Tento příspěvek bude součástí mé nové knihy, Tim Cook: génius, který posunul Apple na další úroveň, ale byl zkrácen na délku nebo kontinuitu. Během příštího týdne vydáme několik dalších sekcí, které byly vystřiženy, se zaměřením především na podivné detaily výrobních operací společnosti Apple.
Jak růst iPhonů explodoval, Apple se snažil držet krok s poptávkou. Každý rok se počet prodaných iPhonů zdvojnásobí, což znamenalo, že Apple stále přidával nové dodavatele a montážní operace, aby udržel krok. Byl to monumentální boj.
Tento příspěvek obsahuje affiliate odkazy. Kult Mac může získat provizi, když použijete naše odkazy na nákup položek.
Jak operační oddělení funguje v sídle společnosti Apple
Helen Wang byla globální dodavatelskou manažerkou v globální skupině dodavatelského řetězce společnosti Apple, což je skupina asi 30 zaměstnanců, kteří řídili dodávku komponentů pro všechny produkty Apple. Skupina se scházela několikrát týdně a nejdůležitější schůzkou bylo týdenní setkání „jasné vybudování“. Jeff Williams, V.P. tehdejších operací, obvykle hostil schůzku.
Před každým je velká tabulka s určitými položkami, které jsou označeny červeně. Jedná se o „vratkové položky“, položky, kterých je nedostatek a pravděpodobně udrží výrobu, pokud se nedostatek neřeší. Položky brány jsou seřazeny podle důležitosti, nebo spíše naléhavosti, u položky číslo jedna u brány, kterou ztratila, pravděpodobně přeruší výrobu. Mezi globálními správci dodávek existuje konkurence v tom, aby nezodpovídali za žádnou položku brány, zejména jedničku.
Ten týden bylo shromážděno všech 30 manažerů na páteční ranní schůzku a položka číslo jedna na vrátnici patřila Wangovi, který ji nyní vede poradenství v oblasti vlastního dodavatelského řetězce. Došlo k problému s vibrátorem pro iPhone, malým, ale důležitým modulem, který vibruje, když telefon zazvoní, nebo došlo k výstraze nebo alarmu. Manažeři obvykle předem vědí, jakých položek je nedostatek, ale při této konkrétní příležitosti byla těsně před schůzkou doručena zpráva o nedostatku vibrátorů.
Williams se skupiny zeptal: „Kdo spravuje tento vibrátor?“ a někdo zmínil Helenino jméno. "Takže jsem seděl v té místnosti a říkal jsem si 'jo, jsem tady'," řekla. "A byl jsem tak ve stresu, protože jsem byl rád, proboha, právě jsem se to ráno dozvěděl a neměl jsem čas se do toho ponořit." Vlastně nevím. Nevěděl jsem. Cítil jsem se špatně. Nebojím se problémů, ale cítím se špatně. Nechápal jsem, co se tam děje, ale čísla ukázala, že to bylo hrozné číslo. To by nemělo být. Takže jsem si říkal: ‚Dobře, co teď budu dělat?‘ “
Wang se možná zbláznil, ale Williams nebyl zdůrazněn. Wang byl jedním z nejlepších manažerů ve skupině a měl pověst pronásledovaného, svědomitého a pracovitého člověka. Věděla, jak řešit problémy s dodavatelským řetězcem, a byla důsledně kreativní. Podle Wanga Williams setkání řekl: „Ach, Heleno. Znám ji a vím, že to vyřeší. Pojďme tedy dál, promluvme si o dalším problému. “
Po schůzce se Wang okamžitě pustil do práce a zavolal dodavateli vibrátorů se sídlem v Japonsku. U jednoho ze strojů v závodě došlo k technickému problému. Byl objeven v pátek v japonském čase (což je 16 hodin času v Kalifornii) a nahlásil to společnosti Apple těsně před schůzkou jako potenciální problém, který by mohl zastavit výrobu. Závod se pokoušel vyřešit problém, ale nedokázal se s ním vypořádat.
Wang trávil pátek telefonováním na závod každých pár hodin a snažil se pochopit problém, ale také nabídl pomoc a radu. Pokud by to dodavatel potřeboval, mohl by Wang shromáždit obrovské zdroje společnosti Apple, které by pomohly tento problém vyřešit. Nakonec vyslala tým inženýrů společnosti Apple se sídlem v Japonsku, kteří strávili víkend prací s japonským dodavatelem na opravě vadného stroje. Wang stále telefonovala každých pár hodin po celý víkend, aby získala zprávy o pokroku, které psala do každodenních e -mailů, které rozesílala svému manažerovi a Jeffu Williamsovi. "Samozřejmě jsem se mu nehlásila každou hodinu, ale věděla jsem, že mu na tomto problému záleží," řekla. V pondělí byl problém vyřešen a výroba obnovena.
Williamovo chování a Wangova reakce byly typické pro operace pod Cookovým vlivem. Cookovy hodnoty stékaly dolů. Stejně jako Cook, Williams důvěřoval svým zaměstnancům a přenesené odpovědnosti. Přestože Apple může být velmi shora dolů, očekává se, že zaměstnanci vyřeší problémy ve svých doménách. Jsou zmocněni. Také se od nich očekává, že budou tvrdě pracovat, být proaktivní, věnovat pozornost každému detailu a řešit problémy. Wang řekla, že přestože byla mladá (v té době jí bylo něco přes 30), cítila vděčnost za to, že vedení Applu důvěřovalo jí - a dalším zaměstnancům - řešit problémy bez toho, aby se nechali mikromanažovat.
"Úroveň vyššího ředitele zmocňuje jejich lidi," řekla. "Vždy máš pocit, že i když jsi mladý, můžeš být mladší." že ať už jste jakoukoli roli, máte pocit, že se rozhodujete v nejlepším zájmu společnosti a společnost vám důvěřuje. Takhle vedou Tim a Jeff a jak velkou důvěru ti dávají. “
Struktura operací
V Apple neexistuje jediné provozní oddělení. Provoz je spíše zastřešujícím termínem pro řadu různých skupin, které se zabývají výrobou, distribucí a servisem. Největší skupinou je možná tým dodavatelského řetězce, cross-funkční organizace, která je zodpovědná za správu rozsáhlé operace smluvní výroby společnosti Apple. V této skupině je spousta menších skupin zodpovědných za různé aspekty výrobního procesu.
Existuje návrh pro výrobní tým, který zajišťuje, že navrhované produkty lze vyrábět ve velkém. Zahrnuje mimo jiné výrobní inženýry, procesní inženýry a inženýry kvality. Existuje výdělečný tým, který je zodpovědný za udržování kvality výrobků nebo součástí, které scházejí z montážních linek.
Aby se zajistilo, že nabídka odpovídá poptávce, existuje plánovací oddělení, které předpovídá předpokládané tržby a pomůže zjistit - extrémně podrobně - vše zdroje potřebné ke splnění jeho projekcí, od tonáže recyklovaného papíru pro balení až po počet kamerových modulů pro velký iPhone zahájení.
Forecasting funguje ruku v ruce se skupinou Global Supply Management, někdy označovanou jako zakázka, která zajišťuje dodávku zdrojových materiálů a komponent. Pro všechny hlavní součásti produktů Apple existují zaměstnanci GSM. Jeden pracovník GSM může mít na starosti všechny paměťové komponenty, které jsou součástí zařízení iPhone, iPad a Mac, zatímco jiný dohlíží na pevné disky napříč produktovou řadou. Když byla GSM, měla Wang na starosti propojení - kabely a konektory, které propojovaly komponenty uvnitř iPhonu, iPadu, iMacu a dalších produktů Apple.
Existuje velký tým, který pracuje na distribuci a dodávce. Tato skupina je zodpovědná za to, jak jsou komponenty pocházející z celého světa dodávány do montážních závodů pro finální stavbu. Rovněž koordinují dodávky hotových produktů do obchodů Apple po celém světě a do skladů třetích stran.
Existuje Apple Care, rozsáhlá servisní organizace Apple, která je také součástí provozu a stará se o opravy a servis produktů po jejich prodeji. Apple Care je velká, rozlehlá, celosvětová operace, která provozuje střediska oprav po celém světě, včetně vlastních obchodů Apple a několika velkých call center.
Všechna tato oddělení spolupracují a koordinují se, dokonce i v nejranějších fázích vývoje produktu. Skupina průmyslového designu společnosti Jony Ive, která je zodpovědná za primární vývoj nových produktů, získává vstup ze skupiny pro návrh pro výrobní skupinu, která zajišťuje, že navrhované výrobky lze vyrábět hromadně měřítko. Apple Care nabízí informace, které zajistí, že produkt mohou opravit géniové v obchodě Apple.
Operace jsou možná největší částí provozu společnosti Apple, ale je těžké odhadnout velikost operací. Apple nezveřejňuje organizační diagram - interně ani externě. Jeden pracovník bývalých operací odhadoval, že operace mohou být až 30 000 nebo 40 000 lidí, což představuje drtivou většinu z 50 000 pracovníků, které Apple založil v Cupertinu a jeho okolí. Zaměstnanec řekl, že když byla ve společnosti na konci dvacátých let, tým pro nákup iPhonů se rozrostl z několika stovek lidí na pár tisíc lidí. "Je to obrovské," řekla.
MPM a GSM
Ve skupině dodavatelského řetězce Apple existují dva základní typy manažerů: Global Supply Managers (GMS) a Materials Program Managers (MPM).
Manažeři programu Materials mají ve společnosti Apple na starosti konkrétní produkty. Pro každý model iPhonu existují MPM; další pro reproduktor HomePod, další pro AppleTV atd.
GSM jsou specifické pro komoditu - nikoli pro konkrétní produkt. Spravují komoditu, jako jsou pevné disky nebo paměťové čipy, které jsou součástí různých produktů.
MPM je spíše jako produktový manažer - mají na starosti konkrétní produkt - zatímco GSM má na starosti komponenty, které vstupují do produktu nebo několika produktů.
MPM jsou odpovědné za dodávky komponent a náklady v dodavatelském řetězci. Jsou součástí týmu pro vývoj produktů a zodpovídají za nákup potřebných materiálů pro výrobu a finančně udržitelným způsobem a ke splnění cílových nákladových cílů produktu a pracovat na predikci snížení nákladů plány. MPM us úzce spolupracuje s finanční organizací, vyjednává o cenách a strategickém plánování dodavatelského řetězce. Rovněž úzce spolupracují s dodavateli výroby, což je často finální systém montáže domu. Jedním z nich je například Foxconn.
"MPM analyzuje předpokládanou poptávku," řekl Wang. "Poptávka pochází od plánovače nebo pochází z prognózy prodeje a poté projdete dodávkou, což je materiální zásoba, kterou vám zpráva řekne." Takže se vám podařilo zazmluvnit výrobu, zajistit materiální připravenost. Na podporu výrobního požadavku, který podpoří prognózu prodeje. “
"GSM odpovídá za kvalifikaci externích dodavatelů a auditování subdodavatelských zařízení, aby zajistila, že kvalita provozu odpovídá jejich požadavkům." zaměstnavatele a že jejich výrobek (což mohou být smontované díly, součásti nebo suroviny) splňuje požadavky vývojového týmu výrobku, jak je uvedeno, “řekl Seil. "V závislosti na hloubce dosahu organizace se mohou hluboce ponořit do jednoho dodavatele nebo jít." dále a zkontrolujte provozní detaily subdodavatelů, abyste zajistili kvalitu komponenty. "
MPM a GSM v Apple se většinou zabývají interní komunikací mezi plánovači, dodavatelským řetězcem a vyšším managementem. Wang vysvětlil: „Plánovač chce vědět:„ Pokud půjdu do upsize, zvyšte své zaměření o 30 procent, můžete to podpořit? Máte materiál? Co když během příštích dvou týdnů nebo měsíců klesnu o 20 procent, jaký to bude mít dopad? “
Od zaměstnanců dodavatelského řetězce se očekává, že budou vědět vše, co se děje v jejich oblasti domény. Není přijatelné říkat, že externí dodavatel pracuje na problému. Očekává se, že zaměstnanec bude znát přesnou povahu problému, co dodavatel dělá, aby jej vyřešil, co může Apple udělat, aby pomohl problém vyřešit, a jaký je další krok. Většinu času se tato inteligence očekává v reálném čase - co se stalo za poslední dvě hodiny, protože problémy s dodavatelským řetězcem jsou často naléhavé.
Nedostatek produktů nebo součástí je řešen vážně a naléhavě.
Často se předpokládá, že Apple plánuje nedostatek produktů. Řady zákazníků v obchodech jsou považovány za marketingové převraty - veřejné demonstrace, že po produktech Apple je vysoká poptávka a z marketingových důvodů je plánován nedostatek.
To ale Wang popírá. "Nikdy jsme nechtěli mít nedostatek," řekla. "Chcete uspokojit každého zákazníka, který bychom mohli." Wang řekl, že nedává smysl, že by Apple záměrně vyráběl méně produktů, než kolik dokáže prodat.
Týdenní setkání s vyšším managementem
Jednou týdně mají vedoucí dodavatelů společnosti Apple v Cupertinu schůzku na vysoké úrovni s místním viceprezidentem zkontrolujte probíhající výrobní operace pro každý produkt v portfoliu Apple, od AppleTV po iPhone.
Setkání se točí kolem sady podrobných tabulek nazvaných „clear to build“, které generuje systém ERP, který Cook nainstaloval, když se připojil ke společnosti Apple na konci 90. let. S jednou zprávou pro každý produkt představují snímek produkce dodavatelského řetězce v reálném čase schopností, mísení stavu dodávek komponent s nejnovějšími aktualizacemi poptávky z prodeje a předpovídání.
Přehledné sestavy pomáhají sledovat a spravovat všechny dostupné materiály na skladě výrobní místa v dodavatelském řetězci, která jsou připravena k montáži do produktů, odtud název: jasné stavět.
"Je to docela sofistikovaná věc, používaná ve špičkové správě dodavatelského řetězce, která je potřebná, když řešíte občas obtížně obstaratelné surovin a komponent, které mohou podléhat výkyvům dostupnosti z mnoha důvodů, “řekl Oliver Seil, viceprezident designu pro Belkin. "Když musíte postavit miliony jednotek něčeho a potřebujete koordinovat stovky komponent, musíte mít riziko pod kontrolou, je to jeden z užitečných nástrojů."
Setkání plánování na vysoké úrovni zahrnuje ředitele a vyšší vedení operací. Má zajistit, aby nadcházející produkce probíhala podle plánu. Zpráva CTB se snaží zachytit stav poptávky po produktech a nabídce komponentů až šest týdnů předem.
Schůzka má tendenci se točit kolem brankových položek - komponent nebo podsestav, které s největší pravděpodobností udrží výrobu. Pojem „hradlové položky“ se používá v mnoha různých průmyslových odvětvích a profesích a obecně označuje věci, které představují překážku nebo překážku postupu vpřed - odtud také termín „brána“.
"Gating položky v programu nebo projektu jsou úkoly, které je třeba dokončit a mohou zdržet další procesy v pokračování," vysvětlil Seil. "Například vývoj fungující a testované desky plošných spojů (PCB) se může stát bránící položkou projektu, protože bez ní nelze optimalizovat mechanickou konstrukci správné skříně."
VP by chodil po místnosti a ptal se vedoucích globálních dodávek na brány. Řekněme, že položkou brány číslo jedna jsou pevné disky, VP nebo operátoři by požádali GSM o disky, proč došlo k nedostatku, jak dlouho může nedostatek trvat, co by bylo možné udělat pro zmírnění nedostatku nebo zda existuje alternativní nabídka, a již brzy. Poté se přesunuli k položce číslo dvě na bráně, poté ke třetí a tak dále v seznamu.
"To je práce MPM: ujistit se, že máte velmi jasnou mysl a že jste hráli scénář, a někdy dokonce otázku vyřešíme, protože tam bude i plánování."
Diskuse často zahrnuje nové objednávky. Pokud Apple právě dostal velkou objednávku na tisíce iPadů ze školního okrsku, bude to problém? Je v dodavatelském řetězci dostatek komponent? Kterých komponent může být nedostatek?
Wang řekl, že setkání byla velmi stresující. Manažeři se pravděpodobně nechali opepřit otázkami a očekávali, že budou mít všechny odpovědi, dokonce i na neočekávané scénáře.
"Chtěl jsi se připravit, jak jen to půjde," řekla. "Předvídejte, jaký scénář se stane." Takže je to vždy velmi, velmi stresující. Jako před tou schůzkou. Víte, protože každý se snaží ze všech sil, aby nebyl bránou. “
Jako MPM se Wang snažila ze všech sil shromáždit nejnovější a nejlepší a nejpřesnější informace o produktech, které zvládla, než šla na schůzku. Zajistila také nahrání všech nejnovějších dat do tabulky pro vytváření sestav.
"Potřeboval jsem načíst vše a v této tabulce je komplikovaný vzorec, protože existuje spousta scénářů, které byly naplánovány."
Někdy by se na schůzce prodiskutovalo několik scénářů „co kdyby“, což by plánování ještě zkomplikovalo. "Musím vyrábět jako tři různé." Je to tedy velmi komplikované, “řekla.
Pokaždé si dodavatelé navzájem konkurují, aby NEJSLA položka číslo jedna, která drží výrobu. "Nikdo nechce být jedničkou, protože to bránilo společnosti v odesílání produktu," řekla. "Pokud jsem zodpovědný za tuto komoditu, pak jsem to já, kdo brání společnosti expedovat produkt."
Být zodpovědný za předmět brány by byl stresující. Pro Wang byl stres vnitřní, vytvořený vědomím, že by mohla nechat stranu stranou. "Chtěl jsi udělat všechno možné, za každou cenu, abys ten problém vyřešil," řekla.
Na schůzkách je nejdůležitější prokázat, že problému je porozuměno, a že existuje plán, jak jej vyřešit. "Jak to plánuji vyřešit?" To je nejdůležitější část, “řekla.
Kolegové by nabídli velkou podporu. VP a spolupracovníci by se obecně ptali, jak můžeme pomoci? "Bylo to velmi, velmi podpůrné," řekla, ale paradoxně, "to ve mně vyvolává ještě větší stres, protože mám pocit, že jsem měla vědět, co mám dělat... vím, jak jsou zaneprázdněni." Nechci, aby trávili čas přemýšlením o problému, který mám vyřešit. To je tlak, který na sebe vyvíjíte, když si říkáte: „Potřebuji se zlepšit.“
Vedení klade důraz na kreativitu a soustředění. "Pro tuto společnost to máte, tato mentalita je všechno možné, zkusme víc, buďme kreativní, zkusme to vyřešit." Víš, že to dokážeme. Takový přístup se dá dělat... lidé na úrovni vedení nám neustále připomínali, abychom byli kreativní. Jak problém vyřešíte? “
Složitosti řízení dodávek
Je třeba zvládnout spoustu složitostí. Někdy dodavateli dojdou zásoby nebo součást zastará. Někdy je k dispozici nová verze komponenty a dodavatel řídí přechod ze staré generace na novou. Může dojít k problému se získáním dodávek pro novou součást nebo se zvýšením její výroby, a proto musí dodavatel starou součást vyrábět déle, než bylo plánováno.
"Je to dynamické," řekl Wang. "Probíhá spousta komplikovaného plánování."
Manažeři se neustále pokoušeli vyhnout se objednávání příliš mnoha komponentů nebo hotových výrobků - za které se musí platit - a příliš malému objednávání, což by mělo dopad na dodávky.
Nové produkty vždy představují pro provozní skupinu zvláštní výzvy. Při zvyšování výroby nových technologií vždy dochází k technickým problémům. Existují problémy s kvalitou. Výnosy mohou být nízké. Díl mohl být perfektní v malých výrobních sériích, ale problémy s kvalitou nastávají, když je vyroben ve větším počtu.
Existují také plánované bolesti hlavy. V plánu by mohlo být, že nová komponenta bude připravena v milionech za 10 týdnů; ale pak technické problémy způsobí zpoždění, které může kaskádovat nahoru nebo dolů v dodavatelském řetězci.
Velmi častý je také nedostatek komponent. Dodavatel nebude schopen dodat objednávku, protože má málo zásob; nebo její pracovníci stávkují; nebo došlo k požáru v továrně. To je obvykle zmírněno tím, že poptávku zvedne jiný dodavatel.
Rozhraní mezi dodavateli a managementem
Wang řekla, že tu práci milovala, protože ji vyzvala k řešení komplikovaných problémů a k tomu, aby fungovala jako informační kanál mezi dodavatelským řetězcem a horním managementem společnosti Apple.
"Vedení nemá čas pokaždé, když se to, co se stalo, dostat do všech těch drzých věcí." Takže mám rád práci, dávám přednost, sbírám informace a analyzuji je a dávám přednost všem problémům. Takže vedoucí tým s minimálním časem se může soustředit na správné problémy. Takže jsem si myslel, že to bylo velmi, byl to fantastický zážitek a miluji všechny, kteří tam pracovali. Od plánovače přes GSM, přes mého manažera až po mé vedení. A mám pocit, že je to práce snů, kterou bych chtěl mít. “
Vztahy s prodejci
Apple má pro své dodavatele pověst chladnokrevného a bezohledného partnera, který je neustále nutí tlačit na obálku a snižovat náklady. Wang ale řekl, že vztahy obecně jsou dobré a oboustranně výhodné.
Apple je velmi šikovný. Její inženýři tráví dny, někdy týdny nebo měsíce, u dodavatelů, kteří s nimi řeší problémy. Když Wang pracoval ve Foxconnu, zákazníci jako Hewlett-Packard nebo Gateway mohli strávit dvě hodiny v konferenční místnosti a nechat dodavatele vyřešit jakékoli problémy, téměř sám a bez podpory. Apple by naopak poslal týmy lidí dolů na výrobní linku a viděl by problémy z první ruky.
"Mnoho dodavatelů miluje spolupráci s Apple," řekla. "Společně překonávají výzvy a řeší problémy... Pokud má jejich prodejce potíže, zejména technicky." Myslím, že to je také problém pro Apple. Takže budou jako vyhrnout rukáv a budou společně pracovat na vyřešení. “
Tajemství
Velkou věcí bylo také utajení. Wang nikdy s nikým nemluvila o své práci, dokonce ani s kolegy, kteří nepracovali na stejném projektu. "I ten člověk vedle tebe, nevím, na čem pracují, a neptal bych se, protože se to neočekává," řekla.
Každý projekt měl jinou úroveň utajení, identifikovanou bodovacím schématem a barvou. Každá barva představovala vážnost projektu.
Existují purpurové projekty, existují červené projekty, černé projekty a dvojité černé projekty. "Černá je vážnější než červená," řekl Wang. "Když se dostanete na úroveň, řekněme, trojitý černý projekt, pak víte, že si musíte zazátkovat ústa." Jako nikdy nic neříkej. "
Tajemství je tak vodotěsné, Wang často nevěděla o produktu, pro který pracovala, aby získala materiály. Rok pracovala na získávání flexibilních kabelů pro původní iPhone, ale netušila, že pracuje na telefonu. Uvědomila si, co to bylo, když viděla Steva Jobse, jak to odhalil na Macworldu.
"Když jsem pracoval na prvním iPhonu, dotykovém modulu, ani jsem nevěděl, že je to telefon," řekla. "Všechno, co vím, je práce na novém produktu." Vůbec sem netušil. Až do dne, kdy Steve oznámil, že je to telefon.
"A byl jsem doslova v publiku a zároveň jsem pochopil, že to byl vlastně telefon." Vůbec sem netušil."
Růst iPhonu
Každý rok by operace výroby iPhonu masivně rostla. Obecně se každého nového modelu iPhonu prodalo tolik, co všech předchozích generací dohromady.
V počátcích byl růst ještě výbušnější. Z prvního iPhonu se prodalo 1,39 milionu kusů. Následující rok se iPhonu prodalo 11,6 milionu kusů - což je 10násobný nárůst. V roce 2009 se prodalo 20,7 milionu kusů, což je dvojnásobek o rok dříve. Prodeje se v roce 2010 opět zdvojnásobily (39,99 milionu prodaných kusů) a znovu se téměř zdvojnásobily v roce 2011 (72,29 milionu) a v roce 2012 (125 milionů).
Výbušný růst tržeb začal v letech 2013 a 2014 trochu zpomalovat (150 milionů, respektive 169 milionů) byl velký skok v roce 2015, v roce, kdy byly poprvé představeny iPhony s větší obrazovkou Plus velikosti, s tržbami 231,22 milionu Jednotky. Roční tržby se v letech 2016 a 2017 mírně snížily (211 milionů a 216 milionů prodaných kusů), což naznačuje, že prodeje společnosti Apple se srovnaly na přibližně 220 milionů kusů ročně.
V prvních letech nebyl dodavatelský řetězec pro tento počet komponentů dobře zaveden a tým se snažil najít dodavatele všude, kde mohli. "Musíte jít všude možně a hledat kapacitu," řekl Wang. "Ať už jde o stavbu továrny, o nalezení náhradní technologie nebo materiálu." Je to pro nás prostě obrovská práce. “
Nebylo to tak snadné. Postavit a vybavit továrnu často trvá několik let (Foxconn by v ní mohl postavit montážní závod týdny, ale často se jedná o budovy s holými kostmi pro finální montáž bez specializované výroby zařízení). Problém Apple byl umocněn skutečností, že společnost si nikdy nebyla jistá, jak velký iPhone poroste. Bylo těžké předpovědět. Nikdo netušil, že naroste do takových rozměrů.
Kromě toho konstrukční tým a inženýři neustále tlačili na technologii. Každý rok dělali iPhone tenčí a tenčí, s ostřejšími obrazovkami a lepšími fotoaparáty a výdrží baterie. Nové technologie znamenaly nové dodavatele, které bylo obtížné najít, zejména ve velkém. "Je to fenomenální... je to velmi, velmi těžká práce," řekl Wang.
Je obtížné zavést novou technologii. Rozsah je tak obrovský, že musí existovat infrastruktura, dodavatelský řetězec. Není dobré hledat novou technologii, kterou lze vyrobit pouze v malém počtu. V případě zařízení iPhone musí být nová technologie vyrobena v desítkách milionů kusů. Někdy může trvat pět let, než se velká technologie v laboratoři začne hromadně vyrábět ve velkém. Například Samsung ukazuje na CES flexibilní OLED obrazovky již několik let, ale ještě nezřídil továrny na jejich výrobu v masovém měřítku.
Například byl obrovský problém sehnat dostatek propojovacích kabelů, drobných kabelů, které propojují vnitřní součásti iPhonu. V nejnovějších iPhonech je použito 8 až 12 propojení. Jsou známé jako flexibilní „modul“, protože kabely často obsahovaly na obou koncích další komponenty - není to tedy jen kabel, ale modul. Bylo velkým problémem získat dostatek flexibilních modulů.
Když je Apple začal používat, jednalo se o specializovanou, specializovanou technologii používanou v omezeném počtu v leteckém a automobilovém průmyslu, s velmi omezeným počtem dodavatelů, většinou v Japonsku.
Poprvé je Apple použil v kapacitním rolovacím kolečku iPodu. Wang představila týmu inženýrů iPhonu tuto technologii, když pracovala jako globální manažer zásobování pro propojení, který zahrnoval flexibilní kabely.
Rozběhnutí bylo „super, super těžké,“ řekla. Do jednoho roku od uvedení iPhonu na trh Apple pracoval s více než 30 továrnami na flexibilní kabely. Wang si pamatoval podrobnosti o každé továrně. Znala jejich výrobní plány, skladové kapacity, počet pracovníků, kde a jak nabírali nové pracovníky. Věděla o továrnách všechno velmi, velmi zrnitě. "Mám pocit, že je to skoro jako umění," řekla. "Protože tam vedou určité vědecké informace." Existuje však spousta odhadů a také vzdělaných inteligentních odhadů, že? Kvůli všem zkušenostem, které jsi nashromáždil. “
V jednom okamžiku se flex kabely staly položkou číslo jedna pro iPhone, protože jedna japonská továrna nemohla najmout a vyškolit dostatek pracovníků, aby udrželi krok s poptávkou. Wang pomohla továrně najít náborové agentury třetích stran, aby našla další pracovníky-trochu kreativního myšlení, které si vysloužilo chválu.
Apple se snažil rychle nepřidávat příliš mnoho nových dodavatelů. Každý nový dodavatel představoval novou výzvu pro řízení.
Wang odhadoval, že jen v těchto 30 továrnách bylo v poli nejméně 15 lidí - dvě za kus. Každý iPhone má asi 10 flex kabelů nebo modulů. Některé jsou poměrně jednoduché a jejich výroba je poměrně snadná; jiné jsou složitější a výnosy z továren jsou méně předvídatelné.
Automatické linky s roboty nepředstavují velkou výzvu. Je snadné vypočítat výnos, protože roboti nedělají mnoho chyb. Jsou konzistentní. Výnosy na ručních výrobních linkách jsou však mnohem méně předvídatelné. Lidští pracovníci dělají více chyb a pracují různým tempem. Dlouhé a složité montážní řetězce mohou mít značně rozdílné počty výnosů.
Získat dobrou představu o výnosech pro účely plánování zahrnuje celý tým lidí - provozní inženýři, předpovědi lidí, specialisté na výtěžky, kteří dokážou předvídat přesné výnosy, a inženýři, kteří by byli schopni najít alternativní technologie, pokud jsou zásoby krátký.
Pokud každá generace iPhonu vzrostla 10krát, je to 10krát více dodávek a 10krát více továren, 10krát více zaměstnanců a plánovačů společnosti Apple a lidí, kteří dohlížejí na provoz.
Apple se snažil neroste počet dodavatelů příliš velký nebo příliš rychlý, kvůli související režii. "K jejich správě potřebujete spoustu zdrojů," řekl Wang.
Kultura otázek Tima Cooka prostupuje společností
Cookův přístup ke správě operací je začleněn do operačního týmu. Stejně jako Cook, vrcholoví manažeři často pronikají do potenciálních problémů a zajišťují, aby zaměstnanci zvládli problémy, a co je důležitější, řešení. Wang řekl, že manažeři často přijímají Cookův zvyk pokládat otázku za otázkou, aby se dostali k jádru problému.
"Je to skoro jako cvičení s loupáním cibule," řekl Wang. "Všechno to dělá vrcholové vedení společnosti Apple."
Na schůzce může Wang nahlásit, že došlo k problému s odesláním produktu. Vedení by se zeptalo proč? A vysvětlila by, že je to problém výnosu. Manažerka by se zeptala, co způsobilo problém s výtěžkem, a ona by vysvětlila základní příčinu.
"Chtějí vědět, jestli rozumíte problému?" ona řekla. "Půjdou dolů na velmi kořenovou úroveň a pokusí se problém pochopit."
Wang řekl jako Cook, že mnoho vedoucích provozních manažerů bylo zaměřeno na detaily s neskutečným talentem na čísla.
Většinou, pokud byli vrcholoví manažeři téměř Rain Man, měli podobné schopnosti jako čísla. Často viděla, jak si vrcholové vedení zdánlivě pamatuje celé tabulky, nebo se nulovalo do temných buněk s aberantním číslem. Měli neuvěřitelnou schopnost odhalit problém v moři čísel, které bylo možné snadno přehlédnout. Manažeři si často pamatovali čísla ze schůzky na schůzku a pokud by se číslo změnilo, zpochybňovali by manažery zásobování.
"Vědí přesně, co hledat, a pak si to zapamatují," řekla. "Budete chyceni na místě, pokud nejste opravdu orientovaní na detaily."
"Určitě vytvořil spoustu procesů, které praktikují, jak přemýšlíte o problému, stejně jako o kultuře a normách společnosti," řekla. „Mnohokrát slyšíte, jak lidé říkají:„ Takhle to děláme. “Myslím, že je to buď jeho inspirace, nebo jím to ovlivněno. Způsob, jakým myslíme a jak věci dělá. “
Wang s Cookem v její každodenní práci nereagovala, ale někdy musela svého ředitele připravit, když měl schůzku s Cookem nebo jinými vedoucími provozních skupin.
"Někdy mu zavolali, aby se setkal s Timem, protože potřebuje znát mnohem více detailů." Takže až ten okamžik přijde, budete muset připravit ředitele. Velmi těžké, pokud jde o vás, takže vědí všechno, pak jsou schopni vést rozhovor s Timem.
"Pokud nejste orientovaní na detaily, myslím, že v té společnosti nemůžete ani přežít."
