Under hans anti-Google diatribe i eftermiddag, Steve Jobs sagde, at Google-versus-Apple, åben-mod-lukket debat er en røgskærm. Det giver ingen mening at sige, at Apple er lukket, mens Google er åbent, når det virkelige problem er fragmentering versus integration.
Jobs sagde, at Googles Android -platform er fragmenteret. Der er for mange forskellige versioner af operativsystemet og for mange enheder, hvilket gør det til en hovedpine for forbrugere og udviklere. Apples iOS -enheder på den anden side er ikke fragmenterede, fordi de er "lodret integreret." Apple integrerer softwaren tæt med hardwaren, og de "fungerer bare".
Men hvad mener han præcist med "vertikal integration?" Og hvorfor er det så vigtigt?
Jeg skrev længe om dette i min bog, Inde i Steve's Brain. Faktisk synes jeg, at det er kritisk at forstå, hvorfor Jobs og Apple dræber det i forbrugerelektronik lige nu.
Så her er kapitel otte - "Total kontrol: hele widgeten" - i sin helhed.
Dette indlæg indeholder tilknyttede links. Cult of Mac kan optjene en provision, når du bruger vores links til at købe varer.
Uddrag fra Inde i Steve's Brain, udvidet udgave. Af Leander Kahney.
Kapitel otte - Total kontrol: hele widgeten
"Jeg har altid ønsket at eje og kontrollere den primære teknologi i alt, hvad vi gør."
-Steve Jobs
Lanceringen af iPhone i sommeren 2007 lignede for mange, at Jobs var ved at gentage iPod -succesen - bortset fra én ting. Jobs låste softwareudviklere ude af iPhone, i det mindste i første omgang. I ugerne efter lanceringen var der en storm af protest fra bloggere og eksperter, der var rasende over, at iPhone ville være en lukket platform. Det ville ikke køre software fra andre end Apple. IPhone var klar til at være en af de hotteste forbrugerelektronikplatforme i nyere hukommelse, men det var forbudt frugt for softwareindustrien. Tredjepartsapplikationer var verboten, undtagen webapplikationer, der kører i telefonens browser. Mange kritikere sagde, at låsning af udviklere på denne måde var typisk for Jobs kontrollerende tendenser. Han ville ikke have, at uvorne udenforprogrammerere ødelagde den perfekte Zen på sin enhed.
"Jobs er en viljestærk, elitær kunstner, der ikke ønsker at se sine kreationer muteret uhensigtsmæssigt af uværdige programmører," skrev Dan Farber, ZDNets chefredaktør. "Det ville være, som om nogen på gaden tilføjede nogle penselstrøg til et Picasso -maleri eller ændrede teksten til en Bob Dylan -sang."[jeg]
Jobs er en ekstraordinær kontrol. Han kontrollerer Apples software, hardware og design. Han kontrollerer Apples marketing- og onlinetjenester. Han kontrollerer alle aspekter af organisationens funktion, lige fra maden, medarbejderne spiser, til hvor meget de kan fortælle deres familier om deres arbejde, hvilket stort set ikke er noget.
Jobs kontrollerende tendenser går helt tilbage.
I 1984 blev Steve Jobs baby, den første Macintosh -computer, sendt uden en intern køleventilator. Lyden af en fan gjorde Jobs vanvittig, så han insisterede på, at Mac’en ikke havde en, selvom hans ingeniører ihærdigt protesterede (og endda sneg fans til senere modeller uden hans viden). For at forhindre deres maskiner i at blive overophedet, købte kunderne en "Mac -skorsten" - et ovnrør i pap designet til at blive placeret oven på maskinen og trække varme op og ud ved konvektion. Skorstenen så absurd ud - den lignede en dunkhætte - men den forhindrede maskinerne i at smelte.
Jobs er en kompromisløs perfektionist, en kvalitet, der har fået ham og de virksomheder, han har stiftet til at forfølge den samme usædvanlige modus operandi: opretholde stram kontrol over hardware, software og de tjenester, de adgang. Fra start har Jobs altid lukket sine maskiner. Fra den første Mac til den nyeste iPhone har Jobs systemer altid været lukket for at forhindre forbrugerne i at blande sig og ændre dem. Selv hans software er svær at tilpasse.
Denne tilgang er meget usædvanlig i en branche domineret af hackere og ingeniører, der kan lide at tilpasse deres teknologi. Faktisk er det blevet bredt betragtet som et lammende ansvar i den Microsoft-dominerede æra med lavere hardware til hardware. Men nu ønsker forbrugerne velfremstillede, brugervenlige enheder til digital musik, fotografering og video. Jobs insisteren på at kontrollere "hele widgeten" er det nye mantra i teknologiindustrien. Selv Microsofts Bill Gates, der var banebrydende inden for varemetoden, skifter gear og efterligner Jobs angrebslinje. Gates begynder at bygge hardware såvel som software - med Zune og Xbox i hjertet af Microsofts eget "digitale hub." Kontrol af hele widget har måske været den forkerte model i de sidste tredive år, men det er den rigtige model til de næste tredive - den digitale livsstilsalder.
I denne nye æra supplerer Hollywood og musikindustrien cd'er og dvd'er med internetlevering af musik og film, og forbrugerne vil have brugervenlige underholdningsapparater som iPod til at afspille dem på. Det er Steve Jobs model, der vil levere dem. Apples trumfkort er, at det er i stand til at lave sin egen software, fra Mac -operativsystemet til applikationer som iPhoto og iTunes.
Job som kontrolfreak
Inden Jobs vendte tilbage til Apple, var virksomheden berømt tilbagelænet. Medarbejderne ankom sent og gik tidligt. De lounede rundt i den græsbevoksede centrale gård, legede hacky-sack eller smed frisbees til deres hunde. Men Jobs pålagde snart ny stringens og nye regler. Rygning og hunde blev spærret, og virksomheden havde en fornyet fornemmelse af hastende karakter og industri.
Nogle har foreslået, at Jobs holder stram kontrol hos Apple for at undgå at blive smidt ud igen. Sidste gang han overgav kontrollen til sin formodede ven og allierede, John Sculley, fik Sculley ham udvist af virksomheden. Nogle har måske spekuleret i, at Jobs kontrollerende tendenser er et resultat af, at han blev adopteret som barn. Hans dominerende personlighed er en reaktion på hjælpeløsheden ved at blive forladt af sine fødselsforældre. Men som vi har set, har Jobs kontrolfreakery på det seneste vist sig at være en god forretning og god til design af forbrugervenlige gadgets. Stram kontrol med hardware og software giver udbytte i brugervenlighed, sikkerhed og pålidelighed.
Uanset deres oprindelse, Jobs kontrol-freak tendenser[CE1] er legendariske ting. I Apples tidlige dage kæmpede Jobs med sin ven og medstifter, Steve Wozniak, som stærkt gik ind for åbne, tilgængelige maskiner. Wozniak, den ultimative hackers hacker, ønskede computere, der var lette at åbne og tilpasse. Jobs ville have det stik modsatte: maskiner, der var låst og ikke kunne ændres. De første Mac'er, som Jobs overvåget hovedsageligt uden Wozniaks hjælp, blev tæt forseglet med specielle skruer, der kun kunne løsnes med en proprietær fodlængde-skruetrækker.
For nylig sagde kritikere, at spærring af tredjepartssoftware på iPhone var en kritisk fejl. Det ville koste iPhone sin dræber-app-det afgørende stykke software, der ville gøre det til en enhed, der skal have. I pc'ens historie har succesfuld hardware ofte været bestemt af et eksklusivt stykke software: VisiCalc på Apple II, Aldus Pagemaker og desktop publishing på Mac, Halo på Xbox.
Jobs strategi om at holde iPod/iTunes -økosystemet lukket for partnere blev også betragtet af eksperter som et andet eksempel på hans ønske om at bevare fuldstændig kontrol. Kritikere har argumenteret for, at Jobs skulle licensere iTunes til konkurrenter, hvilket ville gøre det muligt at afspille sange købt online fra iTunes -musikbutikken på MP3 -afspillere fra andre producenter. Som det er, kan sange, der er købt fra iTunes, kun afspilles på iPod på grund af kopibeskyttelseskode, der er knyttet til sangfiler, kendt som digital rettighedsstyring eller DRM.
Andre har argumenteret for, at Job burde gøre det modsatte: Åbn iPod'en til Microsofts konkurrerende Windows Media -format. WMA er standardfilformatet for musikfiler på Windows -pc'er. Cd'er, der er rippet på en Windows -pc eller købt i en online butik som Napster eller Virgin Digital, er normalt kodet som WMA -filer. (IPod og iTunes importerer i øjeblikket WMA -filer og konverterer dem til iPodens valgfrie format: AAC.)
Forudsigeligt argumenterede nogle kritikere for, at Jobs afvisning af at åbne iPod eller iTunes til Microsofts formater eller eksterne partnere skyldtes Jobs dybtliggende behov for at bevare absolut kontrol. Rob Glaser, grundlægger og administrerende direktør for RealNetworks, der driver den konkurrerende Rhapsody -musiktjeneste, fortalte New York Times, at Job ofrede kommerciel logik i navnet "ideologi". Glaser sagde i 2003: "Det er helt klart nu, hvorfor om fem år fra nu af vil Apple have 3 til 5 procent af spilleren marked.... Verdens historie er, at hybridisering giver bedre resultater. ”[ii]
Glaser og andre kritikere kunne se en klar parallel til den gamle krig mod Windows mod Mac: Apples afslag på at licensere Mac'en kostede virksomheden sit massive tidlige forspring på computermarkedet. Mens Microsoft licenserede sit operativsystem til alle besøgende og hurtigt voksede til en dominerende position, beholdt Apple sit legetøj for sig selv. Selvom Mac'en var meget mere avanceret end Windows, var den dømt til et lille stykke af markedet.
Nogle kritikere har argumenteret for, at det samme ville ske med iPod og iTunes, at Jobs nægtede at spille pænt med andre ville resultere i, at Apple fik den samme trouncing i digital musik, som den modtog i pc'en forretning. Observatører hævdede, at til sidst et åbent system blev licenseret til alle besøgende, som Microsofts PlaysForSure, som var vedtaget af snesevis af online musikforretninger og producenter af MP3-afspillere, ville overtrumfe Apples go-it-alone nærme sig. Kritikere sagde, at Apple ville blive konfronteret med den hårde konkurrence, der naturligvis stammer fra et åbent marked. Konkurrerende producenter, der forsøger at overgå hinanden på pris og funktioner, ville konstant nedbringe priserne og samtidig forbedre deres enheder.
Apple, på den anden side, ville blive låst inde i sit eget gøgland af dyre spillere, der kun kunne afspille sange fra sin egen butik. For kritikere var det det klassiske Steve Jobs -skuespil: hans ønske om at beholde det for sig selv ville dømme iPod. Microsoft, med sine legioner af partnere, ville gøre det samme med iPod'en, som det gjorde med Mac.
Og igen blev den samme kritik rettet med udgivelsen af iPhone, som oprindeligt blev lukket for eksterne softwareudviklere. IPhone kørte en håndfuld applikationer fra Apple og Google-Google Maps, iPhoto, iCal-men var ikke åben for tredjepartsudviklere.
Sulten efter udviklere til at få deres programmer på enheden var tydelig fra starten. Inden få dage efter udgivelsen var iPhone blevet åbnet op af driftige hackere, så ejere kunne uploade applikationer til telefonen. I løbet af uger var der blevet udviklet mere end to hundrede applikationer til iPhone, herunder smarte placeringsfindere og innovative spil.
Men applikationshacket afhang af en sikkerhedssvaghed, som Apple hurtigt lukkede med en softwareopdatering. Opdateringen lukkede også huller, der havde givet nogle iPhone -ejere - faktisk ganske mange af dem - mulighed for at "låse op" deres telefoner fra AT & T's netværk og bruge dem med andre trådløse udbydere. (Apple afslørede, at så mange som 25.000 iPhones ikke var blevet registreret hos AT&T, hvilket tyder på, at næsten hver sjette solgte telefon blev brugt med andre udbydere, mange sandsynligvis i udlandet.)
Opdateringen deaktiverede nogle iPhones, især dem, der var blevet hacket. Dette ser ud til at være utilsigtet fra Apples side, men "muringen" af så mange enheder blev til et PR -mareridt. For mange kommentatorer, kunder og bloggere var det Apple i værste fald: behandling af tidlige brugere og loyale kunder kan lide snavs, deaktivere deres enheder, fordi de havde tid til at rode med dem.
Udviklermiljøet reagerede også med chok og forargelse og anklagede Apple for at blæse en mulighed for tidligt at blive førende på rivaler som Microsoft, Google, Nokia og Symbian i smartphone marked. For at dæmpe forargelsen annoncerede Apple en plan om at åbne iPhone for tredjepartsudviklere i februar 2008 med et softwareudviklerkit.
Kontrol af hele widgeten
Jobs ønske om at kontrollere hele widgeten er både filosofisk og praktisk. Det er ikke kun kontrol for kontrollens skyld. Jobs ønsker at gøre komplekse enheder som computere og smartphones til virkelig massemarkedsprodukter, og for at gøre det mener han, at Apple har brug for at få kontrol over enhederne delvist fra forbruger. IPod’en er et godt eksempel. Kompleksiteten ved at styre en MP3 -afspiller er skjult for forbrugeren ved at have iTunes -software og iTunes -butikken til at styre oplevelsen.
Nej, forbrugere kan ikke købe melodier fra enhver online butik, de kan lide, men så fryser iPod'en ikke, når der overføres musik til den. Dette er det praktiske aspekt. Den stramme integration af hardware og software giver et mere overskueligt, forudsigeligt system. Et lukket system begrænser valget, men det er mere stabilt og mere pålideligt. Et åbent system er langt mere skrøbeligt og upålideligt - det er prisen på frihed.
Jobs ønske om at bygge lukkede systemer kan spores helt tilbage til den originale Mac. I begyndelsen af pc'en var computere notorisk upålidelige. De var tilbøjelige til konstante nedbrud, frysninger og genstart. Brugere var lige så tilbøjelige til at miste timers arbejde med et dokument, som det var med succes at udskrive det. Dette var lige så sandt for Apples computere som for computere fra IBM, Compaq eller Dell.
Et af de største problemer var udvidelsesslots, som tillod ejere at opgradere og udvide deres maskiner med ekstra hardware som nye grafikkort, netværkskort og fax/modemer. Spilleautomaterne var populære hos virksomheder og elektronikhobbyister, der forventede at kunne tilpasse deres maskiner. For mange af disse kunder var det pointen: de ønskede computere, der let kunne hackes til deres formål. Men disse udvidelsesspor gjorde også tidlige computere notorisk ustabile. Problemet var, at hvert stykke tilføjelseshardware havde brug for sin egen driversoftware for at få det til at fungere med computerens operativsystem. Driversoftware hjælper operativsystemet med at genkende hardwaren og sender kommandoer til den, men det kan også forårsage konflikter med anden software, hvilket kan føre til låsning. Værre var, at chauffører ofte var dårligt programmerede: de var buggy og upålidelige, især i de tidlige dage.
I 1984 besluttede Jobs og Mac -udviklingsteamet, at de ville forsøge at få en ende på nedbrudene og fryserne. De besluttede, at Mac ikke ville have udvidelsespladser. Hvis det ikke kunne udvides, ville det ikke lide af disse chaufførkonflikter. For at sikre, at der ikke var noget, blev sagen låst med proprietære skruer, der ikke kunne løsnes med en almindelig skruetrækker.
Kritikere så dette som en klar indikation på Jobs kontrol-freak-tendenser. Ikke alene var hans maskine uudvidelig, han låste den fysisk lukket. Jobs havde pralet af sit ønske om, at Mac'en skulle være den "perfekte maskine", og her sikrede han det. Macens perfektion ville overleve, selv efter at den blev sendt til brugerne. Det var låst lukket for at beskytte dem mod sig selv: de ville ikke være i stand til at ødelægge det.
Men tanken var ikke at straffe brugere; det var for at gøre Mac'en mere stabil og mindre buggy og for at gøre det muligt at integrere programmer med hinanden. "Målet med at holde systemet lukket havde at gøre med at afslutte det kaos, der havde eksisteret på de tidligere maskiner," sagde Daniel Kottke, en teenage -ven af Jobs og en af Apples første medarbejdere.[iii]
Derudover tillod manglen på ekspansionsåbninger hardwaren at blive forenklet og billigere at fremstille. Mac’en skulle allerede være en dyr maskine; eliminering af udvidelseskort [CE2] ville gøre det lidt billigere.
Men det viste sig at være en forkert beslutning ved begyndelsen af den hurtige pc-industri. Som Andy Hertzfeld, whiz kid programmereren på det originale Mac -udviklingsteam, forklarede: “The største problem med Macintosh -hardware var ret indlysende, hvilket var dens begrænsede udvidelsesmuligheder, ”sagde han skrev. »Men problemet var egentlig ikke så meget teknisk som filosofisk, hvilket var, at vi ville fjerne det uundgåelige kompleksitet, der var en konsekvens af hardwareudvidelse, både for brugeren og udvikleren, ved at have hver Macintosh identisk. Det var et gyldigt synspunkt, endda noget modigt, men ikke særlig praktisk, fordi tingene stadig ændrede sig for hurtigt i computerindustrien til, at det kunne fungere. ”[iv]
Control Freakerys dyder: Stabilitet, sikkerhed og brugervenlighed
I disse dage kan de fleste af Apples maskiner udvides, især dem, der er rettet mod professionelle brugere. Computere i den høje ende af Apples sortiment har flere udvidelsespladser. Takket være nye programmeringsværktøjer og certificeringsprogrammer, der kræver streng test, opfører softwaredrivere sig meget bedre på både Mac'er og Windows. Og alligevel nyder Macs et meget bedre ry for stabilitet end Windows -computere.
Moderne Mac'er bruger stort set de samme komponenter som Windows -pc'er. Modet er næsten identisk, fra den centrale Intel -processor til RAM. Det samme gælder for harddiske, grafikkort, PCI -slots og chipsæt til USB, WiFi og Bluetooth. De interne komponenter på de fleste computere kan udskiftes, uanset om de kommer fra Dell, HP eller Apple. Som følge heraf er computerbranchen meget mindre uforenelig, end den plejer at være. Mange eksterne enheder som printere eller webcams er kompatible med begge platforme. Microsofts Intellimouse tilsluttes direkte til en Mac, og den fungerer øjeblikkeligt og fl ufatteligt.
Den eneste reelle forskel mellem Mac og pc er operativsystemet. Apple er det sidste firma i branchen, der stadig har kontrol over sin egen software. Dell og HP licenserer deres operativsystemer fra Microsoft. Problemet er, at Microsofts operativsystem skal understøtte hundredvis - måske tusinder - af forskellige hardwarekomponenter, samlet på potentielt millioner af forskellige måder. Apple har det meget lettere. Apple laver kun to eller tre store computerlinjer, hvoraf de fleste deler fælles komponenter. Mac mini, iMac og MacBook er alle stort set den samme computer i forskellige pakker.
Fra dette perspektiv er Windows en ekstraordinær ingeniørpræstation. Rækkevidden og omfanget af den hardware, den kører på, er ganske imponerende. Men der er så mange variabler, at den ikke kan håbe på at give det samme niveau af kompatibilitet og stabilitet. Microsofts store initiativ til at gøre hardware mere kompatibel - Plug and Play - blev kendt som Plug and Bed, fordi der var så mange kombinationer af hardware og software, og resultaterne var uforudsigelig.
Apple har derimod en meget mindre hardware base at understøtte, og resultaterne er meget mere forudsigelige. Desuden, hvis noget går galt, er der kun ét firma at ringe til. Kunder af Dell eller Compaq frygter telefon-support helvede, hvor hardwareproducenten bebrejder Microsoft, og Microsoft giver hardware-fabrikanten skylden.
“PlaysForShit”
Tag Microsofts musiksystem PlaysForSure, der blev lanceret i 2005. Licenseret til snesevis af online musikvirksomheder og producenter af bærbare afspillere, PlaysForSure skulle være en iPod -dræber. Det ville tilbyde konkurrence og bedre priser. Problemet er, at det var utroligt upålideligt.
Jeg havde flere af mine egne mareridtoplevelser med det. Jeg vidste, at der var problemer, men jeg var virkelig chokeret over, hvor skidt det var. I 2006 introducerede Amazon.com en videooverførselsservice kaldet Amazon Unbox. Tjenesten blev lanceret til stor fanfare og lovede hundredvis af film og tv -shows "on demand", som hurtigt og let kunne downloades til en pc -harddisk med et enkelt klik. Tjenesten lovede, at video kunne kopieres til PlaysForSure-enheder som en 8-gigabyte SanDisk-afspiller, jeg testede.
Faktisk lovede Amazon ikke, at dens video ville afspille på PlaysForSure -enheder; det sagde video kan afspilles på PlaysForSure -enheder. "Hvis din enhed er PlaysForSure-kompatibel, kan den fungere," sagde Amazons websted. Må arbejde? Det var vel en joke? Pointen med PlaysForSure var, at medierne helt sikkert ville spille. Ak, det gjorde den ikke. Efter at have fundet på det i timevis, tilsluttet og taget stikket til afspilleren, genstartet pc'en, geninstalleret software og søgt på nettet efter tips, gav jeg op. Livet er for kort.
Problemet er, at Microsoft laver den software, der kører på computeren, men SanDisk laver den software, der styrer afspilleren. Over tid foretog Microsoft flere opgraderinger af sin PlaysForSure -software for at rette fejl og sikkerhedsproblemer, men for at fungere korrekt med den nye software skulle SanDisk -afspillere også opdateres. Mens Microsoft og SanDisk forsøgte at koordinere opdateringerne, var der nogle gange konflikter og forsinkelser. Jo flere involverede virksomheder, jo mere forvirrede problemerne. Microsoft kæmpede for at støtte snesevis af onlinebutikker og snesevis af spillerproducenter, der til gengæld havde sendt snesevis af forskellige modeller. Hardwarefirmaer havde svært ved at overtale Microsoft til at løse PlaysForSure -problemer, som omfattede fejl ved overførsel af abonnementsange og endda fejl i at genkende tilsluttede spillere. "Vi kan ikke få dem til at rette fejlene," sagde Anu Kirk, en direktør i Real, til CNet.[v]
Derudover skulle al fejlfinding udføres af brugeren, som skulle opsøge de nyeste opdateringer og installere dem.
Apple var derimod i stand til hurtigt og effektivt at udstede lignende opgraderinger til titusinder af millioner iPod’er via sin iTunes -software. Hvis der var en ny version af iPod -softwaren, opdaterede iTunes automatisk iPod'en, når den blev tilsluttet computeren - naturligvis med brugerens samtykke. Det var og er et yderst effektivt, automatiseret system. Der er kun en softwareapplikation og i det væsentlige en enhed at understøtte (selvom der er flere forskellige modeller).
Dengang kom der megen kritik af Apples voksende monopol på onlinemusikmarkedet og den stramme integration mellem iPod og iTunes. Og mens jeg intellektuelt protesterer mod at blive låst fast i Apples system, virker det i hvert fald. Jeg har brugt en iPod i flere år, og det er let at glemme, hvor problemfri iPod -oplevelsen er. Det er først, når det går galt med dine gadgets, at du stopper og lægger mærke til det. I de år, jeg har brugt en iPod, har jeg aldrig haft et problem - ingen tabte filer, ingen synkronisering, ingen nedbrydning af batteri eller harddisk.
Stabilitet og brugeroplevelse: iPhone
Et af de store salgsargumenter for Mac er pakken med iLife -applikationer: iTunes, iPhoto, Garageband og lignende. Apperne er designet til hverdagens kreative aktiviteter: lagring og organisering af digitale fotos; lave hjemmefilm; optagelse af sange for at sende til MySpace.
ILife -apps er en stor del af det, der gør Mac’en til en Mac. Der er intet som det på Windows. Steve Jobs peger ofte på dette som en differentierende funktion. Det er som en eksklusiv version af Microsoft Office, der kun er tilgængelig på Mac, men det er for sjove, kreative projekter, ikke for at fungere.
Et af iLife's salgsargumenter er, at applikationerne er tæt integreret med hinanden. Fotoapplikationen, iPhoto, er opmærksom på al den musik, der er gemt i iTunes, hvilket gør det let at tilføje et lydspor til billedfremvisninger. Hjemmesiden[CE3] -bygningsapplikation, iWeb, kan få adgang til alle billederne i iPhoto, hvilket gør upload af fotos til et onlinegalleri til en proces med to klik. Integration på Mac er imidlertid ikke begrænset til iLife -pakken. På hele linjen er meget af Apples software integreret: Adressebog er integreret med iCal, som er integreret med iSync, som er integreret med adressebog, og så videre. Dette niveau af interoperabilitet er unikt for Apple. Microsofts Office -suite tilbyder et lignende integrationsniveau, men det er begrænset til produktivitetsapps, der leveres med Office. Det er ikke systemdækkende.
Den samme filosofi om integration og brugervenlighed omfatter iPhone. Jobs tog meget kritik for at lukke iPhone til eksterne udviklere, men han gjorde det for at sikre stabilitet, sikkerhed og brugervenlighed. "Du vil ikke have, at din telefon skal være en åben platform," forklarede Jobs til Newsweek. ”Du skal have det til at fungere, når du har brug for det til at fungere. Cingular [nu AT&T] ønsker ikke at se deres vestkystnetværk gå ned, fordi en eller anden applikation ødelagde. ”[vi]
Mens Job overdriver, at en uregerlig app vil tage et mobilnetværk ned, kan det helt sikkert tage en enkelt telefon ned. Se bare, hvad open-platform tilgangen har gjort med Windows-computere (og, ja, også Mac OS X, i mindre omfang)-det er en verden af vira, trojanere og spyware. Hvordan undgås? Gør iPhone lukket. Jobs motivation er ikke æstetik, men brugeroplevelse. For at sikre den bedste brugeroplevelse vil software, hardware og tjenester, som brugernes adgang er tæt integreret. Mens nogle ser dette som lockdown, er det for Jobs forskellen mellem glæden ved iPhone og smerten ved en forvirrende mobiltelefon uden for mærket. Jeg tager iPhone. Fordi Apple styrer hele widgeten, kan den tilbyde bedre stabilitet, bedre integration og hurtigere innovation.
Enheder fungerer godt, hvis de er designet til at fungere godt sammen, og det er lettere at tilføje nye funktioner, hvis alle dele af et system er udviklet under samme tag. Samsungs fjernsyn går ikke ned, fordi Samsung tager sig af softwaren såvel som hardwaren. TiVo gør det samme.
Selvfølgelig er Apples iPhone/iPod/iTunes -system ikke perfekt. Det går også ned, fryser og tørrer filerne. Integrationen af Apples apps giver mange fordele, men det betyder, at Apple nogle gange er for indadrettet fokuseret, når der kommer bedre tjenester. For mange mennesker tilbyder Flickr en bedre oplevelse for at uploade og dele fotos, men brugere skal download et tredjeparts plug-in for at gøre brug af Flickr lige så let som at uploade fotos til Apples web tjenester. Mac'er går stadig ned, og eksterne enheder kan ikke genkendes, når de er tilsluttet - men generelt er deres stabilitet og kompatibilitet bedre end Windows '. Takket være Jobs's kontrol freaky.
Systemmetoden
Jobs ønske om at kontrollere hele widgeten har haft en uventet konsekvens, hvilket har ført Apple til en helt ny måde at skabe produkter på. I stedet for at lave enkeltstående computere og gadgets laver Apple nu hele forretningssystemer.
Jobs fik først et kig på denne systemtilgang i 2000, mens han udviklede iMovie 2. Applikationen var en af de første forbrugervenlige videoredigeringsprogrammer på markedet. Softwaren er designet til at lade folk tage optagelser fra et videokamera og gøre det til et poleret stykke film med redigeringer, fades, et soundtrack og kreditter. Med efterfølgende versioner kunne film blive lagt på internettet eller brændt til DVD for at dele med bedstemor.
Jobs var henrykt over softwaren - han er vild med digital video - men indså hurtigt, at iMovies magi ikke blev fremtryllet af softwaren alene. For at fungere korrekt skulle softwaren bruges sammen med flere andre komponenter: en hurtig plug-and-play-forbindelse til videokameraet; et operativsystem, der genkendte kameraet og foretog en automatisk forbindelse; og en pakke med underliggende multimediesoftware, der leverede videokoder og videoeffekter i realtid (QuickTime). Det gik op for Jobs, at der ikke var mange virksomheder tilbage i pc -branchen, der havde alle disse elementer.
"Vi indså, at Apple var unikt egnet til at gøre dette, fordi vi er det sidste firma i denne forretning, der har alle komponenterne under ét tag," sagde Jobs hos Macworld i 2001. "Vi synes, det er en enestående styrke."
Efter afsendelse af iMovie vendte Jobs sin opmærksomhed fra digital video til digital musik, og han skabte det største gennembrud i sin karriere - iPod. IPod’en er et af de bedste eksempler på Jobs nye systemtilgang. Det er ikke en enkeltstående musikafspiller, men en kombination af gadget, computer, iTunes-software og online musikbutik.
”Jeg tror, definitionen af produkt har ændret sig gennem årtierne, ”sagde Tony Fadell, senior vicepræsident for iPod Division, der ledede hardwareudviklingen af den originale iPod. ”Produktet er nu iTunes -musikbutikken og iTunes og iPod og den software, der bruges på iPod’en. Mange virksomheder har ikke rigtig kontrol, eller de kan ikke rigtig samarbejde på en måde for virkelig at lave et system. Vi handler virkelig om et system. ”[vii]
I begyndelsen af iPod forventede mange, at Apple snart ville blive overhalet af konkurrenter. Pressen udbrød konstant den nyeste "iPod -dræber." Men indtil Microsofts Zune kom, var hver enhed i det væsentlige en enkeltstående afspiller. Apples konkurrenter fokuserede på gadgeten, ikke softwaren og tjenesterne, der understøttede den.
Apples tidligere hardwarechef, Jon Rubinstein, der havde tilsyn med udviklingen af de første flere generationer af iPod, er skeptisk over for, at konkurrenterne kan overhale iPod hurtigt. Nogle kritikere havde sammenlignet iPod med Sonys Walkman, som til sidst blev formørket af billigere knock-offs. Men Rubinstein sagde, at det er usandsynligt, at iPod ville lide den samme skæbne. "IPod'en er væsentligt vanskeligere at kopiere, end Walkman var," sagde han. "Det indeholder et helt økosystem af forskellige elementer, der koordinerer med hinanden: hardware, software og vores iTunes -musikbutik på Internettet."[viii]
I disse dage er de fleste af Apples produkter lignende kombinationer af hardware, software og onlinetjenester. AppleTV, der forbinder computere med fjernsyn via WiFi, er et andet kombinationsprodukt: det er boksen, der er forbundet til tv'et, softwaren, der forbinder det til andre computere rundt i huset - både Mac og Windows -pc'er - og iTunes -softwaren og butikken til køb og download af tv -programmer og film. IPhone er telefonens håndsæt, iTunes -softwaren, der synkroniserer den med en computer, og netværkstjenester som Visual Voicemail, som gør det let at kontrollere meddelelser.
Flere af Apples iLife -applikationer opretter forbindelse til nettet. Apples fotosoftware, iPhoto, kan dele billeder over nettet via en mekanisme kaldet "fotokasting", eller bestille udskrifter eller fotobøger online; iMovie har en eksportfunktion til udstationering af hjemmefilm på hjemmesider; Apples backup -app kan gemme kritiske data online; og dens iSync -software bruger nettet til at synkronisere kalender- og kontaktoplysninger mellem flere computere. Intet af dette er naturligvis unikt for Apple, men få virksomheder har omfavnet hardware-, software- og servicemodellen så omfattende eller effektivt.
Returnering af vertikal integration
Apples konkurrenter begynder at gøre klogere på dyderne ved vertikal integration eller denne tilgang til hele systemer. I august 2006 købte Nokia Loudeye, et musiklicensfirma, der havde bygget flere “white label” musikbutikker til andre virksomheder. Nokia købte Loudeye for at kickstarte sin egen iTunes -service til sine multimedietelefoner og håndsæt.
I 2006 slog RealNetworks sig sammen med SanDisk, producent nummer to i USA bag Apple, for at parre deres hardware- og softwaretilbud à la iPod. Ved at afskære mellemmanden - Microsofts PlaysForSure - valgte virksomhederne i stedet Real's Helix digital rettighedsstyring, hvilket lovede strammere integration.
Sony, der har årtiers hardware -ekspertise, men lidt eller ingen inden for software, har oprettet en softwaregruppe i Californien til at koordinere udviklingen på tværs af gigantens forskellige [CE4] produktgrupper.
Gruppen drives af Tim Schaaf, en tidligere Apple -chef, der er blevet salvet Sonys "software -zar." Schaaf er blevet tiltalt for at udvikle en konsekvent, karakteristisk softwareplatform til Sonys mange Produkter. Han vil også forsøge at fremme samarbejde mellem forskellige produktgrupper, som hver især arbejder i sin egen "silo". Hos Sony er der historisk set har været lidt krydsbestøvning mellem isolerede produktgrupper, og der er meget gentaget indsats, men lidt interoperabilitet.
Sir Howard Stringer, Sonys første ikke-japanske administrerende direktør, reorganiserede virksomheden og bemyndigede Schaaf's softwareudviklingsgruppe til at løse disse problemer. "Der er ingen tvivl om, at iPod'en var et vågneopkald for Sony," sagde Sir Howard til CBS's 60 Minutes. "Og svaret er, at Steve Jobs [er] klogere på software end vi er."
Mest væsentligt opgav Microsoft sit eget PlaysForSure -system til fordel for Zune, en kombinationsafspiller, digital jukebox og onlinebutik.
Selvom Microsoft lovede at fortsætte med at støtte PlaysForSure, var beslutningen om at gå med sit nye vertikalt integrerede Zune -musiksystem en klar besked om, at dets horisontale tilgang var mislykket.
Zune og Xbox
Zune kommer ud af Microsofts Entertainment & Devices Division, en unik hardware-/softwarebutik, som teknologijournalist Walt Mossberg karakteriserede som et "lille Apple" inde i Microsoft.[ix] Drevet af Robbie Bach, en Microsoft -dyrlæge, der steg gennem rækkerne, er divisionen ansvarlig for Zune -musikafspillere og Xbox -spilkonsoller. Ligesom Apple udvikler den sin egen hardware og software og driver de onlinebutikker og fællesskabstjenester, som dens enheder opretter forbindelse til. I foråret 2007 afslørede divisionen et nyt produkt, en interaktiv bordplade med berøringsskærm kaldet Surface.
Divisionen har i sigte Sony og Nintendo, såvel som Apple, og forfølger en strategi, den kalder "forbundet underholdning" - "ny og overbevisende underholdningsoplevelser med mærkevarer på tværs af musik, spil, video og mobilkommunikation, ”ifølge Microsofts internet side.
”Det er tanken om, at dine medier, uanset om det er musik, video, fotos, spil, hvad end det er - du skal have adgang til det, uanset hvor du er og på uanset hvilken enhed du vil have - en pc, en Xbox, en Zune, en telefon, uanset hvad der virker, og i hvilket rum det end fungerer, ”sagde Bach til San Francisco Krønike. "For at gøre det har Microsoft taget aktiver fra hele virksomheden og konsolideret dem i denne division... Vi arbejder på de specifikke områder inden for video, musik, spil og mobil og forsøger også at arbejde for at få alle disse ting til at hænge sammen på en sammenhængende, logisk måde. ”[x]
Men for at få det til at fungere på en sammenhængende, logisk måde, skal ét firma kontrollere alle komponenterne. I teknologisk jargon er dette kendt som "vertikal integration."
Da Chronicle bad Bach om at sammenligne Apples og Microsofts tilgange til forbrugerenheder - vandret kontra lodret integration - Bach dansede lidt, inden han erkendte styrkerne ved sine konkurrenter nærme sig. “På nogle markeder,” sagde han, “spiller fordelene ved valg og bredde med succes. På den anden side er der [andre] markeder, og det folk virkelig leder efter er brugervenligheden af en lodret integreret løsning. Og det, Apple demonstrerede med sin iPod, er, at en vertikalt integreret løsning kunne blive en succes på en masse måde. ” Bach indrømmede, at hans division adopterer Apples "vertikalt integrerede" model: den blander hardware, software og online tjenester. "Markedet viste, at det er, hvad forbrugerne ønsker," sagde han.
Hvad forbrugere ønsker
I disse dage taler flere og flere teknologivirksomheder ikke om produkter, men om "løsninger" eller "kundeoplevelser". Microsofts presse udgivelse, der annoncerede, at Zune -musikafspilleren havde titlen: "Microsoft til at lægge Zune -oplevelsen i forbrugernes hænder den 14. november." Udgivelsen understregede ikke afspilleren, men en problemfri kundeoplevelse, herunder forbindelse til andre musikelskere online og off, via Zunes WiFi -deling muligheder. Det var "en ende-til-ende-løsning til tilsluttet underholdning," sagde Microsoft.
Markedsundersøgelsesfirmaet Forrester Research offentliggjorde et papir i december 2005: "Sælg digitale oplevelser, ikke produkter." Forrester påpegede, at forbrugerne bruger en formue på dyrt nyt legetøj, som store højdefinitions-tv'er, men så undlader de at købe de tjenester eller indhold, der bringer dem til live, som f.eks. højdefinitionskabel service. Firmaet anbefalede: “For at lukke dette hul skal digitale industrier stoppe med at sælge selvstændige enheder og tjenester og begynde at levere digitale oplevelser-produkter og tjenester integreret end-to-end under kontrol af en enkelt Ansøgning."[xi] Lyder det bekendt?
I september 2007, ved en særlig presseevent i San Francisco, sprang Steve Jobs på scenen med et stort grin for at introducere iPod touch: den første fingerstyrede iPod. I løbet af den halvfems minutters præsentation afslørede han et overflødighedshorn af julegodter, herunder en fuldstændig renoveret serie af iPods og en WiFi -musikbutik, der kommer til tusindvis af Starbucks -kaffe butikker.
Industrianalytiker Tim Bajarin, formand for Creative Strategies, der har fulgt techindustrien i årtier og har set det hele, er ikke let bowled over. Ikke desto mindre, efter Jobs præsentation, da han stod i gangen og talte med journalister, rystede Bajarin på hovedet i vantro. Afkrydsning af emnerne en efter en - nye iPods, WiFi -musikbutikken, Starbucks -partnerskabet - noterede Bajarin at Apple havde et komplet sortiment af killer -gadgets til enhver pris og en omfattende medielevering system. "Jeg ved ikke, hvordan Microsoft og Zune konkurrerer med sådan noget," sagde han. "Det industrielle design, prismodellerne, der sætter nye regler, innovationen, WiFi." Nu rystede han kraftigere på hovedet. ”Det er ikke kun Microsoft. Hvem derude har evnen til at konkurrere med det? ”
I de tredive år siden grundlæggelsen af Apple har Jobs været forbløffende konsekvent. Kravet om ekspertise, jagten på fantastisk design, instinktet til markedsføring, insisteren på brugervenlighed og kompatibilitet har alle været der lige fra starten. Det er bare, at de var de rigtige instinkter på det forkerte tidspunkt.
I computerindustriens tidlige dage - mainframes og centraliserede databehandlingscentre - var vertikal integration navnet på spillet. Giganterne i mainframe-virksomheden, IBM, Honeywell og Burroughs, sendte hære af button-down konsulenter, der undersøgte, designede og byggede systemerne. De byggede IBM -hardware og installerede IBM -software og kørte, vedligeholdt og reparerede derefter systemerne på kundens vegne. For teknofobe virksomheder i tresserne og halvfjerdserne fungerede vertikal integration godt nok, men det betød at blive låst fast i ét virksomheds system.
Men så modnes computerindustrien, og den blev opdelt. Virksomheder begyndte at specialisere sig. Intel og National Semiconductor lavede chips, Compaq og HP -computere, og Microsoft leverede softwaren. Industrien voksede, hvilket ansporede konkurrence, større valgmuligheder og stadigt faldende priser. Kunder kunne vælge hardware og software fra forskellige virksomheder. De kørte databaser fra Oracle oven på hardware fra IBM.
Kun Apple holdt fast i sine hel-widget-kanoner. Apple forblev det sidste - og eneste - vertikalt integrerede computerfirma. Alle de andre vertikale integratorer, virksomheder, der lavede deres egen hardware og software - Commodore, Amiga og Olivetti - er for længst væk. Dem, der er tilbage - IBM og HP - har ændret deres forretningsmodeller.
I de tidlige dage gav kontrol af hele widgeten Apple en fordel i stabilitet og brugervenlighed, men det blev hurtigt slettet af de stordriftsfordele, der fulgte med commoditisering af pc'en industri. Pris og ydeevne blev vigtigere end integration og brugervenlighed, og Apple var tæt på at uddø i slutningen af halvfemserne, da Microsoft voksede til dominans.
Men pc -industrien ændrer sig. Der åbner sig en ny æra, der har potentiale til at dværge størrelsen og omfanget af produktivitetstiden i de sidste tredive år. Jobs tredje guldalder på pc'en - den digitale livsstils æra - er gået op. Det er præget af post-PC-gadgets og kommunikationsenheder: smartphones og videoafspillere, digitale kameraer, set-top-bokse og netforbundne spilkonsoller.
Spekulanterne er besat af den gamle Apple-versus-Microsoft-kamp om arbejdspladsen. Men Jobs indrømmede det for Microsoft for ti år siden. "Apples rødder var at bygge computere til mennesker, ikke til virksomheder," sagde han til Time. "Verden har ikke brug for en anden Dell eller Compaq."[xii] Jobs har fået øje på det eksploderende marked for digital livsstil - og iPod, iPhone og AppleTV er digitale underholdningsenheder. På dette marked ønsker forbrugerne enheder, der er godt designet og lette at bruge, og som fungerer i harmoni. I dag skal hardwarevirksomheder gå ind i software og omvendt.
At eje hele widgeten er grunden til, at intet andet firma har været i stand til at bygge en iPod -dræber. De fleste rivaler fokuserer på hardware - gadgeten - men den hemmelige sauce er den sømløse blanding af hardware, software og tjenester.
Nu har Microsoft to hele widget-produkter-Xbox og Zune-og forbrugerelektronikindustrien går stærkt ind i software. Jobs er forblevet den samme; verden ændrer sig omkring ham. "Min, hvordan tiderne har ændret sig," skrev Walt Mossberg i Wall Street Journal. "Nu, hvor computere, internettet og forbrugerelektronik alle smelter sammen og udviskes, ligner Apple mere et forbillede end et objekt for medlidenhed."[xiii] De ting, Jobs bekymrer sig om - design, brugervenlighed, god reklame - ligger lige i den nye computerindustri.
"Apple er det eneste selskab tilbage i denne branche, der designer hele widgeten," sagde Jobs til Time. “Hardware, software, udviklerrelationer, marketing. Det viser sig, at det efter min mening er Apples største strategiske fordel. Vi havde ikke en plan, så det lignede et stort underskud. Men med en plan er det Apples centrale strategiske fordel, hvis du mener, at der stadig er plads til innovation i denne branche, hvilket jeg gør, fordi Apple kan innovere hurtigere end nogen anden. ”[xiv]
Jobs var tredive år forud for sin tid. De værdier, han bragte til det tidlige pc -marked - design, marketing, brugervenlighed - var de forkerte værdier. Væksten på det tidlige pc -marked var i salg til virksomheder, som vurderede prisen over elegance og standardisering frem for brugervenlighed. Men vækstmarkedet er nu digital underholdning og hjemmeforbrugere, der ønsker digital underholdning, kommunikation, kreativitet - tre områder, der spiller ind til Jobs styrker. "Det store er, at Apples DNA ikke har ændret sig," sagde Jobs. ”Det sted, hvor Apple har stået i de sidste to årtier, er præcis, hvor computerteknologi og forbrugerelektronikmarkederne konvergerer. Så det er ikke sådan, at vi skal krydse floden for at gå et andet sted hen; den anden side af floden kommer til os. ”[xv]
På et forbrugermarked er design, pålidelighed, enkelhed, god markedsføring og elegant emballage nøgleaktiver. Det går fuldt ud - virksomheden, der gør det hele, er den, der er bedst positioneret til at lede.
"Det ser ud til at kræve en meget unik kombination af teknologi, talent, forretning og marketing og held for at foretage væsentlige ændringer i vores branche," sagde Steve Jobs til Rolling Stone i 1994. "Det er ikke sket så tit."
[jeg] "Steve Jobs, iPhone og åbne platforme" af Dan Farber, ZDnet.com, Jan. 13, 2007.
[ii] "The Guts of a New Machine" af Rob Walker, New York Times Magazine, nov. 30, 2003. (http: www.nytimes.com/2003/11/30/ magazine/30IPOD.html)
[iii] "Hvis han er så smart... Steve Jobs, Apple, og grænserne for innovation, "af Carleen Hawn, Fast Company, udgave 78, jan. 2004, s. 68.
[iv] "Mea Culpa" af Andy Hertzfeld, Folklore.org. ( http://www .folklore.org/StoryView.py? project = Macintosh & story = Mea_ Culpa.txt)
[v] "The Sansa-Rhapsody Connection" af James Kim, CNet Reviews, okt. 5, 2006. ( http://reviews.cnet.com/4520-6450_7-6648758-1.html)
[vi] “Apple -computeren er død; Længe leve Apple, "af Steven Levy, News-week, Jan. 10, 2007. ( http://www.newsweek.com/id/52593)
[vii] "Sådan gør Apple det."
[viii] "IPod Chief Not Excited About iTunes Phone", af Ed Oswald, BetaNews, sept. 27, 2005 ( http://www.betanews.com/article/iPod_ Chief_Not_Excited_About_iTunes_Phone/1127851994? Do = reply & reply_to = 91676))
[ix] "Hardware og software - linjerne slører" af Walt Mossberg, All Things Digital, 30. april 2007. ( http://mossblog.allthingsd .com/20070430/hardware-software-success/)
[x] “At komme ind i spillet hos Microsoft. Robbie Bachs job er at gøre softwaregigantens underholdningsafdeling til gode, ”af Dan Fost og Ryan Kim, San Francisco Chronicle, 28. maj 2007. ( http://www .sfgate.com/cgi-bin/article.cgi? f =/c/a/2007/05/28/MICROSOFT .TMP)
[xi] ”Sælg digitale oplevelser, ikke produkter. Løsningsbutikker vil hjælpe forbrugerne med at købe digitale oplevelser, ”af Ted Schadler, Forrester Research, dec. 20, 2005. ( http://www.forrester.com/Research/ Dokument/Uddrag/0,7211,38277,00.html)
[xii] “Steve Jobs på 44.”
[xiii] “Hardware og software.”
[xiv] “Steve Jobs på 44.”
[xv] “Hvor stort kan Apple blive?
