Ето пълен препис на моето интервю с Джон Скъли по темата Стив Джобс.
Това е дълго, но си струва да се прочете, защото има някои страхотни прозрения за това как Джобс прави нещата.
Това е и едно от най -откровените интервюта за изпълнителен директор, които някога сте чели. Скъли говори открито за Джобс и Apple, признава, че е било грешка да го наеме да управлява компанията и че знае малко за компютрите. Рядкост е някой, без значение големият изпълнителен директор, да прави такава откровена оценка на кариерата си публично.
АКТУАЛИЗАЦИЯ: Ето аудио версия на цялото интервю, направено от читателя Рик Мансфийлд, използващ системата за преобразуване на текст в реч на OS X. Това е малко роботизирано (Рик използва гласа „Алекс“, който според него е „повече от поносим за слушане“), но може да му се насладите по време на пътуване или във фитнес залата. Аудиото е с продължителност 52 минути и е изтегляне от 45 MB. Той е във формат .m4a, който ще се възпроизвежда на всеки iPod/iPhone и т.н. Изтеглете го тук
(Опция-Щракнете върху връзката; или щракнете с десния бутон и изберете „Запазване на свързан файл ...“).В: Говорите за „методологията на Стив Джобс“. Каква е методологията на Стив?
Скъли: Нека ви дам рамка. По времето, когато за първи път се запознах с Джобс, което беше преди повече от 25 години, той събираше същите първи принципи, които наричам методологията на Стив Джобс за това как да създаваме страхотни продукти.
Стив от момента, в който го срещнах, винаги обичаше красивите продукти, особено хардуера. Той дойде в къщата ми и беше очарован, защото имах специални панти и брави, предназначени за врати. Бях учил за индустриален дизайнер и това, което свързваше мен и Стив, беше индустриалният дизайн. Не беше изчисляване.
Не знаех наистина нищо за компютрите, нито други хора по света по това време. Това беше в началото на революцията на персоналните компютри, но и двамата вярвахме в красивия дизайн и по -специално Стив смята, че трябва да започнете дизайна от гледната точка на опита на потребител.
Той винаги гледаше на нещата от гледна точка на това какъв ще бъде опитът на потребителя? Но за разлика от много хора в маркетинга на продукти в онези дни, които биха излезли и направили потребителски тестове, питайки хората „Какво искаха?“ Стив не вярваше в това.
Той каза: „Как мога да попитам някого какъв трябва да бъде компютър, базиран на графики, когато нямат представа какво е компютър, базиран на графики? Никой досега не е виждал такъв. " Той вярваше, че да покажеш на някой калкулатор, например, би било така не им давайте никакви указания къде ще отиде компютърът, защото той беше просто твърде голям a скок.
Стив имаше тази перспектива, която винаги започваше от опита на потребителя; и че индустриалният дизайн е изключително важна част от това впечатление на потребителя. И ме привлече в Apple, защото вярваше, че компютърът в крайна сметка ще се превърне в потребителски продукт. Това беше възмутителна идея в началото на 80 -те години, защото хората смятаха, че персоналните компютри са просто по -малки версии на по -големи компютри. Така IBM погледна на това.
Някои от тях смятаха, че това е по -скоро машина за игри, защото имаше машини за ранна игра, които бяха много прости и се пускаха по телевизиите... Но Стив мислеше за нещо изцяло различен. Той чувстваше, че компютърът ще промени света и ще стане това, което той нарича „ велосипед за ума. " Това би позволило на хората да имат тази невероятна способност, за която никога не са мечтали преди. Не ставаше дума за машини за игри. Не ставаше въпрос за това, че големите компютри стават все по -малки ...
Той беше човек с огромна визия. Но той също беше човек, който вярваше в точните детайли на всяка стъпка. Той беше методичен и внимателен за всичко - перфекционист докрай.
Ако се върнете към Apple II, Стив беше първият, който постави компютър в пластмасова кутия, която беше наречена ABS пластмаса в онези дни и всъщност постави клавиатурата в компютъра. Днес изглежда като доста проста идея, като погледнем назад, но дори по времето, когато той създава първия Apple II, през 1977 г. - това е началото на методологията за Джобс. И той се появи в Macintosh и се появи с неговия NeXT компютър. И се появи с бъдещите Mac, iMac, iPod и iPhone.
Това, което прави методологията на Стив различна от тази на всички останали, е, че той винаги е вярвал, че най -важните решения, които вземате, не са нещата, които правите - а нещата, които решавате да не правите. Той е минималист.
Спомням си, че влизах в къщата на Стив и той почти нямаше мебели в нея. Той просто имаше снимка на Айнщайн, на когото много се възхищаваше, и той имаше Лампа Тифани и стол и легло. Той просто не вярваше, че има много неща наоколо, но беше изключително внимателен в това, което избра. Същото нещо беше вярно и с Apple. Ето някой, който започва с потребителското изживяване, който вярва, че индустриалният дизайн не трябва да се сравнява с това, което другите хора правят с технологичните продукти но трябва да се сравнява с хората, които правеха бижута... Върнете се към моя пример за заключване и пантите и врата с красив месинг, фино обработени, механични устройства. И мисля, че това отразява всичко, което някога съм виждал, че Стив е докоснал.
Когато за пръв път видях Macintosh - той беше в процес на създаване - това беше основно само поредица от компоненти над това, което се нарича дъска за хляб. Това не беше нищо, но Стив имаше способността да се свърже, за да намери абсолютно най -добрите и най -умните хора, които смяташе, че са там. Той беше изключително харизматичен и изключително убедителен в това да накара хората да се присъединят към него и накара хората да повярват в неговите визии още преди продуктите да са съществували. Когато срещнах екипа на Mac, който в крайна сметка достигна 100 души, но когато го срещнах, той беше много по -малък, средната възраст беше 22.
Това бяха хора, които очевидно никога не са създавали търговски продукт преди, но вярваха в Стив и вярваха в неговата визия. Той можеше да работи паралелно на няколко нива.
На едно ниво той работи в „променя света“, голямата концепция. На другото ниво той работи върху детайлите за това какво е необходимо, за да се създаде продукт и да се проектира софтуер, хардуер, дизайн на системите и в крайна сметка приложенията, периферните продукти, които се свързват то.
Във всеки случай той винаги посягаше към най -добрите хора, които можеше да намери в областта. И той лично извърши целия набор за екипа си. Той никога не е делегирал това на никой друг.
Другото нещо за Стив беше, че той не уважаваше големи организации. Той смяташе, че те са бюрократични и неефективни. По принцип той би ги нарекъл „бозос“. Това беше неговият мандат за организации, които той не уважаваше.
Всички от екипа на Mac бяха в една сграда и в крайна сметка стигнаха до сто души. Стив имаше правило, че никога не може да има повече от сто души в екипа на Mac. Така че, ако искате да добавите някой, трябваше да го извадите. И мисленето беше типично наблюдение на Стив Джобс: „Не мога да си спомня повече от сто имена, така че искам да бъда само сред хора, които познавам лично. Така че, ако стане повече от сто души, това ще ни принуди да отидем в друга организационна структура, където не мога да работя по този начин. Начинът, по който обичам да работя, е мястото, където докосвам всичко. " През цялото време, когато го познавах в Apple, точно така той управляваше своя отдел.
В: И така, как се справи, когато Apple стана по -голям? Искам да кажа, Apple вече има десетки хиляди хора.
Скъли: Стив би казал: „Организацията може да стане по -голяма, но не и екипът на Mac. Macintosh е създаден като отдел за разработка на продукти - и така Apple имаше централна търговска организация, централен бек офис за цялата администрация, легален. Той имаше централизирано производство от този вид, но действителният екип, който изграждаше продукта, и това важи за високотехнологичните продукти, не отнема много хора, за да създадат страхотен продукт. Обикновено ще видите само шепа софтуерни инженери, които изграждат операционна система. Хората смятат, че трябва да са стотици и стотици, работещи на операционна система. Наистина не е така. Всъщност това е само малък екип от хора. Мислете за това като ателие на художник. Това е като работилница на художник, а Стив е майсторът, който се разхожда и разглежда творбата и прави преценки по нея, а в много случаи преценките му са били да отхвърли нещо.
Мога да си спомня много вечери, когато щяхме да сме там до 12 или 1 часа сутринта, защото инженерите обикновено не се появяват до обяд и работят добре през нощта. Инженер ще доведе Стив и ще му покаже най -новия софтуерен код, който е написал. Стив щеше да го погледне и да му хвърли обратно и да каже: „Просто не е достатъчно добро.“ И той непрекъснато принуждаваше хората да повишават очакванията си какво могат да направят. Така че хората произвеждаха работа, за която никога не мислеха, че са способни. До голяма степен, защото Стив щеше да премине между това да бъде силно харизматичен и мотивиращ и да ги развълнува да се чувстват като част от нещо безумно велико. И от друга страна, той би бил почти безмилостен по отношение на отхвърлянето на тяхната работа, докато не почувства, че тя е достигнала нивото на съвършенство, което е достатъчно добро, за да влезе в него - в този случай Macintosh.
В: Той беше съвсем наясно с това, нали? Това беше много добре обмислено, а не просто луда капризност?
Скъли: Не, Стив беше невероятно методичен. Винаги е имал бяла дъска в кабинета си. Той не е нарисувал себе си. Той самият нямаше особени способности за рисуване, но имаше невероятен вкус.
Нещото, което отделя Стив Джобс от други хора като Бил Гейтс - Бил също беше блестящ - но Бил никога не се интересуваше от страхотен вкус. Той винаги се е интересувал от това да може да доминира на пазара. Щеше да изложи всичко, което имаше, за да притежава това пространство. Стив никога не би направил това. Стив вярваше в съвършенството. Стив беше готов да се възползва от изключителни шансове при изпробването на нови продуктови области, но винаги беше от гледна точка на това да бъде дизайнер. Така че, когато мисля за различни видове изпълнителни директори - изпълнителни директори, които са страхотни лидери, главни изпълнителни директори, които са чудесен обрат художници, много преговарящи, велики хора мотиватори - но голямото умение, което Стив притежава, е, че е страхотен дизайнер. Всичко в Apple може да се разбере най -добре през обектива на проектирането.
Независимо дали става въпрос за проектиране на външния вид и усещането за потребителското изживяване, или за индустриалния дизайн, или за дизайна на системата и дори за неща като начина на подреждане на дъските. Дъските трябваше да са красиви в очите на Стив, когато ги погледнеш, въпреки че когато той ги създаде Macintosh той направи невъзможно потребителят да влезе в кутията, защото не искаше хората да се намесват нищо.
В неговото ниво на съвършенство всичко трябваше да бъде красиво проектирано, дори и да не се вижда от повечето хора.
Това стигна чак до системите, когато той построи фабриката Macintosh. Предполагаше се, че това е първата автоматизирана фабрика, но всъщност това беше фабрика за окончателно сглобяване и тестване с вземете за опаковане роботизирана автоматизация. Днес тя не е толкова нова, колкото преди 25 години, но мога да си спомня кога заедно с главния изпълнителен директор на General Motors Рос Перо излязох само да погледна Фабрика за Macintosh. Всичко, което правехме, беше окончателното сглобяване и тестване, но беше направено толкова красиво. Той беше обмислен в дизайна като фабрика, фабрика за осветление, изискваща много хора, както и продуктите.
Сега, ако скочите напред и погледнете продуктите, които Стив произвежда днес, днес технологията е далеч по -способна да прави неща, може да бъде миниатюризирана, комодизирана, евтина. И Apple вече не произвежда никакви продукти. Когато бях там, хората наричаха Apple „вертикално интегрирана рекламна агенция“, което не беше комплимент.
Всъщност днес това са всички. Това е HP; това е Apple; и това са повечето компании, защото те възлагат на външни изпълнители EMS - услуги за производство на електроника.
В: Не е ли Nike добра аналогия?
Скъли: Да, вероятно Nike е по -близо, мисля, че това е вярно. Мисля, че ако погледнете японската потребителска електроника по онова време, всички те бяха аналогови компании.
Този, на когото Стив се възхищаваше, беше Sony. Посещавахме Акио Морита и той имаше наистина същите стандарти от висок клас, които Стив правеше, и уважаваше красивите продукти. Спомням си, че Акио Морита даде на мен и Стив всеки от първите Sony Walkman. Никой от нас никога не е виждал подобно нещо, защото никога не е имало такъв продукт. Това е преди 25 години и Стив беше очарован от него. Първото нещо, което направи с него, беше да го разглоби и той разгледа всяка една част. Как е направено прилягането и завършването, как е изградено.
Той беше очарован от заводите на Sony. Минахме през тях. Те щяха да имат различни хора в униформи с различен цвят. Някои ще имат червени униформи, други зелени, други сини, в зависимост от това какви са техните функции. Всичко беше внимателно обмислено и фабриките бяха безупречни. Тези неща му направиха огромно впечатление.
Фабриката на Mac беше точно такава. Те нямаха цветни униформи, но всичко беше толкова елегантно, колкото първите фабрики на Sony, които видяхме. Отправната точка на Стив беше Sony по онова време. Той наистина искаше да бъде Sony. Не искаше да бъде IBM. Не искаше да бъде Microsoft. Той искаше да бъде Sony.
Предизвикателството беше в онази епоха, че не можехте да създавате цифрови продукти като Sony. Всичко беше аналогово и японските компании подходиха към нещата и можете да прочетете книгата на Прахалад от университета в Мичиган, той я е изучавал. (Забележка: Скъли има предвид „К. К. Прахалад„Конкуриране за бъдещето” (1994))
Японците винаги първо са започнали с пазарния дял на компонентите. Така че някой би доминирал, да речем, сензорите и някой друг би доминирал в паметта и някой друг твърд диск и неща от този род. След това те ще натрупат своите пазарни силни страни с компоненти и след това ще работят за постигане на крайния продукт. Това беше добре с аналоговата електроника, където се опитвате да се съсредоточите върху намаляването на разходите - и който и да контролира разходите за ключови компоненти, беше в предимство. Това изобщо не работи за цифровата електроника, защото цифровата електроника започвате от грешния край на веригата на стойността. Не започвате с компонентите. Започвате с потребителското изживяване.
И днес можете да видите огромния проблем, който Sony има поне през последните 15 години с появата на индустрията за цифрова потребителска електроника. Те са били изцяло на печки в организацията си. Софтуерните хора не говорят с хардуерните хора, които не разговарят с компонентите, които не говорят с дизайнерите. Те спорят между своите организации и са големи и бюрократични.
Sony трябваше да има iPod, но те не го направиха - това беше Apple. IPod е перфектен пример за методологията на Стив за започване от потребителя и разглеждане на цялата система от край до край.
Винаги е била система от край до край със Стив. Той не беше дизайнер, а голям системен мислител. Това е нещо, което не виждате с други компании. Те са склонни да се съсредоточат върху своето парче и да възложат всичко останало на външни изпълнители.
Ако погледнете състоянието на iPod, веригата на доставки, която стига чак до iPod city в Китай - тя е толкова сложна, колкото и самият дизайн на продукта. Същите стандарти за съвършенство са също толкова предизвикателни за веригата на доставки, колкото и за потребителския дизайн. Това е съвсем различен начин на гледане на нещата.
Въпрос: Откъде му хрумна идеята да контролира цялата джаджа? Идеята да отговаряш за всичко, за цялата система?
Скъли: Стив вярваше, че ако отворите системата, хората ще започнат да правят малки промени и тези промени би било компромис в преживяването и той нямаше да може да достави този опит търси се.
В: Но този контрол се простира до всеки аспект на продукта - дори до отваряне на кутията. Опитът при отварянето на кутията е проектиран от Стив Джобс.
Скъли: Оригиналният Mac наистина нямаше операционна система. Хората продължават да казват: „Е, защо не лицензирахме операционната система?“ Простият отговор е, че няма такъв. Всичко беше направено с много трикове с хардуер и софтуер. Микропроцесорите в онези дни бяха толкова слаби в сравнение с това, което имахме днес. За да правите графики на екрана, трябваше да изразходвате цялата мощност на процесора. След това трябваше да залепите чипове около него, за да можете да разтоварите други функции. След това трябваше да поставите така наречените „повиквания към ROM“. Имаше 400 обаждания към ROM, които бяха малките подпрограми, които трябваше да бъдат разтоварени в ROM, защото нямаше как да ги изпълнявате реално време. Всички тези неща бяха добре свързани заедно. Беше напълно забележително, че можете да доставите машина, когато смятате, че първият процесор на Mac е по -малко от три MIPs (милион инструкции в секунда), което днес би било - не мога да се сетя за нито едно устройство, което да има три MIPS, или еквивалентен. Дори вашият цифров часовник е поне 200 или 300 пъти по -мощен от първия Macintosh. (ЗАБЕЛЕЖКА. За сравнение, днешният начален iMac използва чип Intel Core i3, оценен на над 40 000 MIPS!)
Трудно е да си представим как е успял да постигне толкова много с толкова малко в онези дни. Така че за някой да създава потребителски продукти през 80 -те години на миналия век отвъд това, което направихме с първия Mac, беше буквално невъзможно. През 90 -те години със Закона на Мур и други неща, хомогенизацията на технологиите, стана възможно да се започне да се вижда как ще изглеждат потребителските продукти, но всъщност не можете да ги изградите. Наистина чак в началото на века вие сте получили кръстосването между цената на компонентите, комодизацията и миниатюризацията, от която се нуждаете за потребителските продукти. Изпълнението изведнъж достигна точката, в която всъщност можете да създадете неща, които можем да наречем цифрови потребителски продукти. Тъй като методологията за проектиране на Стив беше толкова правилна дори преди 25 години, той успя да направи методология за проектиране - първите му принципи - на потребителския опит, да се съсредоточи само върху няколко неща, погледнете системата, никога не правете компромиси, не се сравнявайте с други електронни продукти, а се сравнявайте с най -добрите бижута - всички тези критерии - никой друг не мислеше че. Всички останали просто преминаваха през еволюция на евтини продукти, които стават все по -мощни и по -евтини за изграждане. Като MP3 плейъра. Спомнете си, когато той влезе с iPod, там имаше хиляди MP3 плейъри. Може ли някой друг да си спомни някой от другите?
Неговият компромис беше, че вярваше, че трябва да контролира цялата система. Той взе всяко решение. Кутиите бяха заключени.
В: Но мотивацията за това е потребителското изживяване?
Скъли: Абсолютно. Потребителският опит трябва да премине през цялата система от край до край, независимо дали става въпрос за публикуване на настолни компютри или iTunes. Всичко това е част от системата от край до край. Това е и производството. Веригата на доставки. Маркетингът. Магазините. Спомням си, че ме доведоха, защото имах опит в дизайна и защото бях маркетолог. Имах опит в маркетинга на продукти. Не защото знаех нещо за компютрите.
В: Намирам това за доста завладяващо. Казвате в книгата си, че преди всичко сте искали да направите Apple „компания за маркетинг на продукти“.
Скъли: Точно така. Стив и аз прекарахме месеци в опознаване, преди да се присъединя към Apple. Той не е имал никаква експозиция към маркетинга, освен това, което е взел сам. Това е нещо типично за Стив. Когато знае, че нещо ще бъде важно, той се опитва да усвои колкото може повече.
Едно от нещата, които го очароваха: описах му, че няма голяма разлика между пепси и кока -кола, но бяхме над 9 на 1. Нашата работа беше да убедим хората, че Pepsi е достатъчно голямо решение, че трябва да му обърнат внимание и в крайна сметка да превключат. Решихме, че трябва да се отнасяме с Пепси като вратовръзка. В онова време хората се интересуваха каква вратовръзка носят. Вратовръзката каза: „Ето как искам да ме видите.“ Така че трябва да направим Pepsi като хубава вратовръзка. Когато държите Pepsi в ръка, той казва: „Ето как искам да ме видите.“
Направихме известно проучване и открихме, че когато хората щяха да сервират безалкохолни напитки на приятел в дома си, ако имаха кока -кола в хладилника, те щяха да излязат в кухнята, да отворят хладилника, да извадят бутилката с кока -кола, да я изнесат, да я сложат на масата и да излеят чаша пред тях гости.
Ако беше пепси, те излизаха в кухнята, изваждаха го от хладилника, отваряха го и го изсипваха в чаша в кухнята и само изваждаха чашата. Въпросът беше, че хората се смутиха да знаят, че обслужват Pepsi. Може би биха си помислили, че това е кока -кола, защото кока -кола има по -добро възприятие. Беше по -добра вратовръзка. Стив беше очарован от това.
Говорихме много за това как възприятието води реалността и как, ако искате да създадете реалност, трябва да можете да създадете възприятието. Направихме го с нещо, наречено Пепси поколение.
Това научих чрез лекция Д -р Маргарет Мийд беше дал, антрополог през 60 -те години, че най -важният факт за маркетолозите ще бъде появата на богата средна класа - това, което наричаме Baby Boomers, които сега навършват 60 години. Те бяха първите хора с дискреционни доходи. Те можеха да излязат и да харчат пари за неща, различни от това, което трябваше да имат.
Когато създадохме поколение Pepsi, то беше създадено с мисъл за тях. Винаги се фокусира върху потребителя на напитката, никога върху напитката.
Коксът винаги се фокусира върху напитката. Съсредоточихме се върху човека, който го използва. Показахме хора, които карат колесни велосипеди, карат водни ски или летят с хвърчила, делтапланеризъм - правят различни неща. И в края на това винаги ще има пепси като награда. Всичко това се случи, когато цветната телевизия се появи за първи път. Ние бяхме първата компания, която направи лайфстайл маркетинг. Първата и най-продължителната кампания за начин на живот беше-и все още е-Pepsi.
Направихме го точно когато идваше цветна телевизия и когато идваха телевизори с голям екран, като 19-инчови екрани. Не отидохме при хора, които правеха телевизионни реклами, защото правеха реклами за малки малки черно-бели екрани. Отидохме в Холивуд и взехме най-добрите режисьори и казахме, че искаме да правите 60-секундни филми за нас. Това бяха филми за лайфстайл. Цялото нещо беше да се създаде усещането, че Pepsi е номер едно, защото не можеш да бъдеш номер едно, освен ако не мислиш като номер едно. Трябваше да изглеждаш като номер едно.
Стив обичаше тези идеи. Голяма част от нещата, които правехме и маркетингът ни беше съсредоточен, когато пуснахме Mac на пазара. Това трябва да се направи при толкова високо ниво на възприемане на очакванията, че той по някакъв начин ще дразни хората да искат да разберат на какво е способен продуктът. Продуктът не можеше да направи много в началото. Почти цялата технология беше използвана за потребителското изживяване. Всъщност получихме реакция, където хората казаха, че това е играчка. Не прави нищо. Но в крайна сметка това стана, тъй като технологията стана по -мощна.
В: Разбира се, Apple сега е известна със същия вид лайфстайл реклама. Той показва хората, които водят завиден начин на живот, благодарение на продуктите на Apple. Модерни млади хора, които гледат към iPod -та…
Скъли. Не взимам никакви кредити за това. Блясъкът на Стив е способността му да види нещо и след това да го разбере и след това да измисли как да постави в контекста на своята методология за проектиране - всичко е дизайн.
Анекдотична история, един мой приятел беше на срещи в Apple и Microsoft в същия ден и това беше през последната година, така че беше наскоро. Той отиде на срещата на Apple (той е продавач на Apple) и когато влезе в срещата в Apple веднага след като дизайнерите влязоха в стаята, всички спряха да говорят, защото дизайнерите са най -уважаваните хора в организация. Всички знаят, че дизайнерите говорят вместо Стив, защото имат директен доклад пред него. Само в Apple дизайнът се отчита директно на изпълнителния директор.
По -късно през деня той беше в Microsoft. Когато той отиде на срещата на Microsoft, всички говореха и тогава срещата започва и никой дизайнер не влиза в стаята. Всички технически хора седят там и се опитват да добавят своите идеи за това какво трябва да бъде в дизайна. Това е рецепта за бедствие.
Microsoft наема някои от най -умните хора в света. Те са известни с невероятно предизвикателния си тест, през който те подлагат хората да се наемат. Не е въпросът хората да са умни и талантливи. Това е, че дизайнът в Apple е на най -високо ниво в организацията, ръководен от Стив лично. Дизайн в други компании няма. Той е заровен някъде в бюрокрацията... В бюрокрацията много хора имат властта да кажат не, а не властта да кажат да. Така в крайна сметка получавате продукти с компромиси. Това се връща към философията на Стив, че най -важните решения са нещата, които решите да НЕ правите, а не това, което решите да направите. Това отново е минималистичното мислене.
След като бях наблизо в първите дни, не виждам промяна в първите принципи на Стив - освен че той става все по -добър в това.
Друг пример, който е блестящ, е това, което той направи с магазините за търговия на дребно.
Той доведе един от най -добрите търговци на дребно в света на своя борд, за да научи за търговията на дребно (Мики Дрекслер от The Gap, който посъветва Джобс да построи прототипен магазин преди стартирането). Той не само научи за търговията на дребно, никога не съм бил в по -добър магазин от магазин на Apple. Той има най -високите приходи на квадратен фут от всеки магазин в света, но това не са само приходите, а опитът.
Магазините на Apple са пълни. Можете да отидете в центъра на Sony - отидете в центъра на Сан Франциско в Moscone. Там няма никой. Можете да влезете в магазина на Nokia, те имат такъв в Ню Йорк на 57 -ви Св. Там няма никой.
Но други хора имат магазините. Те имат продуктите за разглеждане. Можете да ги докоснете и усетите, но влизате в магазин на Apple и това е просто като невероятно преживяване. Толкова са хората, които пазаруват заедно с вас.
Отново, това е като продукти за вратовръзки. Сякаш в магазин на Apple казва: „Ето как искам да ме видите. Тук съм. Аз съм в гениалния бар. Пробвам продуктите. Погледни ме: аз съм като другите хора в магазина. "
Потребителското изживяване е взето по целия път от опита на използване на продукта, до рекламата на начина, по който той е представен, до дизайна на продукта. Стив е легендарен със своите изисквания за прилягане и завършване на даден продукт. Гледайки радиуса и разделителните линии и рамки и всички тези малки детайли, на които дизайнерите обръщат внимание.
Той ще отхвърли нещо, което никой няма да види като проблем. Но тъй като стандартите му са толкова високи, хората седят и казват: „Как Apple прави това? Как ябълката има такива невероятни продукти? "
Спомням си едно от нещата, за които говорихме, Стив ме питаше: „Как Pepsi получи толкова страхотна реклама?“ Той попита дали агенциите сте избрали? И казах какво е всъщност. Преди всичко трябва да имате вълнуващ продукт и трябва да можете да го представите като възможност да направите смела реклама.
Но страхотната реклама идва от страхотни клиенти. Най -добрите творчески хора искат да работят за най -добрите клиенти. Ако сте клиент, който не оценява отличната работа, или клиент, който няма да поеме рискове и ще опита нови неща, или клиент, който не може да се вълнува от рекламното послание, значи сте грешен клиент.
Повечето големи компании го делегират в организацията. Главният изпълнителен директор рядко знае нещо за рекламата, освен когато тя е представена, когато всичко е готово. Не така го направихме в Pepsi, не как го направихме в Apple и съм сигурен, че не е така, както Стив прави сега. Той непрекъснато участваше в рекламата, дизайна и всичко.
В: Точно така. чувам Лий Клоу лети до Apple всяка седмица, за да се срещне с Джобс.
Скъли: След като осъзнаете, че Apple води през дизайна, тогава можете да започнете да виждате, това го прави различен. Погледнете магазините, стълбите в магазините. Те са направени от някакво специално стъкло, което трябваше да бъде произведено. И това е толкова типично за начина му на мислене. Всички около него знаят, че бие с различен барабанист. Той определя стандарти, които са напълно различни от всеки друг главен изпълнителен директор.
Той е минималист и постоянно свежда нещата до най -простото им ниво. Не е опростено. Опростено е. Стив е системен дизайнер. Той опростява сложността.
Ако сте човек, на когото не му пука за това, в крайна сметка получавате опростени резултати. За мен е невероятно колко компании правят тази грешка. Вземете Microsoft Zune. Спомням си, че отидох CES когато Microsoft пусна Zune и беше буквално толкова скучно, че хората дори не отидоха да го разгледат... Zunes бяха просто мъртви. Сякаш някой току -що беше сложил стареещи зеленчуци в супермаркет. Никой не искаше да се доближи до него. Сигурен съм, че те бяха много ярки хора, но то просто е изградено от различна философия. Легендарното твърдение за Microsoft, което е най -вече вярно, е, че те се справят правилно за трети път. Философията на Microsoft е да го изведе и да го поправи по -късно. Стив никога не би направил това. Той не получава нищо, докато не бъде усъвършенстван.
В: Нека поговорим за рекламата, която е толкова важна за Apple. В книгата си говорите за „стратегическа реклама“ - рекламата като стратегия. Това е много интересна идея…
Скъли: По времето, когато дойдох в Силиконовата долина, нямаше реклама... Единственият, който наистина се интересуваше от реклама, беше Apple. H-P не рекламираше в онези дни. Никой не е рекламирал в онези дни на основата на голяма марка. Едно от нещата, които бях привлечен в Apple, за да помогна, беше да донеса реклама на големи марки в Apple.
…
Логото на Apple беше многоцветно, тъй като Apple II беше първият цветен компютър. Никой друг не може да направи цвят, затова поставят цветните блокове в логото. Ако искате да отпечатате логото в реклама на списание или върху пакет, можете да го отпечатате с четири цвята, но Стив като Стив настоя за шест цвята. Така че винаги, когато е отпечатано логото на Apple, то винаги е било отпечатвано в шест цвята. Той добави още 30 до 40 процента към цената на всичко, но това искаше Стив. Това винаги сме правили. Той беше перфекционист дори от първите дни.
В: Това малко побърква някои хора. Побърка ли те?
Скъли: Добре е да бъдеш малко побъркан от някой, който е толкова последователно прав. Това, което научих във високите технологии, е, че има много, много тънка граница между успеха и провала. Това е индустрия, в която постоянно поемате рискове, особено ако сте компания като Apple, която постоянно живее на ръба.
Шансът ви да бъдете от едната страна на тази линия или от другата страна на линията е приблизително равен. Понякога... той греши тактически в редица неща. Той не би поставил твърд диск в Macintosh. Когато някой го попита за комуникации, той просто хвърли малък диск в стаята и каза: „Това е всичко, от което някога ще се нуждаем. " От друга страна, Стив ръководи развитието на това, което се нарича AppleTalk и AppleLink. AppleTalk бяха комуникациите, които позволиха на Macintosh да комуникира с лазерния принтер, който позволи... настолно публикуване.
AppleTalk беше блестящ в своето време. Беше блестящ като Macintosh. Това беше друг пример за използване на минималистичен подход и решаване на проблем, който никой друг не смяташе за проблем, който трябва да бъде решен. Стив решаваше проблеми през 80 -те години, които се оказаха 15, 20 години по -късно, че са точно правилните проблеми, върху които трябва да се работи. Предизвикателството беше, че бяхме далеч от десетилетия, когато технологията щеше да бъде достатъчно хомогенизирана и достатъчно мощна, за да може всички тези неща да бъдат масови. В много случаи той просто изпреварваше времето си.
Поглеждайки назад, беше голяма грешка, че някога бях нает като главен изпълнителен директор. Не бях първият избор, който Стив искаше да бъде главен изпълнителен директор. Той беше първият избор, но бордът не беше готов да го направи изпълнителен директор, когато беше на 25, 26 години.
Те изчерпаха всички очевидни високотехнологични кандидати за главен изпълнителен директор... В крайна сметка Дейвид Рокфелер, който беше акционер в Apple, каза, нека опитаме различна индустрия и нека отидем при най -добрия ловец на глави в САЩ, който не е във високите технологии: Гери Рош.
Те отидоха и ме вербуваха. Влязох, без да знам нищо за компютрите. Идеята беше, че Стив и аз ще работим като партньори. Той щеше да бъде техническото лице, а аз - маркетинг.
Причината, поради която казах, че е грешка да ме наемете за главен изпълнителен директор, беше, че Стив винаги е искал да бъде главен изпълнителен директор. Би било много по -честно, ако бордът беше казал: „Нека да намерим начин той да бъде главен изпълнителен директор. Можеш да се съсредоточиш върху нещата, които носиш, а той върху нещата, които носи. ”
Не забравяйте, че той беше председател на борда, най -големият акционер и управляваше подразделението Macintosh, така че беше над мен и под мен. Това беше малко фасада и предполагам, че никога нямаше да имаме раздяла, ако бордът беше свършил по -добра работа, като помисли не само как да постигнем главен изпълнителен директор, който ще дойде и ще се присъедини към компанията, която Стив ще одобри, но как да се уверим, че създаваме ситуация, при която това нещо ще бъде успешно с течение на времето?
Имам чувството, че когато Стив си тръгна (през 1986 г., след като бордът отхвърли офертата му да замени Скъли като главен изпълнителен директор), все още не знаех много за компютрите.
Решението ми беше първо да поправя компанията, но не знаех как да поправя компаниите и да я върна, за да бъде отново успешна.
Всички неща, които направихме тогава, бяха всички негови идеи. Разбрах методологията му. Никога не сме го променяли. Така че не лицензирахме продуктите. Фокусирахме се върху индустриалния дизайн. Всъщност създадохме собствена организация за вътрешно проектиране, която те имат и до днес. Разработихме PowerBook... Разработихме QuickTime. Всички тези неща бяха изградени около философията на Стив... Всичко беше свързано с продажбите и маркетинга и еволюцията на продуктите.
Всички дизайнерски идеи очевидно бяха на Стив. Този, на когото наистина трябва да се отдаде заслуга за всички тези неща, докато бях там, наистина е Стив.
Направих две наистина тъпи грешки, за които наистина съжалявам, защото мисля, че те биха направили разлика за Apple. Единият беше, когато сме в края на живота на процесора на Motorola... взехме двама от най -добрите ни технолози и ги поставихме в екип, за да отидем да разгледаме и препоръчаме какво трябва да направим.
Върнаха се и казаха, че няма никакво значение кое RISC архитектура вие избирате, просто изберете този, с който смятате, че можете да постигнете най -добрата бизнес сделка. Но не използвайте CISC. CISC е сложен набор от инструкции. RISC е намален набор от инструкции.
Така че Intel лобира силно, за да ни накара да останем с тях... (но) ние отидохме с IBM и Motorola с PowerPC. И това беше ужасно решение за миналото. Ако можехме да работим с Intel, щяхме да стигнем до по -модерна компонентна платформа за Apple, която би направила огромна разлика за Apple през 90 -те години. През 90 -те години на миналия век процесорите станаха достатъчно мощни, за да можете да управлявате всичките си технологии и софтуер и тогава Microsoft излезе с Windows 3.1.
Преди това трябваше да го направите в софтуер и хардуер, както направи Apple. Когато процесорите станаха достатъчно мощни, той просто се превърна в стока и софтуерът може да се справи с всички онези подпрограми, които трябваше да правим в хардуера.
Така че тотално пропуснахме лодката. Intel ще похарчи 11 милиарда долара и ще развие процесора на Intel, за да направи графики... и това беше ужасно техническо решение. За съжаление не бях технически квалифициран, затова се придържах към препоръката.
Другият още по -голям провал от моя страна беше, че ако бях помислил по -добре, трябваше да се върна при Стив.
Исках да напусна Apple. В края на 10 години не исках да остана повече. Исках да се върна на източния бряг. Казах на борда, че искам да напусна и тогава IBM се опитваше да ме вербува. Помолиха ме да остана. Останах и после те ме уволниха по -късно. Наистина не исках да съм там повече.
Бордът реши, че трябва да продадем Apple. Така че получих задачата да изляза и да се опитам да продавам Apple през 1993 г. Затова тръгнах и се опитах да го продам на AT&T на IBM и други хора. Не можахме да намерим никой, който искаше да го купи. Смятаха, че това е твърде висок риск, тъй като тогава Microsoft и Intel се справяха добре. Но ако имах някакъв разум, щях да кажа: „Защо не се върнем към човека, който е създал всичко и го разбира. Защо не се върнем и не наемем Стив да се върне и да управлява компанията? "
Толкова е очевидно да погледнем назад, че това би било правилното нещо. Не го направихме, затова се обвинявам за това. Това би спестило на Apple това почти смъртно преживяване, което са имали.
Един от проблемите, които ме уволниха, беше, че имаше разцепление вътре в компанията какво трябва да направи компанията. Имаше един контингент, който искаше Apple да бъде повече компания за бизнес компютри. Те искаха да отворят архитектурата и да я лицензират. Имаше друг контингент, от който бях част, който искаше да използва методологията на Apple - потребителски опит и подобни неща - и преминете към следващото поколение продукти, като Newton.
Но Нютон се провали. Това беше нова посока. Беше толкова коренно различно. Резултатът беше, че бях уволнен и те имаха още двама изпълнителни директори, които и двамата лицензираха технологията, но… затвориха индустриалния дизайн. Те се оказаха компютри, които приличаха на компютрите на всички останали и вече не се интересуваха от реклама, връзки с обществеността. Те просто заличиха всичко. Току -що ще се превърнем в компания от инженерен тип и те почти доведоха компанията до фалит по време на това.
Всъщност съм убеден, че ако Стив не се беше върнал, когато го беше направил - ако бяха изчакали още шест месеца - Apple щеше да е история. Щеше да е изчезнал, абсолютно изчезнал.
Какво е направил? Той го завъртя надясно обратно там, където беше - сякаш никога не излизаше. Той се върна чак обратно.
Така че по време на моята ера, наистина всичко, което правихме, следваше неговата философия - методологията му за проектиране.
За съжаление аз не бях толкова добър в това, както той. Времето в живота е всичко. Просто не беше време, когато можете да създавате потребителски продукти и той нямаше повече късмет Следващия отколкото бяхме в Apple - и той беше по -добър в това от нас. Единственото нещо, което той направи по-добре: той изгради по-добрата операционна система от следващо поколение, която в крайна сметка беше обединена в операционната система на Apple.
В: Хората казват, че е убил Нютон - вашия проект за домашен любимец - от отмъщение. Мислите ли, че го е направил за отмъщение?
Скъли: Вероятно. Той няма да говори с мен, така че не знам.
Нютон беше страхотна идея, но беше твърде далеч от времето си. Нютон всъщност спаси Apple от фалит. Повечето хора не осъзнават, че за да се изгради Нютон, трябваше да изградим микропроцесор от ново поколение. Ние се присъединихме заедно с Оливети и човек на име Херман Хаузер, който беше стартирал компютъра Acorn във Великобритания от университета в Кеймбридж. И Херман проектира процесора ARM, а Apple и Olivetti го финансират. Apple и Olivetti притежават 47 процента от компанията, а Херман притежава останалата част. Той е проектиран около Нютон, около свят, където малки миниатюрни устройства с много графики, интензивни подпрограми и всички подобни неща... когато Apple изпадна в отчайващо финансово положение, продаде интереса си към ARM за 800 долара милион. Ако го беше запазила, компанията се превърна в компания за 8 или 10 милиарда долара. Днес си струва много повече. Това даде на Apple парите да остане жив.
Така че, докато Нютон се провали като продукт и вероятно изгори 100 милиона долара, той повече от измисли с процесора ARM... Той е във всички продукти днес, включително продуктите на Apple като iPod и iPhone. Това е Intel на своето време.
Apple всъщност не е технологична компания. Apple наистина е дизайнерска компания. Ако погледнете iPod, ще видите, че много от технологиите, които са в iPod, са тези, които Apple са закупили от други хора и са ги събрали. Дори когато Apple създава Macintosh, всички идеи идват от Xerox и Apple набира някои от ключовите хора от Xerox.
Всичко, което прави Apple, се проваля за първи път, защото е навън. Лиза се провали преди Mac. Лаптопът на Macintosh се провали преди PowerBook. Не беше необичайно продуктите да се провалят. Грешката, която направихме с Нютон, беше, че прекалихме с рекламата. Премахнахме очакванията за това, което продуктът всъщност би могъл, така че се превърна в прочут провал.
В: Искам да попитам за героите на Джобс. Ти каза Едуин Ленд е бил един от героите му?
Скъли: Да, спомням си, когато Стив и аз отидохме да се срещнем с д -р Ланд.
Д -р Ланд беше изгонен от Polaroid. Той имаше своя собствена лаборатория на река Чарлз в Кеймбридж. Беше очарователен следобед, защото седяхме в тази голяма конферентна зала с празна маса. Д -р Ленд и Стив гледаха в центъра на масата през цялото време, докато разговаряха. Д -р Ланд казваше: „Можех да видя какво Полароидна камера би трябвало. За мен беше също толкова истинско, сякаш седеше пред мен, преди да съм го построил. "
И Стив каза: „Да, точно по този начин видях Macintosh.“ Той каза, че ако попитам някой, който е използвал само личен калкулатор, какъв трябва да бъде Macintosh, не биха могли да ми кажат. Нямаше начин да направя проучване на потребителите, затова трябваше да отида да го създам и след това да го покажа на хората и да кажа сега какво мислите?
И двамата имаха тази способност да не измислят продукти, а да откриват продукти. И двамата казаха, че тези продукти винаги са съществували - просто никой не ги е виждал досега. Ние бяхме тези, които ги открихме. Камерата Polaroid винаги е съществувала, а Macintosh винаги е съществувал - това е въпрос на откритие. Стив много се възхищаваше от д -р Ланд. Той беше очарован от това пътуване.
В: За кои други герои е говорил?
Скъли: Той стана много близък с Рос Перо.
Рос Перо дойде и посети няколко пъти Apple и посети фабриката Macintosh. Рос беше системен мислител. Той създава EDS (Electronic Data Systems) и е предприемач. Той вярваше в големи идеи; променя световните идеи. Той беше друг.
Акио Морита очевидно беше един от големите му герои. Той беше предприемач, който създаде Sony и го направи със страхотни продукти - Стив е човек за продукти.
В: Какво ще кажете за Hewlett-Packard? Джобс каза в първите дни, че HP е имал голямо влияние, когато е работил за кратко с Woz.
Скъли: HP не беше модел за Apple. Никога не съм чувал това. HP имаше „начина на HP“, където Бил Хюит и Дейвид Пакард се скитаха, хората оставяха работата си на бюрото си през нощта и те се чудеха наоколо и го гледаха. Така че беше много отворен и беше инженерна компания. Apple е дизайнерска компания, а не инженерна компания. HP никога не е била известна в онези дни със страхотен дизайн. Той беше известен с великото инженерство, а не с страхотния дизайн. Не, изобщо не си спомням, че HP беше модел за Apple.
Въпрос: Не се ли справяше Джобс и с ходене наоколо?
Скъли: Той направи това. Всички го правеха в Силиконовата долина. Това допринесе HP за начина, по който Силиконовата долина прави бизнес. Има някои характеристики, които имат всички стартиращи компании в Силиконовата долина и това е една от тях. Това ясно идва от HP.
HP беше бащата на разходния стил на управление. HP беше бащата на инженера, който е на върха на йерархията в компаниите.
Инженерите са далеч по -важни от мениджърите в Apple - а дизайнерите са на върха на йерархията. Дори когато погледнете софтуера, най -добрите дизайнери като Бил Аткинсън, Анди Херцфелд, Стив Капс бяха наречени софтуерни дизайнери, а не софтуерни инженери, защото проектираха в софтуер. Не само, че кодът им работи. Трябваше да е красив код. Хората влизаха и му се възхищаваха. Това е като писател. Хората биха погледнали към нечий стил. Те биха разгледали техния стил на писане на код и бяха смятани за просто красиви гении по начина, по който пишеха код или по начина, по който проектираха хардуер.
В: Стив Джобс е известен с това, че е студент по дизайн. Той тичаше наоколо и гледаше внимателно всички мерцедеси на паркинга на Apple.
Скъли: Стив беше фанатик да гледа как са отпечатани нещата: шрифтовете, цветовете, оформленията. Спомням си, след като Стив си тръгна, една от нашите задачи беше да отидем и да изградим бизнеса в Япония. Apple имаше оборот от 4 милиона долара и бяхме съдени от японската FTC и хората казваха, че трябва да затворим офиса - губи пари. Спомням си, че преминах и накратко, четири години по -късно бяхме бизнес за 2 милиарда долара и компания номер две в Япония, продаваща компютри.
Голяма част от това беше, че трябваше да се научим да правим продукти по начина, по който японците искат продукти. Сглобявахме продукти в Сингапур и ги изпращахме в Япония. И първото нещо, което клиентът видя, когато отвори кутията, беше ръководството, но ръководството беше обърнато погрешно - и цялата партида беше отхвърлена. В Съединените щати никога не сме изпитвали подобно нещо. Ако поставите ръководството по този или онзи начин - каква е разликата?
Е, това направи огромна разлика в Япония. Техните стандарти са просто различни от нашите. Ако погледнете Apple и вниманието към детайлите. „Първо ме отвори“, начинът, по който е проектирана кутията, линиите на сгъване, качеството на хартията, отпечатването - Apple просто стига до невероятни размери. Изглежда, че купувате нещо от Bulgari или една от най -високите в бижутерските фирми. По онова време това бяха японците.
Преди бяхме учили италиански дизайнери, когато търсехме да изберем дизайнерска компания Хартмут Еслингер от Жаба да направи това, което се нарича дизайнът на Снежанка. Разглеждахме италиански автомобилни дизайнери. Наистина проучихме дизайна на колите, които бяха направили, и разгледахме прилягането и завършването, материалите и цветовете и всичко това. По онова време никой не правеше това в Силиконовата долина. Това беше най -отдалеченото нещо на планетата от Силициевата долина тогава през 80 -те години. Отново това не е моя идея. Бих могъл да се свържа с него поради моя интерес и опит в дизайна, но той беше изцяло управляван от Стив.
По времето, когато Стив си отиде и аз поех, бях силно критикуван. Те казаха: „Как биха могли да поставят човек, който не знае нищо за компютрите, начело на компютърна компания?“ Това, което много хора не осъзнаха, беше, че Apple не е само за компютри. Ставаше дума за проектиране на продукти и проектиране на маркетинг и за позициониране.
Хората ни наричаха „вертикално интегрирана рекламна агенция“ и това беше огромна евтина възможност. Инженерите не могат да измислят нищо по-лошо да кажат за една компания, отколкото да кажат, че това е „вертикално интегрирана рекламна агенция“. Е, познайте какво? Всички те са днес. Това е моделът. Веригата на доставки се управлява някъде другаде.
