Čia yra visas nuorašas mano interviu su Johnu Sculley Steve'o Jobso tema.
Tai ilgas, bet verta skaityti, nes yra keletas nuostabių įžvalgų apie tai, kaip Jobs daro viską.
Tai taip pat yra vienas iš atviriausių generalinio direktoriaus interviu, kurį kada nors perskaitysite. Sculley atvirai kalba apie Jobsą ir „Apple“, pripažįsta, kad buvo klaida samdyti jį vadovauti įmonei ir kad jis mažai žino apie kompiuterius. Retai kas, nepaisydamas didelio vadovo pareigų, viešai taip atvirai įvertina savo karjerą.
ATNAUJINIMAS: Čia yra viso interviu garso versija, kurią padarė skaitytojas Rickas Mansfieldas, naudodamas OS X teksto į kalbą sistemą. Tai šiek tiek robotas (Rickas naudojo „Alex“ balsą, kuris, jo teigimu, yra „daugiau nei toleruojamas klausytis“), tačiau jums tai gali patikti važiuojant į darbą ar sporto salėje. Garsas yra 52 minučių ilgio ir atsisiunčiamas 45 MB. Jis yra .m4a formatu, kuris bus leidžiamas naudojant bet kurį „iPod“/„iPhone“ ir pan. Atsisiųskite jį čia (Parinktis-spustelėkite nuorodą; arba dešiniuoju pelės mygtuku spustelėkite ir pasirinkite „Išsaugoti susietą failą ...“).
Klausimas: Jūs kalbate apie „Steve'o Jobso metodiką“. Kokia yra Steve'o metodika?
Sculley: Leiskite man pateikti pagrindą. Kai pirmą kartą susitikau su Jobsu, tai buvo daugiau nei prieš 25 metus, jis sudėjo tuos pačius pirmuosius principus, kuriuos aš vadinu Steve'o Jobso metodika, kaip sukurti puikius produktus.
Steve'as nuo tada, kai jį sutikau, visada mėgo gražius gaminius, ypač aparatūrą. Jis atėjo į mano namus ir buvo sužavėtas, nes turėjau specialius vyriams ir durims skirtas spynas. Aš studijavau kaip pramoninis dizaineris, o Steve'ą ir mane siejo pramoninis dizainas. Tai nebuvo skaičiavimas.
Aš iš tikrųjų nieko nežinojau apie kompiuterius, nei kiti žmonės tuo metu. Tai buvo asmeninio kompiuterio revoliucijos pradžioje, tačiau abu tikėjome gražiu dizainu ir ypač Styvas manė, kad jūs turite pradėti kurti nuo patirties Vartotojas.
Jis visada žiūrėjo į dalykus iš to, kokia bus vartotojo patirtis? Tačiau, skirtingai nei daugelis tų laikų produktų rinkodaros žmonių, kurie išeitų ir atliktų vartotojų bandymus, klausdami žmonių: „Ko jie norėjo? Styvas tuo netikėjo.
Jis pasakė: „Kaip aš galiu ko nors paklausti, koks turėtų būti kompiuteris, pagrįstas grafika, kai jie nežino, kas yra grafinis kompiuteris? Niekas anksčiau to nebuvo matęs “. Jis tikėjo, kad, pavyzdžiui, parodys kam nors skaičiuotuvą nesuteikite jiems jokių nurodymų, kur kompiuteris ketina eiti, nes jis buvo tiesiog per didelis a šuolis.
Steve'as turėjo tokią perspektyvą, kuri visada prasidėjo nuo vartotojo patirties; ir tas pramoninis dizainas buvo nepaprastai svarbi to vartotojo įspūdžio dalis. Ir jis mane įdarbino „Apple“, nes tikėjo, kad kompiuteris ilgainiui taps plataus vartojimo produktu. Devintojo dešimtmečio pradžioje tai buvo siaubinga idėja, nes žmonės manė, kad asmeniniai kompiuteriai yra tik mažesnės didesnių kompiuterių versijos. Taip į tai žiūrėjo IBM.
Kai kurie iš jų manė, kad tai labiau panašu į žaidimų mašiną, nes egzistavo ankstyvieji žaidimų automatai buvo labai paprasti ir grojami per televiziją... Bet Styvas visiškai apie ką nors galvojo skirtingi. Jis jautė, kad kompiuteris pakeis pasaulį ir jis taps tuo, ką jis pavadino „ dviratis protui “. Tai leistų asmenims turėti tokią neįtikėtiną galimybę, apie kurią jie niekada nesvajojo anksčiau. Tai nebuvo apie žaidimų automatus. Tai nebuvo susiję su didelių kompiuterių mažėjimu ...
Jis buvo didžiulės vizijos žmogus. Tačiau jis taip pat buvo žmogus, kuris tikėjo tiksliomis kiekvieno žingsnio detalėmis. Jis buvo metodiškas ir kruopštus dėl visko - perfekcionistas iki galo.
Jei grįšite į „Apple II“, Steve'as pirmasis įdėjo kompiuterį į plastikinį dėklą, kuris buvo vadinamas ABS plastikas tais laikais ir iš tikrųjų įdėjo klaviatūrą į kompiuterį. Šiandien tai atrodo gana paprasta idėja, žvelgiant į tai, bet net tuo metu, kai jis sukūrė pirmąjį „Apple II“, 1977 m. - tai buvo „Jobs“ metodikos pradžia. Tai pasirodė „Macintosh“ ir pasirodė su jo „NeXT“ kompiuteriu. Ir tai pasirodė su būsimais „Mac“, „iMacs“, „iPod“ ir „iPhone“.
Steve'o metodika skiriasi nuo visų kitų tuo, kad jis visada tikėjo, jog svarbiausi jūsų priimti sprendimai yra ne tai, ką darote, o tai, ko nusprendėte nedaryti. Jis yra minimalistas.
Prisimenu, kaip įėjau į Styvo namus ir jame beveik nebuvo baldų. Jis tiesiog turėjo Einšteino paveikslą, kuriuo labai žavėjosi, ir turėjo Tiffany lempa ir kėdė ir lova. Jis tiesiog netikėjo, kad turi daug dalykų, bet buvo nepaprastai atsargus pasirinkdamas. Tas pats buvo ir su „Apple“. Štai kažkas, pradedantis nuo vartotojo patirties, mano, kad pramoninio dizaino nereikėtų lyginti su tuo, ką kiti žmonės darė su technologiniais produktais bet tai turėtų būti lyginama su žmonėmis, gaminančiais papuošalus... Grįžkime prie mano spynos pavyzdžio, vyriai ir durys su gražiu žalvariu, smulkiai apdirbtu, mechaniniu įrenginiai. Ir aš manau, kad tai atspindi viską, ką aš kada nors mačiau, kad Styvas palietė.
Kai pirmą kartą pamačiau „Macintosh“ - jis buvo kuriamas - iš esmės tai buvo tik dalis komponentų, vadinamų duonos lenta. Tai nebuvo nieko, bet Steve'as turėjo šį sugebėjimą surasti absoliučiai geriausius, protingiausius žmones, kurie, jo manymu, buvo ten. Jis buvo labai charizmatiškas ir labai įtikinantis, kad priverstų žmones prisijungti prie jo, ir privertė žmones tikėti jo vizijomis dar prieš tai, kai produktai dar nebuvo. Kai sutikau „Mac“ komandą, kuri galiausiai pasiekė 100 žmonių, bet kai jį sutikau, ji buvo daug mažesnė, vidutinis amžius buvo 22 metai.
Tai buvo žmonės, kurie anksčiau niekada nekūrė komercinio produkto, tačiau tikėjo Steve'u ir tikėjo jo vizija. Jis sugebėjo lygiagrečiai dirbti keliais lygiais.
Vienu lygmeniu jis dirba prie „pakeisti pasaulį“ - didelės koncepcijos. Kitame lygmenyje jis stengiasi išsiaiškinti, ko reikia norint iš tikrųjų sukurti produktą ir jį suprojektuoti programinė įranga, aparatinė įranga, sistemų dizainas ir galiausiai programos, periferiniai produktai, prie kurių prisijungiama tai.
Kiekvienu atveju jis visada kreipdavosi į pačius geriausius žmones, kuriuos tik galėjo rasti šioje srityje. Ir jis asmeniškai atliko visą savo komandos įdarbinimą. Jis to niekam niekada nedelegavo.
Kitas Steve'o dalykas buvo tas, kad jis negerbė didelių organizacijų. Jis manė, kad jie yra biurokratiški ir neveiksmingi. Jis iš esmės vadintų juos „bozos“. Tai buvo jo terminas organizacijoms, kurių jis negerbė.
„Mac“ komanda jie visi buvo viename pastate ir galiausiai pasiekė šimtą žmonių. Styvas turėjo taisyklę, kad „Mac“ komandoje niekada negali būti daugiau nei šimtas žmonių. Taigi, jei norėjote pridėti ką nors, turėjote ką nors išvežti. Ir mąstymas buvo tipiškas Steve'o Jobso pastebėjimas: „Aš negaliu prisiminti daugiau nei šimto vardų, todėl noriu būti tik šalia žmonių, kuriuos pažįstu asmeniškai. Taigi, jei jis bus didesnis nei šimtas žmonių, tai privers mus pereiti prie kitos organizacijos struktūros, kur aš negaliu taip dirbti. Tai, kaip man patinka dirbti, yra tai, kur aš viską liečiu “. Visą laiką aš jį pažinojau „Apple“, būtent taip jis vadovavo savo padaliniui.
Klausimas: Taigi kaip jis susitvarkė, kai „Apple“ tapo didesnė? Turiu omenyje, kad „Apple“ dabar turi dešimtis tūkstančių žmonių.
Sculley: Steve'as pasakytų: „Organizacija gali tapti didesnė, bet ne„ Mac “komanda. „Macintosh“ buvo sukurtas kaip produktų kūrimo skyrius, todėl „Apple“ turėjo centrinę pardavimo organizaciją, centrinę visą administraciją, teisinę. Tokia gamyba buvo vykdoma centralizuotai, tačiau faktinė komanda, kuri kūrė produktą, ir tai pasakytina apie aukštųjų technologijų produktus, norint sukurti puikų produktą nereikia daug žmonių. Paprastai matysite tik keletą programinės įrangos inžinierių, kuriančių operacinę sistemą. Žmonės mano, kad tai turi būti šimtai ir šimtai dirbant su operacine sistema. Tai tikrai nėra. Tai tikrai tik nedidelė žmonių komanda. Pagalvokite apie tai kaip menininko ateljė. Tai tarsi menininko dirbtuvės, o Steve'as yra meistras, kuris vaikšto ir žiūri į darbą bei priima sprendimus dėl jo, o daugeliu atvejų jo sprendimai buvo kažko atmesti.
Prisimenu daug vakarų, kai būtume ten iki 12 ar 1 valandos ryto, nes inžinieriai dažniausiai nepasirodo iki pietų ir jie dirba iki pat nakties. Inžinierius atvedė Steve'ą ir parodė jam naujausią programinės įrangos kodą, kurį jis parašė. Steve'as pažvelgė į jį, atmetė jį ir pasakė: „Tai tiesiog nepakankamai gerai“. Ir jis nuolatos verčia žmones kelti lūkesčius, ką jie gali padaryti. Taigi žmonės kūrė darbą, kurio jie niekada nemanė galintys. Daugiausia dėl to, kad Stivas perėjo nuo to, kaip būti labai charizmatiškam ir motyvuojančiam, ir paskatinti juos jaustis taip, tarsi jie būtų kažko beprotiškai puikaus dalis. Kita vertus, jis būtų beveik negailestingas, atmesdamas jų darbą, kol pajus, kad jis pasiekė tobulybės lygį, į kurį pakanka eiti - šiuo atveju „Macintosh“.
Klausimas: Jis buvo gana sąmoningas, ar ne? Tai buvo labai gerai apgalvota, ne tik beprotiškas kaprizas?
Sculley: Ne, Styvas buvo neįtikėtinai metodiškas. Jo kabinete visada buvo balta lenta. Jis pats nepiešė. Jis pats neturėjo ypatingų piešimo sugebėjimų, tačiau turėjo neįtikėtiną skonį.
Tai, kas atskyrė Steve'ą Jobsą nuo kitų žmonių, tokių kaip Billas Gatesas - Billas taip pat buvo puikus, tačiau Billui niekada nebuvo įdomus puikus skonis. Jis visada domėjosi, kad galėtų dominuoti rinkoje. Jis išleisdavo viską, ką turėjo, kad galėtų turėti tą erdvę. Styvas to niekada nedarytų. Steve'as tikėjo tobulumu. Steve'as norėjo pasinaudoti ypatingomis galimybėmis išbandydamas naujas produktų sritis, tačiau visada buvo iš dizainerės perspektyvos. Taigi, kai galvoju apie įvairius generalinius direktorius - vadovus, kurie yra puikūs vadovai, generalinius direktorius, kurie yra puikus posūkis menininkai, daug derybininkų, puikūs žmonių motyvatoriai - tačiau puikus Steve'o įgūdis yra puikus dizaineris. Viską „Apple“ geriausiai galima suprasti per projektavimo objektyvą.
Nesvarbu, ar tai būtų vartotojo patirties išvaizdos, ar pramoninio dizaino, ar sistemos dizaino ir net tokių dalykų, kaip lentų išdėstymas, kūrimas. Lentos turėjo būti gražios Steve'o akyse, kai pažvelgėte į jas, nors kai jis sukūrė „Macintosh“ jis neleido vartotojui patekti į dėžę, nes nenorėjo, kad žmonės klastotųsi bet ką.
Jo tobulumo lygmenyje viskas turėjo būti gražiai suplanuota, net jei to nematė dauguma žmonių.
Tai nutiko sistemoms, kai jis pastatė „Macintosh“ gamyklą. Tai turėjo būti pirmoji automatizuota gamykla, tačiau iš tikrųjų tai buvo galutinė surinkimo ir bandymų gamykla su rinkti į pakuotę robotizuota automatika. Šiandien jis nėra toks naujas, koks buvo prieš 25 metus, tačiau prisimenu, kai kartu su „General Motors“ generaliniu direktoriumi Rossas Perotas išėjo tik pasižiūrėti „Macintosh“ gamykla. Viskas, ką mes darėme, buvo paskutinis surinkimas ir bandymas, bet tai buvo padaryta taip gražiai. Tai buvo taip pat gerai apgalvota projektuojant, kaip ir gamykla, užgesinanti gamykla, kuriai reikia daug žmonių, kaip ir gaminiai.
Dabar, jei žengsite į priekį ir pažvelgsite į produktus, kuriuos šiandien kuria Steve'as, šiandien ši technologija yra kur kas pajėgesnė, ji gali būti miniatiūrizuota, pritaikyta prekėms ir nebrangi. Ir „Apple“ nebekuria jokių produktų. Kai buvau ten, žmonės „Apple“ vadino „vertikaliai integruota reklamos agentūra“, o tai nebuvo komplimentas.
Tiesą sakant, šiandien tai yra visi. Štai kas yra HP; tai yra „Apple“; ir tai yra dauguma įmonių, nes jos paveda EMS - elektronikos gamybos paslaugas.
Kl.: Ar „Nike“ nėra gera analogija?
Sculley: Taip, tikriausiai, „Nike“ yra arčiau, manau, kad tai tiesa. Manau, jei pažvelgsite į japonų buitinę elektroniką tuo metu, jie visi buvo analoginės kompanijos.
Steve'as žavėjosi „Sony“. Mes lankydavomės „Akio Morita“ ir jis tikrai turėjo tuos pačius aukščiausios klasės standartus, kokius padarė Styvas, ir gerbė gražius produktus. Pamenu, Akio Morita padovanojo mums ir Styvui pirmuosius „Sony Walkman“. Niekas iš mūsų niekada nebuvo matęs nieko panašaus, nes tokio produkto niekada nebuvo. Tai yra prieš 25 metus ir Steve'as buvo sužavėtas. Pirmas dalykas, kurį jis padarė su juo, buvo jį išardyti ir jis pažvelgė į kiekvieną dalį. Kaip buvo atliktas montavimas ir apdaila, kaip jis buvo pastatytas.
Jį sužavėjo „Sony“ gamyklos. Mes ėjome pro juos. Jie turėtų skirtingus žmones su skirtingų spalvų uniformomis. Kai kurie turėtų raudonas uniformas, kai kurie žalius, kiti mėlynus, priklausomai nuo jų funkcijų. Viskas buvo kruopščiai apgalvota, o gamyklos - nepriekaištingos. Tie dalykai jam padarė didžiulį įspūdį.
„Mac“ gamykla buvo būtent tokia. Jie neturėjo spalvotų uniformų, tačiau ji buvo tokia pat elegantiška kaip ankstyvosios „Sony“ gamyklos. Steve'o atskaitos taškas tuo metu buvo „Sony“. Jis tikrai norėjo būti „Sony“. Jis nenorėjo būti IBM. Jis nenorėjo būti „Microsoft“. Jis norėjo būti „Sony“.
Iššūkis buvo tas, kad jūs negalėjote kurti skaitmeninių produktų, tokių kaip „Sony“. Viskas buvo analogiška, o japonų kompanijos priėjo prie dalykų, ir jūs galite perskaityti Prahalado knygą iš Mičigano universiteto, jis ją studijavo. (Pastaba: Sculley nurodo C.K.Prehalado „Varžosi dėl ateities” (1994))
Japonai visada pradėjo nuo komponentų rinkos dalies. Taigi vienas dominuotų, tarkime, jutikliai, o kažkas kitas dominuotų atmintyje, o kažkas kitas - kietajame diske ir panašiuose dalykuose. Tada jie sustiprintų savo stipriąsias rinkas naudodami komponentus ir tada dirbtų galutinio produkto link. Tai buvo gerai su analogine elektronika, kur bandote sutelkti dėmesį į išlaidų mažinimą - ir kas valdė pagrindinių komponentų išlaidas, turėjo pranašumą. Skaitmeninei elektronikai tai visiškai neveikė, nes skaitmeninę elektroniką pradedate netinkamoje vertės grandinės pabaigoje. Jūs pradedate ne nuo komponentų. Pradedate nuo naudotojo patirties.
Ir šiandien galite pamatyti didžiulę „Sony“ problemą bent jau pastaruosius 15 metų, kai atsirado skaitmeninė plataus vartojimo elektronikos pramonė. Jie savo organizacijoje buvo visiškai įkaitę. Programinės įrangos žmonės nekalba su aparatūros žmonėmis, kurie nekalba su komponentais, kurie nekalba su dizaino žmonėmis. Jie ginčijasi tarp savo organizacijų ir yra dideli bei biurokratiški.
„Sony“ turėjo turėti „iPod“, bet neturėjo - tai buvo „Apple“. „IPod“ yra puikus Steve'o metodikos pavyzdys, kai pradedama nuo vartotojo ir žiūrima į visą sistemą.
Tai visada buvo „Steve“ sistema nuo galo iki galo. Jis buvo ne dizaineris, o puikus sistemų mąstytojas. To nematote kitose įmonėse. Jie linkę sutelkti dėmesį į savo kūrinį ir perduoti visa kita.
Jei pažvelgsite į „iPod“ būklę, tiekimo grandinė tęsiasi iki „iPod city“ Kinijoje - ji yra tokia sudėtinga, kaip ir paties produkto dizainas. Tie patys tobulumo standartai tiekimo grandinei yra tokie pat sudėtingi, kaip ir vartotojo dizainui. Tai visiškai kitoks požiūris į dalykus.
Kl.: Iš kur jam kilo mintis valdyti visą valdiklį? Idėja būti atsakingam už viską, visą sistemą?
Sculley: Steve'as tikėjo, kad jei atidarysite sistemą, žmonės pradės daryti nedidelius pakeitimus ir tuos pakeitimus patirtis būtų kompromisas ir jis negalėtų suteikti tokios patirties, kokią turi jis norėjo.
Kl.: Tačiau ši kontrolė taikoma visiems gaminio aspektams - net ir dėžutės atidarymui. Dėžutės atidarymo patirtį sukūrė Steve'as Jobsas.
Sculley: Originalus „Mac“ tikrai neturėjo operacinės sistemos. Žmonės nuolat sako: „Na, kodėl mes neuždavėme licencijos operacinei sistemai? Atsakymas paprastas - jo nebuvo. Visa tai buvo padaryta naudojant daugybę gudrybių naudojant aparatinę ir programinę įrangą. Tais laikais mikroprocesoriai buvo tokie silpni, palyginti su tuo, ką turėjome šiandien. Norėdami atlikti grafiką ekrane, turėjote sunaudoti visą procesoriaus galią. Tada turėjote klijuoti drožles aplink jį, kad galėtumėte iškrauti kitas funkcijas. Tada turėjote įdėti vadinamuosius „skambučius į ROM“. Į ROM buvo iškviesta 400 skambučių, kurių buvo mažai paprogramės, kurias reikėjo perkelti į ROM, nes niekaip negalėjote jų paleisti realiai laikas. Visi šie dalykai buvo tvarkingai laikomi kartu. Buvo nuostabu, kad galite pristatyti mašiną, kai manote, kad pirmasis „Mac“ procesorius buvo mažesnis nei trys MIP (milijonas instrukcijų per sekundę), kurios šiandien būtų - aš neįsivaizduoju jokio įrenginio, turinčio tris MIPS, arba lygiavertis. Net jūsų skaitmeninis laikrodis yra bent 200 ar 300 kartų galingesnis nei pirmasis „Macintosh“. (PASTABA. Palyginimui, šiandieniniame pradinio lygio „iMac“ naudojamas „Intel Core i3“ lustas, įvertintas daugiau nei 40 000 MIPS!)
Sunku įsivaizduoti, kaip jis tais laikais sugebėjo tiek daug pasiekti su tiek mažai. Taigi, kam nors 1980 -aisiais kurti plataus vartojimo prekes ne tik tai, ką darėme su pirmuoju „Mac“, buvo tiesiog neįmanoma. Dešimtajame dešimtmetyje, taikant Moore'o įstatymą ir kitus dalykus, technologijos buvo suvienodintos, tapo įmanoma pradėti matyti, kaip atrodys plataus vartojimo prekės, tačiau jų sukurti tikrai nepavyko. Tikrai amžių sandūroje jūs nesusipratote tarp komponentų kainos, prekių vartojimo ir miniatiūrizavimo, kurių jums reikia plataus vartojimo prekėms. Spektaklis staiga pasiekė tašką, kuriame iš tikrųjų galite sukurti tai, ką galime pavadinti skaitmeniniais plataus vartojimo produktais. Kadangi Steve'o projektavimo metodika buvo tokia teisinga net prieš 25 metus, jis sugebėjo sukurti projektavimo metodiką - savo pirmuosius principus - vartotojo patirtį, sutelkti dėmesį tik į keletą dalykų, pažvelgti į sistema, niekada nesileiskite į kompromisus, nelyginkite savęs su kitais elektronikos gaminiais, o palyginkite save su geriausiais juvelyriniais dirbiniais - visi šie kriterijai - niekas kitas negalvojo kad. Visi kiti tiesiog išgyveno pigių produktų, kurie tampa galingesni ir pigesni, evoliuciją. Kaip MP3 grotuvas. Prisiminkite, kai jis atėjo su „iPod“, ten buvo tūkstančiai MP3 grotuvų. Ar kas nors gali prisiminti kitus?
Jo kompromisas buvo manymas, kad jis turi kontroliuoti visą sistemą. Jis priėmė kiekvieną sprendimą. Dėžės buvo užrakintos.
Kl.: Bet to motyvacija yra vartotojo patirtis?
Sculley: Visiškai. Naudotojo patirtis turi apimti visą sistemą nuo galo iki galo, nesvarbu, ar tai būtų stalinis leidimas, ar „iTunes“. Visa tai yra sistemos nuo galo iki galo dalis. Tai taip pat gamyba. Tiekimo grandinė. Rinkodara. Parduotuvės. Pamenu, mane atvedė, nes turėjau dizaino išsilavinimą ir todėl, kad buvau rinkodaros specialistas. Turėjau produktų rinkodaros patirties. Ne todėl, kad ką nors žinojau apie kompiuterius.
K: Man tai atrodo gana žavu. Savo knygoje sakote, kad pirmiausia norėjote padaryti „Apple“ „produktų rinkodaros kompanija“.
Sculley: Teisingai. Steve'as ir aš keletą mėnesių pažinome vienas kitą, kol prisijungiau prie „Apple“. Jis neturėjo jokio poveikio rinkodarai, išskyrus tai, ką pasirinko pats. Tai būdinga Styvui. Kai jis žino, kad kažkas bus svarbu, jis stengiasi įsisavinti tiek, kiek gali.
Vienas iš dalykų, kuris jį sužavėjo: aš jam aprašiau, kad nėra didelio skirtumo tarp „Pepsi“ ir „Coke“, bet mus pralenkė 9: 1. Mūsų darbas buvo įtikinti žmones, kad „Pepsi“ yra pakankamai didelis sprendimas, kad jie turėtų į tai atkreipti dėmesį ir galiausiai pakeisti. Nusprendėme, kad su „Pepsi“ turime elgtis kaip su kaklaraiščiu. Tais laikais žmonėms rūpėjo, kokį kaklaraištį jie dėvi. Kaklaraištis sakė: „Štai kaip aš noriu, kad tu mane matytum“. Taigi mes turime padaryti „Pepsi“ kaip gražų kaklaraištį. Kai rankoje laikai „Pepsi“, jis sako: „Štai kaip aš noriu, kad mane pamatytum“.
Atlikome tyrimus ir sužinojome, kad kai žmonės ruošėsi patiekti gaiviuosius gėrimus draugui savo namuose, jei šaldytuve buvo „Coca Cola“, jie išėjo į virtuvę, atidarė šaldytuvą, išėmė kokso butelį, išnešė, padėjo ant stalo ir užpylė stiklinę priešais svečių.
Jei tai būtų „Pepsi“, jie išeitų į virtuvę, išimtų iš šaldytuvo, atidarytų ir supiltų į stiklinę virtuvėje ir tik išneštų stiklą. Esmė ta, kad žmonės buvo sugėdinti, kad kažkas žino, jog jie tarnauja „Pepsi“. Galbūt jie manytų, kad tai koksas, nes koksas geriau suvokė. Tai buvo geresnis kaklaraištis. Stivą tai sužavėjo.
Mes daug kalbėjome apie tai, kaip suvokimas veda tikrovę ir kaip, jei ketinate sukurti realybę, turite sugebėti sukurti suvokimą. Mes tai padarėme su tuo, kas vadinama „Pepsi“ karta.
Per paskaitą sužinojau, kad Daktarė Margaret Mead 60 -ųjų antropologas buvo pasakęs, kad svarbiausias faktas rinkodaros specialistams bus pasiturinčios viduriniosios klasės atsiradimas - tai, ką mes vadiname „Baby Boomers“, kuriems dabar sukanka 60 metų. Jie buvo pirmieji žmonės, turintys diskrecinių pajamų. Jie galėjo išeiti ir išleisti pinigų kitiems dalykams, nei turėjo.
Kai sukūrėme „Pepsi“ kartą, ji buvo sukurta atsižvelgiant į juos. Jis visada buvo sutelktas į gėrimo vartotoją, o ne į gėrimą.
Koksas visada sutelkė dėmesį į gėrimą. Mes sutelkėme dėmesį į asmenį, kuris jį naudoja. Mes parodėme žmonėms, važinėjančius dviračiais, vandens slidėmis ar aitvarais, skraidančius sklandytuvu - darantis skirtingus dalykus. Ir jo pabaigoje kaip atlygis visada būtų „Pepsi“. Visa tai įvyko, kai pirmą kartą pasirodė spalvota televizija. Mes buvome pirmoji kompanija, vykdžiusi gyvenimo būdo rinkodarą. Pirmoji ir ilgiausiai veikianti gyvenimo būdo kampanija buvo-ir tebėra-„Pepsi“.
Mes tai padarėme kaip tik tada, kai atėjo spalvota televizija ir kai pasirodė didelio ekrano televizoriai, pavyzdžiui, 19 colių ekranai. Mes nesilankėme pas žmones, kurie kūrė televizijos reklamas, nes jie kūrė reklamas mažiems mažiems nespalvotiems ekranams. Mes išvykome į Holivudą ir gavome geriausius kino režisierius ir pasakėme, kad norime, kad jūs sukurtumėte mums 60 sekundžių filmus. Jie buvo gyvenimo būdo filmai. Visa tai buvo sukurti suvokimą, kad „Pepsi“ yra numeris vienas, nes tu negali būti pirmuoju, nebent galvoji kaip numeris vienas. Jūs turėjote pasirodyti kaip numeris vienas.
Steve'ui patiko tos idėjos. Kai mes pristatėme „Mac“, daugelis dalykų, kuriuos mes darėme, ir mūsų rinkodara buvo sutelkta. Tai turi būti padaryta taip aukštai suvokiant lūkesčius, kad jis tarsi erzins žmones, norinčius sužinoti, ką šis produktas gali. Iš pradžių produktas negalėjo padaryti daug. Beveik visos technologijos buvo naudojamos vartotojo patirčiai. Tiesą sakant, mes sulaukėme neigiamos reakcijos, kai žmonės sakė, kad tai žaislas. Tai nieko nedaro. Tačiau galiausiai tai įvyko, kai technologija tapo galingesnė.
Klausimas: Žinoma, „Apple“ dabar garsėja ta pačia gyvenimo būdo reklama. Tai rodo pavydėtiną gyvenimo būdą gyvenančius žmones, mandagiai naudodamiesi „Apple“ produktais. Populiarūs jaunuoliai, mėgstantys „iPod“…
Sculley. Aš už tai neimu jokio nuopelno. Steve'o blizgesys yra jo sugebėjimas ką nors pamatyti ir tada suprasti, o tada suprasti, kaip įtraukti į savo dizaino metodikos kontekstą - viskas yra dizainas.
Anekdotinė istorija, mano draugas tą pačią dieną dalyvavo „Apple“ ir „Microsoft“ susitikimuose ir tai buvo paskutiniais metais, taigi tai buvo neseniai. Jis atvyko į „Apple“ susitikimą (jis yra „Apple“ pardavėjas) ir kai jis atvyko į „Apple“ susitikimą, kai tik dizaineriai vaikščiojo kambaryje, visi nustojo kalbėti, nes dizaineriai yra labiausiai gerbiami žmonės organizacija. Visi žino, kad dizaineriai kalba už Steve'ą, nes jie turi jam tiesiogines ataskaitas. Tik „Apple“ dizainas yra tiesiogiai pavaldus generaliniam direktoriui.
Vėliau jis dirbo „Microsoft“. Kai jis nuėjo į „Microsoft“ susitikimą, visi kalbėjosi, tada prasideda susitikimas ir nė vienas dizaineris niekada neina į kambarį. Visi techniniai žmonės sėdi ir bando pridėti savo idėjas, kas turėtų būti projekte. Tai yra nelaimės receptas.
„Microsoft“ samdo protingiausius žmones pasaulyje. Jie yra žinomi dėl savo neįtikėtinai sudėtingo išbandymo, kurį atliko žmonėms įdarbinti. Tai nėra protingų ir talentingų žmonių klausimas. „Apple“ dizainas yra aukščiausiame organizacijos lygyje, kuriam vadovauja asmeniškai Steve. Kitose įmonėse dizaino nėra. Jis kažkur yra palaidotas biurokratijoje... Biurokratijoje daugelis žmonių turi įgaliojimus pasakyti „ne“, o ne įgaliojimus pasakyti „taip“. Taigi jūs gaunate produktus su kompromisais. Tai grįžta prie Steve'o filosofijos, kad svarbiausi sprendimai yra dalykai, kuriuos nusprendi nedaryti, o ne tai, ką nusprendei daryti. Tai vėl minimalistinis mąstymas.
Ankstyvosiomis dienomis nematau jokių pirmųjų Steve'o principų pasikeitimų - išskyrus tai, kad jis vis geriau ir geriau.
Kitas pavyzdys, kuris buvo puikus, yra tai, ką jis padarė su mažmeninės prekybos parduotuvėmis.
Jis į savo lentą įtraukė vieną iš geriausių mažmenininkų pasaulyje, kad sužinotų apie mažmeninę prekybą (Mickey Drexler iš „The Gap“, kuris patarė Jobsui prieš paleidžiant sukurti prototipo parduotuvę). Jis ne tik sužinojo apie mažmeninę prekybą, bet aš niekada nebuvau geresnėje parduotuvėje nei „Apple“ parduotuvė. Jis turi didžiausias pajamas už kvadratinį pėdą iš bet kurios pasaulio parduotuvės, tačiau tai ne tik pajamos, bet ir patirtis.
„Apple“ parduotuvės supakuotos. Galite nuvykti į „Sony“ centrą - eiti į San Fransisko centrą „Moscone“. Ten niekas nėra. Galite įeiti į „Nokia“ parduotuvę, ji turi vieną Niujorke, 57 -ojoje g. St. Ten nėra nieko.
Tačiau kiti žmonės turi parduotuves. Jie turi produktus, į kuriuos reikia žiūrėti. Galite juos paliesti ir pajusti, tačiau įeinate į „Apple“ parduotuvę ir tai tiesiog nuostabi patirtis. Kartu su jumis apsiperkantys žmonės apsiperka.
Vėlgi, tai tarsi kaklaraiščio gaminiai. Lyg būnant „Apple“ parduotuvėje sakoma: „Štai kaip aš noriu, kad tu mane matytum. Aš čia. Aš esu genialiame bare. Aš bandau produktus. Pažvelk į mane: aš kaip ir kiti parduotuvės žmonės “.
Vartotojo patirtis apima visą produktą, pradedant produkto naudojimo patirtimi, baigiant jo pateikimo reklama ir baigiant produkto dizainu. Styvas yra legendinis dėl savo tinkamumo ir apdailos reikalavimų produktui. Žvelgiant į spindulį, skilimo linijas ir rėmus bei visas šias smulkmenas, į kurias dizaineriai atkreipia dėmesį.
Jis atmes tai, ko niekas nematys kaip problemos. Bet kadangi jo standartai yra tokie aukšti, žmonės sėdi ir sako: „Kaip„ Apple “tai daro? Kaip obuolys turi tokius neįtikėtinus produktus? "
Prisimenu vieną dalyką, apie kurį kalbėjome, Stivas manęs klausinėjo: „Kaip„ Pepsi “gavo tokią puikią reklamą? Jis paklausė, ar pasirinkote agentūras? Ir aš pasakiau, kas iš tikrųjų yra. Pirmiausia turite turėti įdomų produktą ir sugebėti pateikti jį kaip galimybę drąsiai reklamuoti.
Tačiau puiki reklama ateina iš puikių klientų. Geriausi kūrybingi žmonės nori dirbti geriausiems klientams. Jei esate klientas, kuris nevertina puikaus darbo, arba klientas, kuris nerizikuos ir neišbandys naujų dalykų, arba klientas, kuris negali susijaudinti dėl kūrybos, tuomet esate netinkamas klientas.
Dauguma didžiųjų kompanijų tai paveda organizacijai. Generalinis direktorius retai ką žino apie reklamą, išskyrus atvejus, kai ji pateikiama, kai visa tai daroma. Ne taip mes tai padarėme „Pepsi“, ne taip kaip „Apple“, ir aš tikiu, kad dabar Styvas to nedaro. Jis visada tvirtai dalyvavo reklamoje, dizaine ir viskuo.
K: Teisingai. aš girdžiu Lee Clow kiekvieną savaitę skrenda į „Apple“ susitikti su Jobsu.
Sculley: Kai supranti, kad „Apple“ veda per dizainą, nei gali pradėti matyti, tai daro ją kitokią. Pažvelkite į parduotuves, į parduotuvių laiptus. Jie pagaminti iš kažkokio specialaus stiklo, kurį reikėjo pagaminti. Ir tai labai būdinga jo mąstymui. Visi aplinkiniai žino, kad jis muša kitą būgnininką. Jis nustato standartus, kurie yra visiškai kitokie nei bet kuris kitas generalinis direktorius.
Jis yra minimalistas ir nuolat mažina dalykus iki paprasčiausio lygio. Tai nėra supaprastinta. Tai supaprastinta. Steve yra sistemų dizaineris. Jis supaprastina sudėtingumą.
Jei esate tas, kuriam tai nerūpi, jūs gaunate paprastus rezultatus. Man nuostabu, kiek įmonių daro šią klaidą. Paimkite „Microsoft Zune“. Pamenu, einu CES kai „Microsoft“ paleido „Zune“ ir buvo tiesiog nuobodu, kad žmonės net nenužiūrėjo... „Zunes“ buvo tiesiog mirę. Lyg kažkas į prekybos centrą būtų įdėjęs senstančių daržovių. Niekas nenorėjo artėti prie jo. Esu tikras, kad jie buvo labai šviesūs žmonės, tačiau tai tiesiog sukurta pagal kitokią filosofiją. Legendinis teiginys apie „Microsoft“, kuris dažniausiai yra teisingas, yra tas, kad jie tai supranta trečią kartą. „Microsoft“ filosofija yra tai išsiaiškinti ir vėliau pataisyti. Styvas to niekada nedarytų. Jis nieko nesulaukia, kol tai nėra tobula.
Kl.: Pakalbėkime apie reklamą, kuri yra tokia svarbi „Apple“. Knygoje kalbate apie „strateginę reklamą“ - reklamą kaip strategiją. Tai labai įdomi idėja…
Sculley: Tuo metu, kai atvykau į Silicio slėnį, nebuvo jokios reklamos... Vienintelė, kuri tikrai domėjosi reklama, buvo „Apple“. Tais laikais H-P nereklamavo. Tais laikais niekas nereklamavo didelio prekės ženklo pagrindu. Vienas iš dalykų, kuriuos buvau įdarbinęs „Apple“ padėti padaryti, buvo „Apple“ pristatyti didelę prekės ženklo reklamą.
…
„Apple“ logotipas buvo įvairiaspalvis, nes „Apple II“ buvo pirmasis spalvotas kompiuteris. Niekas kitas negalėjo padaryti spalvų, todėl jie įdėjo spalvų blokus į logotipą. Jei norite atspausdinti logotipą žurnalo skelbime arba ant pakuotės, galite atspausdinti jį keturių spalvų, tačiau Steve'as, būdamas Steve'as, reikalavo šešių spalvų. Taigi, kai buvo spausdinamas „Apple“ logotipas, jis visada buvo spausdinamas šešių spalvų. Prie viso to pridėjo dar 30–40 procentų, bet to norėjo Stivė. Tai mes visada darėme. Jis buvo perfekcionistas net nuo pirmųjų dienų.
Klausimas: Tai kai kuriuos žmones šiek tiek išprotina. Ar tai tave išprotėjo?
Sculley: Gerai, kad mane šiek tiek išprotėjo tas, kuris taip nuosekliai teisus. Iš aukštųjų technologijų sužinojau, kad tarp sėkmės ir nesėkmės yra labai, labai plona riba. Tai pramonė, kurioje jūs nuolat rizikuojate, ypač jei esate tokia įmonė kaip „Apple“, kuri nuolat gyvena ant ribos.
Jūsų tikimybė būti vienoje tos linijos pusėje arba kitoje linijos pusėje yra maždaug lygi. Kartais… jis taktiškai klydo dėl daugelio dalykų. Jis neįdėjo kietojo disko į „Macintosh“. Kai kas nors jo paklausė apie ryšius, jis tiesiog išmetė nedidelį diską per kambarį ir pasakė: „Štai viskas, ko mums kada nors prireiks “. Kita vertus, Steve vadovavo „AppleTalk“ ir „AppleLink“. „AppleTalk“ buvo ryšys, leidžiantis „Macintosh“ susisiekti su lazeriniu spausdintuvu, kuris įgalino… publikavimą darbalaukyje.
„AppleTalk“ savo laiku buvo puikus. Jis buvo toks pat puikus kaip „Macintosh“. Tai buvo dar vienas minimalistinio požiūrio ir problemos sprendimo pavyzdys, kurio niekas kitas nemanė, kad reikia išspręsti. Steve'as aštuntajame dešimtmetyje sprendė problemas, kurios, praėjus 15, 20 metų, pasirodė esą tinkamos problemos, kurias reikia spręsti. Iššūkis buvo tas, kad mes buvome dešimtmečius nuo tada, kai technologija bus pakankamai homogenizuota ir pakankamai galinga, kad galėtume visus šiuos dalykus paversti masine rinka. Jis tiesiog daugeliu atvejų buvo gerokai priekyje savo laiko.
Žvelgiant į praeitį, buvo didelė klaida, kad mane kada nors įdarbino generaliniu direktoriumi. Aš nebuvau pirmasis pasirinkimas, kai Steve'as norėjo būti generaliniu direktoriumi. Jis buvo pirmasis pasirinkimas, tačiau valdyba nebuvo pasirengusi padaryti jo generaliniu direktoriumi, kai jam buvo 25, 26 metai.
Jie išnaudojo visus akivaizdžius aukštųjų technologijų kandidatus tapti generaliniu direktoriumi... Galiausiai Davidas Rockefelleris, kuris buvo „Apple“ akcininkas, sakė, kad pabandykime kitą pramonę ir eikime į aukščiausio lygio JAV medžiotoją, neturintį aukštųjų technologijų: Gerry Roche.
Jie nuėjo ir mane užverbavo. Aš atėjau nieko nežinodamas apie kompiuterius. Idėja buvo ta, kad mes su Styvu ketiname dirbti kaip partneriai. Jis būtų techninis asmuo, o aš - rinkodaros žmogus.
Priežastis, kodėl sakiau, kad buvo klaida priimti mane kaip generalinį direktorių, buvo Steve'as, kuris visada norėjo būti generaliniu direktoriumi. Būtų buvę daug sąžiningiau, jei valdyba būtų pasakiusi: „Išsiaiškinkime būdą jam tapti generaliniu direktoriumi. Galite sutelkti dėmesį į daiktus, kuriuos atsinešate, o jis - į savo atsineštus daiktus “.
Prisiminkite, kad jis buvo valdybos pirmininkas, didžiausias akcininkas ir vadovavo „Macintosh“ padaliniui, todėl buvo aukščiau manęs ir žemiau manęs. Tai buvo šiek tiek fasado, ir aš spėju, kad mes niekada nebūtume išsiskyrę, jei valdyba būtų geriau apgalvojusi ne tik tai, kaip generalinis direktorius ateis ir prisijungs prie kompanijos, kuriai pritars Steve'as, bet kaip užtikrinti, kad sukursime situaciją, kai laikui bėgant tai pavyks?
Manau, kad kai Steve'as išėjo (1986 m., Valdybai atmetus jo pasiūlymą pakeisti Sculley kaip generalinį direktorių), aš vis dar nelabai žinojau apie kompiuterius.
Pirmiausia nusprendžiau pataisyti įmonę, bet aš nežinojau, kaip sutvarkyti įmones ir susigrąžinti, kad ji vėl būtų sėkminga.
Visa tai, ką mes tada darėme, buvo jo idėjos. Aš supratau jo metodiką. Mes to niekada nepakeitėme. Taigi mes neturėjome licencijos produktams. Mes sutelkėme dėmesį į pramoninį dizainą. Mes iš tikrųjų sukūrėme savo vidaus projektavimo organizaciją, kurią jie turi iki šiol. Mes sukūrėme „PowerBook“… Mes sukūrėme „QuickTime“. Visi šie dalykai buvo sukurti remiantis Steve'o filosofija... Visa tai buvo susiję su pardavimais ir rinkodara bei produktų raida.
Visos dizaino idėjos buvo aiškiai Steve'o. Tas, kuriam iš tikrųjų turėtų būti suteikta nuopelnas už visus tuos dalykus, kol aš ten buvau, tikrai yra Styvas.
Padariau dvi tikrai kvailas klaidas, dėl kurių tikrai apgailestauju, nes manau, kad jos būtų padariusios „Apple“. Vienas iš jų buvo tada, kai pasibaigė „Motorola“ procesoriaus tarnavimo laikas... mes paėmėme du geriausius mūsų technologus ir subūrėme juos į komandą, kad jie eitų ieškoti ir rekomenduotų, ką turėtume daryti.
Jie grįžo ir sakė, kad nėra jokio skirtumo RISC architektūra jūs pasirenkate, tiesiog pasirinkite tą, su kuriuo, jūsų manymu, galite gauti geriausią verslo sandorį. Bet nenaudokite CISC. CISC yra sudėtingas instrukcijų rinkinys. RISC yra sumažintas instrukcijų rinkinys.
Taigi „Intel“ smarkiai lobizavo, kad galėtume pasilikti su jais... (bet) mes kartu su „IBM“ ir „Motorola“ su „PowerPC“. Ir tai buvo baisus sprendimas, žvelgiant atgal. Jei būtume galėję dirbti su „Intel“, būtume patekę į labiau pritaikytą „Apple“ komponentų platformą, o tai būtų labai padariusi „Apple“ dešimtajame dešimtmetyje. Dešimtajame dešimtmetyje procesoriai tapo pakankamai galingi, kad galėtumėte paleisti visas savo technologijas ir programinę įrangą, ir tada „Microsoft“ pradėjo savo „Windows 3.1“.
Prieš tai turėjote tai padaryti programine ir technine įranga, kaip tai darė „Apple“. Kai procesoriai tapo pakankamai galingi, jie tiesiog tapo preke, o programinė įranga gali valdyti visas tas paprogrames, kurias turėjome atlikti aparatinėje įrangoje.
Taigi mes visiškai praleidome valtį. „Intel“ išleis 11 milijardų dolerių ir išplės „Intel“ procesorių grafikai kurti... ir tai buvo baisus techninis sprendimas. Deja, nebuvau techniškai kvalifikuotas, todėl laikiausi rekomendacijos.
Kita dar didesnė mano nesėkmė buvo ta, kad jei būčiau geriau apie tai pagalvojęs, turėčiau grįžti pas Styvą.
Norėjau palikti „Apple“. Pasibaigus 10 metų, aš nenorėjau ilgiau likti. Norėjau grįžti į rytinę pakrantę. Pasakiau valdybai, kad noriu išeiti, o IBM tuo metu bandė mane įdarbinti. Jie paprašė manęs pasilikti. Aš pasilikau, o vėliau jie mane atleido. Aš tikrai nenorėjau ten būti ilgiau.
Valdyba nusprendė, kad turėtume parduoti „Apple“. Taigi 1993 m. Man buvo duota užduotis išeiti ir pabandyti parduoti „Apple“. Taigi aš nuėjau ir bandžiau jį parduoti „AT&T“ IBM ir kitiems žmonėms. Negalėjome gauti nė vieno norinčio jį nusipirkti. Jie manė, kad tai tiesiog per didelė rizika, nes „Microsoft“ ir „Intel“ tada sekėsi gerai. Bet jei turėčiau protą, būčiau pasakęs: „Kodėl negrįžtame prie vaikino, kuris sukūrė viską ir supranta tai. Kodėl negrįžtame ir nepasamdome Steve'o, kad jis grįžtų ir valdytų įmonę?
Dabar akivaizdu žiūrint atgal, kad tai būtų buvę teisinga. Mes to nepadarėme, todėl dėl to kaltinu save. Tai būtų išgelbėjusi „Apple“ šią beveik mirties patirtį.
Viena iš problemų, dėl kurių mane atleido, buvo tai, kad įmonės viduje buvo susiskaldymas dėl to, ką įmonė turėtų daryti. Buvo vienas kontingentas, kuris norėjo, kad „Apple“ būtų daugiau verslo kompiuterių kompanija. Jie norėjo atverti architektūrą ir ją licencijuoti. Buvo dar vienas kontingentas, kurio dalis aš buvau, norėjęs pasinaudoti „Apple“ metodika naudotojų patirtį ir panašius dalykus - pereikite prie naujos kartos produktų, pvz., Niutono.
Bet Niutonas nepavyko. Tai buvo nauja kryptis. Tai buvo taip iš esmės kitaip. Rezultatas - buvau atleistas ir jie turėjo dar du generalinius direktorius, kurie abu licencijavo technologiją, bet... jie uždarė pramoninį dizainą. Jie pasirodė kompiuteriai, kurie atrodė kaip visų kitų kompiuteriai, ir jiems nebesvarbu reklama, viešieji ryšiai. Jie tiesiog viską sunaikino. Mes tik ketiname tapti inžinerijos tipo įmone ir per tą laiką jie beveik išvedė įmonę į bankrotą.
Aš iš tikrųjų esu įsitikinęs, kad jei Steve'as negrįžtų, kai grįš - jei jie būtų laukę dar šešis mėnesius - „Apple“ būtų istorija. Būtų dingę, visiškai dingę.
Ką jis padarė? Jis pasuko atgal ten, kur buvo - tarsi niekada nebūtų išėjęs. Jis nuėjo visą kelią atgal.
Taigi mano eros metu tikrai viskas, ką darėme, buvo laikomasi jo filosofijos - jo projektavimo metodikos.
Deja, man nebuvo taip gerai, kaip jam. Laikas gyvenime yra viskas. Tai buvo ne laikas, kai galėjai kurti plataus vartojimo prekes, ir jam nesisekė Kitas nei turėjome „Apple“ - ir jis tai padarė geriau nei mes. Vienintelis dalykas, kurį jis padarė geriau: jis sukūrė geresnę naujos kartos operacinę sistemą, kuri galiausiai buvo sujungta su „Apple“ operacine sistema.
Kl.: Žmonės sako, kad jis keršydamas nužudė Niutoną - jūsų augintinio projektą. Ar manote, kad jis tai padarė keršydamas?
Sculley: Turbūt. Jis nekalbės su manimi, todėl aš nežinau.
Niutonas buvo nuostabi idėja, tačiau ji per daug lenkė savo laiką. Niutonas iš tikrųjų išgelbėjo „Apple“ nuo bankroto. Dauguma žmonių nesuvokia, kad galėtų sukurti Niutoną, turėjome sukurti naujos kartos mikroprocesorių. Prisijungėme kartu su Olivetti ir vyras vardu Hermanas Hauseris, kuris pradėjo naudoti „Acorn“ kompiuterį JK iš Kembridžo universiteto. Ir Hermanas sukūrė ARM procesorių, o „Apple“ ir „Olivetti“ jį finansavo. „Apple“ ir „Olivetti“ valdė 47 proc. Bendrovės, o Hermanas - likusią dalį. Jis buvo suprojektuotas aplink Niutoną, aplink pasaulį, kuriame maži miniatiūriniai įrenginiai su daugybe grafikos, intensyvios paprogramės ir visa kita... kai „Apple“ pateko į beviltišką finansinę padėtį, ji pardavė savo susidomėjimą ARM už 800 USD milijonų. Jei ji būtų išlaikiusi, bendrovė tapo 8 ar 10 milijardų dolerių įmone. Šiandien verta daug daugiau. Būtent tai suteikė „Apple“ pinigų, kad liktų gyvas.
Taigi, nors Niutonas nepavyko kaip produktas ir tikriausiai sudegė per 100 milijonų dolerių, jis daugiau nei sudarė su ARM procesoriumi... Tai yra visuose šiandienos produktuose, įskaitant „Apple“ produktus, tokius kaip „iPod“ ir „iPhone“. Tai savo dienų „Intel“.
„Apple“ tikrai nėra technologijų įmonė. „Apple“ tikrai yra dizaino įmonė. Jei pažvelgsite į „iPod“, pamatysite, kad daugelis „iPod“ naudojamų technologijų yra tos, kurias „Apple“ nusipirko iš kitų žmonių ir sujungė. Net kai „Apple“ sukūrė „Macintosh“, visos idėjos kilo iš „Xerox“, o „Apple“ įdarbino kai kuriuos svarbiausius žmones iš „Xerox“.
Viskas, ką daro „Apple“, nepavyksta pirmą kartą, nes tai yra ant kraujavimo krašto. Lizai nepavyko prieš „Mac“. „Macintosh“ nešiojamasis kompiuteris sugedo prieš „PowerBook“. Nebuvo neįprasta, kad produktai sugenda. Klaida, kurią padarėme su Niutonu, buvo tai, kad perdėm reklamavomės. Mes išreiškėme lūkesčius, ką produktas iš tikrųjų gali padaryti, todėl tai tapo šventa nesėkme.
Klausimas: Noriu paklausti apie Jobso herojus. Tu sakai Edvino žemė buvo vienas iš jo herojų?
Sculley: Taip, prisimenu, kai mes su Styvu nuėjome susitikti su daktaru Landu.
Daktaras Landas buvo išmestas iš „Polaroid“. Jis turėjo savo laboratoriją Karlo upėje Kembridže. Tai buvo įspūdinga popietė, nes sėdėjome šioje didelėje konferencijų salėje su tuščiu stalu. Daktaras Lendas ir Styvas visą pokalbį žiūrėjo į stalo centrą. Daktaras Landas sakė: „Aš galėjau pamatyti, kas yra „Polaroid“ kamera turėtų būti. Man tai buvo taip pat tikra, tarsi ji sėdėtų priešais mane, kol aš jo nesu pastatęs “.
Ir Steve'as pasakė: „Taip, būtent taip aš mačiau„ Macintosh “. Jis pasakė, kad jei paklausiu tik asmeninį skaičiuotuvą naudojančio asmens, koks turėtų būti „Macintosh“, jie negalėjo man to pasakyti. Nebuvo jokio būdo atlikti vartotojų tyrimus, todėl turėjau eiti ir kurti, tada parodyti žmonėms ir pasakyti, ką jūs manote?
Abu jie sugebėjo ne išradinėti produktus, o atrasti produktus. Abu sakė, kad šie produktai egzistavo visada - tiesiog niekas jų niekada nematė. Mes juos atradome. „Polaroid“ kamera visada egzistavo, o „Macintosh“ visada egzistavo - tai atradimo reikalas. Styvas labai žavėjosi daktaru Lendu. Jis buvo sužavėtas tos kelionės.
Klausimas: Apie kokius kitus herojus jis kalbėjo?
Sculley: Jis tapo labai artimas Rossui Perotui.
Rossas Perotas kelis kartus lankėsi „Apple“ ir lankėsi „Macintosh“ gamykloje. Rossas buvo sistemų mąstytojas. Jis sukūrė EDS (elektronines duomenų sistemas) ir buvo verslininkas. Jis tikėjo didelėmis idėjomis; pakeisti pasaulio idėjas. Jis buvo dar vienas.
Akio Morita buvo vienas iš jo didvyrių. Jis buvo verslininkas, sukūręs „Sony“ ir tai padaręs su puikiais produktais - Styvas yra produktų žmogus.
Kl.: O kaip „Hewlett-Packard“? Ankstyvomis dienomis Jobsas sakė, kad HP padarė didelę įtaką, kai jis trumpai dirbo su Wozu.
Sculley: HP nebuvo „Apple“ modelis. Aš niekada to negirdėjau. HP turėjo „HP būdą“, kur Billas Hewittas ir Davidas Packardas klajojo, o žmonės naktį palikdavo savo darbą ant stalo, o jie stebėdavosi ir žiūrėdavo. Taigi ji buvo labai atvira ir tai buvo inžinierių įmonė. „Apple“ yra dizainerių, o ne inžinierių įmonė. Tais laikais HP niekada nebuvo žinomas dėl puikaus dizaino. Jis buvo žinomas dėl puikios inžinerijos, o ne dėl puikaus dizaino. Ne, nepamenu, kad HP apskritai buvo „Apple“ modelis.
Klausimas: Ar Jobsas taip pat nesusitvarkė vaikščiodamas?
Sculley: Jis tai padarė. Visi tai darė Silicio slėnyje. Būtent tai HP prisidėjo prie Silicio slėnio verslo. Visi Silicio slėnio startuoliai turi tam tikrų savybių, ir tai yra viena iš jų. Tai aiškiai atėjo iš HP.
HP buvo vaikščiojimo valdymo stiliaus tėvas. O HP buvo inžinieriaus, atsidūrusio įmonių hierarchijos viršūnėje, tėvas.
Inžinieriai yra daug svarbesni už „Apple“ vadovus, o dizaineriai yra hierarchijos viršuje. Net kai žiūrite į programinę įrangą, geriausi dizaineriai, tokie kaip Billas Atkinsonas, Andy Hertzfeldas, Steve'as Cappsas, buvo vadinami programinės įrangos kūrėjais, o ne programinės įrangos inžinieriais, nes jie kūrė programinę įrangą. Ne tik tai, kad jų kodas veikė. Tai turėjo būti gražus kodas. Žmonės įėjo ir grožėjosi. Tai kaip rašytojas. Žmonės žiūrėtų į kažkieno stilių. Jie pažvelgė į savo kodo rašymo stilių ir buvo laikomi tiesiog gražiais genijais, kaip jie rašė kodą ar kaip kūrė aparatinę įrangą.
Klausimas: Steve'as Jobsas garsėja tuo, kad yra dizaino studentas. Jis lakstė, įdėmiai žiūrėdamas į visus „Apple“ automobilių stovėjimo aikštelės „Mercedes“ automobilius.
Sculley: Steve'as fanatiškai žiūrėjo, kaip spausdinami daiktai: šriftai, spalvos, maketai. Pamenu, vieną kartą Styvui išvykus, viena iš mūsų užduočių buvo nuvykti ir sukurti verslą Japonijoje. „Apple“ apyvarta siekė 4 milijonus dolerių, o Japonijos FPK ir žmonės pareiškė mums ieškinį, sakydami, kad turėtume uždaryti biurą - tai praranda pinigus. Prisimenu, kad perėjau ir trumpai pasakysiu, po ketverių metų buvome 2 milijardų dolerių vertės verslas ir antroji Japonijos įmonė, prekiaujanti kompiuteriais.
Didelė dalis buvo tai, kad turėjome išmokti gaminti produktus taip, kaip japonai norėjo. Surinkome produktus Singapūre ir išsiuntėme į Japoniją. Ir pirmas dalykas, kurį klientas pamatė atidaręs dėžutę, buvo vadovas, tačiau vadovas buvo pasuktas neteisingai - ir visa partija buvo atmesta. JAV niekada nieko panašaus nebuvome patyrę. Jei vadovą išdėstėte taip ar kitaip - koks skirtumas?
Na, Japonijoje tai padarė didžiulį skirtumą. Jų standartai tiesiog kitokie nei mūsų. Jei pažvelgsite į „Apple“ ir dėmesį į detales. „Pirmiausia atverk mane“, dėžutės dizainas, lankstymo linijos, popieriaus kokybė, spausdinimas - „Apple“ tiesiog stengiasi nepaprastai ilgai. Panašu, kad perkate kažką iš „Bulgari“ arba vienos didžiausių juvelyrikos firmų. Tuo metu tai buvo japonai.
Anksčiau studijavome italų dizainerius, kai prieš pasirinkdami ieškojome dizaino įmonės Hartmutas Esslingeris iš varlės daryti tai, kas buvo vadinama Snieguolės dizainas. Mes žiūrėjome į italų automobilių dizainerius. Mes tikrai studijavome automobilių dizainą, kurį jie padarė, ir žiūrėjome į tinkamumą ir apdailą, medžiagas, spalvas ir visa tai. Tuo metu Silicio slėnyje niekas to nedarė. Devintajame dešimtmetyje tai buvo tolimiausias dalykas planetoje nuo Silicio slėnio. Vėlgi, tai ne mano idėja. Galėčiau su tuo susieti dėl savo susidomėjimo ir dizaino patirties, tačiau tai visiškai paskatino Steve'as.
Tuo metu, kai Steve'o nebuvo ir aš jį perėmiau, buvau labai kritikuojamas. Jie sakė: „Kaip jie galėjo pavesti vaikiną, kuris nieko nežino apie kompiuterius, atsakingą už kompiuterių kompaniją? Daugelis žmonių nesuprato, kad „Apple“ nėra tik kompiuteriai. Tai buvo produktų kūrimas ir rinkodaros kūrimas, taip pat pozicionavimas.
Žmonės mus vadino „vertikaliai integruota reklamos agentūra“, ir tai buvo didžiulis pigus kadras. Inžinieriai negalėjo galvoti apie blogiau ką pasakyti apie įmonę, nei pasakyti, kad tai „vertikaliai integruota reklamos agentūra“. Na, atspėk ką? Jie visi yra šiandien. Toks modelis. Tiekimo grandinė valdoma kitur.