Zde je kompletní přepis mého rozhovoru s Johnem Sculleym na téma Steve Jobs.
Je to dlouhé, ale stojí za přečtení, protože existuje několik úžasných pohledů na to, jak Jobs věci dělá.
Je to také jeden z nejupřímnějších rozhovorů s generálním ředitelem, jaké jste kdy četli. Sculley mluví otevřeně o Jobsovi a Apple, přiznává, že bylo chybou najmout ho na vedení společnosti a že toho o počítačích moc neví. Je vzácné, aby kdokoli, bez ohledu na velkého generálního ředitele, dělal takové upřímné hodnocení své kariéry na veřejnosti.
AKTUALIZACE: Zde je zvuková verze celého rozhovoru, který čtenář Rick Mansfield vytvořil pomocí systému převodu textu na řeč v OS X. Je to trochu robotické (Rick použil hlas „Alex“, o kterém říká, že je „více než přijatelné poslouchat“), ale můžete si to užít při dojíždění nebo v posilovně. Zvukový záznam je dlouhý 52 minut a jeho stažení je 45 MB. Je ve formátu .m4a, který lze přehrát na jakémkoli zařízení iPod/iPhone atd. Stáhněte si jej zde (Možnost-Klikněte na odkaz; nebo klikněte pravým tlačítkem a vyberte „Uložit propojený soubor ...“).
Otázka: Mluvíte o „metodice Steva Jobse“. Jaká je Steveova metodika?
Sculleyová: Dovolte mi, abych vám poskytl rámec. V době, kdy jsem se poprvé setkal s Jobsem, což bylo před více než 25 lety, dával dohromady stejné první principy, kterým říkám metodika Steva Jobse, jak stavět skvělé produkty.
Steve od chvíle, kdy jsem ho potkal, vždy miloval krásné výrobky, zejména hardware. Přišel ke mně domů a byl fascinován, protože jsem měl speciální závěsy a zámky určené pro dveře. Studoval jsem jako průmyslový designér a věc, která spojovala Steva a mě, byl průmyslový design. Nebylo to výpočetní.
V té době jsem nevěděl nic o počítačích ani o žádných dalších lidech na světě. To bylo na začátku revoluce osobních počítačů, ale oba jsme věřili v krásný design a zejména Steve měl pocit, že musíte začít s designem z nadhledu zkušeností uživatel.
Vždy se díval na věci z pohledu toho, jaké budou zkušenosti uživatele? Ale na rozdíl od mnoha lidí v produktovém marketingu v té době, kteří by chodili a dělali spotřebitelské testování a ptali se lidí: „Co chtěli?“ Steve tomu nevěřil.
Řekl: „Jak se mohu někoho zeptat, čím by měl být grafický počítač, když neví, co je grafický počítač? Nikdo nikdy předtím neviděl. “ Věřil, že ukázat někomu například kalkulačku by ano nedávat jim žádné informace o tom, kam se počítač chystá jít, protože byl příliš velký skok.
Steve měl tuto perspektivu, která vždy začínala zkušeností uživatele; a že průmyslový design byl neuvěřitelně důležitou součástí tohoto dojmu uživatele. A najal mě do Applu, protože věřil, že z počítače se nakonec stane spotřební produkt. Na začátku 80. let to byl odporný nápad, protože lidé si mysleli, že osobní počítače jsou jen menší verze větších počítačů. Tak se na to IBM dívala.
Někteří z nich si mysleli, že je to spíše jako herní stroj, protože tam byly rané herní stroje, což byly velmi jednoduché a hrály se v televizi... Ale Steve o něčem úplně přemýšlel odlišný. Cítil, že počítač změní svět a stane se tím, čemu říká „počítač“ kolo pro mysl. “ To by jednotlivcům umožnilo mít tuto neuvěřitelnou schopnost, o které se jim ani nesnilo před. Nešlo o herní automaty. Nešlo o to, aby se velké počítače zmenšovaly…
Byl to člověk s obrovskou vizí. Ale byl to také člověk, který věřil v přesné detaily každého kroku. Ve všem byl metodický a opatrný - až do konce perfekcionista.
Pokud se vrátíte do Apple IISteve byl první, kdo vložil počítač do plastového pouzdra, kterému se říkalo ABS plast v té době, a vlastně dal klávesnici do počítače. Při pohledu zpět se to zdá jako docela jednoduchý nápad, ale dokonce i v době, kdy v roce 1977 vytvořil první Apple II - to byl začátek metodiky Jobs. A ukázalo se to na Macintoshi a ukázalo se na jeho počítači NeXT. A ukázalo se to u budoucích počítačů Mac, iMaců, iPodů a iPhonů.
Co odlišuje Stevovu metodiku od všech ostatních, je to, že vždy věřil, že nejdůležitější rozhodnutí, která děláte, nejsou věci, které děláte - ale věci, které se rozhodnete nedělat. Je minimalista.
Pamatuji si, že jsem vešel do Stevova domu a nebyl v něm téměř žádný nábytek. Právě měl obrázek Einsteina, kterého velmi obdivoval, a měl a Tiffany lampa a židle a postel. Jen nevěřil, že má kolem sebe spoustu věcí, ale byl neuvěřitelně opatrný v tom, co si vybral. Totéž platilo pro Apple. Tady je někdo, kdo začíná uživatelskou zkušeností, kdo věří, že průmyslový design by neměl být srovnáván s tím, co ostatní lidé dělali s technologickými produkty ale to by mělo být ve srovnání s lidmi, kteří dělají se šperky... Vraťte se k mému příkladu zámku a závěsy a dveře s krásnou mosazí, jemně opracované, mechanické zařízení. A myslím, že to odráží vše, co jsem kdy viděl, čeho se Steve dotkl.
Když jsem poprvé viděl Macintosh - byl v procesu vytváření - byl to v podstatě jen série komponentů nad tím, čemu se říká chlebová deska. Nebylo to nic, ale Steve měl tuto schopnost oslovit, aby našel absolutně nejlepší a nejchytřejší lidi, o kterých cítil, že jsou venku. Byl nesmírně charismatický a nesmírně přesvědčivý, aby přiměl lidi, aby se s ním spojili, a přiměl lidi věřit v jeho vize ještě předtím, než produkty existovaly. Když jsem potkal tým Mac, který se nakonec dostal ke 100 lidem, ale v době, kdy jsem ho potkal, byl mnohem menší, průměrný věk byl 22.
Byli to lidé, kteří zjevně nikdy předtím nevybudovali komerční produkt, ale věřili Stevovi a věřili jeho vizi. Dokázal pracovat ve více úrovních souběžně.
Na jedné úrovni pracuje na velkém konceptu „změnit svět“. Na druhé úrovni pracuje na podrobnostech toho, co je potřeba ke skutečné konstrukci produktu a jeho návrhu software, hardware, návrh systémů a případně aplikace, periferní produkty, ke kterým se připojují to.
V každém případě vždy sáhl po těch nejlepších lidech, které v oboru mohl najít. A osobně pro svůj tým dělal veškerý nábor. Nikdy to nedelegoval na nikoho jiného.
Další věcí o Stevovi bylo, že nerespektoval velké organizace. Cítil, že jsou byrokratičtí a neúčinní. V zásadě by jim říkal „bozos“. To byl jeho termín pro organizace, které nerespektoval.
Tým Mac byli všichni v jedné budově a nakonec se dostali ke stovce lidí. Steve měl pravidlo, že v týmu Mac nikdy nemohlo být víc než sto lidí. Pokud jste tedy chtěli někoho přidat, museli jste někoho odebrat. A toto myšlení bylo typickým postřehem Steva Jobse: „Nepamatuji si více než sto křestních jmen, takže chci být jen mezi lidmi, které osobně znám. Pokud tedy bude větší než sto lidí, donutí nás to přejít do jiné organizační struktury, kde takto pracovat nemohu. Rád pracuji tak, že se všeho dotknu. “ Celou dobu jsem ho znal v Apple a přesně tak řídil svou divizi.
Otázka: Jak se tedy vyrovnal, když se Apple zvětšil? Chci říct, Apple má nyní desítky tisíc lidí.
Sculleyová: Steve by řekl: „Organizace se může zvětšit, ale ne tým Mac. Macintosh byl zřízen jako divize vývoje produktů - a tak měl Apple centrální prodejní organizaci, centrální back office pro veškerou administrativu, právní. Měla centralizovanou výrobu tohoto druhu, ale skutečný tým, který produkt stavěl, a to platí pro high -tech produkty, k vybudování skvělého produktu není potřeba mnoho lidí. Normálně uvidíte jen hrstku softwarových inženýrů, kteří budují operační systém. Lidé si myslí, že práce na operačním systému musí být stovky a stovky. To opravdu není. Je to opravdu jen malý tým lidí. Přemýšlejte o tom jako o ateliér umělce. Je to jako v umělecké dílně a Steve je mistr řemeslník, který chodí kolem, dívá se na dílo a soudí o něm a v mnoha případech měl jeho úsudek něco odmítnout.
Pamatuji si spoustu večerů, kdy jsme tam byli až do 12 nebo 1 hodiny ráno, protože inženýři se obvykle nedostaví do oběda a pracují dlouho do noci. A inženýr přivedl Steva a ukázal mu nejnovější softwarový kód, který napsal. Steve se na to podíval, hodil mu to a řekl: „To prostě není dost dobré.“ A neustále nutil lidi, aby zvyšovali očekávání, co mohou dělat. Lidé tedy produkovali práci, o které si nikdy nemysleli, že jsou schopni. Z velké části proto, že Steve by přešel mezi vysoce charismatickým a motivujícím a vzbudil by v nich pocit, že jsou součástí něčeho šíleně velkého. A na druhou stranu by byl téměř nemilosrdný, pokud jde o odmítání jejich práce, dokud necítil, že dosáhla úrovně dokonalosti, na kterou se dalo dost dobře jít - v tomto případě na Macintosh.
Otázka: Byl si toho docela vědom, že? To bylo velmi dobře promyšlené, nejen šílená rozmarnost?
Sculleyová: Ne, Steve byl neuvěřitelně metodický. Ve své kanceláři měl vždy bílou tabuli. Nekreslil se. Sám neměl zvláštní kreslící schopnosti, přesto měl neuvěřitelný vkus.
Věc, která dělila Steva Jobse od ostatních lidí, jako byl Bill Gates - Bill byl také skvělý - ale Bill nikdy neměl zájem o skvělý vkus. Vždy měl zájem ovládnout trh. Vydal by všechno, co by tam musel dát, aby vlastnil ten prostor. Steve by to nikdy neudělal. Steve věřil v dokonalost. Steve byl ochoten využít mimořádných šancí při zkoušení nových produktových oblastí, ale vždy to bylo z nadhledu být designérem. Když tedy přemýšlím o různých druzích generálních ředitelů - generálních ředitelů, kteří jsou velkými vůdci, generálních ředitelů, kteří jsou velkým obratem umělci, skvělí vyjednavači, skvělí motivátoři lidí - ale skvělá dovednost, kterou Steve má, je, že je skvělý návrhář. Všechno v Apple lze nejlépe pochopit optikou navrhování.
Ať už jde o navrhování vzhledu a dojmu z uživatelského zážitku, nebo o průmyslový design, nebo o návrh systému, a dokonce i o věci, jak byly desky rozloženy. Když jste se na ně podívali, desky musely být v Stevových očích krásné, i když je vytvořil Macintosh znemožnil spotřebiteli dostat se do krabice, protože nechtěl, aby do něj lidé zasahovali cokoliv.
V jeho úrovni dokonalosti muselo být všechno krásně navrženo, i když to většina lidí neviděla.
Když postavil továrnu Macintosh, šlo to až do systémů. Měla to být první automatizovaná továrna, ale ve skutečnosti to byla továrna na finální montáž a testování s pick-to-pack robotická automatizace. Dnes to není tak nové, jako před 25 lety, ale pamatuji si, kdy spolu s ním generální ředitel General Motors Ross Perot vyšel se jen podívat na Továrna na Macintosh. Dělali jsme jen finální montáž a test, ale bylo to tak krásně provedené. Bylo to stejně promyšlené v designu jako továrna, továrna na osvětlení, která vyžaduje mnoho lidí, stejně jako výrobky.
Nyní, když skočíte vpřed a podíváte se na produkty, které Steve dnes vyrábí, je dnes technologie mnohem schopnější dělat věci, může být miniaturizována, je komoditizována, je levná. A Apple už nestaví žádné produkty. Když jsem tam byl, lidé nazývali Apple „vertikálně integrovanou reklamní agenturou“, což nebyl kompliment.
Vlastně dnes jsou tím všichni. To je HP; to je Apple; a tím je většina společností, protože outsourcují EMS - služby výroby elektroniky.
Otázka: Není Nike dobrou analogií?
Sculleyová: Jo, pravděpodobně, Nike je blíž, myslím, že je to pravda. Myslím, že když se podíváte na japonskou spotřební elektroniku, v té době to byly všechny analogové společnosti.
Ten, kterého Steve obdivoval, byla Sony. Chodili jsme navštěvovat Akio Morita a měl opravdu stejný druh špičkových standardů, jaké dělal Steve, a respektoval krásné výrobky. Pamatuji si, že Akio Morita dal Stevovi a mně každého z prvních Sony Walkmans. Nikdo z nás nikdy předtím nic takového neviděl, protože takový produkt nikdy neexistoval. Je to před 25 lety a Steva to fascinovalo. První věc, kterou udělal s tím jeho, bylo rozebrat ho a prohlédnout si každou část. Jak byly provedeny úpravy a úpravy, jak byly postaveny.
Fascinovaly ho továrny Sony. Prošli jsme jimi. Měli by různé lidi v různých barevných uniformách. Někteří měli červené uniformy, někteří zelenou a někteří modrou, podle toho, jaké byly jejich funkce. Všechno bylo pečlivě promyšlené a továrny byly bez poskvrny. Tyto věci na něj udělaly obrovský dojem.
Továrna na Mac byla přesně taková. Neměli barevné uniformy, ale byly stejně elegantní jako rané továrny Sony, které jsme viděli. Steveovým referenčním bodem byla v té době společnost Sony. Opravdu chtěl být Sony. Nechtěl být IBM. Nechtěl být Microsoft. Chtěl být Sony.
Výzvou bylo, že v té době jste nemohli stavět digitální produkty jako Sony. Všechno bylo analogické a japonské společnosti přistupovaly k věcem a můžete si přečíst knihu Prahalad z University of Michigan, kterou studoval. (Poznámka: Sculley odkazuje na „C.K. Prahalad“Soutěžíme o budoucnost” (1994))
Japonci vždy začínali s tržním podílem komponentů jako první. Jeden by tedy dominoval, řekněme senzory, a někdo jiný by ovládl paměť a někdo další pevný disk a podobné věci. Poté by pomocí komponent vybudovali své silné stránky na trhu a poté pracovali na konečném produktu. To bylo v pořádku s analogovou elektronikou, kde se snažíte zaměřit na snížení nákladů - a kdo ovládal náklady na klíčové komponenty, měl výhodu. U digitální elektroniky to vůbec nefungovalo, protože digitální elektronika začíná na špatném konci hodnotového řetězce. Nezačínáte s komponentami. Začínáte s uživatelskou zkušeností.
A dnes můžete vidět obrovský problém, který měla společnost Sony přinejmenším za posledních 15 let, když se objevil průmysl digitální spotřební elektroniky. Byli ve své organizaci úplně na dně. Lidé se softwarem nemluví s lidmi z hardwaru, kteří nemluví s lidmi ze složek, kteří nemluví s lidmi z oblasti designu. Hádají se mezi svými organizacemi a jsou velcí a byrokratičtí.
Sony mělo mít iPod, ale neměli - byl to Apple. IPod je dokonalým příkladem Stevovy metodiky, která začíná uživatelem a zkoumá celý systém typu end-to-end.
Se Stevem to byl vždy systém typu end-to-end. Nebyl konstruktér, ale skvělý systémový myslitel. To je něco, co u jiných společností nevidíte. Mají tendenci se soustředit na svůj kousek a outsourcovat vše ostatní.
Když se podíváte na stav iPodu, dodavatelský řetězec sahá až do města iPod v Číně - je stejně propracovaný jako design samotného produktu. Stejné standardy dokonalosti jsou pro dodavatelský řetězec stejně náročné jako pro uživatelský design. Je to úplně jiný způsob pohledu na věci.
Otázka: Kde vzal nápad na ovládání celého widgetu? Myšlenka mít na starosti všechno, celý systém?
Sculleyová: Steve věřil, že pokud otevřete systém, lidé začnou dělat malé změny a tyto změny byly by to kompromisy ve zkušenosti a nebyl by schopen poskytnout takový zážitek, jako je on chtěl.
Otázka: Tento ovládací prvek se však vztahuje na všechny aspekty produktu - dokonce i na otevření krabice. Zážitek z otevření krabice navrhl Steve Jobs.
Sculleyová: Původní Mac opravdu neměl žádný operační systém. Lidé stále říkají: „Proč jsme nedali licenci na operační systém?“ Jednoduchá odpověď je, že žádný nebyl. Všechno bylo provedeno spoustou triků s hardwarem a softwarem. Mikroprocesory v té době byly tak slabé ve srovnání s tím, co jsme měli dnes. Abyste mohli dělat grafiku na obrazovce, museli jste spotřebovat veškerý výkon procesoru. Poté jste museli kolem něj lepit čipy, abyste mohli uvolnit další funkce. Poté jste museli zadat takzvané „volání do ROM“. Bylo provedeno 400 hovorů do ROM, což bylo všechno málo podprogramy, které musely být uvolněny do ROM, protože neexistoval žádný způsob, jak je spustit ve skutečnosti čas. Všechny tyto věci byly úhledně drženy pohromadě. Bylo naprosto pozoruhodné, že jste mohli dodat stroj, když si myslíte, že první procesor na Macu byl menší než tři MIP (Million Instructions Per Second), což by dnes bylo - nenapadá mě žádné zařízení, které má tři MIPS, popř. ekvivalent. I vaše digitální hodinky jsou minimálně 200 nebo 300krát výkonnější než první Macintosh. (POZNÁMKA. Pro srovnání, dnešní základní počítač iMac používá čip Intel Core i3 s hodnocením přes 40 000 MIPS!)
Je těžké si představit, jak toho v té době dokázal dosáhnout tolik za tak málo. Takže pro někoho postavit v 80. letech spotřební zboží nad rámec toho, co jsme udělali s prvním Macem, bylo doslova nemožné. V devadesátých letech s Moorovým zákonem a dalšími věcmi, homogenizací technologie, bylo možné začít vidět, jak budou spotřební výrobky vypadat, ale ve skutečnosti jste je nemohli postavit. Opravdu to nebylo až do přelomu století, kdy jste získali přechod mezi náklady na komponenty, komoditizací a miniaturizací, které potřebujete pro spotřební zboží. Výkon najednou dosáhl bodu, kdy jste vlastně mohli stavět věci, které můžeme nazývat digitální spotřební produkty. Protože Steveova metodika návrhu byla ještě před 25 lety tak správná, dokázal vytvořit metodiku návrhu - své první principy - uživatelské zkušenosti, soustředit se jen na pár věcí, podívat se na systém, nikdy nedělejte kompromisy, nesrovnávejte se s jinými elektronickými produkty, ale srovnávejte se s nejlepšími šperky - všechna tato kritéria - nikdo jiný o tom nepřemýšlel že. Všichni ostatní právě procházeli evolucí levných produktů, jejichž stavění je stále silnější a levnější. Stejně jako MP3 přehrávač. Pamatujte si, že když přišel s iPodem, byly tam tisíce MP3 přehrávačů. Může si ještě někdo pamatovat někoho z ostatních?
Jeho kompromisem bylo, že věřil, že musí ovládat celý systém. Udělal každé rozhodnutí. Boxy byly zamčené.
Otázka: Ale motivací pro to je uživatelská zkušenost?
Sculleyová: Absolutně. Uživatelská zkušenost musí projít celým systémem end-to-end, ať už jde o publikování na počítači nebo iTunes. To vše je součástí systému end-to-end. Je to také výroba. Dodavatelského řetězce. Marketing. Obchody. Pamatuji si, že mě přivedli, protože jsem měl designové zázemí a protože jsem byl obchodník. Měl jsem zkušenosti s marketingem produktů. Ne proto, že bych něco věděl o počítačích.
Otázka: Považuji to za docela fascinující. Ve své knize říkáte, že v první řadě jste chtěli udělat z Apple „společnost pro marketing produktů“.
Sculleyová: Že jo. Steve a já jsme strávili měsíce seznamováním, než jsem se připojil k Applu. Kromě marketingu, kterému se sám věnoval, neměl žádný další vliv na marketing. To je pro Steva typické. Když ví, že něco bude důležité, pokusí se absorbovat tolik, kolik může.
Jedna z věcí, která ho fascinovala: Popsal jsem mu, že mezi Pepsi a colou není velký rozdíl, ale měli jsme outsold 9: 1. Naším úkolem bylo přesvědčit lidi, že Pepsi je dostatečně velké rozhodnutí, že by tomu měli věnovat pozornost, a nakonec přejít. Rozhodli jsme se, že s Pepsi musíme zacházet jako s kravatou. V té době lidem záleželo na tom, jakou kravatu nosí. Kravata řekla: "Tady chci, abys mě viděl." Musíme tedy z Pepsi udělat pěknou kravatu. Když držíte Pepsi v ruce, říká: „Tady chci, abys mě viděl.“
Provedli jsme malý průzkum a zjistili jsme, že když lidé budou podávat nealkoholické nápoje příteli ve svém domě, pokud budou mít v lednici Coca Colu, vyšli do kuchyně, otevřeli ledničku, vytáhli láhev coly, vytáhli ji, položili na stůl a nalili před ně sklenici Hosté.
Pokud by to byla Pepsi, vyšli by do kuchyně, vytáhli ji z lednice, otevřeli ji a nalili do sklenice v kuchyni a vynesli jen tu sklenici. Šlo o to, že se lidé styděli, aby někdo věděl, že slouží Pepsi. Možná by si mysleli, že je to cola, protože cola měla lepší vnímání. Byla to lepší kravata. Steva to fascinovalo.
Mluvili jsme hodně o tom, jak vnímání vede realitu a jak, pokud se chystáte vytvořit realitu, musíte být schopni ji vytvořit. Udělali jsme to něčím, čemu se říká Generace Pepsi.
Naučil jsem se to díky přednášce Dr. Margaret Meadová řekl, antropolog v 60. letech, že nejdůležitějším faktem pro obchodníky bude vznik bohaté střední třídy - tomu, čemu říkáme Baby Boomers, kterým je nyní 60. Byli to první lidé, kteří měli diskreční příjem. Mohli jít ven a utrácet peníze za jiné věci, než které museli mít.
Když jsme vytvořili generaci Pepsi, byla vytvořena s ohledem na ně. Vždy se zaměřoval na uživatele nápoje, nikdy ne na nápoj.
Koks se vždy soustředil na pití. Zaměřili jsme se na osobu, která ho používá. Ukázali jsme lidem, kteří jezdí na motorkách, vodním lyžování nebo létání na drakech, závěsném létání - dělají různé věci. A na jeho konci bude vždy odměna Pepsi. To vše se stalo, když poprvé přišla barevná televize. Byli jsme první společností, která dělala lifestylový marketing. První a nejdéle trvající kampaní na životní styl byla-a stále je-Pepsi.
Udělali jsme to tak, jak přicházela barevná televize a kdy přicházely velkoplošné televize, jako 19palcové obrazovky. Nechodili jsme k lidem, kteří dělali televizní reklamy, protože oni dělali reklamy na malé malé černobílé obrazovky. Vyrazili jsme do Hollywoodu a našli jsme nejlepší filmové režiséry a řekli jsme, že chceme, abyste pro nás natočili 60sekundové filmy. Byly to lifestylové filmy. Celé to mělo vytvořit dojem, že Pepsi je jednička, protože nemůžete být jedničkou, pokud byste nepřemýšleli jako jednička. Musel jsi vypadat jako jednička.
Steve ty nápady miloval. Mnoho věcí, které jsme dělali, a náš marketing byl zaměřen na to, když uvedeme Mac na trh. Musí to být provedeno na tak vysoké úrovni vnímání očekávání, že bude druhem škádlit lidi, aby chtěli zjistit, čeho je produkt schopen. Produkt toho na začátku moc nedokázal. Pro uživatelskou zkušenost byla použita téměř veškerá technologie. Ve skutečnosti jsme dostali odpor, kdy lidé říkali, že je to hračka. Nedělá to nic. Ale nakonec to udělalo, protože technologie byla stále silnější.
Otázka: Apple je samozřejmě nyní známý stejným druhem reklamy na životní styl. Ukazuje lidem žijícím záviděníhodný životní styl, s laskavým svolením produktů Apple. Moderní mladí lidé, kteří hrají s iPody…
Sculleyová. Neberu za to žádný kredit. Co je Steveovou brilantností, je jeho schopnost něco vidět a pak tomu porozumět a poté zjistit, jak zasadit do kontextu své metodiky návrhu - všechno je design.
Neoficiální příběh, můj přítel byl na schůzkách v Apple a Microsoftu ve stejný den, a to v posledním roce, takže to bylo nedávno. Šel na schůzku Apple (je dodavatelem pro Apple) a když šel na schůzku v Apple, jakmile v místnosti chodili designéři, všichni přestali mluvit, protože designéři jsou nejrespektovanějšími lidmi v organizace. Každý ví, že designéři mluví za Steva, protože se mu přímo hlásí. Pouze v Apple se design hlásí přímo generálnímu řediteli.
Později toho dne byl v Microsoftu. Když šel na schůzku Microsoftu, všichni mluvili a pak začala schůzka a do místnosti nikdy nevkročili žádní designéři. Všichni technici tam sedí a snaží se přidat své nápady, co by mělo být v designu. To je recept na katastrofu.
Microsoft najímá některé z nejchytřejších lidí na světě. Jsou známí svým neuvěřitelně náročným testem, kterým procházejí lidmi, aby se nechali zaměstnat. Nejde o to, že by lidé byli chytří a talentovaní. Je to tak, že design v Apple je na nejvyšší úrovni organizace, vedený Stevem osobně. Design u jiných společností neexistuje. Je to někde zakopáno v byrokracii... V byrokracii má mnoho lidí pravomoc říkat ne, nikoli pravomoc říkat ano. Takže skončíte s produkty s kompromisy. To se vrací ke Stevově filozofii, že nejdůležitější rozhodnutí jsou věci, které se rozhodnete NEUVOLAT, ne to, co se rozhodnete udělat. Je to opět minimalistické myšlení.
Když jsem byl v počátcích, nevidím žádnou změnu v Stevových prvních principech - kromě toho, že se v tom zlepšoval a zlepšoval.
Dalším příkladem, který byl skvělý, je to, co udělal s maloobchodními prodejnami.
Přivedl na své palubě jednoho z nejlepších maloobchodníků na světě, aby se dozvěděl o maloobchodu (Mickey Drexler od The Gap, který Jobsovi doporučil, aby před spuštěním postavil prototypový obchod). Nejen, že se dozvěděl o maloobchodu, nikdy jsem nebyl v lepším obchodě než v obchodě Apple. Má nejvyšší tržby na čtvereční stopu ze všech obchodů na světě, ale nejde jen o příjmy, ale o zážitek.
Obchody Apple jsou nabité. Můžete jít do centra Sony - jděte do centra San Franciska v Moscone. Nikdo tam není. Můžete jít do obchodu Nokia, jeden mají v New Yorku na 57. ulici. Nikdo tam není.
Ale ostatní lidé mají obchody. Mají na co se dívat. Můžete se jich dotknout a cítit je, ale vejdete do obchodu Apple a je to jako úžasný zážitek. Je to stejně jako lidé, kteří tam nakupují vedle vás.
Opět je to jako s kravatovými výrobky. Je to, jako byste byli v obchodě Apple: „Tady chci, abys mě viděl. Jsem tu. Jsem v baru genius. Produkty zkouším. Podívejte se na mě: Jsem jako ostatní lidé v obchodě. “
Uživatelská zkušenost je převzata od zkušeností s používáním produktu, přes reklamu, jak je prezentován, až po design produktu. Steve je legendární pro své požadavky na fit a povrchovou úpravu výrobku. Při pohledu na poloměr a dělicí čáry a lunety a všechny tyto malé detaily, kterým designéři věnují pozornost.
Odmítne něco, co nikdo nebude považovat za problém. Ale protože jeho standardy jsou tak vysoké, lidé tam sedí a říkají: „Jak to Apple dělá? Jak má jablko tak neuvěřitelné produkty? “
Pamatuji si jednu z věcí, o kterých jsme mluvili, Steve se mě ptal: „Jak se Pepsi dostala k tak skvělé reklamě?“ Zeptal se, jestli jste si vybrali agentury? A já jsem řekl, co to vlastně je. V první řadě musíte mít vzrušující produkt a musíte ho umět prezentovat jako příležitost k odvážné reklamě.
Skvělá reklama ale pochází od skvělých klientů. Nejlepší kreativní lidé chtějí pracovat pro nejlepší klienty. Pokud jste klientem, který si neváží skvělé práce, nebo klientem, který nebude riskovat a zkoušet nové věci, nebo klientem, který se kreativou nedokáže nadchnout, pak jste špatný typ klienta.
Většina velkých společností to v organizaci deleguje. Generální ředitel zřídka ví o reklamě cokoli, kromě případů, kdy je prezentována, když je vše hotovo. Tak jsme to neudělali v Pepsi, ne jak jsme to udělali v Apple, a jsem si jistý, že to není to, jak to Steve dělá teď. Vždy se neústupně podílel na reklamě, designu a všem.
Otázka: Správně. slyším Lee Clow létá každý týden do společnosti Apple, aby se setkal s Jobsem.
Sculleyová: Jakmile si uvědomíte, že Apple vede designem, než začnete vidět, tím se liší. Podívejte se na obchody, na schody v obchodech. Jsou vyrobeny ze speciálního skla, které muselo být vyrobeno. A to je typické pro jeho způsob myšlení. Všichni kolem něj vědí, že bije do jiného bubeníka. Stanovuje standardy, které jsou zcela odlišné, než by stanovil kterýkoli jiný generální ředitel.
Je minimalista a neustále snižuje věci na jejich nejjednodušší úroveň. Není to zjednodušující. Je to zjednodušené. Steve je systémový designér. Zjednodušuje složitost.
Pokud jste někým, koho to nezajímá, skončíte se zjednodušujícími výsledky. Je pro mě úžasné, kolik společností dělá tuto chybu. Vezměte si Microsoft Zune. Pamatuji si, že jsem šel CES když Microsoft spustil Zune a byla doslova tak nudná, že se na ni lidé ani nepřišli podívat... Zunesovi byli prostě mrtví. Bylo to, jako by někdo právě vložil stárnoucí zeleninu do supermarketu. Nikdo se k tomu nechtěl přiblížit. Jsem si jistý, že to byli velmi bystří lidé, ale je to prostě postaveno na jiné filozofii. Legendární tvrzení o Microsoftu, které je většinou pravdivé, je, že to napotřetí pochopili správně. Filozofií Microsoftu je dostat to tam a opravit to později. Steve by to nikdy neudělal. Nic tam nedostane, dokud to nebude dokonalé.
Otázka: Promluvme si o reklamě, která je pro Apple tak důležitá. Ve své knize mluvíte o „strategické reklamě“ - reklamě jako strategii. To je velmi zajímavý nápad…
Sculleyová: V době, kdy jsem přišel do Silicon Valley, neexistovala žádná reklama... Jediný, koho opravdu zajímala reklama, byl Apple. H-P v té době neinzeroval. V té době nikdo neinzeroval na základě velkých značek. Jedna z věcí, se kterou jsem byl přijat do společnosti Apple, abych pomohl, bylo přinést do Applu reklamu velkých značek.
…
Logo Apple bylo vícebarevné, protože Apple II byl první barevný počítač. Nikdo jiný nemohl dělat barvy, a proto vložili barevné bloky do loga. Pokud jste chtěli vytisknout logo v reklamě na časopis nebo na balíček, můžete jej vytisknout čtyřmi barvami, ale Steve jako Steve trval na šesti barvách. Takže kdykoli bylo logo Apple vytištěno, bylo vždy vytištěno v šesti barvách. Přidalo to dalších 30 až 40 procent na ceně všeho, ale to Steve chtěl. To jsme vždy dělali. Byl perfekcionista už od prvních dnů.
Otázka: To některé lidi trochu přivádí k šílenství. Vyvedlo vás to z míry?
Sculleyová: Je v pořádku nechat se trochu zbláznit někým, kdo má tak důsledně pravdu. V oblasti špičkových technologií jsem se naučil, že mezi úspěchem a neúspěchem je velmi tenká hranice. Je to odvětví, kde neustále riskujete, zvláště pokud jste společnost jako Apple, která neustále žije na hraně.
Vaše šance být na jedné straně této čáry nebo na druhé straně čáry je přibližně stejná. Někdy... se v řadě věcí takticky mýlil. Do Macintoshe by nedal pevný disk. Když se ho někdo zeptal na komunikaci, hodil po místnosti malý disk a řekl: „To je vše, co kdy budeme potřebovat. " Na druhou stranu Steve vedl vývoj toho, čemu se říkalo AppleTalk a AppleLink. AppleTalk byla komunikace, která umožňovala počítači Macintosh komunikovat s laserovou tiskárnou, která umožňovala... publikování na ploše.
AppleTalk byl ve své době skvělý. Bylo to skvělé jako Macintosh. Byl to další příklad použití minimalistického přístupu a řešení problému, který nikdo jiný nepovažoval za problém, který je třeba vyřešit. Steve řešil problémy v 80. letech, které se ukázaly o 15, 20 let později, jako přesně ty správné problémy, na kterých je třeba pracovat. Výzvou bylo, abychom byli desítky let od doby, kdy bude technologie dostatečně homogenizována a dostatečně silná, aby dokázala všechny tyto věci udělat masovým trhem. V mnoha případech jen předběhl dobu.
Když se ohlédnu zpět, byla to velká chyba, že jsem byl kdy najat jako generální ředitel. Nebyl jsem první volbou, že Steve chtěl být generálním ředitelem. Byl první volbou, ale správní rada nebyla připravena z něj udělat generálního ředitele, když mu bylo 25, 26 let.
Vyčerpali všechny zjevné high-tech kandidáty na post generálního ředitele... Nakonec David Rockefeller, který byl akcionářem společnosti Apple, řekl, zkusme jiné odvětví a pojďme k hlavnímu lovci ve Spojených státech, který není v high -tech: Gerry Roche.
Šli a najali mě. Přišel jsem, protože jsem nevěděl nic o počítačích. Myšlenka byla, že Steve a já budeme pracovat jako partneři. On bude technický a já marketingový.
Důvodem, proč jsem řekl, že byla chyba, že mě najali jako generálního ředitele, byl Steve, který vždy chtěl být generálním ředitelem. Bylo by mnohem poctivější, kdyby rada řekla: „Pojďme najít způsob, jak by mohl být generálním ředitelem. Můžete se soustředit na věci, které přinesete, a on se soustředí na věci, které přináší. “
Pamatujte si, že byl předsedou představenstva, největším akcionářem a vedl divizi Macintosh, takže byl nade mnou a pode mnou. Byla to trochu fasáda a hádám, že bychom se nikdy nerozpadli, kdyby rada udělala lepší práci při přemýšlení nejen o tom, jak se dostaneme generální ředitel, který přijde a připojí se ke společnosti, kterou Steve schválí, ale jak zajistíme, že vytvoříme situaci, kdy bude tato věc časem úspěšná?
Mám pocit, že když Steve odešel (v roce 1986, poté, co správní rada odmítla jeho nabídku nahradit Sculleyho generálním ředitelem), stále jsem toho o počítačích moc nevěděl.
Moje rozhodnutí bylo nejprve opravit společnost, ale nevěděl jsem, jak opravit společnosti a získat ji zpět, aby byla opět úspěšná.
Všechno, co jsme tehdy dělali, byly všechny jeho nápady. Rozuměl jsem jeho metodice. Nikdy jsme to nezměnili. Produkty jsme tedy nelicencovali. Zaměřili jsme se na průmyslový design. Vlastně jsme vybudovali vlastní vlastní organizaci designu, kterou mají dodnes. Vyvinuli jsme PowerBook... Vyvinuli jsme QuickTime. Všechny tyto věci byly postaveny na Stevově filozofii... Bylo to všechno o prodeji a marketingu a vývoji produktů.
Všechny nápady na design byly zjevně Stevovy. Ten, kdo by měl být opravdu oceněn za všechny ty věci, když jsem tam byl, je opravdu Steve.
Udělal jsem dvě opravdu hloupé chyby, kterých opravdu lituji, protože si myslím, že by pro Apple byly přínosem. Jedním z nich bylo, když jsme na konci životnosti procesoru Motorola... vzali jsme dva z našich nejlepších technologů a dali je do týmu, aby se šli podívat a doporučit, co bychom měli dělat.
Vrátili se a řekli, že na tom nezáleží RISC architektura vyberete si, stačí vybrat ten, o kterém si myslíte, že s ním můžete dosáhnout nejlepší obchodní dohody. Ale nepoužívejte CISC. CISC je komplexní sada instrukcí. RISC je omezená sada instrukcí.
Intel tedy silně loboval, abychom zůstali s nimi... (ale) šli jsme s IBM a Motorola s PowerPC. A to bylo při zpětném pohledu hrozné rozhodnutí. Pokud bychom mohli pracovat s Intelem, dostali bychom se na komoditnější platformu komponent pro Apple, což by pro Apple v devadesátých letech znamenalo obrovský rozdíl. V devadesátých letech byly procesory dostatečně výkonné, abyste mohli provozovat veškerou svoji technologii a software, a v té době se Microsoft vydal se svým Windows 3.1.
Předtím jste to museli udělat v softwaru a hardwaru, jak to udělal Apple. Když se procesory staly dostatečně výkonnými, staly se z nich zboží a software zvládne všechny podprogramy, které jsme museli v hardwaru udělat.
Takže jsme loď úplně minuli. Intel by utratil 11 miliard dolarů a vyvinul procesor Intel na grafiku... a bylo to strašné technické rozhodnutí. Bohužel jsem nebyl technicky způsobilý, takže jsem se přidal k doporučení.
Další ještě větší selhání z mé strany bylo, že kdybych o tom přemýšlel lépe, měl bych se vrátit ke Stevovi.
Chtěl jsem opustit Apple. Na konci 10 let jsem nechtěl zůstat déle. Chtěl jsem se vrátit na východní pobřeží. Řekl jsem představenstvu, že chci odejít, a IBM se mě tenkrát pokoušelo najmout. Požádali mě, abych zůstal. Zůstal jsem a pak mě později vyhodili. Opravdu jsem tam už nechtěl být.
Rada rozhodla, že bychom měli prodat Apple. V roce 1993 jsem tedy dostal úkol odejít a zkusit prodat Apple. Tak jsem odešel a zkusil to prodat AT&T IBM a dalším lidem. Nemohli jsme získat nikoho, kdo by to chtěl koupit. Považovali to za příliš vysoké riziko, protože Microsoft a Intel si tehdy vedli dobře. Ale kdybych měl nějaký smysl, řekl bych: „Proč se nevrátíme k tomu muži, který to celé vytvořil a rozumí tomu. Proč se nevrátíme a nenajmeme Steva, aby se vrátil a vedl společnost? “
Při pohledu zpět je nyní tak zřejmé, že by to byla správná věc. Neudělali jsme to, takže si to vyčítám. Apple by to zachránilo tento zážitek blízký smrti, který měli.
Jedním z problémů, které mě vyhodily, bylo to, že uvnitř společnosti došlo k rozdělení, co by společnost měla dělat. Existoval jeden kontingent, který chtěl, aby byl Apple spíše obchodní počítačovou společností. Chtěli otevřít architekturu a licencovat ji. Byl tu další kontingent, jehož jsem byl součástí, který chtěl vzít metodiku Apple - uživatelská zkušenost a podobné věci - a přesuňte se do další generace produktů, jako je Newton.
Newton ale neuspěl. Byl to nový směr. Bylo to tak zásadně jiné. Výsledkem bylo, že mě vyhodili a oni měli další dva generální ředitele, kteří licencovali technologii, ale... zavřeli průmyslový design. Ukázalo se, že počítače vypadají jako počítače všech ostatních a už je nezajímá reklama, styk s veřejností. Prostě všechno vymazali. Prostě se staneme společností strojírenského typu a během toho téměř přivedli společnost do bankrotu.
Jsem skutečně přesvědčen, že kdyby se Steve nevrátil, když ano - kdyby čekali dalších šest měsíců - Apple by byl minulostí. Bylo by to pryč, úplně pryč.
Co udělal? Otočil to zpátky tam, kde to bylo - jako by nikdy neodešel. Šel celou cestu zpět.
Takže za mé éry se opravdu všechno, co jsme dělali, řídilo jeho filozofií - metodikou designu.
Bohužel jsem na tom nebyl tak dobře jako on. Načasování života je všechno. Nebyla to doba, kdy byste mohli stavět spotřební výrobky, a on už neměl štěstí Další než jsme měli v Apple - a byl v tom lepší než my. Jednu věc udělal lépe: postavil lepší operační systém příští generace, který byl nakonec sloučen s operačním systémem Apple.
Otázka: Lidé říkají, že zabil Newtona - váš projekt pro domácí mazlíčky - z pomsty. Myslíte si, že to udělal kvůli pomstě?
Sculleyová: Pravděpodobně. Nebude se mnou mluvit, takže nevím.
Newton byl to skvělý nápad, ale příliš daleko předběhl dobu. Newton vlastně zachránil Apple před bankrotem. Většina lidí si neuvědomuje, že aby mohli postavit Newtona, museli jsme postavit mikroprocesor nové generace. Spojili jsme se spolu s Olivetti a muž jménem Hermana Hausera, který spustil počítač Acorn ve Velké Británii z Cambridgeské univerzity. A Herman navrhl procesor ARM a Apple a Olivetti ho financovali. Apple a Olivetti vlastnili 47 procent společnosti a Herman vlastnil zbytek. Byl navržen kolem Newtonu, kolem světa, kde malá miniaturizovaná zařízení se spoustou grafiky, intenzivními podprogramy a všechny tyhle věci... když se Apple dostal do zoufalé finanční situace, prodal svůj podíl v ARM za 800 dolarů milión. Pokud by to udržela, společnost by se stala společností s 8 nebo 10 miliardami dolarů. Dnes to stojí mnohem víc. Právě to dalo Applu peníze, aby zůstal naživu.
Takže zatímco Newton selhal jako produkt a pravděpodobně spálil 100 milionů dolarů, více než to vynahradil s procesorem ARM... Je to ve všech dnešních produktech, včetně produktů Apple, jako je iPod a iPhone. Je to Intel své doby.
Apple ve skutečnosti není technologická společnost. Apple je opravdu designová společnost. Když se podíváte na iPod, uvidíte, že mnoho technologií, které jsou v iPodu, jsou ty, které Apple koupil od jiných lidí a dal dohromady. I když Apple vytvořil Macintosh, všechny nápady pocházely od Xeroxu a Apple z Xeroxu přijal některé klíčové lidi.
Všechno, co Apple dělá poprvé, selže, protože je venku na krvácející hraně. Lisa selhala před Macem. Notebook Macintosh selhal před PowerBookem. Nebylo neobvyklé, že výrobky selhávaly. Chybou, kterou jsme s Newtonem udělali, bylo, že jsme reklamu přeháněli. Překrucovali jsme očekávání, co produkt vlastně může, takže se z toho stalo oslavované selhání.
Otázka: Chci se zeptat na Jobsovy hrdiny. Říkáš Země Edwina byl jeden z jeho hrdinů?
Sculleyová: Jo, pamatuji si, když jsme se Stevem šli setkat s doktorem Landem.
Doktor Land byl vyhozen z Polaroidu. Měl vlastní laboratoř na řece Charles v Cambridgi. Bylo to fascinující odpoledne, protože jsme seděli v této velké konferenční místnosti s prázdným stolem. Doktor Land a Steve se celou dobu, co si povídali, dívali doprostřed stolu. Doktor Land říkal: „Viděl jsem, co Polaroidová kamera mělo by. Bylo to pro mě stejně skutečné, jako by to sedělo přede mnou, než jsem to kdy postavil. “
A Steve řekl: „Ano, přesně tak jsem viděl Macintosh.“ Řekl, že když se zeptám někoho, kdo používal pouze osobní kalkulačku, jaký by měl být Macintosh, nemohli mi to říct. Neexistoval žádný způsob, jak na tom dělat spotřebitelský průzkum, takže jsem to musel jít vytvořit a pak to ukázat lidem a říct teď, co si myslíte?
Oba měli tuto schopnost nevymýšlet produkty, ale objevovat produkty. Oba uvedli, že tyto produkty vždy existovaly - jen je ještě nikdo nikdy neviděl. Byli jsme to my, kdo je objevil. Fotoaparát Polaroid vždy existoval a Macintosh vždy existoval - je to věc objevu. Steve měl obrovský obdiv k doktorovi Landovi. Byl tou cestou fascinován.
Otázka: O jakých dalších hrdinech mluvil?
Sculleyová: S Rossem Perotem se velmi sblížil.
Ross Perot přišel a několikrát navštívil Apple a navštívil továrnu Macintosh. Ross byl systémový myslitel. Vytvořil EDS (Electronic Data Systems) a byl podnikatel. Věřil ve velké myšlenky; změnit představy světa. Byl další.
Akio Morita byl zjevně jedním z jeho velkých hrdinů. Byl to podnikatel, který postavil Sony a udělal to s vynikajícími produkty - Steve je produktový člověk.
Otázka: A co Hewlett-Packard? Jobs v prvních dnech říkal, že HP měl velký vliv, když tam krátce pracoval s Wozem.
Sculleyová: HP nebyl model pro Apple. To jsem nikdy neslyšel. Společnost HP měla „cestu HP“, kde se Bill Hewitt a David Packard toulali, lidé nechávali práci v noci na stole a oni by se divili a podívali se na to. Bylo to tedy velmi otevřené a byla to inženýrská společnost. Apple je designérská společnost, nikoli inženýrská společnost. Společnost HP v té době nebyla známá skvělým designem. To bylo známé pro skvělé inženýrství, ne skvělý design. Ne, vůbec si nepamatuji, že by HP byla modelem pro Apple.
Otázka: Nezvládal Jobs také procházky kolem?
Sculleyová: To udělal. Všichni to dělali v Silicon Valley. Právě tím přispěla společnost HP ke způsobu podnikání Silicon Valley. Existují určité vlastnosti, které všechny startupy Silicon Valley mají, a to je jedna z nich. To zjevně pochází od společnosti HP.
HP byl otcem stylu řízení. A HP byl otcem inženýra, který byl na vrcholu hierarchie ve společnostech.
Inženýři jsou mnohem důležitější než manažeři v Apple - a designéři jsou na vrcholu hierarchie. I když se podíváte na software, nejlepší návrháři jako Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps byli nazýváni softwarovými designéry, ne softwarovými inženýry, protože navrhovali v softwaru. Nejde jen o to, že jejich kód fungoval. Musel to být krásný kód. Lidé tam chodili a obdivovali to. Je to jako spisovatel. Lidé by se dívali na něčí styl. Podívali se na svůj styl psaní kódu a byli považováni za krásné génia v tom, jak psali kód nebo jak navrhovali hardware.
Otázka: Steve Jobs je známý tím, že je studentem designu. Běhal kolem a soustředěně si prohlížel všechny mercedesy na parkovišti Apple.
Sculleyová: Steve byl fanatik do toho, jak se věci tiskly: písma, barvy, rozložení. Pamatuji si, že jednou poté, co Steve odešel, bylo jedním z našich úkolů jít vybudovat firmu v Japonsku. Apple měl obrat 4 miliony dolarů a byli jsme žalováni japonským FTC a lidmi, kteří říkali, že bychom měli zavřít kancelář - ztrácí peníze. Vzpomínám si, že jsem šel a abych to zkrátil, o čtyři roky později jsme byli obchodem za 2 miliardy dolarů a společností číslo dvě v Japonsku, která prodávala počítače.
Velkou část toho bylo, že jsme se museli naučit vyrábět výrobky tak, jak je Japonci chtěli. Montovali jsme výrobky v Singapuru a posílali je do Japonska. A první, co zákazník viděl, když otevřel krabici, byl manuál, ale manuál byl otočen špatně - a celá dávka byla zamítnuta. Ve Spojených státech jsme nikdy nic takového nezažili. Pokud jste manuál vložili tak či onak - v čem byl rozdíl?
V Japonsku to udělalo obrovský rozdíl. Jejich standardy jsou prostě jiné než u nás. Když se podíváte na Apple a pozornost k detailům. „Nejprve mě otevřete“, způsob, jakým je krabice navržena, ohybové linie, kvalita papíru a tisk - Apple prostě dosahuje mimořádných délek. Vypadá to, že kupujete něco od společnosti Bulgari nebo jedné z nejvyšších v klenotnických firmách. V té době to byli Japonci.
Kdysi jsme studovali italské designéry, když jsme hledali výběr designérské společnosti, než jsme vybrali Hartmut Esslinger z Frog dělat to, čemu se říkalo design Sněhurka. Podívali jsme se na italské designéry automobilů. Opravdu jsme studovali návrhy automobilů, které provedli, a zkoumali jsme fit a povrchovou úpravu a materiály a barvy a to vše. V Silicon Valley to tehdy nikdo nedělal. Byla to nejdále na planetě ze Silicon Valley v 80. letech. Opět to není můj nápad. Mohl jsem se k tomu přiblížit kvůli svému zájmu a pozadí v designu, ale to bylo zcela řízeno Stevem.
V době, kdy byl Steve pryč a já jsem převzal vedení, jsem byl velmi kritizován. Řekli: "Jak mohli svěřit počítačovou společnost člověku, který nic neví o počítačích?" Spousta lidí si neuvědomila, že Apple není jen o počítačích. Šlo o navrhování produktů a navrhování marketingu a šlo o polohování.
Lidé nám říkali „vertikálně integrovaná reklamní agentura“ a to byl obrovský levný záběr. Inženýři nemohli myslet na nic horšího, co by o společnosti mohli říci, než na to, že to byla „vertikálně integrovaná reklamní agentura“. No hádejte co? Všichni jsou dnes. To je model. Dodavatelský řetězec je řízen někde jinde.
