iPhone -væksten eksploderede, kæmpede Apple for at følge med efterspørgslen. Hvert år ville antallet af solgte iPhones blive fordoblet, hvilket betød, at Apple blev ved med at tilføje nye leverandører og samleoperationer for at følge med. Det var en monumental kamp.
Dette indlæg indeholder tilknyttede links. Cult of Mac kan optjene en provision, når du bruger vores links til at købe varer.
Sådan fungerer operationsafdelingen på Apple HQ
Helen Wang var Global Supply Manager i Apples globale supply chain -gruppe, en gruppe på omkring 30 medarbejdere, der administrerede levering af komponenter til alle Apples produkter. Gruppen mødtes et par gange om ugen, og det vigtigste møde var det ugentlige ”overskuelige” møde. Jeff Williams, V.P. drift på det tidspunkt, var normalt vært for mødet.
Foran alle er et stort regneark med visse elementer markeret med rødt. Disse er "gating -varer", de varer, der er mangelvare og sandsynligvis vil holde op med produktionen, medmindre manglen er afhjulpet. Gating -emnerne er angivet efter betydning eller rettere hastende, med nummer 1 -porten, den tabte, sandsynligvis vil afbryde produktionen. Der er konkurrence blandt de globale forsyningschefer om ikke at stå for nogen af portene, især nummer et.
Den uge var alle 30 ledere samlet til mødet fredag formiddag, og porten nummer et tilhørte Wang, der nu driver hende egen rådgivning i forsyningskæden. Der var et problem med iPhones vibrator, et lille, men vigtigt modul, der vibrerer, når telefonen ringer, eller der er en advarsel eller en alarm. Normalt ved lederne på forhånd, hvilke emner der er mangelvare, men i den særlige anledning blev rapporten, at der ville være en vibratormangel, leveret lige før mødet.
Williams spurgte gruppen, "hvem administrerer denne vibrator?" og nogen nævnte Helens navn. "Så jeg sad i det rum, og jeg var som 'ja jeg er her'" sagde hun. “Og jeg var så stresset, fordi jeg var sådan, åh, jeg lærte lige at kende i morges, og jeg havde ikke tid til at grave i det her. Jeg ved det faktisk ikke. Det vidste jeg ikke. Jeg havde det dårligt. Jeg er ikke bange for problemer, men jeg har det dårligt. Jeg forstod ikke, hvad der foregik der, men alligevel viste tallene, at det var et frygteligt tal. Det burde ikke være det. Så jeg var bare som 'OK, hvad skal jeg gøre nu?' "
Wang var måske vild, men Williams var uden vægt. Wang var en af de bedste ledere i gruppen, med ry for at være dogged, samvittighedsfuld og hårdtarbejdende. Hun vidste, hvordan hun skulle løse problemer i forsyningskæden og var konsekvent kreativ. Ifølge Wang fortalte Williams til mødet: ”Åh Helen. Jeg kender hende, og jeg ved, at hun kommer til at løse det. Så lad os gå videre og tale om det næste problem. ”
Efter mødet gik Wang i gang med det samme og ringede til vibratorleverandøren, der havde base i Japan. Der var et teknisk problem med en af maskinerne på fabrikken. Det blev opdaget fredag japansk tid (hvilket er 16 timer i Californien) og blev rapporteret til Apple lige før mødet som et potentielt problem, der kunne standse produktionen. Anlægget havde forsøgt at løse problemet, men havde ikke været i stand til at tackle det.
Wang brugte fredagen på at ringe til fabrikken hvert par timer med at forsøge at forstå problemet, men tilbød også hjælp og råd. Hvis leverandøren havde brug for det, kunne Wang marschere Apples enorme ressourcer for at hjælpe med at løse problemet. Til sidst sendte hun et team af Apples ingeniører, der havde base i Japan, som tilbragte weekenden med at arbejde med den japanske leverandør for at reparere den defekte maskine. Wang blev ved med at ringe hvert par timer hele weekenden for at få statusrapporter, som hun skrev i daglige e -mails, som hun sendte til sin manager og Jeff Williams. "Selvfølgelig rapporterede jeg ikke til ham hver time, men jeg vidste, at han bekymrede sig om dette problem," sagde hun. Ved mandag var problemet løst, og produktionen blev genoptaget.
Williams opførsel og Wangs svar var typisk for operationerne under Cooks indflydelse. Cooks værdier siver ned. Ligesom Cook stolede Williams på sine medarbejdere og delegerede ansvar. Selvom Apple kan være en meget top-down-organisation, forventes det, at medarbejdere løser problemer på deres domæner. De er bemyndiget. De forventes også at arbejde hårdt, være proaktive, være opmærksomme på alle detaljer og løse problemer. Wang sagde, at selvom hun var ung (hun var i begyndelsen af 30'erne dengang), følte hun sig taknemmelig for, at Apples ledelse stolede på hende - og andre medarbejdere - til at tackle problemer uden at blive mikromaneret.
"Seniordirektørniveauet styrker deres folk," sagde hun. "Du har altid lyst til, selvom du er ung, du måske er yngre.. at uanset hvilken rolle du er, føler du at du tager beslutninger i virksomhedens bedste interesse, og virksomheden stoler på dig. Sådan leder Tim og Jeff, hvor stor tillid de sætter på dig. ”
Driftsstruktur
Der er ingen enkelt operationsafdeling hos Apple. Drift er snarere en paraplybetegnelse for en række forskellige grupper, der håndterer fremstilling, distribution og service. Den største gruppe er måske forsyningskædeteamet, en tværfunktionel organisation, der er ansvarlig for at styre Apples enorme kontraktfremstillingsoperation. Inden for denne gruppe er masser af mindre grupper ansvarlige for forskellige aspekter af produktionsprocessen.
Der er et design til fremstillingsteam, som sikrer, at foreslåede produkter kan fremstilles i stor skala. Det omfatter blandt andet fremstillingsingeniører, procesingeniører og kvalitetsingeniører. Der er et udbytteteam, der er ansvarligt for at opretholde kvaliteten af produkter eller komponenter, der kommer fra samlebånd.
For at sikre, at udbuddet opfylder efterspørgslen, er der en planlægningsafdeling, der forudsiger forventet salg og hjælper med at finde ud af - i ekstreme detaljer - alt de nødvendige ressourcer til at opfylde sine fremskrivninger, fra mængden af genbrugspapir til emballage til antallet af kameramoduler til en stor iPhone lancering.
Prognoser arbejder hånd i hånd med Global Supply Management-gruppen, undertiden kendt som indkøb, som arrangerer levering af kildematerialer og komponenter. Der er f.eks. GSM -medarbejdere til alle hovedkomponenterne i Apples produkter. En GSM -medarbejder er muligvis ansvarlig for alle hukommelseskomponenter, der går ind i iPhone, iPad og Mac'er, mens en anden fører tilsyn med harddiske på tværs af produktlinjen. Da hun var GSM, havde Wang ansvaret for sammenkoblinger - de kabler og stik, der forbandt komponenter inde i iPhone, iPad, iMac og andre Apple -produkter.
Der er et stort team, der arbejder med distribution og levering. Denne gruppe er ansvarlig for, hvordan komponenter, der kommer fra hele verden, leveres til samlingsanlæg til endelig konstruktion. De koordinerer også levering af færdige produkter til Apples butikker verden over samt tredjepartslager.
Der er Apple Care, Apples enorme serviceorganisation, som også er en del af driften og tager sig af reparation og service af produkter, efter at de er solgt. Apple Care er en stor, vidtstrakt, verdensomspændende operation, der driver reparationscentre rundt om i verden, herunder Apples egne butikker og flere store callcentre.
Alle disse afdelinger arbejder sammen og koordinerer, selv i de tidligste stadier af produktudvikling. Jony Ives industrielle designgruppe, der er ansvarlig for den primære udvikling af nye produkter, får input fra design til fremstillingsgruppen, som sikrer, at foreslåede produkter kan fremstilles i masse vægt. Apple Care tilbyder input til at sikre, at produktet kan repareres af Apple Store -genier.
Operationer er måske den største del af Apples drift, men det er svært at estimere størrelsen på operationerne. Apple udgiver ikke et organisationsdiagram - internt eller eksternt. En tidligere medarbejder anslog, at driften kan være så stor som 30.000 eller 40.000 mennesker, hvilket udgør langt størstedelen af de 50.000 arbejdere, som Apple har baseret i og omkring Cupertino. Medarbejderen sagde, at da hun var i virksomheden i slutningen af 2000'erne, voksede iPhone -indkøbsteamet fra et par hundrede mennesker til et par tusinde mennesker nu. "Det er bare enormt," sagde hun.
MPM'er og GSM'er
I Apples forsyningskædegruppe er der to grundlæggende typer ledere: Global Supply Managers (GMS) og Materials Program Managers (MPM).
Materialeprogramlederne har ansvaret for bestemte produkter hos Apple. Der er MPM'er til hver model af iPhone; en anden til HomePod -højttaleren, en anden til AppleTV og så videre.
GSM'erne er varespecifikke - ikke produktspecifikke. De administrerer en vare som harddiske eller hukommelseschips, der går ind i en række forskellige produkter.
MPM ligner mere en produktchef - de har ansvaret for et bestemt produkt - hvorimod GSM har ansvaret for de komponenter, der går ind i et produkt eller flere produkter.
MPM'er er ansvarlige for levering af komponenter og omkostninger i forsyningskæden. De er en del af et produktudviklingsteam og er ansvarlige for at anskaffe de nødvendige materialer til fremstilling af en produkt på en økonomisk bæredygtig måde og for at opfylde produktets målomkostninger og arbejde med at forudsige omkostningsreduktion planer. MPM us arbejder tæt sammen med finansorganisationen, forhandler priser og strategisk planlægning af forsyningskæden. De arbejder også tæt sammen med fremstillingsentreprenørerne, som ofte er det endelige systemmonteringshus. Foxconn er for eksempel en af dem.
"MPM analyserer det forventede efterspørgsel," sagde Wang. ”Efterspørgslen kommer fra planlæggeren eller kommer fra salgsprognosen, og så går du igennem udbuddet, som er materialeforsyningen, som rapporten vil fortælle dig. Så det lykkedes dig at indgå kontrakt med fremstilling, sørg for at materialet er parat. For at understøtte produktionskravet, som kommer til at understøtte salgsprognosen. ”
”GSM er ansvarlig for ekstern leverandørs kvalificering og revision af underleverandører for at sikre, at kvaliteten af operationerne er op til forventningerne til deres arbejdsgiver, og at deres produkt (som kunne være samlede dele, komponenter eller råvarer) opfylder kravene fra produktudviklingsteamet som specificeret, ”sagde Seil. "Afhængigt af dybden af en organisations rækkevidde kan de gå dybt ned i en enkelt leverandør eller gå yderligere og tjek underleverandørernes driftsdetaljer for at sikre kvaliteten af komponenter. ”
MPM'erne og GSM'erne hos Apple beskæftiger sig mest med intern kommunikation mellem planlæggerne, forsyningskæden og den øverste ledelse. Wang forklarede: "Planlæggeren vil vide, 'hvis jeg går op i størrelse, øger jeg mit fokus med 30 procent, kan du støtte det? Har du materialet? Hvad hvis jeg falder 20 procent i løbet af de næste to uger eller måneder, hvad bliver indvirkningen? ”
Supply chain medarbejdere forventes at vide alt, hvad der sker i deres domæneområde. Det er ikke acceptabelt at sige, at den eksterne entreprenør arbejder på et problem. Det forventes, at medarbejderen kender problemets nøjagtige karakter, hvad leverandøren gør for at løse det, hvad Apple kan gøre for at hjælpe med at løse problemet, og hvad det næste trin er. For det meste forventes denne intelligens i realtid - hvad der skete i de sidste to timer, fordi forsyningskædeproblemer ofte er presserende.
Mangel på produkter eller komponenter behandles seriøst og hastende.
Det antages ofte, at Apple planlægger mangel på produkter. Linjer af kunder i butikkerne ses som marketingkup - offentlige demonstrationer af, at Apples produkter er meget efterspurgte, og at der er planlagt mangel af marketingmæssige årsager.
Men Wang benægter det. "Vi ville aldrig have mangel," sagde hun. "Du vil tilfredsstille enhver kunde, som vi kunne." Wang sagde, at det ikke giver nogen mening, at Apple bevidst ville lave færre produkter, end det kan sælge.
Ugentligt møde med den øverste ledelse
En gang om ugen har Apples forsyningschefer i Cupertino et møde på højt niveau med VP for operationer til gennemgå den igangværende produktionsoperation for hvert produkt i Apples portefølje, fra AppleTV til iPhone.
Mødet kredser om et sæt detaljerede regneark kaldet "klart at bygge", som genereres af det ERP -system, Cook installerede, da han sluttede sig til Apple i slutningen af 90'erne. Med en rapport for hvert produkt er de et øjebliksbillede af forsyningskædens produktion i realtid kapaciteter, der blander tilstanden af komponentforsyninger med de seneste efterspørgselsopdateringer fra salg og prognoser.
De overskuelige rapporter hjælper med at spore og administrere alt tilgængeligt materiale på lager fremstillingssteder i forsyningskæden, der er klar til at blive samlet til produkter, deraf navnet: klart at bygge.
"Det er temmelig sofistikerede ting, der bruges i avanceret supply chain management, der er nødvendige, når du behandler lejlighedsvis vanskelige at skaffe råvarer og komponenter, der kan være udsat for udsving i tilgængeligheden på grund af et utal af årsager, ”siger Oliver Seil, VP for design for Belkin. "Når du skal bygge millioner af enheder af noget, og du skal koordinere hundredvis af komponenter, skal du holde risikoen under kontrol, dette er et af de nyttige værktøjer."
Planlægningsmødet på højt plan omfatter direktører og øverste ledelse af driften. Det er for at sikre, at den kommende produktion fortsætter som planlagt. CTB -rapporten forsøger at fange status for produktbehov og komponentudbud op til seks uger i forvejen.
Mødet har en tendens til at dreje sig om portelementer - de komponenter eller underenheder, der sandsynligvis vil holde produktionen tilbage. Udtrykket "gating items" bruges på tværs af mange forskellige brancher og erhverv og refererer generelt til ting, der udgør en hindring eller hindring for at komme videre - deraf udtrykket 'gate'.
"Gating -elementer i et program eller projekt er opgaver, der skal udføres og kan forhindre andre processer i at fortsætte," forklarede Seil. "For eksempel kan udviklingen af et fungerende og testet printkort (PCB) blive en port i et projekt, for uden det kan et ordentligt kabinets mekaniske design ikke optimeres."
VP ville gå rundt i lokalet og spørge Global Supply Managers om gating -varer. Sig, at nummer et gating -element er harddiske, VP eller ops ville bede GSM'en om drev, hvorfor der var mangel, hvordan længe kan manglen vare, hvad kan der gøres for at afhjælpe manglen, eller om der er en alternativ forsyning, og snart. Derefter gik de videre til gating -elementet nummer to, derefter det tredje og så videre ned på listen.
"Det er MPM's opgave: at sikre, at du er meget klar, og du spillede et scenario, og engang arbejder vi endda på spørgsmålet, fordi planlægning også vil være der.
Ofte vil diskussionen indebære nye ordrer. Hvis Apple bare fik en stor ordre på tusindvis af iPads fra et skoledistrikt, vil det være et problem? Er der nok komponenter i forsyningskæden? Hvilke komponenter kan mangle?
Wang sagde, at møderne var meget stressende. Lederne ville sandsynligvis blive fyldt med spørgsmål og forventede at have alle svarene, selv til uventede scenarier.
"Du ville forberede dig så meget du kunne," sagde hun. ”Forvent hvilket scenario der ville ske. Så det er altid meget, meget stressende. Som før det møde. Du ved, fordi alle prøver deres bedste for ikke at være porten. "
Som MPM forsøgte Wang sit bedste for at indsamle de nyeste og bedste, mest nøjagtige oplysninger om de produkter, hun administrerede, inden hun gik ind i mødet. Hun sørgede også for at uploade alle de nyeste data til det klare til at bygge regneark.
"Jeg havde brug for at indlæse alt, og der er en kompliceret formel i dette regneark, fordi der er mange scenarier, der er planlagt."
Nogle gange ville der være flere 'hvad-hvis'-scenarier, der ville blive diskuteret på mødet, hvilket gjorde planlægningen endnu mere kompliceret. ”Jeg skal producere som tre forskellige. Så det er meget kompliceret, ”sagde hun.
Hver gang konkurrerede forsyningsledere med hinanden IKKE om at have nummer 1 -porten, der holder produktionen oppe. "Ingen vil være nummer et, for den slags forhindrer virksomheden i at sende produktet," sagde hun. "Hvis jeg er ansvarlig for denne vare, så er det mig, der forhindrer virksomheden i at sende produktet."
At være ansvarlig for en gating -genstand ville være stressende. For Wang var stressen intern, skabt af viden om, at hun måske svigtede siden. "Du ville gøre alt muligt for enhver pris for at løse det problem," sagde hun.
I møderne er det vigtigste at demonstrere, at problemet er forstået, og det er der en plan for at løse. ”Hvordan planlægger jeg at løse det? Det er det vigtigste stykke, ”sagde hun.
Kollegaer ville tilbyde meget støtte. VP og kolleger vil generelt spørge, hvad kan vi gøre for at hjælpe? "Det var meget, meget støttende," sagde hun, men paradoksalt nok, det "får mig til at føle mig endnu mere stresset, fordi jeg føler, at jeg skulle have vidst, hvad jeg skulle gøre... Jeg ved, hvor travlt de har. Jeg vil ikke have, at de skal bruge tid på at tænke over det problem, jeg skal løse. Det er det pres, du giver dig selv og tænker: 'Jeg skal gøre det bedre.' "
Ledelsen lagde vægt på kreativitet og fokus. "For dette firma har du denne mentalitet, alt er muligt, lad os prøve hårdere, lad os være kreative, lad os prøve at løse det. Du ved, vi kan gøre det. Der er denne kan gøre holdning... mennesker på lederniveau mindede os konstant om at være kreative. Hvordan løser du problemet? ”
Kompleksiteter ved styring af forsyning
Der er masser af kompleksiteter, der skal håndteres. Nogle gange løber entreprenøren tør for forsyninger, eller gør en komponent forældet. Nogle gange er der en ny version af en komponent, og leverandøren administrerer en overgang fra den gamle generation til den nye. Der kan være et problem med at skaffe forsyninger til den nye komponent eller øge produktionen, og derfor skal leverandøren blive ved med at producere den gamle komponent længere end planlagt.
"Det er dynamisk," sagde Wang. "Der foregår meget kompliceret planlægning."
Lederne forsøgte hele tiden at undgå at bestille for mange komponenter eller færdige produkter - som der skal betales for - og bestille for få, hvilket ville påvirke udbuddet.
Nye produkter udgør altid særlige udfordringer for operationsgruppen. Der er altid tekniske problemer, når man øger produktionen af nye teknologier. Der er kvalitetsproblemer. Udbyttet kan være lavt. Delen kan have været perfekt i små produktionsserier, men kvalitetsproblemer opstår, når den laves i større antal.
Der er også planlægning af hovedpine. Planen kan være, at en ny komponent skal være klar i millionklassen om 10 uger; men så skaber tekniske problemer en forsinkelse, som kan kaskade op eller ned i forsyningskæden.
Mangel på komponenter er også meget almindelig. En leverandør vil ikke være i stand til at levere en ordre, fordi den mangler varer; eller dets arbejdere strejker; eller der var brand på fabrikken. Dette afhjælpes normalt ved at få en anden leverandør til at afhente efterspørgslen.
Grænseflade mellem leverandører og ledelse
Wang sagde, at hun elskede jobbet, fordi det opfordrede hende til at løse komplicerede problemer og fungere som en informationskanal mellem forsyningskæden og Apples øverste ledelse.
“Ledelse har ikke tid til at komme ind i alt det gale hver gang på det, der skete. Så jeg kan godt lide at udføre et job på en måde at prioritere, indsamle oplysninger og analysere det og prioritere alle problemerne. Så lederteamet med minimum tid kan de fokusere på de rigtige problemer. Så jeg syntes, det var meget, det var en fantastisk oplevelse, og jeg elsker alle, der arbejdede derovre. Fra planlægger til GSM, til min leder til mit lederskab. Og jeg føler bare, at det er et slags drømmejob, som jeg gerne vil have. ”
Leverandørforhold
Apple har et ry for at være koldblodige og nedslidte partnere for sine leverandører, hvilket konstant tvinger dem til at skubbe til konvolutten og reducere omkostningerne. Men Wang sagde, at forholdet generelt er godt og gensidigt gavnligt.
Apple er meget hands on. Dens ingeniører bruger dage, nogle gange uger eller måneder, hos leverandører til at løse problemer med dem. Da Wang arbejdede hos Foxconn, kunne kunder som Hewlett-Packard eller Gateway tilbringe to timer i et konferencelokale og lade leverandøren løse eventuelle problemer, stort set alene og ikke understøttet. Apple derimod ville sende teams af mennesker ned til produktionslinjen og se eventuelle problemer på første hånd.
"Mange leverandører elsker at arbejde med Apple," sagde hun. ”De overvinder udfordringer sammen og løser problemer sammen... Hvis deres sælger er i problemer, især teknisk. Jeg mener, at det også er et problem for Apple. Så de vil være som at rulle ærmet op, og de vil arbejde sammen om at løse det. ”
Hemmelighed
Hemmeligholdelse var også en stor ting. Wang diskuterede aldrig sit arbejde med nogen, endda kolleger, der ikke arbejdede på det samme projekt. "Selv personen ved siden af dig ved jeg ikke, hvad de arbejder med, og jeg ville ikke spørge, fordi det ikke forventes," sagde hun.
Hvert projekt havde et andet hemmeligholdelsesniveau, identificeret ved en scoringsplan og farven. Hver farve repræsenterede projektets alvor.
Der er lilla projekter, der er røde projekter, sorte projekter og dobbelte sorte projekter. "Sort er mere alvorligt end rødt," sagde Wang. »Når du kommer til det niveau, som det her er, lad os sige, et tredobbelt sort projekt, så ved du, at du er nødt til at lukke munden. Sig som aldrig noget. ”
Hemmeligholdelsen er så vandtæt, at Wang ofte ikke kendte det produkt, hun arbejdede med at skaffe materialer til. Hun arbejdede et år med at købe flexkabler til den originale iPhone, men anede ikke, at hun arbejdede på en telefon. Hun indså først, hvad det var, da hun så Steve Jobs afsløre det på Macworld.
"Da jeg arbejdede på den første iPhone, berøringsmodulet, vidste jeg ikke engang, at det var en telefon," sagde hun. ”Det eneste, jeg ved, er, at der arbejdes på et nyt produkt. Jeg anede det ikke. Indtil den dag, Steve meddelte, at det var en telefon.
“Og jeg var bogstaveligt talt blandt publikum på samme tid, og forstod wow, det var faktisk en telefon. Jeg anede ikke. ”
iPhone vækst
Hvert år ville iPhone -fremstillingsoperationen vokse massivt. Generelt solgte hver ny iPhone -model lige så mange som alle de tidligere generationer tilsammen.
I de tidlige dage var væksten endnu mere eksplosiv. Den første iPhone solgte 1,39 millioner enheder. Året efter solgte iPhone 11,6 millioner enheder - en 10X stigning. I 2009 blev der solgt 20,7 millioner enheder, det dobbelte af året før. Salget blev igen fordoblet i 2010 (39,99 millioner solgte enheder) og næsten fordoblet igen i 2011 (72,29 millioner) og i 2012 (125 millioner).
Den eksplosive vækst i salget begyndte at aftage lidt i 2013 og 2014 (henholdsvis 150 millioner og 169 millioner) før der var et stort spring i 2015, året hvor de større skærme Plus-størrelse iPhones først blev introduceret med et salg på 231,22 mio. enheder. Det årlige salg faldt en smule i 2016 og 2017 (henholdsvis 211 millioner og 216 millioner solgte enheder), hvilket tyder på, at Apples salg er fladet ud med omkring 220 millioner enheder om året.
I de første år var forsyningskæden for det antal komponenter ikke veletableret, og teamet kæmpede for at finde leverandører overalt, hvor de kunne. "Du skal bare gå overalt muligt og lede efter kapaciteten," sagde Wang. »Uanset om det er at bygge en fabrik, om det er at finde en erstatningsteknologi eller et materiale. Det er bare et kæmpe job for os. ”
Det var ikke så let. Det tager ofte et par år at bygge og udstyre en fabrik (Foxconn kunne bygge et samlingsanlæg i uger, men disse er ofte barebenede bygninger til endelig samling uden specialiseret fremstilling udstyr). Apples problem blev forstærket af, at virksomheden aldrig var sikker på, hvor stor iPhone ville vokse. Det var svært at forudsige. Ingen anede, at den ville blive så stor, som den gjorde.
Desuden pressede designteamet og ingeniørerne konstant teknologien. Hvert år gjorde de iPhone tyndere og tyndere med skarpere skærme og bedre kameraer og batterilevetid. Nye teknologier betød nye leverandører, som var vanskelige at finde, især i stor skala. "Det er bare fænomenalt... det er et meget, meget hårdt arbejde," sagde Wang.
Det er svært at introducere ny teknologi. Omfanget er så stort, at der skal være en infrastruktur, en forsyningskæde på plads. Det er ikke godt at finde en ny teknologi, der kun kan laves i små mængder. For iPhone -skala skal der produceres en ny teknologi i titusinder af enheder. Det kan nogle gange tage fem år, før en fantastisk teknologi i laboratoriet masseproduceres i stor skala. Samsung har for eksempel vist flere fleksible OLED -skærme på CES i flere år, men det har endnu ikke oprettet fabrikkerne til at lave dem i masseskala.
For eksempel var det et stort problem at skaffe tilstrækkelige forbindelser, de små kabler, der forbinder iPhone's interne komponenter. Der bruges 8 til 12 sammenkoblinger i de nyeste iPhones. De er kendt som et flex ‘modul’, fordi kablerne ofte inkluderede andre komponenter i hver ende - derfor er det ikke kun et kabel, men et modul. Det var et stort problem at skaffe nok flexmoduler.
Da Apple begyndte at bruge dem, var de en niche, specialiseret teknologi, der blev brugt i et begrænset antal inden for luftfarts- og bilindustrien, med et meget begrænset antal leverandører, for det meste i Japan.
De blev brugt for første gang af Apple i iPodens kapacitive rullehjul. Wang introducerede iPhone -teknikerteamet til teknologien, da hun arbejdede som global supply manager for samtrafik, som omfattede flexkabler.
Ramping var "super, super hårdt," sagde hun. Inden for et år efter lanceringen af iPhone arbejdede Apple med 30 plus -fabrikker kun for flexkablerne. Wang lagde detaljerne i hver eneste fabrik udenad. Hun kendte deres produktionsplaner, lagerkapaciteten, antallet af arbejdere, hvor og hvordan de rekrutterede nye arbejdere. Hun vidste alt om fabrikkerne i meget, meget detaljerede detaljer. "Jeg føler, at det næsten er som en kunst," sagde hun. ”Fordi der er visse videnskabelige oplysninger der går der. Men der er mange gisstimates samt uddannede intelligente gæt, ikke? På grund af al den erfaring, du har samlet. ”
På et tidspunkt blev flexkablerne nummer 1 -porten til iPhone, fordi en fabrik i Japan ikke kunne ansætte og uddanne nok arbejdere til at følge med efterspørgslen. Wang hjalp fabrikken med at finde tredjeparts rekrutteringsbureauer til at finde ekstra arbejdere-lidt kreativ tænkning, der gav hende en vis ros.
Apple forsøgte ikke hurtigt at tilføje for mange nye leverandører. Hver ny leverandør præsenterede en ny ledelsesudfordring.
Wang anslog, at der var mindst 15 mennesker i marken kun til disse 30 fabrikker - to stykker. Hver iPhone har omkring 10 flexkabler eller moduler. Nogle er ret enkle og er relativt lette at producere; andre er vanskeligere, og udbytterne fra fabrikkerne er mindre forudsigelige.
Automatiserede linjer med robotter giver ikke den store udfordring. Det er let at beregne udbyttet, fordi robotter ikke laver mange fejl. De er konsekvente. Men udbyttet på manuelle produktionslinjer er meget mindre forudsigeligt. Menneskelige arbejdere laver flere fejl og arbejder i forskellige tempo. Lange og komplekse samlingskæder kan have meget forskellige udbyttetal.
For at få en god idé om udbytterne til planlægningsformål involverer et helt team af mennesker - driftsingeniører, prognosefolk, udbytte specialister, der kan forudsige nøjagtige udbytter, og ingeniører, der måske kan finde alternative teknologier, hvis forsyninger er kort.
Hvis hver generation af iPhone voksede 10x, er det 10x mere udbud og 10x flere fabrikker, 10x flere Apple -medarbejdere og planlæggere og vedrører folk, der skal føre tilsyn med operationen.
Apple forsøgte ikke at vokse antallet af leverandører for stort eller for hurtigt på grund af de involverede omkostninger. "Du har brug for mange ressourcer til at styre dem," sagde Wang.
Tim Cooks spørgsmålskultur gennemsyrer virksomheden
Cooks tilgang til styring af operationer er inkorporeret i driftsteamet. Ligesom Cook borer seniorchefer ofte på potentielle spørgsmål og sørger for, at medarbejderne har styr på problemer og endnu vigtigere på løsninger. Wang sagde, at ledere ofte anvender Cooks vane med at stille spørgsmål efter spørgsmål for at komme til roden af et problem.
"Det er næsten som at skrælle en slags træning," sagde Wang. "Det gør hele den øverste ledelse hos Apple."
I et møde kunne Wang rapportere, at der var et problem med at sende et produkt. Ledelsen ville spørge hvorfor? Og hun ville forklare, at det er et udbytteproblem. Lederen ville spørge, hvad der forårsagede udbytteproblemet, og hun ville forklare årsagen.
"De vil vide, forstår du problemet?" hun sagde. "De kommer til at gå ned til et meget rodniveau og forsøger at forstå problemet."
Wang sagde, ligesom Cook, at mange ledende driftsledere var detaljeorienterede med en uhyggelig evne til tal.
Mest hvis de øverste ledere næsten var Rain Man som i deres evner med tal. Hun så ofte, at førende ledelse tilsyneladende huskede hele regneark eller nulstillede sig på uklare celler med et afvigende tal. De havde den uhyggelige evne til at få øje på et problem i et hav af tal, der let kunne overses. Ledere huskede ofte tal fra møde til møde og stillede spørgsmålstegn ved forsyningsledere, hvis et nummer ændrede sig.
"De ved præcis, hvad de skal kigge efter, og så husker de det," sagde hun. ”Du bliver fanget på stedet, hvis du ikke rigtig er detaljeorienteret.
"Han skabte helt sikkert en masse proces, der praktiserer, hvordan du tænker på et problem såvel som kulturen og virksomhedens normer," sagde hun. ”Mange gange hører man folk sige:’ sådan gør vi det. ’Jeg tror, at det enten er inspireret af ham eller påvirket af ham. Den måde, vi tænker, og hvordan han gør tingene på. ”
Wang interagerede ikke med Cook i sit daglige job, men skulle undertiden forberede sin direktør, når han havde et møde med Cook eller andre ledende operationelle ledere.
"Nogle gange ville han blive kaldt til at mødes med Tim, fordi han har brug for at vide mere mange flere detaljer. Så når det øjeblik kommer, så skulle du forberede din direktør. Meget hårdt, hvad du ved, så de ved alt, så kan de føre den samtale med Tim.
"Hvis du ikke er detaljeorienteret, tror jeg ikke, at du selv kan overleve i det selskab."