جون سكالي عن ستيف جوبز ، نسخة المقابلة الكاملة

هذا نص كامل من مقابلتي مع جون سكالي حول موضوع ستيف جوبز.

إنها طويلة ولكنها تستحق القراءة نظرًا لوجود بعض الأفكار الرائعة حول كيفية قيام جوبز بعمل الأشياء.

إنها أيضًا واحدة من أكثر المقابلات صراحة مع الرؤساء التنفيذيين التي ستقرأها على الإطلاق. يتحدث سكالي بصراحة عن جوبز وآبل ، ويعترف أنه كان من الخطأ تعيينه لإدارة الشركة وأنه لا يعرف إلا القليل عن أجهزة الكمبيوتر. من النادر أن يقوم أي شخص ، بغض النظر عن المدير التنفيذي الكبير ، بإجراء مثل هذا التقييم الصريح لمسيرته المهنية في الأماكن العامة.

تحديث: إليك نسخة صوتية من المقابلة الكاملة التي أجراها القارئ ريك مانسفيلد باستخدام نظام تحويل النص إلى كلام في OS X. إنها آلية إلى حد ما (استخدم ريك صوت "أليكس" ، والذي يقول إنه "أكثر من محتمل للاستماع إليه") ولكن قد تستمتع به أثناء التنقل أو في صالة الألعاب الرياضية. يبلغ طول الصوت 52 دقيقة ويمكن تنزيله 45 ميغا بايت. إنه بتنسيق .m4a ، والذي سيتم تشغيله على أي جهاز iPod / iPhone ، وما إلى ذلك. قم بتنزيله هنا (خيار الضغط على الرابط ؛ أو انقر بزر الماوس الأيمن واختر "حفظ الملف المرتبط ...").

س: أنت تتحدث عن "منهجية ستيف جوبز". ما هي منهجية ستيف؟

سكولي: اسمحوا لي أن أقدم لكم إطار عمل. في المرة الأولى التي قابلت فيها جوبز ، والتي كانت منذ أكثر من 25 عامًا ، كان يضع معًا نفس المبادئ الأولى التي أسميها منهجية ستيف جوبز حول كيفية بناء منتجات رائعة.

منذ اللحظة التي قابلته فيها أحب ستيف دائمًا المنتجات الجميلة ، وخاصة الأجهزة. لقد جاء إلى منزلي وكان مفتونًا لأن لدي مفصلات وأقفال خاصة مصممة للأبواب. كنت قد درست كمصمم صناعي وكان الشيء الذي يربطني بيني وستيف هو التصميم الصناعي. لم تكن حوسبة.

لم أكن أعرف حقًا أي شيء عن أجهزة الكمبيوتر ولم أعرف أي شخص آخر في العالم في ذلك الوقت. كان هذا في بداية ثورة الكمبيوتر الشخصي ، لكن كلانا آمن بالتصميم الجميل وشعر ستيف على وجه الخصوص أنه يجب أن تبدأ التصميم من وجهة نظر تجربة المستعمل.

كان دائمًا ينظر إلى الأشياء من منظور ماذا ستكون تجربة المستخدم؟ ولكن على عكس الكثير من الأشخاص في تسويق المنتجات في تلك الأيام ، من يخرج ويختبر المستهلك ، ويسأل الناس ، "ماذا يريدون؟" لم يؤمن ستيف بذلك.

قال ، "كيف يمكنني أن أسأل شخصًا ما عما يجب أن يكون عليه الكمبيوتر المستند إلى الرسومات عندما لا يكون لديه فكرة عن ماهية الكمبيوتر المستند إلى الرسوم؟ لم يره أحد من قبل ". كان يعتقد أن إظهار آلة حاسبة لشخص ما ، على سبيل المثال ، سيفعل ذلك عدم إعطائهم أي إشارة إلى المكان الذي سيذهب إليه الكمبيوتر لأنه كان حجمًا كبيرًا جدًا طفرة - قفزه.

كان لدى ستيف هذا المنظور الذي بدأ دائمًا بتجربة المستخدم ؛ وكان هذا التصميم الصناعي جزءًا مهمًا للغاية من انطباع المستخدم هذا. وقد جندني في Apple لأنه كان يعتقد أن الكمبيوتر سيصبح في النهاية منتجًا استهلاكيًا. كانت هذه فكرة شائنة في أوائل الثمانينيات لأن الناس اعتقدوا أن أجهزة الكمبيوتر الشخصية كانت مجرد إصدارات أصغر من أجهزة الكمبيوتر الأكبر حجمًا. هكذا نظرت شركة IBM إلى الأمر.

اعتقد بعضهم أنها كانت أشبه بآلة ألعاب لأنه كانت هناك آلات ألعاب مبكرة ، والتي كانت بسيطة للغاية وتم تشغيلها على أجهزة التلفزيون... لكن ستيف كان يفكر في شيء ما بالكامل مختلف. لقد شعر أن الكمبيوتر سيغير العالم وسيصبح ما أسماه " دراجة للعقل ". سيمكن الأفراد من امتلاك هذه القدرة المذهلة التي لم يحلموا بها أبدًا قبل. لم يكن الأمر متعلقًا بآلات الألعاب. لم يكن الأمر متعلقًا بأن تصبح أجهزة الكمبيوتر الكبيرة أصغر ...

كان شخصًا ذا رؤية كبيرة. لكنه كان أيضًا شخصًا يؤمن بالتفاصيل الدقيقة لكل خطوة. لقد كان منهجيًا وحذرًا بشأن كل شيء - كان يسعى إلى الكمال حتى النهاية.

إذا عدت إلى التفاح الثاني، كان ستيف أول من وضع جهاز كمبيوتر في علبة بلاستيكية ، والتي كانت تسمى بلاستيك ABS في تلك الأيام ، ووضع لوحة المفاتيح بالفعل في الكمبيوتر. تبدو فكرة بسيطة جدًا اليوم ، بالنظر إليها ، ولكن حتى في الوقت الذي أنشأ فيه أول Apple II ، في عام 1977 - كانت تلك بداية منهجية جوبز. وظهر في جهاز Macintosh وظهر مع جهاز الكمبيوتر الخاص به NeXT. وظهر مع أجهزة Mac المستقبلية و iMacs و iPod و iPhone.

ما يجعل منهجية ستيف مختلفة عن أي شخص آخر هو أنه كان يؤمن دائمًا بأن أهم القرارات التي تتخذها ليست الأشياء التي تفعلها - ولكن الأشياء التي تقرر عدم القيام بها. إنه بسيط.

أتذكر أنني ذهبت إلى منزل ستيف ولم يكن لديه أثاث فيه تقريبًا. كان لديه للتو صورة لأينشتاين ، الذي أعجب به كثيرًا ، وكان لديه مصباح تيفاني وكرسي وسرير. لم يكن يؤمن بوجود الكثير من الأشياء لكنه كان حريصًا للغاية فيما يختاره. كان الشيء نفسه صحيحًا مع Apple. هذا هو الشخص الذي يبدأ بتجربة المستخدم ، والذي يعتقد أنه لا ينبغي مقارنة التصميم الصناعي بما يفعله الآخرون مع المنتجات التكنولوجية ولكن ينبغي مقارنتها بالأشخاص الذين كانوا يتعاملون مع المجوهرات... ارجع إلى مثال القفل الخاص بي ، والمفصلات والباب المصنوع من النحاس الأصفر الجميل ، والمشغول بدقة ، والميكانيكي الأجهزة. وأعتقد أن هذا يعكس كل شيء رأيته على الإطلاق ولمسه ستيف.

عندما رأيت جهاز Macintosh لأول مرة - كان في طور الإنشاء - كان في الأساس مجرد سلسلة من المكونات فوق ما يسمى بلوح الخبز. لم يكن الأمر كذلك ، ولكن ستيف كان لديه هذه القدرة على التواصل للعثور على أفضل وأذكى الأشخاص المطلقين الذين شعر أنهم موجودون هناك. لقد كان كاريزميًا للغاية ومقنعًا للغاية في إقناع الناس بالانضمام إليه وجعل الناس يؤمنون برؤياه حتى قبل ظهور المنتجات. عندما قابلت فريق Mac ، والذي وصل في النهاية إلى 100 شخص ولكن الوقت الذي قابلته كان أصغر بكثير ، كان متوسط ​​العمر 22 عامًا.

هؤلاء كانوا أشخاصًا من الواضح أنهم لم يبنوا أبدًا منتجًا تجاريًا من قبل ولكنهم آمنوا بستيف وآمنوا برؤيته. كان قادرًا على العمل في مستويات متعددة بالتوازي.

على أحد المستويات ، يعمل على "تغيير العالم" ، المفهوم الكبير. على المستوى الآخر ، يعمل على تفاصيل ما يتطلبه الأمر لبناء منتج وتصميم البرمجيات ، والأجهزة ، وتصميم الأنظمة ، وفي النهاية التطبيقات ، والمنتجات الطرفية التي تتصل بها هو - هي.

في كل حالة ، كان دائمًا يتواصل مع أفضل الأشخاص الذين يمكن أن يجدهم في هذا المجال. وقام شخصياً بكل عمليات التجنيد لفريقه. لم يفوض ذلك لأي شخص آخر.

الأمر الآخر بالنسبة لستيف هو أنه لم يحترم المنظمات الكبيرة. لقد شعر أنهم بيروقراطيون وغير فعالين. كان يسميهم أساسًا "البوزو". كان هذا هو المصطلح الذي يطلقه على المنظمات التي لم يحترمها.

فريق Mac كانوا جميعًا في مبنى واحد ووصلوا في النهاية إلى مائة شخص. كان لدى Steve قاعدة أنه لا يمكن أن يكون هناك أكثر من مائة شخص في فريق Mac. لذلك إذا أردت إضافة شخص ما ، عليك إخراج شخص ما. وكان التفكير عبارة عن ملاحظة نموذجية لستيف جوبز: "لا أستطيع تذكر أكثر من مائة اسم أول ، لذلك أريد فقط أن أكون حول أشخاص أعرفهم شخصيًا. لذلك إذا زاد عددهم عن مائة شخص ، فسوف يجبرنا ذلك على الذهاب إلى هيكل تنظيمي مختلف حيث لا يمكنني العمل بهذه الطريقة. الطريقة التي أحب العمل فيها هي حيث أتطرق إلى كل شيء ". طوال الوقت الذي عرفته فيه في شركة Apple ، هذه هي بالضبط الطريقة التي أدار بها قسمه.

س: إذن كيف تأقلم عندما أصبحت شركة آبل أكبر؟ أعني ، لدى Apple عشرات الآلاف من الأشخاص الآن.

سكولي: قد يقول ستيف: "يمكن أن تصبح المنظمة أكبر ولكن ليس فريق Mac. تم إنشاء جهاز Macintosh كقسم لتطوير المنتجات - وبالتالي كان لدى Apple منظمة مبيعات مركزية ، ومكتب خلفي مركزي لجميع الإدارات ، والقانونية. كان لديها تصنيع مركزي من هذا النوع ولكن الفريق الفعلي الذي كان يبني المنتج ، وهذا صحيح بالنسبة للمنتجات عالية التقنية ، لا يتطلب الأمر الكثير من الأشخاص لبناء منتج رائع. عادة سترى فقط حفنة من مهندسي البرمجيات الذين يبنون نظام تشغيل. يعتقد الناس أنه يجب أن يكون المئات والمئات يعملون على نظام تشغيل. إنه ليس كذلك حقًا. إنه حقًا مجرد فريق صغير من الأشخاص. فكر في الأمر مثل مشغل فنان. إنها مثل ورشة عمل للفنان وستيف هو الحرفي الرئيسي الذي يتجول وينظر إلى العمل ويصدر أحكامًا عليه وفي كثير من الحالات كانت أحكامه ترفض شيئًا ما.

أستطيع أن أتذكر الكثير من الأمسيات التي سنكون هناك حتى الساعة 12 أو 1 صباحًا لأن المهندسين عادة لا يحضرون حتى وقت الغداء ويعملون جيدًا في الليل. وسيحضر أحد المهندسين ستيف ويعرض له أحدث كود برمجي كتبه. كان ستيف ينظر إليها ويرميها إليه مرة أخرى ويقول: "إنها ليست جيدة بما يكفي". وكان يجبر الناس باستمرار على رفع توقعاتهم بشأن ما يمكنهم فعله. لذلك كان الناس ينتجون عملاً لم يظنوا أبدًا أنهم قادرون عليه. إلى حد كبير لأن ستيف كان يتحول بين أن يكون كاريزميًا للغاية ومحفزًا وأن يجعلهم متحمسين ليشعروا بأنهم جزء من شيء عظيم بجنون. ومن ناحية أخرى ، سيكون بلا رحمة تقريبًا من حيث رفض عملهم حتى شعر أنه وصل إلى مستوى الكمال الذي كان جيدًا بما يكفي للدخول فيه - في هذه الحالة ، Macintosh.

س: كان مدركًا لذلك ، أليس كذلك؟ كان هذا مدروسًا جيدًا ، وليس مجرد نزوات جنونية؟

سكولي: لا ، كان ستيف منهجيًا بشكل لا يصدق. كان دائما لديه سبورة بيضاء في مكتبه. لم يرسم نفسه. لم يكن لديه قدرة رسم خاصة بنفسه ، ومع ذلك كان لديه ذوق رائع.

الشيء الذي فصل ستيف جوبز عن أشخاص آخرين مثل بيل جيتس - كان بيل رائعًا أيضًا - لكن بيل لم يكن أبدًا مهتمًا بالذوق الرائع. كان دائمًا مهتمًا بالقدرة على السيطرة على السوق. كان سيضع كل ما لديه لوضعه هناك لامتلاك تلك المساحة. ستيف لن يفعل ذلك أبدا. كان ستيف يؤمن بالكمال. كان ستيف على استعداد لاغتنام فرص غير عادية في تجربة مجالات منتجات جديدة ، ولكن كان ذلك دائمًا من وجهة نظر كونه مصممًا. لذلك عندما أفكر في أنواع مختلفة من الرؤساء التنفيذيين - الرؤساء التنفيذيين الذين هم قادة رائعون ، ورؤساء تنفيذيون يتمتعون بتحول كبير فنانين ومفاوضين رائعين ومحفزين عظماء للناس - ولكن المهارة العظيمة التي يتمتع بها ستيف هي أنه رائع مصمم. يمكن فهم كل شيء في Apple بشكل أفضل من خلال عدسة التصميم.

سواء كان الأمر يتعلق بتصميم الشكل والمظهر لتجربة المستخدم ، أو التصميم الصناعي ، أو تصميم النظام وحتى أشياء مثل كيفية تصميم اللوحات. يجب أن تكون الألواح جميلة في عيون ستيف عندما تنظر إليها ، على الرغم من أنه عندما أنشأها Macintosh ، جعل من المستحيل على المستهلك أن يدخل الصندوق لأنه لا يريد أن يعبث الناس به اى شئ.

في مستوى الكمال لديه ، كان لابد من تصميم كل شيء بشكل جميل حتى لو لم يراه معظم الناس.

ذهب ذلك إلى الأنظمة عندما بنى مصنع Macintosh. كان من المفترض أن يكون أول مصنع آلي ، لكن ما كان بالفعل عبارة عن مصنع تجميع واختبار نهائي بامتداد انتقاء لحزمة أتمتة الروبوتات. إنها ليست جديدة اليوم كما كانت قبل 25 عامًا ، لكن يمكنني أن أتذكر عندما كان الرئيس التنفيذي لشركة جنرال موتورز جنبًا إلى جنب روس بيروت خرج فقط لإلقاء نظرة على مصنع ماكنتوش. كل ما كنا نفعله هو التجميع والاختبار النهائي ولكن تم القيام به بشكل جميل للغاية. لقد كان مدروسًا جيدًا في التصميم كمصنع ، وهو مصنع يطفئ الأنوار يتطلب العديد من الأشخاص مثل المنتجات.

الآن ، إذا قفزت إلى الأمام ونظرت إلى المنتجات التي يصنعها ستيف اليوم ، فإن التكنولوجيا اليوم أكثر قدرة على القيام بالأشياء ، ويمكن تصغيرها ، وتحويلها إلى سلعة ، وهي غير مكلفة. ولم تعد شركة آبل تصنع أي منتجات. عندما كنت هناك ، كان الناس يطلقون على شركة Apple اسم "وكالة إعلانات متكاملة رأسياً" ، وهذا لم يكن مجاملة.

في الواقع اليوم ، هذا ما هو عليه الجميع. هذا ما هي HP ؛ هذا ما هي شركة آبل. وهذا ما تعنيه معظم الشركات لأنها تستعين بمصادر خارجية لخدمات EMS لتصنيع الإلكترونيات.

س: أليست نايكي تشبيهًا جيدًا؟

سكولي: نعم ، على الأرجح ، نايك أقرب ، أعتقد أن هذا صحيح. أعتقد أنه إذا نظرت إلى الإلكترونيات الاستهلاكية اليابانية في تلك الحقبة ، كانت جميعها شركات تمثيلية.

الشخص الذي أعجب به ستيف كان سوني. اعتدنا أن نذهب لزيارة Akio Morita وكان لديه حقًا نفس النوع من المعايير الراقية التي اتبعها ستيف واحترم المنتجات الجميلة. أتذكر أن أكيو موريتا أعطاني ستيف وأنا كل واحد من الأوائل سوني ووكمانز. لم ير أي منا شيئًا كهذا من قبل لأنه لم يكن هناك أبدًا منتج كهذا. حدث هذا قبل 25 عامًا وكان ستيف مفتونًا به. كان أول شيء فعله به هو تفكيكه ونظر إلى كل جزء. كيف تم الانتهاء من التركيب والتشطيب ، وكيف تم بناؤه.

كان مفتونًا بمصانع سوني. مررنا بهم. سيكون لديهم أشخاص مختلفون يرتدون أزياء ملونة مختلفة. قد يرتدي البعض زيًا أحمر ، وبعضه أخضر ، وبعضه أزرق ، اعتمادًا على وظائفهم. تم التفكير في كل شيء بعناية وكانت المصانع نظيفة. هذه الأشياء تركت انطباعًا كبيرًا عليه.

كان مصنع Mac على هذا النحو تمامًا. لم يكن لديهم زي موحد ملون ، لكنه كان أنيقًا تمامًا مثل مصانع سوني المبكرة التي رأيناها. كانت نقطة مرجعية ستيف هي شركة Sony في ذلك الوقت. لقد أراد حقًا أن يكون سوني. لم يكن يريد أن يكون IBM. لم يكن يريد أن يكون مايكروسوفت. أراد أن يكون سوني.

كان التحدي في تلك الحقبة هو عدم قدرتك على بناء منتجات رقمية مثل Sony. كل شيء كان تناظريًا والشركات اليابانية اقتربت من الأمور ويمكنك قراءة كتاب براهالاد ، من جامعة ميشيغان ، درسه. (ملاحظة: يشير سكالي إلى "التنافس من أجل المستقبل” (1994))

بدأ اليابانيون دائمًا بالحصة السوقية للمكونات أولاً. لذلك يمكن للمرء أن يهيمن ، دعنا نقول أجهزة الاستشعار وسيهيمن شخص آخر على الذاكرة وشخص آخر على القرص الصلب وأشياء من هذا القبيل. سيقومون بعد ذلك ببناء قوتهم في السوق باستخدام المكونات ومن ثم سيعملون على المنتج النهائي. كان ذلك جيدًا مع الإلكترونيات التناظرية حيث تحاول التركيز على خفض التكلفة - وأي شخص يتحكم في تكاليف المكونات الرئيسية كان في ميزة. لم تنجح على الإطلاق في مجال الإلكترونيات الرقمية لأن الإلكترونيات الرقمية تبدأ من الطرف الخطأ من سلسلة القيمة. أنت لا تبدأ بالمكونات. أنت تبدأ بتجربة المستخدم.

ويمكنك أن ترى اليوم المشكلة الهائلة التي واجهتها سوني على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية على الأقل مع ظهور صناعة الإلكترونيات الاستهلاكية الرقمية. لقد تم توصيلهم بالأنابيب بالكامل في منظمتهم. لا يتحدث الناس في البرامج مع الأشخاص الذين يستخدمون الأجهزة ، الذين لا يتحدثون إلى الأشخاص المكونين ، والذين لا يتحدثون إلى المصممين. يتجادلون بين منظماتهم وهم كبيرون وبيروقراطيون.

كان من المفترض أن يكون لدى Sony جهاز iPod لكنهم لم يكن لديهم - لقد كانت شركة Apple. يعتبر iPod مثالاً ممتازًا لمنهجية ستيف في البدء بالمستخدم والنظر إلى النظام الشامل بالكامل.

لقد كان دائمًا نظامًا شاملاً مع ستيف. لم يكن مصممًا بل كان مفكراً عظيماً للأنظمة. هذا شيء لا تراه مع الشركات الأخرى. إنهم يميلون إلى التركيز على عملهم والاستعانة بمصادر خارجية لكل شيء آخر.

إذا نظرت إلى حالة iPod ، فإن سلسلة التوريد تنتقل إلى مدينة iPod في الصين - فهي متطورة مثل تصميم المنتج نفسه. نفس معايير الإتقان تمثل تحديًا لسلسلة التوريد كما هو الحال بالنسبة لتصميم المستخدم. إنها طريقة مختلفة تمامًا للنظر إلى الأشياء.

س: من أين أتى بفكرة التحكم في القطعة بأكملها؟ فكرة أن تكون مسؤولاً عن كل شيء ، النظام بأكمله؟

سكولي: يعتقد ستيف أنه إذا فتحت النظام ، فسيبدأ الناس في إجراء تغييرات صغيرة وتلك التغييرات سيكون بمثابة تنازلات في التجربة ولن يكون قادرًا على تقديم نوع التجربة التي لديه مطلوب.

س: لكن هذا التحكم يمتد إلى كل جانب من جوانب المنتج - حتى لفتح الصندوق. تم تصميم تجربة فتح الصندوق بواسطة Steve Jobs.

سكولي: لا يحتوي جهاز Mac الأصلي حقًا على نظام تشغيل. يستمر الناس في القول ، "حسنًا ، لماذا لم نرخص نظام التشغيل؟" الجواب البسيط هو أنه لم يكن هناك واحد. تم كل ذلك باستخدام الكثير من الحيل باستخدام الأجهزة والبرامج. كانت المعالجات الدقيقة في تلك الأيام ضعيفة جدًا مقارنة بما لدينا اليوم. من أجل عمل رسومات على الشاشة ، كان عليك أن تستهلك كل قوة المعالج. ثم كان عليك لصق الرقائق في كل مكان حوله لتمكينك من إلغاء تحميل الوظائف الأخرى. ثم كان عليك وضع ما يسمى "مكالمات إلى ROM". كانت هناك 400 مكالمة إلى ROM ، والتي كانت كلها صغيرة الإجراءات الفرعية التي يجب إلغاء تحميلها إلى ذاكرة القراءة فقط لأنه لا توجد طريقة يمكنك من خلالها تشغيلها في الواقع زمن. تم ربط كل هذه الأشياء معًا بدقة. كان من الرائع تمامًا أنه يمكنك تقديم آلة عندما تعتقد أن المعالج الأول على جهاز Mac كان أقل من ثلاثة MIPs (مليون تعليمات في الثانية) ، والتي ستكون اليوم - لا يمكنني التفكير في أي جهاز به ثلاث MIPS ، أو ما يعادل. حتى ساعتك الرقمية أقوى بما لا يقل عن 200 أو 300 مرة من أول Macintosh. (ملاحظة. للمقارنة ، يستخدم iMac للمبتدئين اليوم شريحة Intel Core i3 ، مصنفة بأكثر من 40000 MIPS!)

من الصعب تصور كيف كان قادرًا على تحقيق الكثير بالقليل جدًا في تلك الأيام. لذلك كان من المستحيل حرفياً أن يقوم شخص ما ببناء منتجات استهلاكية في الثمانينيات بخلاف ما فعلناه بأول جهاز Mac. في التسعينيات مع قانون مور وأشياء أخرى ، تجانس التكنولوجيا ، أصبح من الممكن البدء في رؤية الشكل الذي ستبدو عليه المنتجات الاستهلاكية ولكنك لم تتمكن من بنائها حقًا. لم يكن الأمر كذلك حتى نهاية القرن حيث حصلت نوعًا ما على التقاطع بين تكلفة المكونات ، والتسليع ، والتصغير الذي تحتاجه للمنتجات الاستهلاكية. وصل الأداء فجأة إلى النقطة التي يمكنك فيها بالفعل بناء أشياء يمكننا تسميتها بالمنتجات الاستهلاكية الرقمية. نظرًا لأن منهجية تصميم ستيف كانت صحيحة جدًا حتى قبل 25 عامًا ، فقد تمكن من وضع منهجية تصميم - مبادئه الأولى - لتجربة المستخدم ، والتركيز على أشياء قليلة فقط ، وإلقاء نظرة على النظام ، لا تساوم أبدًا ، قارن نفسك ليس بالمنتجات الإلكترونية الأخرى ولكن قارن نفسك بأرقى قطع المجوهرات - كل تلك المعايير - لم يكن أحد يفكر فيها الذي - التي. كان كل شخص آخر يمر بتطور للمنتجات الرخيصة التي تزداد قوة وأرخص في البناء. مثل مشغل MP3. تذكر أنه عندما جاء بجهاز iPod ، كان هناك الآلاف من مشغلات MP3. هل يمكن لأي شخص آخر أن يتذكر أيًا من الآخرين؟

كانت مقايضته أنه يعتقد أنه يجب عليه التحكم في النظام بأكمله. لقد اتخذ كل قرار. كانت الصناديق مقفلة.

س: لكن الدافع وراء ذلك هو تجربة المستخدم؟

سكولي: على الاطلاق. يجب أن تمر تجربة المستخدم عبر النظام الشامل بالكامل ، سواء كان النشر المكتبي أو iTunes. كل ذلك جزء من النظام الشامل. إنه أيضًا التصنيع. سلسلة التوريد. هذا ينبغي أن يكون الأول والأخير التوقف الخاصة بك. المخازن. أتذكر أنه تم استدعائي لأن لدي خلفية في التصميم ولأنني كنت مسوقًا. كان لدي خبرة في تسويق المنتج. ليس لأنني كنت أعرف أي شيء عن أجهزة الكمبيوتر.

س: أجد ذلك رائعًا جدًا. لقد قلت في كتابك أنك أردت أولاً وقبل كل شيء جعل Apple "شركة تسويق منتجات".

سكولي: حق. قضيت أنا وستيف شهورًا في التعرف على بعضنا البعض قبل أن أنضم إلى Apple. لم يكن لديه خبرة في التسويق بخلاف ما التقطه بمفرده. هذا نوع من نموذجي لستيف. عندما يعلم أن شيئًا ما سيكون مهمًا ، فإنه يحاول استيعاب أكبر قدر ممكن.

أحد الأشياء التي أذهله: لقد وصفت له أنه لا يوجد فرق كبير بين بيبسي وكولا ، لكن تم بيعنا بنسبة 9 إلى 1. كانت مهمتنا هي إقناع الناس بأن شركة Pepsi كانت قرارًا كبيرًا بما يكفي بحيث يجب عليهم الانتباه إليه ، وفي النهاية التبديل. قررنا أنه يتعين علينا معاملة بيبسي مثل ربطة العنق. في تلك الحقبة ، كان الناس يهتمون بربطة العنق التي كانوا يرتدونها. قال ربطة العنق: "إليك كيف أريدك أن تراني." لذلك علينا أن نجعل البيبسي مثل ربطة عنق جميلة. عندما تمسك بيبسي في يدك ، تقول ، "هذه هي الطريقة التي أريدك أن تراني بها."

قمنا ببعض الأبحاث واكتشفنا أنه عندما كان الناس سيقدمون المشروبات الغازية لصديق في منزلهم ، إذا كان لديهم كوكاكولا في الثلاجة ، كانوا يخرجون إلى المطبخ ، ويفتحون الثلاجة ، ويخرجون زجاجة كوكاكولا ، ويخرجونها ، ويضعونها على الطاولة ويسكبون كوبًا أمامهم. ضيوف.

لو كانت بيبسي ، كانوا يخرجون إلى المطبخ ، ويخرجونه من الثلاجة ، ويفتحونه ، ويصبونه في كوب في المطبخ ، ويخرجون الزجاج فقط. كانت النقطة هي أن الناس كانوا محرجين من أن يعرف أحدهم أنهم يقدمون بيبسي. ربما يعتقدون أنها كانت كوكاكولا لأن كوكاكولا كان لديها تصور أفضل. كانت ربطة عنق أفضل. كان ستيف مفتونًا بذلك.

تحدثنا كثيرًا عن كيف يقود الإدراك الواقع وكيف إذا كنت ستخلق واقعًا فعليك أن تكون قادرًا على خلق الإدراك. لقد فعلنا ذلك بشيء يسمى جيل بيبسي.

لقد تعلمت من خلال محاضرة ذلك د. مارجريت ميد قال ، عالم أنثروبولوجيا في الستينيات ، أن أهم حقيقة للمسوقين ستكون ظهور طبقة وسطى ثرية - ما نسميه كثيري الإنجاب، الذين يبلغون الآن 60 عامًا. كانوا أول من يحصل على دخل تقديري. يمكنهم الخروج وإنفاق الأموال على أشياء أخرى غير ما يجب أن يكون لديهم.

عندما أنشأنا جيل بيبسي ، تم إنشاؤه مع وضعهم في الاعتبار. كان يركز دائمًا على مستخدم المشروب ، وليس المشروب أبدًا.

ركز الكولا دائمًا على المشروب. ركزنا على الشخص الذي يستخدمه. أظهرنا أشخاصًا يركبون الدراجات الترابية أو يتزلجون على الماء أو يطيرون بالطائرات الورقية أو الطيران الشراعي المعلق - يقومون بأشياء مختلفة. وفي نهايتها سيكون هناك دائمًا بيبسي كمكافأة. حدث كل هذا عندما ظهر التلفزيون الملون لأول مرة. كنا أول شركة تقوم بتسويق أسلوب الحياة. كانت حملة أسلوب الحياة الأولى والأطول - ولا تزال - بيبسي.

لقد فعلنا ذلك تمامًا كما كان التلفزيون الملون قادمًا وعندما كانت أجهزة التلفزيون ذات الشاشات الكبيرة تأتي ، مثل الشاشات مقاس 19 بوصة. لم نذهب إلى الأشخاص الذين صنعوا إعلانات تلفزيونية لأنهم كانوا يصنعون إعلانات لشاشات صغيرة بالأبيض والأسود. ذهبنا إلى هوليوود وحصلنا على أفضل مخرجي الأفلام وقلنا إننا نريدك أن تصنع لنا أفلامًا مدتها 60 ثانية. كانت أفلامًا عن أسلوب الحياة. كان الأمر برمته هو خلق تصور بأن شركة بيبسي كانت رقم واحد لأنك لا يمكن أن تكون رقم واحد إلا إذا كنت تعتقد أنك رقم واحد. كان عليك أن تبدو كالأول.

أحب ستيف تلك الأفكار. الكثير من الأشياء التي كنا نقوم بها وكان تسويقنا يركز عليها عندما نطرح Mac في السوق. يجب أن يتم ذلك على مستوى عالٍ من الإدراك للتوقع لدرجة أنه سيثير نوعًا ما من الناس ليرغبوا في معرفة ما يمكن للمنتج أن يفعله. لم يستطع المنتج فعل الكثير في البداية. تم استخدام جميع التقنيات تقريبًا لتجربة المستخدم. في الواقع ، حصلنا على رد فعل عنيف حيث قال الناس إنها لعبة. إنه لا يفعل شيئًا. لكن في النهاية حدث ذلك لأن التكنولوجيا أصبحت أكثر قوة.

س: بالطبع ، تشتهر Apple بنفس النوع من إعلانات أسلوب الحياة الآن. يُظهر الأشخاص الذين يعيشون أسلوب حياة يحسدون عليه ، بفضل منتجات Apple. شباب عصري يتأرجح على أجهزة iPod ...

سكولي. أنا لا آخذ أي الفضل في ذلك. ما هو تألق ستيف ، هو قدرته على رؤية شيء ما ثم فهمه ثم معرفة كيفية وضعه في سياق منهجية التصميم الخاصة به - كل شيء هو التصميم.

قصة قصصية ، كان صديق لي يحضر اجتماعات في Apple و Microsoft في نفس اليوم وكان هذا في العام الماضي ، لذلك كان هذا مؤخرًا. ذهب إلى اجتماع Apple (كان بائعًا لشركة Apple) وعندما ذهب إلى الاجتماع في Apple بمجرد سار المصممون في الغرفة ، توقف الجميع عن الحديث لأن المصممين هم أكثر الأشخاص احترامًا في منظمة. يعلم الجميع أن المصممين يتحدثون باسم ستيف لأن لديهم تقارير مباشرة إليه. إنه فقط في Apple حيث يقدم التصميم تقاريره مباشرة إلى الرئيس التنفيذي.

في وقت لاحق من اليوم كان في Microsoft. عندما ذهب إلى اجتماع Microsoft ، كان الجميع يتحدثون ثم بدأ الاجتماع ولم يدخل أي مصممين إلى القاعة. يجلس جميع التقنيين هناك يحاولون إضافة أفكارهم حول ما يجب أن يكون في التصميم. هذه وصفة لكارثة.

تستأجر Microsoft بعضًا من أذكى الأشخاص في العالم. إنهم معروفون باختبارهم الصعب بشكل لا يصدق الذي وضعوا الناس فيه للتوظيف. إنها ليست مسألة كون الناس أذكياء وموهوبين. كان هذا التصميم في Apple على أعلى مستوى في المؤسسة ، بقيادة ستيف شخصيًا. التصميم في الشركات الأخرى غير موجود. إنه مدفون في البيروقراطية في مكان ما... في البيروقراطيات ، يتمتع كثير من الناس بالسلطة ليقولوا لا ، وليس السلطة ليقولوا نعم. لذلك ينتهي بك الأمر بمنتجات ذات تنازلات. يعود هذا إلى فلسفة ستيف القائلة بأن أهم القرارات هي الأشياء التي تقرر عدم القيام بها ، وليس ما تقرر القيام به. إنه التفكير البسيط مرة أخرى.

بعد أن كنت متواجدًا في الأيام الأولى ، لا أرى أي تغيير في مبادئ ستيف الأولى - باستثناء أنه أصبح أفضل وأفضل في ذلك.

مثال آخر ، والذي كان رائعًا ، هو ما فعله بمتاجر البيع بالتجزئة.

لقد أحضر أحد كبار تجار التجزئة في العالم إلى مجلس إدارته للتعرف على تجارة التجزئة (ميكي دريكسلر من The Gap ، الذي نصح جوبز ببناء متجر نموذج أولي قبل الإطلاق). لم يتعلم فقط عن البيع بالتجزئة ، ولم أكن في متجر أفضل من متجر Apple. لديها أعلى عائد للقدم المربع من أي متجر في العالم ، لكنها ليست فقط الإيرادات ، إنها التجربة.

متاجر آبل معبأة. يمكنك الذهاب إلى مركز سوني - اذهب إلى مركز سان فرانسيسكو في موسكون. لا يوجد أحد هناك. يمكنك الذهاب إلى متجر Nokia ، فلديهم متجر في نيويورك في شارع 57th لا يوجد أحد هناك.

لكن الآخرين لديهم مخازن. لديهم المنتجات للنظر في. يمكنك لمسها والشعور بها ولكنك تدخل إلى متجر Apple وهي تجربة رائعة تمامًا. إنه بقدر ما يتسوق الناس هناك بجانبك.

مرة أخرى ، إنه مثل منتجات ربطة العنق. يبدو الأمر كما لو كنت في متجر Apple يقول ، "إليك كيف أريدك أن تراني. أنا هنا. أنا في حانة العبقري. أحاول تجربة المنتجات. انظر إلي: أنا مثل الأشخاص الآخرين في المتجر ".

يتم أخذ تجربة المستخدم على طول الطريق من تجربة استخدام المنتج ، إلى الإعلان عن كيفية تقديمه ، إلى تصميم المنتج. يعتبر ستيف أسطوريًا بسبب متطلباته الملائمة والمتعلقة بالمنتج. النظر إلى نصف القطر وخطوط الفصل والإطارات وكل هذه التفاصيل الصغيرة التي يوليها المصممون اهتمامًا.

سيرفض شيئًا لن يراه أحد على أنه مشكلة. ولكن لأن معاييره عالية جدًا ، يجلس الناس هناك ويقولون ، "كيف تفعل Apple ذلك؟ كيف تمتلك شركة آبل مثل هذه المنتجات المذهلة؟ "

أتذكر أحد الأشياء التي تحدثنا عنها ، كان ستيف يسألني: "كيف حصلت شركة Pepsi على مثل هذه الإعلانات الرائعة؟" سأل إذا كانت الوكالات التي اخترتها؟ وقلت ما هو حقا. بادئ ذي بدء ، يجب أن يكون لديك منتج مثير ويجب أن تكون قادرًا على تقديمه كفرصة للقيام بإعلانات جريئة.

لكن الإعلانات الرائعة تأتي من العملاء الرائعين. أفضل المبدعين يريدون العمل لأفضل العملاء. إذا كنت عميلاً لا يقدّر العمل الرائع ، أو عميلاً لن يخاطر ويحاول تجربة أشياء جديدة ، أو عميلاً لا يمكن أن يثير حماسه بشأن التصميم ، فأنت من النوع الخطأ من العملاء.

تقوم معظم الشركات الكبرى بتفويض الأمر إلى أسفل في المنظمة. نادرًا ما يعرف الرئيس التنفيذي أي شيء عن الإعلان إلا عندما يتم تقديمه وعندما يتم كل شيء. هذه ليست الطريقة التي فعلنا بها في بيبسي ، وليس كيف فعلنا ذلك في شركة آبل ، وأنا متأكد من أن ستيف لم يفعل ذلك الآن. كان دائمًا يشارك بقوة في الإعلان والتصميم وكل شيء.

س: صحيح. أنا أسمع لي كلو يسافر إلى Apple كل أسبوع للقاء جوبز.

سكولي: بمجرد أن تدرك أن Apple تقود من خلال التصميم ، مما يمكنك أن تبدأ في رؤيته ، هذا ما يجعله مختلفًا. انظر إلى المتاجر ، وعلى درجات السلم في المتاجر. إنها مصنوعة من بعض الزجاج الخاص الذي كان لابد من تصنيعه. وهذا نموذجي جدًا للطريقة التي يفكر بها. يعلم الجميع من حوله أنه يضرب على طبال مختلف. يضع معايير مختلفة تمامًا عما قد يضعه أي رئيس تنفيذي آخر.

إنه شخص بسيط ويقلل الأشياء باستمرار إلى أبسط مستوياتها. إنه ليس مبسطا. إنه مبسط. ستيف مصمم أنظمة. يبسط التعقيد.

إذا كنت شخصًا لا يهتم بالأمر ، فستنتهي بنتائج مبسطة. إنه لأمر مدهش بالنسبة لي عدد الشركات التي ترتكب هذا الخطأ. خذ مايكروسوفت زون. أتذكر الذهاب إلى CES عندما أطلقت Microsoft Zune وكان الأمر مملًا جدًا لدرجة أن الناس لم يذهبوا للنظر إليه... لقد ماتت Zunes للتو. كان الأمر كما لو أن شخصًا ما وضع للتو خضروات قديمة في سوبر ماركت. لا أحد يريد الاقتراب منه. أنا متأكد من أنهم كانوا أشخاصًا لامعين للغاية ولكنهم تم بناؤهم للتو من فلسفة مختلفة. العبارة الأسطورية حول Microsoft ، والتي غالبًا ما تكون صحيحة ، هي أنها تفهمها بشكل صحيح في المرة الثالثة. فلسفة Microsoft هي نشرها وإصلاحها لاحقًا. ستيف لن يفعل ذلك أبدا. إنه لا يحصل على أي شيء حتى يتم إتقانه.

س: لنتحدث عن الإعلان ، وهو أمر مهم جدًا لشركة Apple. تتحدث في كتابك عن "الإعلان الاستراتيجي" - الإعلان كاستراتيجية. هذه فكرة شيقة جدا ...

سكولي: في الوقت الذي جئت فيه إلى وادي السيليكون ، لم يكن هناك إعلانات... كانت شركة Apple هي الوحيدة التي كانت مهتمة حقًا بالإعلان. H-P لم تعلن في تلك الأيام. لم يعلن أحد في تلك الأيام على أساس علامة تجارية كبيرة. كان أحد الأشياء التي تم تجنيدها في Apple للمساعدة في القيام بها هو جلب إعلانات العلامات التجارية الكبيرة إلى Apple.

…

كان شعار Apple متعدد الألوان لأن Apple II كان أول كمبيوتر ملون. لا أحد يستطيع التلوين ، ولهذا السبب وضعوا المربعات الملونة في الشعار. إذا كنت ترغب في طباعة الشعار في إعلان مجلة أو على عبوة ، يمكنك طباعته بأربعة ألوان ولكن ستيف أصر على ستة ألوان. لذلك كلما طُبع شعار Apple ، كان يُطبع دائمًا بستة ألوان. أضاف 30 إلى 40 في المائة أخرى إلى تكلفة كل شيء ، لكن هذا ما أراده ستيف. هذا ما فعلناه دائمًا. لقد كان منشد الكمال حتى منذ الأيام الأولى.

س: هذا يدفع بعض الناس إلى الجنون قليلاً. هل دفعك للجنون؟

سكولي: من الجيد أن تكون مجنونا قليلا من قبل شخص على حق دائما. ما تعلمته في التكنولوجيا العالية هو أن هناك خيطًا رفيعًا جدًا جدًا بين النجاح والفشل. إنها صناعة تخاطر فيها باستمرار ، لا سيما إذا كنت شركة مثل Apple ، التي تعيش باستمرار على حافة الهاوية.

فرصتك في أن تكون على جانب واحد من هذا الخط أو الجانب الآخر من الخط متساوية. في بعض الأحيان... كان مخطئًا من الناحية التكتيكية في عدد من الأشياء. لن يضع قرصًا صلبًا في جهاز Macintosh. عندما سأله أحدهم عن الاتصالات ، ألقى بقرص صغير عبر الغرفة وقال ، "هذا كل ما سنحتاجه ". من ناحية أخرى ، قاد ستيف تطوير ما كان يسمى AppleTalk و AppleLink. كانت AppleTalk هي الاتصالات التي مكنت Macintosh من الاتصال بطابعة الليزر التي مكنت... النشر المكتبي.

كانت AppleTalk رائعة في يومها. كانت رائعة مثل Macintosh. كان مثالًا آخر على استخدام نهج الحد الأدنى وحل مشكلة لم يعتقد أي شخص آخر أنها مشكلة تحتاج إلى حل. كان ستيف يحل المشكلات في الثمانينيات التي تحولت بعد 15 أو 20 عامًا إلى المشكلات الصحيحة التي يجب العمل عليها. كان التحدي هو أننا كنا على بعد عقود من الوقت الذي ستكون فيه التكنولوجيا متجانسة بما يكفي وقوية بما يكفي لتكون قادرة على جعل كل هذه الأشياء سوقًا جماعيًا. لقد كان عادلاً ، في كثير من الحالات ، كان متقدمًا على وقته.

إذا نظرنا إلى الوراء ، فقد كان من الخطأ الكبير أن يتم تعييني كرئيس تنفيذي. لم أكن الخيار الأول الذي أراده ستيف أن يصبح الرئيس التنفيذي. لقد كان الخيار الأول ، لكن مجلس الإدارة لم يكن مستعدًا لجعله رئيسًا تنفيذيًا عندما كان يبلغ من العمر 25 أو 26 عامًا.

لقد استنفدوا جميع المرشحين البارزين ذوي التقنية العالية ليكونوا الرئيس التنفيذي... في النهاية ، ديفيد روكفلر ، الذي كان أحد المساهمين في شركة Apple ، قال ، دعونا نجرب صناعة مختلفة ودعونا نذهب إلى صياد الرأس الأعلى في الولايات المتحدة الذي ليس في مجال التكنولوجيا العالية: جيري روش.

ذهبوا وجندوني. جئت لا أعرف أي شيء عن أجهزة الكمبيوتر. كانت الفكرة أن نعمل أنا وستيف كشركاء. سيكون الشخص التقني وسأكون الشخص التسويقي.

السبب الذي جعلني أقول إنه كان من الخطأ تعييني كرئيس تنفيذي هو أن ستيف كان يريد دائمًا أن يصبح الرئيس التنفيذي. كان من الممكن أن يكون الأمر أكثر صدقًا لو قال مجلس الإدارة ، "دعونا نكتشف طريقة ليصبح الرئيس التنفيذي. يمكنك التركيز على الأشياء التي تحضرها ويركز على الأشياء التي يجلبها ".

تذكر أنه كان رئيس مجلس الإدارة ، وأكبر مساهم ، وكان يدير قسم ماكنتوش ، لذلك كان فوقي وأسفل مني. لقد كانت واجهة بسيطة وأعتقد أنه لم يكن لدينا تفكك مطلقًا إذا كان المجلس قد قام بعمل أفضل في التفكير ليس فقط في كيفية حصولنا على يأتي رئيس تنفيذي وينضم إلى الشركة التي سيوافق عليها ستيف ، ولكن كيف نتأكد من أننا نخلق موقفًا ينجح فيه هذا الشيء بمرور الوقت؟

إحساسي أنه عندما غادر ستيف (في عام 1986 ، بعد أن رفض مجلس الإدارة محاولته لاستبدال سكالي كرئيس تنفيذي) ما زلت لا أعرف الكثير عن أجهزة الكمبيوتر.

كان قراري هو أولاً إصلاح الشركة ، لكنني لم أكن أعرف كيفية إصلاح الشركات واستعادتها لتكون ناجحة مرة أخرى.

كل الأشياء التي فعلناها كانت كلها أفكاره. لقد فهمت منهجيته. نحن لم نغيره ابدا. لذلك لم نرخص المنتجات. ركزنا على التصميم الصناعي. لقد أنشأنا في الواقع منظمة تصميم داخلية خاصة بنا ، والتي لديهم حتى يومنا هذا. قمنا بتطوير PowerBook… قمنا بتطوير QuickTime. تم بناء كل هذه الأشياء حول فلسفة ستيف... كان الأمر كله يتعلق بالمبيعات والتسويق وتطور المنتجات.

من الواضح أن جميع أفكار التصميم كانت من تصميم ستيف. الشخص الذي يجب أن يُمنح حقًا الفضل في كل هذه الأشياء أثناء وجودي هناك هو ستيف حقًا.

لقد ارتكبت خطأين غبيين حقًا أندم عليهما حقًا لأنني أعتقد أنهما كانا سيحدثان فرقًا لشركة Apple. الأول كان عندما وصلنا إلى نهاية عمر معالج Motorola... أخذنا اثنين من أفضل التقنيين لدينا ووضعهما في فريق للبحث والتوصية بما يجب علينا القيام به.

لقد عادوا وقالوا إن ذلك لا يحدث أي فرق هندسة RISC الذي تختاره ، ما عليك سوى اختيار الخيار الذي تعتقد أنه يمكنك الحصول على أفضل صفقة تجارية معه. لكن لا تستخدم CISC. CISC عبارة عن مجموعة تعليمات معقدة. RISC هو مجموعة تعليمات مخفضة.

لذا ضغطت إنتل بشدة لحملنا على البقاء معهم... (لكن) ذهبنا مع IBM و Motorola مع PowerPC. وكان هذا قرارًا سيئًا بعد فوات الأوان. إذا كان بإمكاننا العمل مع Intel ، فسنكون قد حصلنا على نظام أساسي للمكونات أكثر سلعة لشركة Apple ، والذي كان سيحدث فرقًا كبيرًا لشركة Apple خلال التسعينيات. في التسعينيات ، كانت المعالجات تزداد قوة بما يكفي بحيث يمكنك تشغيل جميع التقنيات والبرامج الخاصة بك ، وذلك عندما بدأت Microsoft مع Windows 3.1.

قبل ذلك ، كان عليك القيام بذلك في البرامج والأجهزة ، كما فعلت Apple. عندما أصبحت المعالجات قوية بما فيه الكفاية ، أصبحت مجرد سلعة ويمكن للبرنامج التعامل مع كل تلك الإجراءات الفرعية التي كان علينا القيام بها في الأجهزة.

لذلك فقدنا القارب تمامًا. ستنفق إنتل 11 مليار دولار وتطور معالج إنتل للقيام بالرسومات... وكان قرارًا تقنيًا سيئًا. لم أكن مؤهلاً تقنيًا ، لسوء الحظ ، لذلك وافقت على التوصية.

كان الفشل الآخر الأكبر من جانبي إذا كنت قد فكرت في الأمر بشكل أفضل ، كان يجب أن أعود إلى ستيف.

كنت أرغب في ترك Apple. في نهاية 10 سنوات ، لم أكن أرغب في البقاء لفترة أطول. كنت أرغب في العودة إلى الساحل الشرقي. أخبرت مجلس الإدارة أنني أريد المغادرة وكانت شركة IBM تحاول تجنيدني في ذلك الوقت. طلبوا مني البقاء. مكثت ثم طردوني فيما بعد. لم أرغب حقًا في البقاء هناك أكثر من ذلك.

قرر المجلس أنه يجب علينا بيع Apple. لذلك تم تكليفي بالذهاب ومحاولة بيع Apple في عام 1993. لذلك ذهبت وحاولت بيعها لشركة AT&T لشركة IBM وأشخاص آخرين. لم نتمكن من الحصول على أي شخص يريد شرائه. لقد اعتقدوا أنها كانت مجرد مخاطرة كبيرة لأن مايكروسوفت وإنتل كانا يعملان بشكل جيد في ذلك الوقت. لكن إذا كان لدي أي إحساس ، لقلت: "لماذا لا نعود إلى الرجل الذي خلق كل شيء ويفهمه. لماذا لا نعود ونوظف ستيف ليعود ويدير الشركة؟ "

من الواضح جدًا إذا نظرنا إلى الوراء الآن لدرجة أن ذلك كان من الممكن أن يكون الشيء الصحيح الذي ينبغي عمله. لم نفعل ذلك ، لذلك ألوم نفسي على ذلك. كان من الممكن أن ينقذ شركة آبل تجربة الاقتراب من الموت التي مروا بها.

كانت إحدى المشكلات التي دفعتني إلى العمل هي وجود انقسام داخل الشركة بشأن ما يجب أن تفعله الشركة. كانت هناك فرقة واحدة أرادت أن تصبح شركة Apple أكثر من شركة كمبيوتر تجارية. أرادوا فتح العمارة وترخيصها. كانت هناك فرقة أخرى ، كنت جزءًا منها ، أرادت أن تأخذ منهجية Apple - the تجربة المستخدم وأشياء من هذا القبيل - والانتقال إلى الجيل التالي من المنتجات ، مثل Newton.

لكن نيوتن فشل. كان اتجاه جديد. كان الأمر مختلفًا تمامًا. وكانت النتيجة أنني طردت وكان لديهما رئيسان تنفيذيان آخران قاما بترخيص التكنولوجيا ولكن... أغلقوا التصميم الصناعي. لقد قاموا بإخراج أجهزة كمبيوتر تشبه أجهزة كمبيوتر أي شخص آخر ولم يعد يهتموا بالإعلان والعلاقات العامة. لقد طمسوا كل شيء. سنصبح مجرد شركة هندسية وكادوا قادوا الشركة إلى الإفلاس خلال ذلك.

أنا مقتنع حقًا أنه إذا لم يعد ستيف عندما عاد - لو انتظروا ستة أشهر أخرى - لكانت شركة آبل هي التاريخ. كان من الممكن أن يكون ذهب ، تمامًا.

ماذا فعل؟ أعادها إلى حيث كانت - كما لو أنه لم يغادر أبدًا. ذهب إلى الوراء.

لذلك خلال عهدي ، كان كل ما فعلناه حقًا هو اتباع فلسفته - منهجية التصميم الخاصة به.

لسوء الحظ ، لم أكن جيدًا في ذلك كما كان. التوقيت في الحياة هو كل شيء. لم يكن هذا الوقت الذي يمكنك فيه بناء منتجات استهلاكية ولم يعد يحالفه الحظ التالي مما كنا نشهده في Apple - وكان أفضل منا في ذلك. الشيء الوحيد الذي فعله بشكل أفضل: لقد بنى نظام تشغيل أفضل من الجيل التالي ، والذي تم دمجه في النهاية في نظام تشغيل Apple.

س: يقول الناس إنه قتل نيوتن - مشروعك الأليف - بدافع الانتقام. هل تعتقد أنه فعل ذلك من أجل الانتقام؟

سكولي: المحتمل. لن يتحدث معي ، لذلك لا أعرف.

نيوتن كانت فكرة رائعة ، لكنها كانت بعيدة جدًا عن وقتها. لقد أنقذ نيوتن شركة آبل من الإفلاس. معظم الناس لا يدركون أنه من أجل بناء نيوتن ، كان علينا بناء جيل جديد من المعالجات الدقيقة. انضممنا مع أوليفيتي ورجل اسمه هيرمان هاوزر، الذي بدأ تشغيل كمبيوتر Acorn في المملكة المتحدة من جامعة كامبريدج. وصمم هيرمان معالج ARM ، ومولته آبل وأوليفيتي. امتلكت Apple و Olivetti 47 في المائة من الشركة بينما امتلك هيرمان النسبة الباقية. تم تصميمه حول نيوتن ، حول عالم حيث الأجهزة الصغيرة المصغرة مع الكثير من الرسومات والإجراءات الفرعية المكثفة وكل هذا النوع من الأشياء... عندما دخلت شركة Apple في وضع مالي يائس ، باعت حصتها في ARM مقابل 800 دولار مليون. إذا احتفظت به ، فقد أصبحت الشركة شركة بقيمة 8 أو 10 مليارات دولار. إنها تستحق الكثير اليوم. هذا ما منح شركة آبل النقود للبقاء على قيد الحياة.

لذا ، في حين فشل نيوتن كمنتج ، ومن المحتمل أن ينفق 100 مليون دولار ، فقد صنعه أكثر من ذلك مع معالج ARM... إنه موجود في جميع المنتجات اليوم ، بما في ذلك منتجات Apple مثل iPod و ايفون. إنه إنتل عصره.

شركة آبل ليست في الحقيقة شركة تكنولوجيا. آبل حقا شركة تصميم. إذا نظرت إلى iPod ، فسترى أن العديد من التقنيات الموجودة في iPod هي تلك التي اشترتها Apple من أشخاص آخرين وتم تجميعها معًا. حتى عندما أنشأت Apple نظام Macintosh ، جاءت جميع الأفكار من Xerox وظفت Apple بعض الأشخاص الرئيسيين من Xerox.

كل شيء تفعله Apple تفشل في المرة الأولى لأنه في الخارج على حافة النزيف. فشلت ليزا قبل جهاز Mac. فشل الكمبيوتر المحمول Macintosh قبل PowerBook. لم يكن من غير المعتاد أن تفشل المنتجات. الخطأ الذي ارتكبناه مع نيوتن هو أننا بالغنا في الإعلان. لقد بالغنا في توقع ما يمكن للمنتج في الواقع ، لذلك أصبح فشلًا مشهودًا له.

س: أريد أن أسأل عن أبطال جوبز. قول انت ادوين لاند هل كان أحد أبطاله؟

سكولي: نعم ، أتذكر عندما ذهبت أنا وستيف لمقابلة الدكتور لاند.

تم طرد دكتور لاند من شركة بولارويد. كان لديه مختبره الخاص على نهر تشارلز في كامبريدج. لقد كان عصرًا رائعًا لأننا كنا نجلس في غرفة الاجتماعات الكبيرة هذه مع طاولة فارغة. كان كل من الدكتور لاند وستيف ينظران إلى وسط الطاولة طوال الوقت الذي كانا يتحدثان فيه. كانت الدكتورة لاند تقول: "استطعت أن أرى ما كاميرا بولارويد يجب ان يكون. كان الأمر حقيقيًا بالنسبة لي كما لو كان جالسًا أمامي قبل أن أبني واحدة ".

وقال ستيف: "نعم ، هذه هي بالضبط الطريقة التي رأيت بها جهاز Macintosh." قال إنه إذا سألت شخصًا استخدم الآلة الحاسبة الشخصية فقط ، ما الذي يجب أن يكون عليه جهاز Macintosh ، فلن يتمكن من إخباري بذلك. لم تكن هناك طريقة لإجراء بحث للمستهلكين حوله ، لذلك كان علي أن أذهب وأنشئه ثم أعرضه على الناس وأقول الآن ما هو رأيك؟

كلاهما كان لديه هذه القدرة على عدم ابتكار المنتجات ، ولكن اكتشاف المنتجات. قال كلاهما إن هذه المنتجات كانت موجودة دائمًا - إنها فقط لم يرها أحد من قبل. كنا نحن من اكتشفهم. كانت كاميرا Polaroid موجودة دائمًا وماكنتوش موجودة دائمًا - إنها مسألة اكتشاف. كان ستيف معجبًا جدًا بالدكتور لاند. لقد كان مفتونًا بتلك الرحلة.

س: عن أي أبطال آخرين تحدث عنهم؟

سكولي: أصبح قريبًا جدًا من روس بيروت.

جاء روس بيرو وزار شركة أبل عدة مرات وزار مصنع ماكنتوش. كان روس مفكرًا للأنظمة. أنشأ EDS (أنظمة البيانات الإلكترونية) وكان رائد أعمال. كان يؤمن بالأفكار الكبيرة. تغيير أفكار العالم. كان شخصًا آخر.

أكيو موريتا كان من الواضح أنه أحد أبطاله العظماء. لقد كان رائد أعمال قام ببناء شركة Sony وقام بذلك باستخدام منتجات رائعة - ستيف هو شخص منتجات.

س: ماذا عن Hewlett-Packard؟ قال جوبز في الأيام الأولى إن HP كان لها تأثير كبير عندما عمل هناك لفترة وجيزة مع Woz.

سكولي: HP لم تكن نموذجًا لشركة Apple. لم اسمع ذلك من قبل. كان لدى HP "طريقة HP" ، حيث كان بيل هيويت وديفيد باكارد يتجولان ويترك الناس عملهم على مكاتبهم في الليل ويتساءلون وينظرون إليه. لذلك كانت منفتحة للغاية وكانت شركة مهندسين. آبل شركة مصممين وليست شركة مهندسين. لم تكن HP في تلك الأيام معروفة بالتصميم الرائع. كانت معروفة بهندستها الرائعة ، وليس التصميم الرائع. لا ، لا أتذكر أن HP كانت نموذجًا لشركة Apple على الإطلاق.

س: ألم تتم إدارة "وظائف" أيضًا من خلال التجول؟

سكولي: هو فعل ذلك. فعل الجميع ذلك في وادي السيليكون. كان هذا ما ساهمت به HP في الطريقة التي يعمل بها وادي السيليكون. هناك بعض الخصائص التي تتمتع بها جميع الشركات الناشئة في وادي السيليكون وهذه واحدة منها. جاء ذلك بوضوح من HP.

كانت HP هي والد أسلوب الإدارة المتجول. وكانت HP هي والد المهندس الذي كان على رأس التسلسل الهرمي في الشركات.

يعتبر المهندسون أكثر أهمية بكثير من المديرين في Apple - والمصممين هم في قمة التسلسل الهرمي. حتى عندما تنظر إلى البرمجيات ، فإن أفضل المصممين مثل بيل أتكينسون ، وآندي هيرتزفيلد ، وستيف كابس ، كانوا يطلق عليهم اسم مصممي البرمجيات ، وليس مهندسو البرمجيات لأنهم كانوا يصممون في برمجيات. لم يكن الأمر أن الكود الخاص بهم يعمل فقط. يجب أن يكون رمز جميل. سوف يدخل الناس ويعجبون به. إنه مثل كاتب. كان الناس ينظرون إلى أسلوب شخص ما. كانوا ينظرون إلى أسلوب كتابة الكود الخاص بهم وكانوا يعتبرون مجرد عباقرة جميلين في الطريقة التي كتبوا بها الكود أو الطريقة التي صمموا بها الأجهزة.

س: اشتهر ستيف جوبز بكونه طالب تصميم. كان يركض حوله وينظر باهتمام إلى جميع سيارات المرسيدس في موقف سيارات آبل.

سكولي: كان ستيف متعصبًا للنظر في كيفية طباعة الأشياء: الخطوط والألوان والتصميمات. أتذكر مرة واحدة بعد أن غادر ستيف ، كانت إحدى مهامنا أن نذهب ونبني الشركة في اليابان. بلغ حجم مبيعات شركة آبل 4 ملايين دولار وتم رفع دعوى قضائية ضدنا من قبل لجنة التجارة الفيدرالية اليابانية وأشخاص يقولون إننا يجب أن نغلق المكتب - إنه يخسر المال. أتذكر أنني ذهبت واختصر قصة طويلة ، بعد أربع سنوات ، أصبحنا شركة بقيمة 2 مليار دولار ، والشركة الثانية في اليابان التي تبيع أجهزة الكمبيوتر.

كان جزء كبير منه هو أنه كان علينا أن نتعلم كيفية صنع المنتجات بالطريقة التي أرادها اليابانيون. كنا نقوم بتجميع المنتجات في سنغافورة وإرسالها إلى اليابان. وكان أول ما رآه العميل عند فتح الصندوق هو الدليل ، ولكن تم قلب الدليل بطريقة خاطئة - وتم رفض المجموعة بأكملها. في الولايات المتحدة ، لم نشهد أبدًا أي شيء من هذا القبيل. إذا وضعت الدليل بهذه الطريقة أو بهذه الطريقة - ما الفرق الذي أحدثه؟

حسنًا ، لقد أحدثت فرقًا كبيرًا في اليابان. معاييرهم مختلفة فقط عن معاييرنا. إذا ألقيت نظرة على شركة آبل والاهتمام بالتفاصيل. "افتحني أولاً" ، الطريقة التي تم تصميم الصندوق بها ، خطوط الطي ، جودة الورق ، الطباعة - أبل تذهب إلى أطوال غير عادية. يبدو أنك تشتري شيئًا ما من بولغري أو إحدى أكبر شركات المجوهرات في العالم. في ذلك الوقت ، كان اليابانيون هم.

اعتدنا على دراسة المصممين الإيطاليين عندما كنا نبحث عن اختيار شركة تصميم قبل أن نختار هارتموت إسلنجر من الضفدع لفعل ما كان يسمى تصميم بياض الثلج. كنا نبحث عن مصممي السيارات الإيطاليين. لقد درسنا بالفعل تصميمات السيارات التي قاموا بها ونظرنا إلى الملاءمة والتشطيب والمواد والألوان وكل ذلك. في ذلك الوقت ، لم يكن أحد يفعل ذلك في وادي السيليكون. كان أبعد شيء على هذا الكوكب من وادي السيليكون في ذلك الوقت في الثمانينيات. مرة أخرى ، هذه ليست فكرتي. كان بإمكاني أن أتعلق به بسبب اهتمامي وخلفيتي في التصميم ، لكن ستيف كان مدفوعًا بالكامل.

في الوقت الذي رحل فيه ستيف وتولت منصبي تعرضت لانتقادات شديدة. قالوا ، "كيف يمكن أن يضعوا رجلًا لا يعرف شيئًا عن أجهزة الكمبيوتر مسؤولاً عن شركة كمبيوتر؟" ما لم يدركه الكثير من الناس هو أن Apple لم تكن مجرد أجهزة كمبيوتر. كان الأمر يتعلق بتصميم المنتجات وتصميم التسويق وكان يتعلق بالتموقع.

اعتاد الناس أن يطلقوا علينا "وكالة إعلانات متكاملة رأسياً" وكانت تلك لقطة رخيصة جدًا. لا يمكن للمهندسين أن يفكروا في أي شيء أسوأ من قوله عن شركة ما من القول إنها كانت "وكالة إعلانات متكاملة رأسياً". حسنا خمن ماذا؟ كلهم اليوم. هذا هو النموذج. تدار سلسلة التوريد في مكان آخر.