Et af de interessante punkter i nylig NY Times -artikel på Apples detailbutikker er, at mange Apple Store -medarbejdere føler, at deres erhvervserfaring går ud over blot at bringe en lønning hjem og arbejde i en butik. Apple har behændigt fået dem til at føle sig værdsat og som om de er en del af noget meget større end dem selv.
På den måde giver virksomheden en model for, hvordan virksomheder kan stimulere medarbejdere, selvom budgetterne er for stramme til at tilbyde forhøjelser eller andre fordele. Der er fire brede områder eller erfaringer, som ledere og ledere i enhver virksomhed eller organisation kan lære af kigger på Apple detailhandel - alle dem relateret til omhyggeligt at udvikle en positiv og samarbejdende virksomhed kultur.
Den første lektion er vigtigheden af at inspirere og engagere medarbejdere helt fra starten. Hvis du ser på Apples jobopslag i detailhandelen, vil du straks bemærke, at de er meget forskellige fra din typiske detail- eller forretningsjobbeskrivelse. Det første afsnit i
stillingsbeskrivelse for en specialist (som Apple refererer til sit salgspersonale) er et perfekt eksempel.Som specialist er du essensen af en kundes oplevelse i Apple Retail Store. Du beriger menneskers liv gennem meningsfuld dialog om de sejeste produkter på jorden. Du tjener tillid ved at anbefale løsninger, der gør mere end at opfylde folks behov - de inspirerer deres håb og drømme. Og du begejstrer kunder ved konsekvent at finde måder at gøre deres ejerskabsoplevelse bedre end nogensinde.
Dette afsnit sælger virkelig jobbet og adskiller det fra andet detailarbejde. Det inspirerer straks den, der læser det, viser, at Apple vil værdsætte en kandidat, hvis han eller hun bliver en Specialist, og det appellerer til behovet for, at alle mennesker skal føle, at vi er en del af noget større end os selv. Det giver også et ret klart billede af, hvordan og hvor en Apple Store Specialist passer ind i Apple som virksomhed.
Lige så vigtigt er, at denne beskrivelse klart definerer den type person, Apple leder efter - en person, der er udadvendt, begejstret for Apple -produkter, skaber en følelse af troværdighed, og hvem vil guide kunderne, men ikke presse dem til en salg. Det hjælper også med at luge folk ud, der ikke ville passe godt sammen med Apple.
Den store lektion her er, at når du skriver et stillingsopslag eller interviewer en kandidat, skal du sælge din virksomhed og stillingen. Der er et par grunde til, at dette virkelig er vigtigt. Det kan opmuntre flere ansøgere og derfor et bedre udvalg. Det kan være med til at sikre, at din ideelle kandidat vil være interesseret i at tage jobbet, når det tilbydes (gør det godt nok, og de kan tage jobbet, selvom det ikke opfylder deres ønskede løn). Det gør det også meget klart, hvem du leder efter og kan reducere antallet af upassende CV’er, du skal vade igennem.
En af Apple detailhandels mere interessante praksis er at bifalde sine nye ansættelser. Selvom det lyder lidt hokey, har teknikken faktisk en fordel, når du tænker over det. Det fastslår, at nye ansættelser er værdifulde, og det giver en måde at bryde isen og introducere mennesker. Et værelse fuld af jubel er måske ikke passende for hver ny medarbejder i mange virksomheder, men konceptet med at vise påskønnelse for dem og gøre deres første dag er en reel introduktion frem for en kedelig orienteringspraksis bestemt værdifuld, fordi den etablerer dem som et værdsat medlem af en hold.
Stor lektion nummer to er at etablere et miljø, hvor medarbejdere opfordres til at dele viden og krydstræne hinanden. Apple nævner ikke eksplicit krydstræning i nogen af sine detailjobbeskrivelser, men det gør det gentagne gange antyder det ved at tale om ting som en samarbejdsånd, en vilje til at lære og at være en holdspiller.
Etablering af cross -training er nøglen til mange organisationer og afdelinger. Det sikrer, at tingene kan gå problemfrit, hvis nogen er sygemeldt i en enkelt dag eller er ude af kontoret i en længere periode. Det hjælper også med at bevare institutionel viden på tværs af medarbejderomsætning på en måde, som selv den bedste dokumentation ikke kan (og lad os se det i øjnene, at meget institutionel viden ikke bliver dokumenteret godt). For medarbejdere kan krydstræning og videndeling forbedre færdighedssæt, og at interaktion er en form for faglig udvikling.
Der er en håndfuld forskellige måder at tilskynde medarbejdere til at få viden fra hinanden. En af de mest almindelige er simpelthen at få en medarbejder til at skygge en anden i et par dage - en god tilgang til nye ansættelser. Nogle virksomheder bruger også en teammetode, hvor tre eller fire personer er sammensat med hvert medlem, der har forskellige færdigheder. Teamet arbejder sammen i løbet af et par uger eller måneder. Under processen arbejder teamet på projekter, der involverer hvert teammedlems ekspertiseområde - en tilgang kan være utrolig effektiv i krydstræning og opbygning af institutionel viden, hvis du kan gennemføre det.
Lektion nummer tre handler om relationer og interaktion. Mange mennesker er desorienterede ved deres første besøg i Apple Store. Der er ikke noget kasseapparat, meget få produkthylder, og ofte er der ikke noget reelt visuelt fokuspunkt ud over genialisten. Ved genopfindelse af detailhandel tog Apple alle de typiske detailvarer ud af butikkerne for at gøre dem til et tomt lærred, der inviterer shoppere til at spille og stille spørgsmål. Følelsen er næsten som at være på et interaktivt museum.
De fleste virksomheder kan ikke slippe af med mange af forretningsartiklerne på deres kontorer i et forsøg på at være så minimalistiske. Det betyder imidlertid ikke, at nogle af de grundlæggende elementer i Apple Store -oplevelsen ikke kan genskabes. At reducere skabsvægge og andre fysiske barrierer mellem mennesker kan gå langt i retning af at opmuntre til samarbejde og god gammel menneskelig interaktion med dine kolleger. Sådanne åbne koncept -arbejdsområder er faktisk en voksende trend inden for kontordesign.
Ud over det fysiske rum er fokus i Apples butikker (og de fleste af dets produkter) at fjerne barrierer mellem mennesker og indhold. Det perspektiv kan tjene virksomheder på alle mulige måder. At reducere barrierer mellem arbejdere i forskellige divisioner for at skabe en boarder -teamatmosfære er en måde at fortolke Apple store -konceptet på. Det er også at nedbryde barrierer for kunde- eller klientinteraktioner ved hjælp af teknologi (iPad er et godt eksempel da det reducerer den fysiske barriere, en bærbar computer kan skabe), mødelokaler og endda enkle opfølgende opkald eller e -mails.
Måske er de mest effektive barrierer for at bryde ned mellem ledere og medarbejdere, der rapporterer til dem. Der er skrevet så mange fremragende ting om dette emne, at jeg bare vil påpege, at medarbejdernes produktivitet, kreativitet og job tilfredshed går alle op, når du føler, at din chef er en person, der virkelig er interesseret i dig som person og anerkender din værdi. Det gør det lettere for medarbejderne at give feedback, dele ideer til nye projekter og endda bare deltage i samtale. Ledere sætter tonen for deres divisioner eller afdelinger, og en åben dør -politik kan gå langt for at skabe en levende og positiv virksomhedskultur.
Det bringer os til lektion nummer fire: anerkend præstationer privat og offentligt. Jeg kan virkelig ikke sige, om dette er en udbredt politik for Apple -detailhandlen, men det ser bestemt ud til at passe med Apple Store -virksomhedskulturen. At anerkende resultater kan være meget effektivt på enhver arbejdsplads. I sidste ende føles det simpelthen godt at vide, at din arbejdsgiver værdsætter dig. At have nogen til at anerkende dit hårde arbejde og de fordele, du bragte til et nyligt projekt, hjælper dig med at motivere dig til at påtage dig andre projekter og ansvar.
Integrationen af virksomheders sociale netværk og vedtagelse af politikker baseret på spilteori (en tendens kendt som gamification) er dette århundredes version af ærværdige begreber som månedens medarbejder. Et eksempel, der viser, hvor enkle og effektive disse begreber kan være, er Pride, en mobil social app til teams og startups, som vi profileret i sidste måned. Stolthed gør det let for teammedlemmer at kommunikere, besvare spørgsmål, tilbyde råd og anerkende hinandens bidrag. Mere detaljerede eksempler omfatter systemer med firkantede lignende mærker, der anerkender forskellige projekter eller milepæle.
En måde at tage gamification -tilgangen endnu længere på er at oprette separate teams, der arbejder mod lignende mål og konkurrerer med hinanden. Målet er ikke at være særlig konkurrencedygtig. Den grundlæggende teamoplevelse vil normalt medlemmer binde mere og have mere dynamiske relationer. Denne tilgang fungerer muligvis ikke for hver arbejdsgiver, men det er en interessant mulighed at overveje.
Hvis denne tilgang ser ud til at være konkurrencedygtig, skal du overveje ikke-arbejdende teamaktiviteter som fantasy-sportsligaer, sportsafdelinger mellem afdelinger og mere direkte spil via desktop- eller mobilapps. Den slags fritidsaktivitet kan være meget effektiv til at drive en teammentalitet uden at tvinge folk til at konkurrere direkte på arbejdspladsen. Hvis du har brug for flere gamification -ideer, kan Gamification Blog er en stor ressource.
En beslægtet mulighed er at give tilbage til samfundet gennem frivillighed. Det kan tage mange forskellige former fra at besvare telefoner under et løftebesøg, til at bygge hjem til Habitat for Humanity, til at deltage i en gåtur eller løbe for velgørende formål. Uanset hvilken form frivillige projekter antager, leverer de unikke interaktive interaktioner med et positivt fokus. Selvfølgelig kan de også øge din virksomheds eller organisations profil.
Der er sandsynligvis hundredvis af forskellige måder, som enhver leder eller direktør kan implementere disse ideer på. Det, de alle kommer ned til, er, at den måde, en virksomhed (og dens ledere og ledere) behandler dens medarbejdere og dets kunder er det, der bygger en virksomhedskultur - noget, som Apple ser ud til at være meget dygtig til gør.
Kilde: NY Times
